Аутсорсинг — это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.
Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак — рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.
Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.
Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.
В настоящее время, когда экономика перешла от рынка производителя к рынку покупателя. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования стала решающим фактором в конкурентной борьбе. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством.
Аутсорсинг в финансовой сфере
... развитие международных аутсорсинговых отношений; – дать определение финансового аутсорсинга, как инструмента финансовой стратегии; – изучить развитие банковского аутсорсинга в России; – определить перспективы развития финансового аутсорсинга в целом и банковского в частности в ...
Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок — решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.
В данной работе будет рассмотрена сущность логистического аутсорсинга и логистического провайдера. А так же международная практика развития аутсорсинга в сфере логистики. Его развитие в России и связанные с этим проблемы.
1. Понятия и сущность логистического аутсорсинга и логистических провайдеров
1.1 Логистический аутсорсинг
Характер деятельности организаций целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важно для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.
Аутсорс
Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:
концентрация на профиль деятельности (ключевой компетенции).
использование наилучших методов и опыта.
повышение конкурентоспособности.
сокращение затрат и применение передовых технологий.
В результате применения аутсорсинга сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.
При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:
уменьшение экспертных знаний.
изменение политики организации.
моральное состояние персонала.
Логистический аутсорсинг необходим:
растущим компаниям,
крупным компания,
1.2 Логистические провайдеры, Логистические провайдеры (ЛП),
Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров:
Логистические услуги
... виды логистических услуг Как правило, логистические Сама концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру, т. е. логистическому провайдеру. ...
1.
2.
3.
4.
5.
На сегодняшний день больше всего 2PL-провайдеров, оказывающих традиционные услуги по транспортировке и (или) управлению складскими помещениями. 4PL и 5PL провайдеров в России нет, хотя некоторые из них декларируют уровень 4PL.
Логистический аутсорсинг предполагает передачу логистических функций организациям-провайдерам. Существует термин — 3PL, т.е., логистика третьей стороны. Поставщик находится между производителем и потребителем. 3PL-провайдер оказывает весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или даже совсем отказаться от собственных логистических подразделений. Наиболее активные потребители услуги 3PL — компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса.
В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг.
В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг — очень болезненный процесс, и занимает от 1 до 3 лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование зная, что тот не ориентируется на рынке, во внутренних технологиях. Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL-провайдера — отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL-провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге 3PL-провайдер становится 4PL-провайдером, т. к. добавляется новое направление в деятельности.
Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: «Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию своей организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиен6там наиболее полное решение задач в цепочке поставок».
2. Международная практика аутсорсинга в сфере логистики
2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг
Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:
Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.
2.2 Организация провайдинга логистических услуг
Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:
Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров
Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):
- § Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) — Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами;
- § Non-asset international transportation management (ITM-NA) — Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами;
- § Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) — Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет);
- § Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) — Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров);
- § Software — Провайдеры программного обеспечения.
Компании, владеющие реальными активами — будь то складские комплексы или подвижной состав, — специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.
Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.
2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке
Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:
Далее приведен список 12 крупнейших по объему валового дохода 3PL-провайдеров, расположенных в Северной Америке с указанием их валовой и чистой выручки от логистики за 2003 год (млн. USD):
Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)
|
№ п/п |
Компания |
Валовой доход от логистики, млн. USD |
Чистый доход от логистики, млн. USD |
|
|
1 |
DHL Danzas Air & Ocean |
$5 700 |
$2 000 |
|
|
2 |
UPS Supply Chain Solutions |
$4 153 |
$2 153 |
|
|
3 |
C. H. Robinson Worldwide |
$3 614 |
$545 |
|
|
4 |
Exel plc — Americas |
$2 917 |
$1 557 |
|
|
5 |
Menlo Worldwide |
$2 892 |
$663 |
|
|
6 |
Expeditors Int’l of Washington, Inc. |
$2 625 |
$751 |
|
|
7 |
Penske Logistics |
$2 499 |
$1 048 |
|
|
8 |
Ingram Micro Logistics |
$2 250 |
$260 |
|
|
9 |
EGL Eagle Global Logistics |
$2 171 |
$736 |
|
|
10 |
Ryder |
$1 877 |
$1 570 |
|
|
11 |
Schneider Logistics, Inc. |
$1 872 |
$107 |
|
|
12 |
Caterpillar Logistics Services, Inc. |
$1 800 |
$1 100 |
|
|
Итого |
$34 370 |
$12 490 |
||
Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.
2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе
Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) — на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.
Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:
Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)
|
№ п/п |
Компания |
Доход, млрд. USD |
Примечание |
||
|
1 |
Deutsche Post |
Германия |
$15 840 |
1998 год |
|
|
2 |
TPGroup (только TNT) |
Нидерланды |
$1 103 |
1998 год |
|
|
3 |
Stinnes Logistics |
Германия |
$7 700 |
1998 год (Shenker + BTL) |
|
|
4 |
Gefco KN |
Герм./Фр. |
$5 800 |
1998 год ($4 300 + $1 500) |
|
|
5 |
GEODIS |
Франция |
$2 952 |
1998 год |
|
|
6 |
NFC (Exel) |
Британия |
$2 584 |
1998 год |
|
|
7 |
Panalpina |
Чехия |
$2 946 |
1997 год |
|
|
8 |
Ocean Group |
Британия |
$1 908 |
1997 год |
|
|
9 |
Thyssen Haniel Log |
Германия |
$1 744 |
1997 год |
|
|
10 |
Tibbet & Britten |
Британия |
$1 500 |
1997 год |
|
|
11 |
POTE |
Британия |
$1 421 |
1998 год |
|
|
12 |
Hays plc |
Британия |
$1 360 |
1997 год |
|
|
13 |
Fiege Logistik |
Германия |
$1 300 |
1996 год |
|
|
Итого |
$48 158 |
||||
2.5 Логистические провайдеры нового поколения
Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers).
Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.
Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:
Увеличение комплексности логистических услуг., Индивидуальный подход к каждому клиенту., Более эффективное управление запасами., Обмен информацией в режиме реального времени., Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети.
Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:
Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе
3. Логистический аутсорсинг в России
3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России
В экономически развитых странах, в благоприятной для развития экономики среде, десятилетиями создавались правила ведения бизнеса, изучались и совершенствовались способы достижения требуемых экономических результатов. Постоянный риск наиболее эффективного хозяйствования привел к постепенному появлению специализированных компаний (провайдеров), которые берут на себя управление товарными потоками для производственных и торговых компаний. Такой вид услуг появился в западных странах сравнительно недавно. Определенным аналогом таких услуг является деятельность финансовых брокеров при управлении финансами клиента (ценными бумагами и определенными денежными средствами) с целью получения дополнительного дохода от игры на бирже. Такие услуги в банковской сфере существуют давно и обусловлены существующим законодательством и степенью защищенности клиента. Риски недобросовестного поведения брокера при этом сведены к минимуму.
В нашей стране в последние 10 лет стояла задача накопления капиталов и расширение бизнеса по экстенсивному способу развития. Лишь немногие торговые и производственные компании достигли в настоящее время уровня перехода на качественно иной — интенсивный способ развития и , вероятно, могли бы воспользоваться услугами логистических провайдеров. Это диктуется в первую очередь потребностью в снижении издержек на логистику. Содержание собственных складов и автохозяйств требует больших затрат и умения. Эффективно управлять собственными транспортными и складскими средствами, как показала практика разработки логистических проектов, могут очень немногие компании. Причиной является в первую очередь их специализацию (производство, торговля) и существующие в компаниях системы управления товародвижением, которые не соответствуют решению стоящих перед ними задач.
Схема 1. Участники логистического процесса
По выполнению функциональных обязанностей участников логистического процесса можно разделить на следующие категории:
Исполнитель -, Организаторы -, Управляющие компании —
3.2 Решение логистических задач
Большая часть производственных и торговых компаний при организации товародвижения пользуется услугами исполнителей логистического процесса (сторонних перевозчиков, брокеров, коммерческих складов), а так же организаторов (экспедиторов), меньшая часть — собственными складскими и транспортными ресурсами. Часто компании используют как собственные возможности, так и услуги других компаний. В любом случае в компаниях имеются системы управления, которые позволяют организовать и контролировать товарные потоки. В зависимости от потребности и от знаний специалистов эта работа может быть организована в производственной или торговой компании следующим образом (схема 2).
Схема 2. Решение логистических задач
Вариант 1:
Вариант 2:
Вариант 3:
Использование провайдеров производственными и торговыми компаниями в настоящее время представляется пока маловероятным, так как такая совместная работа требует формирования определенных условия в компании, ее готовности к такому сотрудничеству, сложившихся на практике правил деловых отношений между партнерами по бизнесу, наличию квалифицированных провайдеров и законодательной базы. Прежде всего, должны сформироваться условия, позволяющие решать данные задачи.
Если компания все-таки собирается полностью или частично передать функции управления товародвижением провайдеру, то она должна быть готова к аудиту своей логистической системы и при необходимости к разработке и внедрению более совершенной модели управления товародвижением, более совершенной технологии работы и модернизации склада (схема 3).
Схема 4. Основные этапы организации внешнего управления потоком движения ТМЦ
При таком подходе штат провайдера, обслуживающий Заказчика, должен быть увеличен для одновременного решения указанных вопросов. Часть сотрудников вынуждена будет заниматься анализом существующей и построением более совершенной логистической модели, а другая часть — осуществлять оперативное управление и решать возникающие текущие вопросы. Так же велика вероятность, что вопросы по изменению существующей технологии, выделение дополнительных средств для проведения необходимых изменений могут повиснуть в воздухе на неопределенное время. Кроме того, на проведение аудита и модернизации требуется достаточно много времени.
А связи с тем, что развитие российских компаний осуществляется разными темпами, то их потребность в услугах провайдеров в настоящее время выражается хотя бы в осуществлении отдельных операций. Для этого на данном рынке услуг имеются необходимые предпосылки, а именно:
Наличие компаний -, Наличие компаний -, Наличие компаний -, Появление компаний —
3.3 Основные проблемы развития логистики в России
Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого — недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет — в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.
Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.
Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования — всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:
Таможенная проблема., Кадровая проблема., Проблема нехватки складских мощностей., Железнодорожная монополия., Неравномерное развитие логистики по регионам России., Лоскутная автоматизация., Заключение
Проведенные исследования позволили установить, что в странах Западной Европы большое внимание уделяется разработке концепции создания логистических центров. Решения по созданию таких центров осуществляются согласно специфике отдельных стран и регионов, при этом речь идет как о координации одного или нескольких видов транспорта, так и о разработке новых логистических систем международного масштаба, основанных на информационных технологиях. Переход к таким системам предполагает внедрение технологий электронного бизнеса в грузовых перевозках.
На современном этапе актуальным является создание интеграционных логистических органов управления (мультимодальных логистических центров, логистических ассоциаций, региональных транспортно-логистических систем, многопрофильных центров и др.).
Использование логистических подходов на уровне органов управления способствует развитию межотраслевых связей промышленности, транспорта, торговли и сельского хозяйства.
Создание многопрофильных центров транспортных услуг основано на принципах их интеграции (кооперации) на взаимовыгодных условиях и согласовании различных интересов агентов рынка, что является важным фактором эффективного функционирования рынка услуг как единой системы. В целях совершенствования управления рынком автотранспортных услуг предложено формирование информационно-логистических отделов, основными задачами которых являются оптимизация материалопотоков, увеличение прибыли, рентабельности и ликвидности организаций, повышение эффективности использования грузового автотранспорта и создания конкурентоспособного производства. При этом система логистического обслуживания оценивается с помощью метода бенч-маркинга — сравнительного анализа качественных и количественных параметров услуг логистических провайдеров.
Развитие рынка российского логистического аутсорсинга идет по тому же пути, что в развитых странах, однако с очень заметным отставанием. В отечественном бизнесе представлены активные потребители логистических услуг, ведущие деятельность в мировом масштабе. Они заинтересованы в том же уровне сервиса, который они получают в США или Европе. Но пока это желание наталкивается на очевидные препятствия. Дефицит дистрибьюторских центров класса А, превалирующие бумажные технологии в документообороте при учете и товаросопровождении, недостатки транспортной инфраструктуры, наконец бессистемность правовой базы по многим вопросам взаимоотношения государства и хозяйствующего субъекта — вот неполный перечень самых острых проблем.
Тем не менее, все больше участников цепочки поставок хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков. Наиболее активные потребители — это компании нефтегазового комплекса и сетевые торговые операторы.
Список использованной литературы
1 Белов А. Транспортно-экспедиторские услуги и логистический аутсорсинг/ А. Белов, М. Криштополова // Управление компанией. — 2007.
2 Неруш Ю. М. Логистика / Ю. М. Неруш. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
3 Радник. А. Н. Логистика: терминологический словарь / А. Н. Радник. — М.: Экономика, 1995.
4 Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. Учебное пособие. — М.: Дело, 2006.
5 Кузьбожев Э. Н., Тиньков С. А. Логистика. Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2004.
6 Гаджинский А. М. Логистика. Учебник. — 5-ое изд., перераб. и доп. — М.: Маркетинг, 2004.
7 Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика. Учебник. — 2-ое изд., испр. и доп. — М.: ИД «ФОРУМ»: Инфра — М, 2007.
