Крайне важно поэтому, чтобы система стратегического управленческого учета обеспечивала подходящей информацией о затратах обоснование каждого конкретного стратегического решения, а это, безусловно, требует особого подхода к анализу исторически сложившейся системы калькуляции затрат. Стратегические решения часто предполагают увеличение или уменьшение производства и предложения конкретного продукта на конкретном рынке. Поэтому финансовые расчеты должны обеспечивать точное отражение истинных будущих расходов и доходов, соответствующих этим изменениям объема производства.
Хорошим примером выбора стратегического решения является рассмотрение известной альтернативы: продолжать производить конкретный продукт самостоятельно или найти внешнего поставщика, у которого этот продукт можно закупать. Финансовая оценка выбора «производить или покупать» должна учитывать специфическую финансово-хозяйственную ситуацию, в которой находится компания на момент принятия решения, в том числе определить соответствующие решаемой задаче затраты компании. Последние будут отличаться от приведенной в последнем примере калькуляции затрат, если рассматривается решение отказаться от имеющегося поставщика и взять на себя производство какой-либо комплектующей или оказание какой-либо услуги. В этом случае компании могут потребоваться инвестиции в новое оборудование, в то время как при отказе от производства и переходе на внешние поставки продукта или услуги имеющееся оборудование становится излишним и от него можно избавиться. Руководство компании должно быть уверено в том, что расчет затрат сделан правильно. Тогда оно может основываться на этом расчете в своих переговорах с внешними поставщиками и его стратегическое решение будет наиболее финансово обоснованным.
Неизбежно являясь прогнозами, эти расчеты не могут считаться на 100% достоверными, однако при хорошем управленческом опыте, сочетающемся с правильными методами финансового анализа, они должны дать максимально полную информацию для принятия решения.
Если предполагается увеличить производство, то в качестве релевантных затрат будут учитываться только те дополнительные затраты, которые возникнут в результате такого изменения. Неудивительно, что эти затраты часто называют приростными, потому что они непосредственно вызваны приростом производства. Это означает, что при калькуляции дополнительных (приростных) затрат любые существующие постоянные затраты, сохраняющиеся и при изменившемся уровне производства, во внимание не принимаются, в то время как все вновь возникающие приростные постоянные затраты, которые будет нести предприятие, необходимо включить в расчеты. Таким образом, уровень дополнительных затрат на единицу продукции может значительно отличаться от величины ранее рассчитанных средних затрат на единицу продукции при текущем объеме производства. Поэтому при рассмотрении будущих финансовых решений стоит придерживаться следующего правила: игнорировать существующие постоянные затраты как неизвестные и «утопленные».
Организация учета расходов, издержек и затрат производства
... Понятие «затраты» шире понятия «расходы», однако при определенных условиях они могут совпадать. Понятие «издержки» используется в экономической теории и практике в качестве понятия «затраты» применительно к производству продукции (работ, ... исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества). Управленческий учет расходов, затрат и издержек является хранителем аналитической ...
Логика будет та же, если стратегическое решение предполагает сокращение производства или прекращение выпуска и реализации отдельного продукта. В этом случае следует принимать во внимание также только те затраты, которые в результате подобного решения могут измениться. Таковыми окажутся затраты, которых можно избежать, если отказаться от производства этого продукта. Сюда не входят постоянные затраты, поскольку их нельзя не сохранить, или общие затраты, так как они необходимы для производства других похожих продуктов и все равно будут понесены. Поэтому сворачиваемые затраты нужно отличать от тех, которые бизнес обязался нести и не может избежать, даже если соответствующий сегмент рынка полностью исчезнет. (Сворачиваемые затраты часто называют также отделяемыми, и они, безусловно, выступают в качестве антипода приростных затрат при принятии противоположного по содержанию стратегического решения.)
С разделением затрат на неизбежные (неустранимые) и сворачиваемые связана одна из ключевых проблем обоснования стратегических финансовых решений. Дело в том, что временной горизонт стратегических решений будет определять как уровень неизбежных затрат, так и те затраты, которые могут быть отнесены к сворачиваемым. В экономической науке существует хорошо известная пословица: «В конечном итоге все издержки являются переменными, в то время как в очень краткосрочном периоде все издержки постоянные». Понятно, что стратегические решения имеют очень разные временные горизонты, но они чаще гораздо продолжительнее тех коротких периодов, на которые распространяются текущие тактические решения. Это значит, что для стратегических решений традиционная бухгалтерская классификация затрат на постоянные и переменные может оказаться обманчивой, поскольку традиционные методы управленческого учета, как правило, обслуживают тактические решения. В то же время система стратегического управленческого учета должна избегать таких очевидных ошибок и обеспечивать правильную классификацию затрат на неизбежные и сворачиваемые. Такая классификация дает ясную картину и позволяет не соотносить природу затрат с временной годовой шкалой, которая чаще всего ассоциируется с традиционными характеристиками затрат как постоянных и переменных.
Для целей любого стратегического решения в качестве неизбежных должны рассматриваться все затраты, которые нельзя изменить по желанию компании в течение определенного для конкретного стратегического решения временного горизонта без того, чтобы понести дополнительные издержки. Следовательно, неизбежные затраты должны включать в себя те, которые возникнут пусть даже в отдаленном будущем. Например, если подразделение компании арендует на 21 год какое-то очень специализированное строение, оно берет на себя неизбежные затраты в виде обязательств по арендной плате за 21 год, несмотря на то что платежи будут распределены на весь период и их сумма может меняться вследствие периодических пересмотров долей выплаты. Если данное подразделение примет такое стратегическое решение, в результате которого здание станет ненужным, избежать арендных платежей в оставшийся период все равно будет невозможно. Отсюда следует, что расходы на аренду не могут рассматриваться в качестве экономии затрат, которая будет учитываться в финансовой оценке данного стратегического решения. Если же здание (или часть его) может быть передано в субаренду или использоваться компанией в каких-либо других целях, то доход от субаренды или получаемая экономия средств будут учитываться. Согласно такому определению, сроки, в течение которых компания будет иметь обязательства, порождающие неизбежные затраты, зависят от характера контракта и должны учитываться при принятии и осуществлении стратегического решения, т. е. затраты, которые были неустранимыми пять лет назад, могут стать сворачиваемыми, если обстоятельства изменились.
Стратегическое планирование
... решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) ... работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, ... эффективности производственных затрат до отношения ...
Неизбежные затраты часто выполняют роль важнейшего показателя, позволяющего уловить и измерить различия между экономической эффективностью деятельности и эффективностью управления. Менеджеры подразделений могут не обладать полномочиями принимать решения относительно некоторых затрат, имеющих характер неизбежных на уровне всей организации. Если это так, то подобные неустранимые затраты не должны включаться в показатели управленческой эффективности, потому что эти затраты находятся вне контроля менеджеров подразделений. В некоторых случаях также можно утверждать, что новое руководство не в состоянии контролировать долгосрочные обязательства, взятые прежними руководителями, и в показатели эффективности управления необходимо внести соответствующие коррективы. Делать это, однако, надо с большой осторожностью, чтобы исключить только реальное влияние взятых прежним руководством долгосрочных обязательств; ведь винить предшественников — довольно распространенный способ оправдания низкого качества управления. Независимо от управленческой стороны проблемы, в отношении к затратам в процессе обоснования экономических решений следует исходить из простого критерия: будут ли затраты меняться в результате возможного конкретного решения. Решение этого вопроса очень важно для выполнения сегментного финансового анализа.
Такой подход, кроме того, указывает на правильный метод классификации общих затрат в сегментном анализе. Если рассматривается решение об исключении одного-единственного продукта из ассортимента, но предполагается продолжать реализацию остальных продуктов через имеющиеся каналы распределения существующим потребителям, то большинство общих по продуктам затрат, относимых на себестоимость индивидуальных продуктов, будут все равно понесены компанией и не могут при принятии этого решения считаться сворачиваемыми. Однако если подразделение анализирует последствия исключения всей продуктовой группы, то гораздо большая часть общих затрат будет сворачиваемой, чем в случае с единственным продуктом. Если же, как в первом примере, остающийся ассортимент производится, но при этом принимается решение закрыть отдельные каналы распределения, релевантные затраты, являющиеся сворачиваемыми, вновь будут иными. Поэтому сегментный финансовый анализ, выполняемый с целью обоснования решения о прекращении производства продукта, должен ясно показывать иерархическую природу сворачиваемых затрат. Подобным же образом сегментный анализ, имеющий целью обоснование решения о производстве новых продуктов в продуктовой группе, или обслуживание новой группы потребителей, или использование новых каналов реализации, должен прослеживать ступенчато-функциональную природу приростных затрат.
Организация управленческого учета, её принципы на примере предприятия ...
... в % к 2006г 2007г 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 23159 22175 32980 142,4 148,7 Себестоимость проданных ... товаров, продукции, работ, услуг 23001 (21607) 32837 142,8 151,9 Валовая ...
Главная цель любого сегментного финансового анализа состоит в обосновании стратегических решений; любые другие результаты следует считать вторичными. Выполнению функции поддержки стратегических решений не способствует как чрезмерное увеличение бухгалтерской точности, так и излишне упрощенный обобщенный подход, основанный на одном-единственном уровне анализа доходности продукта и претендующий на роль универсального финансового обоснования всех возможных решений компании. Наоборот, требуется гибкая система, позволяющая компании определять истинные расходы и доходы применительно к любому сегменту рынка и, в частности, к каждому отдельному решению по этому сегменту. Несмотря на то что идея учета исключительно релевантных затрат и доходов не дает бухгалтерской точности расчетов, она вынуждает основывать решения на показателях соответствующего вклада, а не на показателях тщательно рассчитанной прибыльности сегмента, что существенно повышает качество стратегических решений.
Использование концепции релевантных расходов и доходов в соответствии с горизонтом каждого стратегического решения значительно упрощает проблемы распределения затрат (это будет видно из последующих глав).
Главное — установить, как различные затраты будут меняться в результате каждого возможного решения, и зачастую наилучшим способом определения этой взаимосвязи является сегментный анализ данных за прошлые периоды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление предприятием представляет собой процесс обеспечения его деятельности для достижения поставленных целей. Целью нормально функционирующего предприятия является получение максимальной прибыли с наименьшими затратами для формирования источников последующего экономического развития предприятия, которое позволит вести инвестиционную политику, политику реконструкции и расширения производства; социальную политику развития коллектива, дающую базу для формирования кадровой политики. Финансовый результат деятельности предприятия в свою очередь во многом зависит от правильно выбранной стратегии управления себестоимостью. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.
Термин «стратегия» в переводе с греческого означает «stratos» — войско и «ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.
Олигополия. Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практике
... Тенденция выравнивания прибылей. Преимущества и недостатки монополистической конкуренции. Формы поведения фирм при олигополии. Ценовая координация на рынке. презентация [161,2 K], добавлен 31.10.2016 ... K], добавлен 04.11.2015 Изучение олигополии и ее места в современной экономике. Отличительные черты дифференцированной олигополии – ситуации, когда несколько фирм доминируют на рынке дифференцированной ...
Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:
- средство достижения конечного результата;
- объединение всех частей организации в единое целое;
- охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
- обеспечение совместимости всех планов фирмы;
- план действий;
прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
- позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
- результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
- заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
Возможности выбора той или иной стратегии зависят от зрелости отрасли и степени диверсификации организации. Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы и как он связан с методиками стратегического управления, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей реальной системе стратегического управленческого учета.
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.
Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
И. А. Теория, О. В. Управленческий
Кокс Д. Ф.
Кокс Д. Ф.
М. М. Системы
Вахрушина М.А., Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов, М., 2008 — 528 с.
Веретенов В. «Управленческий консалтинг», 2006, www.KlubOK.net
А. Ю. Постановка, В. С. Организации
Кондратова И.Г., Основы управленческого учета, М., 2008 — 160 с.
Шеремет А.Д., Управленческий учет: учебное пособие, М., 2008 — 512 с.
Все налоги России — 2008
В. В. Карпова
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Рисунок 2. Учетная информация, обеспечивающая процесс стратегического управления организацией
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Рис. 3 Источники маркетинговой информации
О. В. Управленческий
Кондратова И.Г., Основы управленческого учета, М., 2008 — 160 с.
Теория организации фирмы
... задач основная часть курсовой работы была разбита на две главы: «Теория организации фирмы» и «Практика организации фирмы». Структура работы целиком включает введение, две главы, заключение и список использованной ... М.М. Юдкевича и других. Целью данной работы является изучение вопросов концепции фирмы в теории организации. Для достижения этой цели в работе поставлены следующие задачи: изучить ...
В. С. Организации, В. С. Организации, М. М. Системы
Вахрушина М.А., Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов, М., 2008 — 528 с.
А. Ю. Постановка
Кокс Д. Ф.
Веретенов В. «Управленческий консалтинг», 2006, www.KlubOK.net
В. С. Организации, И. А. Теория, М. М. Системы, В. С. Организации
Шеремет А.Д., Управленческий учет: учебное пособие, М., 2008 — 512 с.
