Развитие интегрированных торговых структур в переходной экономике с использованием инструментов бизнес-диагностики и показателей результативности

метки: Управление, Показатель, Товар, Торговый, Бизнес, Стратегический, Точка, Повышение

На правах рукописи

Специальность:

08.00.05

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

РАЗВИТИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ТОРГОВЫХ СТРУКТУР В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКИ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Юдаева Алевтина Александровна

МОСКВА 2007

Работа выполнена на кафедре социальной политики и управления социальными процессами Академии труда и социальных отношений

Научный руководитель:

Владимир Владимирович

Официальные оппоненты:

Валентина Васильевна Герасименко;

Людмила Глебовна

Ведущая организация:

Российский г осударственный т оргово -э кономический у ниверситет .

Защита состоится “ 20 “ июня 2007г. в 16 часов на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02. в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д.90, аудитория №222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан “ 18 “ мая 2007г.

Ученый секретарь Диссертационного совета Д 602.001.02, кандидат экономических наук, доцент Т.А. ТХОРЖЕВСКАЯ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

во-первых

Во-вторых, В-третьих, В-четвертых

целью диссертационного исследования

Объектом исследования, Теоретической и методологической основой исследования

Тема образования и функционирования ИТС широко рассматривается в российской и зарубежной экономической литературе. В первую очередь, внимание исследователей привлекают такие аспекты, как оптимизация торгового бизнеса, оценка и анализ эффективности предпринимательских структур, управление ими на основе измерения количественных показателей, бизнес-диагностики.

Различные аспекты управления торговой деятельностью корпораций освещены в трудах зарубежных ученых, работавших в том числе над теорией стратегического развития компаний (И.Ансофф, Х.Виссема, Р.Каплан, К.Кристенсен, М.Портер, Р.Рэнделл, А.А.Томпсон, Дж. Самплер, А.Дж. Стрикленд, Л.Фаэй), и российских авторов (Г.Л.Азоев, Л.М.Бадалов, Ю.Б.Винслав, О.В.Ермолов, В.С.Ефремов, В.В.Ремизов, Ф.М.Русинов, Л.В.Фаткин).

Диссертационного исследования автором опубликованы следующие научные работы

... диссертационные исследования И.В. Джабуа (М., 2003), М.М. Степановой (М., 200), посвященные правовому регулирование конкуренции на товарном рынке. Исследованию вопросов понятия и правовой сущности недобросовестной конкуренции посвящены труды ... государственный университет» Ведущая организация: ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ» Защита ...

Экономико-организационные проблемы функционирования торговых организаций в условиях рынка анализировали Ю. Аванесов, Л. Брагин, Т. Данько, М. Иоффе, Б.Соловьев и другие экономисты.

Фактологической и статистической базой, Нормативно-правовой базой, Научная новизна диссертации

На защиту выносятся следующие основные научные результаты, раскрывающие конкретный личный вклад соискателя в разработку данной проблематики.

1. Предложена авторская трактовка понятия “интегрированная торговая структура”, отражающая функционирование корпоративных систем в сфере обращения. ИТС определяется как хозяйственный комплекс, состоящий из структурных элементов с единой системой управления, который является звеном сферы обращения, осуществляющим продвижение товара от производителя к потребителю посредством предоставления торговых услуг, удовлетворяя таким образом потребности рынка в товарах и получая прибыль от своей деятельности, при этом поддерживая эффект синергии между структурными элементами для достижения высокой эффективности своего функционирования.

2. Поскольку распространенным типом корпоративных объединений в торговле является холдинг, важнейшая задача управляющей компании или ее аналога — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц (отдельных магазинов).

Синергия от переноса компетенции в случае ИТС состоит в том, что управляющая компания обладает компетенцией разработки формализованной стратегии развития розничного продовольственного бизнеса (целей, задач стратегического развития, механизмов и ресурсов, необходимых для их достижения) и контроля за ее реализацией, что обеспечивает конкурентоспособность ИТС на рынке.

3. Автор считает актуальным для российских ИТС переход на управление с помощью системы сбалансированных показателей (СПП), в результате чего торговое предприятие получает данные для анализа эффективности движения к стратегическим целям, которое должно предваряться стратегическим планированием и анализом. Соответственно, в ИТС должны существовать (или находиться в стадии разработки) как минимум еще 2 инструмента стратегического управления. ССП должна быть связана и с другими системами управления (бюджетирование, бухгалтерский учет и т. д.).

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса — интеграцию стратегического и оперативного уровней управления (не измеряемо — не управляемо).

4. В связи с тем, что бюджетирование как система управления имеет объективные ограничения (основные из которых — недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным), автор считает актуальным решение вопроса о дополнении бюджетирования управлением по ключевым показателям результативности (KPI или КПР).

С этой целью используется специальный инструмент — стратегический бюджет, структура которого предлагается автором. В отличие от долгосрочного инвестиционного бюджета, в котором планируются проектно обособленные чистые денежные потоки, разнесенные по времени выполнения каждого проекта, стратегический бюджет предполагает использование структуры взаимосвязей между KПP и бюджетными показателями для компании в целом. Используя стратегический бюджет как механизм связи системы KПP с бюджетированием, ИТС получат возможность существенного снижения риска невыполнения поставленных стратегических задач. Более того, при таком подходе “сверху вниз” утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения текущих функций компании, но не затрагивающая изменение значений стратегических KПP, а “снизу вверх”, соответственно, инициативы подразделений влияют на формирование текущего бюджета компании.

Система управления рисками

... в единую информационную сеть, создает условия для построения эффективной системы управления рисками. Внедрение системы управления рисками как формы таможенного контроля в таможенных ... единую систему таможенной службы Российской Федерации. Управление рисками основывается на принципах стратегического, оперативного и тактического управления. Стратегическое управление - определение областей риска с ...

5. Бизнес-диагностика финансовой деятельности ИТС на примере сети супермаркетов “БИН” позволила не только обнаружить недостатки в системе управления финансами (низкую долю оборотных активов в структуре имущества, замещение собственных источников заемными средствами, рост объемов долгосрочных финансовых вложений в паи и акции других предприятий), характерные для многих российских ИТС, указать на целесообразность управления ИТС с использованием интерактивной системы показателей ССП/КПР, но и сформировать научно-обоснованную систему финансовых КПР. В частности, наряду с такими базовыми КПР, как рентабельность инвестируемого капитала (ROIC), чистая прибыль, оборот, расходы в бизнес-единицах, на основе проведенной бизнес-диагностики в число дополнительных КПР автор рекомендует включить долю оборотных средств, финансируемых за счет собственных источников. Это не только дает возможность выделять такие KПP, на которые руководитель может воздействовать непосредственно, но и осуществлять делегирование ответственности по планированию и выполнению, закрепленную за определенным подразделением.

6. Бизнес-диагностика эффективности системы управления БИН (главным образом, организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов) также указывет на актуальность внедрения холдингом системы ССП/КПР. С этой целью, с учетом данных, полученных в ходе бизнес-диагностики, автором предложен набор КПР по уровням: “маркетинг”, “бизнес-процессы”, “мотивация персонала”. Однако, для успешного перехода на управление торговым холдингом на основе ССП/КПР, необходимо осуществить организационные преобразования, улучшить нормативное обеспечение (регламенты, инструкции), оптимизировать работу логистического комплекса.

В частности, управляющая компания или ее структурное подразделение должно разработать формализованную стратегию развития розничного продовольственного бизнеса БИН. В задачи управляющей компании или ее подразделения (отдела внутреннего аудита) должен входить также контроль за текущей деятельностью, т.е. независимый контроль осуществления бизнес-процессов на всех участках движения товарных, финансовых и информационных ресурсов. При условии внедрения системы ССП/КПР управляющая компания контролирует показатели высшего, стратегического уровня, в интегрированном виде отражающие задачи и показатели менеджеров более низкого уровня.

7. Автор подчеркивает, что определяющее влияние на эффективность управления в ИТС оказывают современные информационные системы (ИС).

На примере бизнес-диагностики БИН выявлены типичные недостатки построения ИС в торговых корпорациях и предложены следующие меры по их устранению: а/ необходимым этапом, предваряющим разработку Проекта ИС Компании, должен стать этап формирования Проекта системы управления Компании, в рамках практической реализации которого и осуществляется упорядочивание организационной и функциональной структуры Компании, формализуются и совершенствуются основные бизнес-процессы; б/ к созданию информационной системы Компании следует подходить только как к созданию Интегрированной Системы Управления. При этом создание подобной системы должно приводить к комплексной автоматизации бизнес-процессов, соответствовать требованиям повышения управляемости, увеличивать эффективность бизнеса; в/ развитие ИС в БИН должно осуществляться так, чтобы в перспективе обеспечить формирование средств информационной поддержки ССП/КПР и автоматизации процесса мониторинга КПР.

Управление филиальной сетью коммерческого банка

... рекомендации по совершенствованию управления филиальной сетью банка; Предметом исследования является процесс создания и функционирования филиальной сети коммерческого банка. Объектом исследования выступают коммерческие банки, развивающие сеть территориально удаленных внешних подразделений. Структура курсовой работы обусловлена целью, задачами ...

8. Использование сбалансированной системы оценочных индикаторов как инструмента управления бизнесом ИТС не означает, что эти показатели должны оставаться неизменными в течение длительного времени. Компаниям следует анализировать внешние условия, чтобы увидеть, продолжают ли соответствовать сформулированные показатели изменениям в конкурентной среде. Такую работу рекомендуется проводить с регулярностью раз в один-два года, в том числе с применением инструментов бизнес-диагностики. В этом случае, несмотря на саморегулирующую способность ССП/КПР, может корректироваться и организационная структура торговых корпораций.

Практическая значимость работы, Апробация

Диссертант принял участие в ряде международных, общероссийских и региональных научно-практических конференций, в частности: Научно-практическая конференция “Современная торговля: теория, практика, инновации” (Пермский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета, Пермь, 2006г.); конференция “Российская розничная торговля” (г. Москва, 2007 г.).

По теме диссертации опубликовано 4 работы общим объемом более 1,0 п.л., в том числе одна публикация в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы.

Введение

Глава 1. Интеграционные явления в российской торговле — состояние и перспективы

1.1. Корпоративные объединения как важный этап развития бизнеса

1.2. Конкурентоспособность и экономическая эффективность торговых структур в условиях современного рынка

1.3. Характеристика торговых объединений и форматов розничной торговли в экономике переходного периода

Глава 2. Современные подходы к управлению деятельностью торговой корпорации на основе оценок корпоративной и личной эффективности

2.1. Проблемы управления деятельностью торговой корпорации в зависимости от ее организационной структуры

2.2. Развитие опережающего управления торговыми компаниями на основе системы сбалансированных показателей

2.3. Контроль корпоративной и персональной эффективности с помощью ключевых показателей результативности

Глава 3. Возможности совершенствования деятельности интегрированной торговой структуры на примере сети супермаркетов “БИН”: от бизнес-диагностики к единым инструментам управления

3.1. Анализ финансовой устойчивости сети супермаркетов “БИН” и рекомендации по ее повышению

3.2. Оценка эффективности действующей системы управления сети супермаркетов “БИН” с выявлением резервов хозяйствования

3.3. Достоинства и недостатки в развитии информационной автоматизированной сети супермаркетов “БИН”

Заключение

Библиография

конкурентоспособность рынок торговый корпорация

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении дается общая характеристика работы по параметрам: актуальности ее темы; цели, объекта и предмета исследования; его научной новизны, практической значимости и апробированности результатов.

Глава 1. Интеграционные явления в российской торговле — состояние и перспективы

В стратегическом отношении интеграция открывает для торговых структур дополнительные возможности:

• повышение экономичности и логистическое снижение затрат за счет оптимизации подходов и направлений деятельности и организационной структуры в рамках более крупной ИТС-единицы;
• рост конкурентоспособности в результате усиления позиций объединенных структур по отношению к поставщикам, покупателям и потенциальным кредиторам;
• снижение риска коммерческой деятельности путем распределения его среди партнеров по объединению;
• занятие господствующих позиций на рынке через ограничение конкуренции между структурами, существовавшей до их интеграции (при соблюдении требований антимонопольного законодательства);
• повышение устойчивости на основе логистической консолидации усилий в сферах обеспечения торговой деятельности (информационно-аналитической, рекламной, маркетинговой, исследовательской, лоббистской, обучения персонала и др.);
• защита общих интересов перед законодателем, органами государственного управления, другими объединениями и т.д.

С организационной точки зрения развитие различных форм интеграции торговых предприятий имеет ряд существенных преимуществ: снижаются накладные расходы за счет введения централизованных служб управления, снабжения, транспорта, учета. Закупки на выгодных условиях крупных партий товаров в конечном счете приводят к снижению цен. Поддерживаются отечественные производители путем предоставления им приоритетных поставок и т.д.

К современным особенностям оперативного и стратегического управления развитием ИТС в России нужно отнести такие явления, как продолжающееся изменение структуры собственности и изменение ситуации на многих товарных рынках. Серьезная проблема, возникающая перед корпорациями в этой связи — эффективное управление процессом роста в условиях недостатка финансовых ресурсов для поддержания конкурентоспособных темпов экспансии.

Современный период развития мировой экономики предъявляет новые требования к принципам функционирования отечественных ИТС. В условиях глобализации, характеризующейся новым уровнем интернационализации хозяйственной деятельности, дальнейшей либерализацией трансграничных перемещений товаров и факторов производства, усилением роли транснациональных корпораций, российским ИТС необходимо готовиться к жесткой конкуренции не только на мировом, но и на внутреннем рынке.

По всей видимости, российскую торговлю ждут большие перемены — усиление конкуренции и внедрение новых стандартов функционирования, прежде всего — в области качества обслуживания клиентов. В условиях благоприятной конъюнктуры эти перемены будут происходить незаметно, однако в период ее изменения преимущества эффективного управления станут очевидны и будут измеряться ростом доли рынка и рентабельности продаж той или иной компании.

Для ведущих ИТС становятся актуальными крупномасштабные изменения, ориентированные на создание новых конкурентных преимуществ. Для этого необходимо заново проектировать ключевые бизнес-процессы, разрабатывать системы менеджмента качества, выстраивать более “плоские” организационные структуры и совершенствовать операционный менеджмент с интенсивным внедрением информационных технологий. Все это, в первую очередь, должно ориентироваться на удовлетворение рыночного спроса.

Если говорить о конкуренции в более широком аспекте, то основными конкурентными рычагами ИТС являются:

• оптимизация издержек, их жесткий контроль и эффективные методы снижения;
• достижение оптимального масштаба сети, позволяющего за счет экономии выдерживать ценовую конкуренцию без ущерба для прибыли торговой компании;
• эффективное управление, в том числе по линии бизнес-процессов, связанных с взаимодействием управляющей компании и магазинов сети, управление закупками, продажами и товарными запасами, оптимизация логистического комплекса;

— позиционирование сети, причем, чем более сложной и изощренной будет система отличий в позиционировании, тем более основательные конкурентные преимущества обеспечит себе торговая компания, так как ее стратегию целиком будет сложно скопировать, а отдельные элементы не принесут ощутимых результатов.

Таким образом, задача развития ИТС является двуединой и объединяет глубокую трансформацию бизнес-процессов на корпоративном уровне (способы в составе ИТС) и расширение сети торговых центров (средства в составе ИТС).

Обзор отечественной и зарубежной литературы показывает, что торговые объединения могут называться сетями, цепями, корпорациями и т.п. В этой связи автором предложена собственная трактовка понятия “интегрированная торговая структура”, отражающая функционирование корпоративных систем в сфере обращения. На основе анализа существующей ситуации в цивилизованном розничном ритейле вообще и ИТС в частности, диссертант делает прогноз о предстоящих этапах развития основных торговых форматов и конкуренции между ними.

В главе 2 “Современные подходы к управлению деятельность торговой корпорации на основе оценок корпоративной и личной эффективности” автором отмечается, что управление интегрированными структурами — это, прежде всего, управление определенным набором синергетических эффектов. Построение ИТС или современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инвестиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками. В любом случае, важным условием успешного функционирования ИТС является ее устойчивость, обеспечение которой связано с построением адекватной системы управления. В холдингах, которыми являются многие российские ИТС, это связано с функционированием управляющих компаний и бизнес-единиц, которыми являются отдельные магазины. Основная задача управляющей компании — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц.

Построение модели стратегического управления как ИТС-холдингом, так и монокомпанией начинается, как правило, с выбора системы показателей для оценки основных бизнес-процессов и результатов деятельности. В последнее время появились новые системы показателей, которые пытаются устранить недостатки прешествующих. Среди них разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система (карта) показателей (ССП), система селективных показателей Ю. Вебера и др. На рисунке 1 представлен типовой процесс построения системы управления по ССП/КПР.

Рисунок 1 — Процесс построения системы управления по ССП/КПР

Примечание:

Система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. ССП дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение ИТС, ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности (КПР, KPI), индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Трансформация стратегических целей в промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса — интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности (ЦО) происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. На этапе разработки концепции управления по KПP необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество не должно превышать 15-18 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей. Данный тезис основывается на допущении необходимого и достаточного количества управляемых показателей и на их разумной оптимизации по балансу “необходимый минимум-наибольшая репрезентативность (отображаемость) достигаемых целей”. Практика большинства компаний безотносительно к отраслевым особенностям показывает, что в среднем четыре-пять показателей на каждую проекцию обеспечивают нижний порог управляемости.

Если KПP и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у ИТС неизбежно возникают проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью. Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем КПР и бюджетирования в единое целое. В таблице 1 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.

Таблица 1 — Синергетический эффект объединения систем KПP и бюджетирования

Функции управления	Система бюджетирования	Система KПP	Единая система
Планирование	Распределение ресурсов компании на текущий период	Конкретизация стратегических целей	План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении
Координация	Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании	Причинно-следственная связь KPI-подразделений и KPI-компании в целом	Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом
Мотивация и контроль	Экономия бюджетов по ЦФО	Достижение целевых значений KPI подразделением	Достижение целевых значений KPI центрами ответственности при экономии бюджетов

Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. С этой целью используется специальный инструмент — стратегический бюджет, структура которого описана в диссертации. Используя стратегический бюджет как механизм связи системы KПP с бюджетированием, можно существенно снизить риск невыполнения поставленных стратегических задач.

При составлении стратегического бюджета можно выделить следующие операции:

— Установление промежуточных точек контроля (рисунок 2).

При отсутствии промежуточных точек контроля невозможно своевременно реагировать на факторы (внешние и внутренние), воздействующие на осуществление стратегии и, соответственно, подвергающие ее риску невыполнения. Так, например, целевое значение показателя товарооборота ИТС, запланированное к достижению в 2010 г., может быть проконтролировано по промежуточной динамике в каждый отдельно взятый год, месяц, неделю 2006-2010 гг.

— Определение формализованных взаимосвязей между KПP, между KПP и затратными инициативами. Формализация взаимосвязей позволяет на этапе контроля постоянно проводить их верификацию, что дает возможность своевременно скорректировать неверно сформулированные гипотезы и внести необходимые изменения в показатели и бюджеты.

— Оптимизация бюджета на основе показателя риска. Риск зависит от степени разнесения затрат и эффекта во времени, силы связей между KПP, равномерности распределения контрольных точек во времени и других факторов.

Рисунок 2 — Промежуточные точки контроля при составлении стратегического бюджета ИТС.

С точки зрения диссертанта, при выделении ЦО на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KПP, относящихся к этому подразделению. Например, распределительный центр ИТС, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному товарному обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, ЦО по выполнению следующих KПP: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Главное для успешной мотивации сотрудников ИТС — обеспечить соответствие полномочий и ответственности в рамках ЦО. Механизм мотивации проявляется следующим образом:

• карта KПP закрепляется за руководителем ЦО. Например, руководитель функционального подразделения — начальник распределительного центра несет ответственность по показателям оборачиваемости запасов, срыва и срочности поставок и премируется исходя из степени их выполнения. Генеральный директор или руководитель бизнес-единицы несут ответственность за достижение показателей компании в целом (например, ROIC, доля рынка, производительность труда, текучесть персонала);
• бюджет закрепляется за руководителем ЦО.

При этом, как правило, центр затрат, прибыли, прибыли/инвестиций отчитывается по соответствию запланированным затратам, прибыли, соотношению прибыли и инвестиций;

• в единой системе центры финансовой ответственности совпадают с ЦО по выполнению KПP.

В главе 3 “Возможности совершенствования деятельности интегрированной торговой структуры на примере сети супермаркетов “БИН”: от бизнес-диагностики к единым инструментам управления” автор обосновывает целесообразность управления ИТС с использованием интерактивной системы показателей ССП/КПР и предлагает номенклатуру таких показателей. С этой целью в диссертации представлены результаты бизнес-диагностики сети супермаркетов “БИН” (далее БИН) в следующих разрезах: финансовая деятельность, эффективность управления, функционирование информационной автоматизированной системы.

Финансовое состояние БИН характеризуется размещением и использованием имущества (активов) и источниками его формирования (пассивов: собственного капитала и обязательств).

Агрегированный аналитический баланс-нетто Компании за период 2003-2004 гг. приведен в таблице 2.

Таблица 2 — Агрегированный аналитический баланс-нетто ПИФ “БИН”.

Показатели	2003 г.	2004 г.	Изменения ( + ; — )
	тыс. руб.	% к вал. бал.	тыс. руб.	% к вал. бал.	тыс. руб.	%
Имущество — всего	1014458	100,0%	1741605	100,0%	727147
1. Внеоборотные активы	791972	78,1%	1366722	78,5%	574750	0,4%
2. Оборотные активы	222486	21,9%	374883	21,5%	152397	-0,4%
2.1. Запасы	104633	10,3%	169738	9,7%	65105	-0,6%
2.2. Дебиторская задолженность	73421	7,2%	42886	2,5%	-30535	-4,8%
2.3. Краткосрочные финансовые вложения	3160	0,3%	53500	3,1%	50340	2,8%
2.4. Денежные средства	23249	2,3%	52686	3,0%	29437	0,7%
Источники имущества — всего	1014458	100,0%	1741605	100,0%	727147
1. Собственный капитал	-144679	-14,3%	-378229	-21,7%	-233550	-7,5%
2. Заемный капитал	1159137	114,3%	2119833	121,7%	960696	7,5%
2.1. Долгосрочные обязательства	1003506	98,9%	1483388	85,2%	479882	-13,7%
2.2. Краткосрочные обязательства	155631	15,3%	636445	36,5%	480814	21,2%
2.2.1. Краткосрочные кредиты и займы	91021	9,0%	422000	24,2%	330979	15,3%
2.2.2. Кредиторская задолженность	64444	6,4%	213509	12,3%	149065	5,9%

На основании проведенного анализа финансовой устойчивости автор сделал следующие выводы:

• финансовое положение Компании на протяжении анализируемого периода характеризуется как критически неустойчивое и определяется существующей системой формирования, распределения и использования финансовых ресурсов;
• финансово-хозяйственная деятельность Компании находится в зависимом состоянии от заемных источников финансирования. На протяжении всего анализируемого периода отсутствовали собственные оборотные средства. Запасы и затраты полностью формировались за счет заемных средств, что снижает финансовую устойчивость и возможность бесперебойной хозяйственной деятельности;
• Компания обеспечивает финансовую устойчивость благодаря привлечению значительных объемов долгосрочных кредитов и займов;

— одной из первоочередных задач Компании является разработка и реализация комплекса мероприятий в рамках общей программы управления финансами по повышению доли оборотных средств, финансируемых за счет собственных источников, что позволит повысить финансовую устойчивость и уменьшить зависимость от заемных источников.

Результаты бизнес-диагностики финансовой деятельности БИН, по мнению автора, являются типичными для целого ряда российских интегрированных торговых систем. Так, ИТС «Марта» объявила о покупке пяти магазинов калужской сети «Планета» приблизительно за $10 млн. (непонятно, зачем холдингу, известному высокой долговой нагрузкой, очередное региональное приобретение).

Чистый долг/EBITDA розничного подразделения «Марты» по итогам 2006 г. составил 6,4. Это больше, чем у закредитованной сети «Дикси» (согласно отчету Райффайзенбанка, ее долг/EBITDA по итогам 2006 г. может составить 5-5,8).

В такой же ситуации, в какой находятся «Марта» и «Дикси», находилась и «Копейка», чей долг/EBITDA, по расчетам экспертов, в 2006 году превышал 4,5. «Копейка» пыталась проводить IPO, но отказалась от биржевых планов, потому что инвесторы не были готовы заплатить за ее бумаги, исходя из расчета $1 млрд за всю компанию. Сеть оказалась в финансовом тупике: на развитие нужны деньги, а занимать больше невозможно.

К основным рекомендациям по повышению финансовой устойчивости для БИН и, как представляется автору, многих аналогичных ИТС, следует отнести:

— повышение эффективности финансового планирования и прогнозирования деятельности розничного продовольственного бизнеса в целях определения объема финансовых ресурсов, необходимых и соответствующих целям и задачам Компании, и их оптимального распределения.

• дополнительное выявление внутренних резервов финансирования, оптимизация структуры капитала, повышение доли оборотных средств, финансируемых за счет собственных источников;
• усиление контроля за соблюдением платежной дисциплины (сокращение расходов по сбыту продукции и издержкам обращения, сокращение операционных и внереализационных расходов).

— управление кредиторской и дебиторской задолженностями целесообразно сосредоточить в рамках Финансового управления управляющей компании. В целях обеспечения своевременного погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками осуществлять анализ оборачиваемости основных групп товаров и планирование их доходности.

— в условиях убыточной деятельности необходима реализация комплекса мер (в рамках оптимизации системы управления финансами) по планированию и контролю финансовых потоков (поступлений, платежей, денег на счете и др.), а также определения сроков и объемов требуемых заемных средств и целесообразности взятия кредитов, так как привлечение кредитов без анализа последствий может привести к “кредитной ловушке” и банкротству в дальнейшем.

Возвращаясь к вопросу управления компаниями с помощью ССП и KПP, следует напомнить, что первый уровень построения карты показателей заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) именно в финансовых величинах (ориентирах).

Бизнес-диагностика финансовой деятельности ИТС на примере сети супермаркетов “БИН” позволила не только обнаружить недостатки в системе управления финансами (низкую долю оборотных активов в структуре имущества, замещение собственных источников заемными средствами, рост объемов долгосрочных финансовых вложений в паи и акции других предприятий), характерные для многих российских ИТС, но указала на настоятельную необходимость перехода на управление финансами в соответствии с системой ССП/КПР. Для этого автором разработана научно-обоснованная система финансовых КПР (таблица 3).

В частности, наряду с такими базовыми КПР, как рентабельность инвестируемого капитала (ROIC), чистая прибыль, оборот, расходы в бизнес-единицах, на основе проведенной бизнес-диагностики в число дополнительных КПР автор рекомендует включить долю оборотных средств, финансируемых за счет собственных источников.

Таблица 3 — Карта целей и ключевые показатели результативности для торговой корпорации (стратегический уровень управления).

Стратегические цели	Ключевые показатели результативности
Финансы	Повышение эффективности	Рентабельность инвестируемого капитала (ROIC)
	Увеличение прибыли	Чистая прибыль
	Рост оборота	Оборот
	Минимизация издержек	Расходы в БЕ
	Оптимизация структуры капитала	Доля оборотных средств, финансируемых за счет собственных источников
Клиенты и маркетинг	Увеличение продаж	Объем продаж
	Увеличение доли рынка	Доля рынка
	Увеличение объема покупки	Средняя покупка
	Увеличение частоты покупки	Частота покупки постоянных клиентов
	Увеличение удовлетворенности клиентов	Величина постоянных клиентов
		Индекс удовлетворенности клиентов
Бизнес-процессы	Уменьшение времени основного процесса	Время поставки новинок на торговые точки
		Время поставки ассортимента на торговые точки
	Повышение качества основого процесса	Процент нарушения регламентов
	Увеличение ассортимента	Ассортимент, кол-во позиций
	Усиление взаимодействия с клиентами	Количество владельцев дисконтных карт
		Количество информационных писем по e-mail
		Количество информационных блоков в Интернет
	Оптимизация розничной сети торговых точек	Средняя прибыль торговой точки
		Средний оборот торговой точки
		Количество торговых точек вцелом и в разрезе категорий (1, 2 и 3 категории)
	Снижение стоимости аренды торговых точек	Доля стоимости аренды (от оборота)
	Повышение качества процесса складской обработки товара	Процент ошибок при комплектации поставок на торговые точки
	Уменьшение стоимости процесса складской обработки товара	Стоимость обработки товаров на складе
	Обеспечение своевременности доставки	Доля своевременных доставок товара на торговые точки
		Доля своевременных доставок товара от поставщика
	Снижение стоимости доставки	Стоимость выполнения одной поставки
	Уменьшение возврата товара	Поток товара в штуках / продажи в штуках
	Повышение эффективности товарного запаса	Доля потерь рыночной стоимости товара (от хранимого)
		Среднемесячный товарный запас
		Ассортиментная диффектура товара на торговых точках
		Доля сверхзапаса от общего товарного запаса
	Уменьшение потерь товара	Доля потерь товара
	Снижение стоимости учета товара	Стоимость учета хранимого товара
		Стоимость учета реализованного товара
Персонал и системы	Развитие компетенций сбытового персонала	Средний аттестационный бал продавцов на знание продукта
	Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности персонала
	Повышение эффективности управленческой команды	Коэффициент сплоченности управленческой команды
		Время, затраченное на командообразование
	Развитие компетенций управленческого персонала	Количество менеджеров, имеющих степень МВА
		Количество проведенных семинаров по управлению

Масштабы розничной продовольственной сети супермаркетов БИН позволяют отнести ее к организациям среднего и крупного бизнеса. Подобная характеристика предъявляет жесткие требования к организационному построению, функциональному взаимодействию участников в рамках выполнения бизнес-процессов и нормативному обеспечению системы управления. Для преодоления отмеченных в ходе диагностики системы управления недостатков диссертант предлагает реализацию следующего комплекса мер.

1. Организационные преобразования.

• В организационную структуру управляющей компании включить подразделение, которое бы занималось стратегическим планированием и определением приоритетных направлений развития розничного продовольственного бизнеса БИН.

— В организационную структуру управляющей компании включить подразделение, которое занималось бы контролем за текущей деятельностью (отдел внутреннего аудита): независимый контроль осуществления бизнес-процессов на всех участках движения товарных, финансовых и информационных ресурсов. В целях наиболее эффективного выполнения функциональных обязанностей данное подразделение должно быть подконтрольно только акционерам Компании.

2. Нормативное обеспечение (формализация системы управления).

• Разработка системы распределения и регламентации функций, полномочий, обязанностей ответственности между управляющей компанией, распределительным центром и супермаркетами.
• Разработка положений о структурных подразделениях Компании.
• Регламентация вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями.
• Разработка должностных инструкций.
• Разработка формализованной стратегии развития розничного продовольственного бизнеса БИН (цели, задачи стратегического развития, механизм и ресурсы, необходимые для их достижения).

• Для повышения прозрачности и исключения возможности потенциальных злоупотреблений регламентировать процедуру и критерии определения конкретных ассортиментных позиций и выбор поставщиков.
• Разработать и утвердить систему планирования и контроля. Регламентировать процедуру осуществления следующих функций для повышения эффективности функционирования розничного продовольственного бизнеса Компании:
• оперативное планирование;
• контроль текущей деятельности;
• анализ плановых показателей и корректировка планов.
• Выработать регламент, делегирующий магазинам право оперативного изменения цен на отдельные партии товаров, по которым:
• заканчивается срок годности;
• наблюдается снижение их качества (например, овощи и фрукты).

3. Логистический комплекс.

• Оптимизировать внутреннюю схему логистики распределительном центре с целью сокращения потери времени при формировании заказов для магазинов.
• Разработать и регламентировать технологию передачи товаров из магазина в магазин для снижения доли неликвидных оборотных средств и обеспечения корректного отображения товарных запасов в распределительном центре.

— Нормативно закрепить правила приемки товара в магазине с целью сокращения потерь времени при доставке товаров и оптимизации торгового процесса (например, обязать магазины принимать товар, составляя при необходимости акт разногласий с указанием претензий).

Таким образом, если подвести общий итог рекомендаций, сделанных на основе бизнес-диагностики, то холдингу БИН (в лице управляющей компании) необходимо разработать стратегию развития и оперативно отражать степень достижения компанией своих стратегических целей. Последнее условие означает — в режиме реального времени (или приближающемся к таковому) контролировать состояние дел в компании по самым важным показателям деятельности как отдельных подразделений, так и компании в целом. Именно этим требованиям соответствует Система ключевых показателей результативности (KПP) в сочетании с Системой сбалансированных показателей (ССП).

К трудностям управления по ССП/КПР традиционно относят процедуру выявления адекватных ключевых показателей, которые в диссертации были определены в значительной степени благодаря предварительно проведенной бизнес-диагностике. В таблице 3 эти показатели представлены для основных структурных блоков (проекций) управления Компанией.

В частности, наряду с обсужденными выше финансовыми показателями, для достижения стратегических целей по блоку “маркетинг” предложены такие КПР, как объем продаж, доля рынка, размер средней покупки, частота покупки постоянными клиентами, доля постоянных клиентов, степень удовлетворенности клиентов.

Для контроля бизнес-процессов в качестве КПР для достижения целей могут использоваться: время поставки товаров в магазины, нарушение регламентов, расширение ассортимента, показатели взаимодействия с клиентами, прибыль, оборот и количество отдельных магазинов (бизнес-единиц), стоимость аренды торговых площадей, процент ошибок при комплектации поставок товаров в магазины, стоимость обработки товара на складе, своевременность доставки товара и ее стоимость, возврат товаров, оптимизация товарного запаса, потери товара и стоимость учета реализованных товаров.

Наконец, в соответствии с методологией управления по ССП/КПР, автором предложены такие КПР для мотивации персонала ИТС, как аттестационный балл продавцов, индекс удовлетворенности персонала, сплоченность управленческой команды и уровень ее компетентности.

На основе бизнес-диагностики информационной системы (ИС) БИН автор делает вывод, что ее функциоирование должно идти в русле развития всей Компании, отвечать не только существующим, но и перспективным потребностям. По мнению автора, также имеют место другие проблемы, которые существенным образом сдерживают развитие действующей информационной системы БИН. В результате наличия выявленных в ходе бизнес-диагностики недостатков ИС, управляющая компания не имеет полноценного представления о деятельности сети супермаркетов и не обладает объективной и своевременной информацией для поддержки принятия управленческих решений вследствие неадекваиных аналитических возможностей автоматизированной торговой системы “БИН-маркет”.

Автором диссертации сделаны следующие рекомендации:

• направления развития информационной системы “БИН-маркет” должны быть взаимоувязаны со стратегией развития Компании, планами ее организационных преобразований. Необходимым этапом, предваряющим разработку Проекта информационной системы Компании, должен стать этап формирования Проекта системы управления Компании, в рамках практической реализации которого и осуществляется упорядочивание организационной и функциональной структуры Компании, формализуются и совершенствуются основные бизнес-процессы;
• накопленный к настоящему времени опыт показывает, что к созданию информационной системы Компании следует подходить только как к созданию Интегрированной Системы Управления.

При этом создание подобной системы должно приводить к комплексной автоматизации бизнес-процессов, соответствовать требованиям повышения управляемости, увеличивать эффективность бизнеса;

— организационный уровень, полномочия и компетенция существующих служб АСУ БИН не полностью соответствуют уровню и значимости задач, которые должны решаться этими службами. В Компании отсутствует единый “идеолог”, “методолог” и организатор интегрированной автоматизированной системы управления.

В связи с логикой изложенного в предыдущих разделах диссертации, нельзя не отметить, что развитие ИС в БИН должно осуществляться так, чтобы в перспективе обеспечить формирование средств информационной поддержки ССП/КПР и “автоматизации” процесса мониторинга этих показателей. Дело в том, что наиболее важное в ССП/КПР — это не создание стратегии и ключевых показателей, а постоянное поддержание работы системы и обеспечение ее свежими данными. Динамично развивающийся бизнес меняется каждую минуту, и отслеживать эти изменения, а также заносить их в соответствующие таблицы в “ручном” режиме практически нереально. ИС в этом случае должна использовать программы, позволяющие автоматизировать процесс стратегического управления. Например, это отдельные программы для разработки стратегических карт ССП (QPR ScoreCard, Dialog Strategy).

Главное и самое сложное в ССП/КПР — после формирования таблицы с оптимальными показателями постоянно и методично поддерживать ее работу, снабжая систему фактическим материалом для анализа отклонений от намеченного пути. Для этого необходимо обеспечить связь приложения с автоматическими системами управления предприятием, которые собирают, хранят и анализируют данные по работе предприятия в целом.

Как представляется автору диссертации, автоматизированные системы управления деятельностью предприятия должны быть выстроены в каждом конкретном случае индивидуальн…