Непростые экономические условия, сложившиеся в Украине в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и т.п.) заставляют инновационно-активные компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности и непрерывно совершенствовать программы инновационной деятельности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Это связано с рядом обстоятельств. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель, с целью повышения эффективности последнего. Растет потребность в создании инструментария выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.
Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Компании, которые имеют гибкую и адаптивную стратегию, способны быстро перестроить бизнес, у них больше шансов для стабилизации и развития компании. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес — целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. Поэтому задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной.
На сегодняшний день методология и инструментальные средства управления портфелями проектов обеспечивают наилучшие возможности управления инновациями, повышает их эффективность, и, как следствие, повышает прибыль предприятия, обеспечивает его развитие. В представленной работе дается понятие инноваций, когда, зачем и в какой мере они необходимы предприятиям, зачем для выгодного управления инновациями предприятиями используется методология управления портфелями проектов, и почему для успешного существования предприятия в современных условиях необходим эффективный, сбалансированный, адекватный инновационный портфель.
Управление рисками инновационного проекта
... исследования. Цель курсовой работы состоит в изучении вопросов управления рисками инновационного проекта., Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: исследовать теоретические подходы менеджмента к управлению рисками и уточнить понятие инновационного риска как экономической категории; ...
Портфель инновационных стратегий
Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.
Получение прибыли и ее максимизация является основополагающей целью предприятия в рыночных условиях. Для ее достижения предприятие определяет конкретные цели более низких порядков.
Среди общих социально-экономических целей второго уровня целей можно отметить:
- рост масштабов производства;
- рост доли рынка;
- стабилизацию положения на рынке;
- освоение новых рынков.
В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами. При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции, расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и новых технологических процессов.
Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов.
В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (в конце стадии роста).
В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на, рынок.
Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.
При высоком уровне целесообразно применение стратегии опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. тех, что способствуют интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.
При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим — преобладают стратегии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае имеет малую долю на рынке и характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.
«Инновационная деятельность учителя»
... педагога-мастера. Конечно, характер инновационной деятельности педагога зависит и от существующих в конкретном образовательном учреждении условий, но прежде всего от уровня его личностной готовности к этой деятельности. Под готовностью к инновационной деятельности ...
Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом инновационные задачи предприятия будут включать в себя, прежде всего, повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов.
При целевой установке на увеличение доли на рынке предприятие при любом уровне факторов инновационного развития должно реализовывать стратегию технологической связанности, что позволит концентрировать усилие на родственных продуктах. При высоком уровне инновационного потенциала наиболее интенсивно используется стратегия исследовательского лидерства, параллельной разработки, опережающей наукоемкое, при низком уровне — лицензионная стратегия, следования за рынком, продуктовой и процессной имитации.
Стабилизация положения на рынке — во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Потому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.
При такой постановке общей социально-экономической цели предприятие, как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития, применяет стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. Для низкого уровня характерно использование стратегии сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.
Содержание инновационного портфеля
В современных условиях хозяйствования, функционирование инновационного потенциала предприятия осуществляется в рамках постоянно изменяющихся требований, что обусловливает необходимость непрерывного совершенствования программ инновационной деятельности. В любой момент может возникнуть непредвиденная проблема и придется отложить или даже прекратить работу по инновационному проекту. Иными словами, могут измениться требования потребителей и спрос, в связи с чем потребуется провести переоценку целесообразности инновационного проекта.
В этих условиях система управления инновационным потенциалом предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации. Следовательно, инновационный портфель предприятия может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.).
В связи с этим инновационные проекты необходимо ранжировать для эффективного их использования.
Основываясь на этом, принято считать, что инновационный портфель предприятия должен иметь определенные контуры, быть, по возможности, стабильным, чтобы реализация инновационного потенциала осуществлялась оптимально.
Источники финансирования инновационных проектов
... системы финансирования инновационной деятельности. 2) Рассмотреть основные источники финансирования инновационных проектов. 3) Рассмотреть инновационный бизнес-плана. Объектом курсовой работы является предприятие, как хозяйствующий субъект, а предметом - инновационная деятельность. Глава 1. Теоретические основы финансирования инновационных проектов ...
Количество инновационных проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, должно зависеть от их размеров, которые измеряются общим объемом ресурсов инвестиций, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Число инновационных проектов в портфеле должно определяться отношением бюджета инновационной деятельности за определенный период времени к средним затратам на один проект. Исходя из этого, предприятиям необходимо решить, каким количеством инновационных проектов можно одновременно эффективно управлять; или сконцентрировать усилия на нескольких проектах или распределить имеющиеся ресурсы на большее число проектов.
Следует отметить, что инновационный портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.
В то же время необходимо помнить о том, что небольшие проекты, требующие относительно небольших затрат на инновационную деятельность, обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и, следовательно, возможность получения прибыли. Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку инноваций, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой предприятиями для продажи.
Важно отметить, что, рассматривая тот или иной инновационный проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления им и последствия перераспределения затрат на проекты. Следовательно, формирование портфеля заказов должно предполагать проведение работы с потенциальными потребителями результатов инновационной деятельности. Также при разработке механизма формирования инновационного портфеля предприятия необходимо учитывать, что для современной ситуации, сложившейся на предприятиях, очень сложно, иногда даже невозможно, точно спрогнозировать спрос на инновационную продукцию, т.е. здесь имеет место неопределенность спроса.
Следующим элементом механизма формирования инновационного портфеля предприятия является проектное финансирование инновационной деятельности. Вместе с тем следует отметить, что при этом, безусловно, растут проектные и финансовые риски, а следовательно, и требования к экспертной оценке инновационных проектов. Эти вопросы необходимо решать как в методическом, так и в практическом и организационном планах, так как сегодня сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность и риск устаревания продукции. Не менее сложно подобрать проектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов. В мировой практике под проектным финансированием часто подразумевают такой тип организации финансирования, когда доходы, полученные от реализации инновационного проекта, являются единственным источником погашения долговых обязательств.
При реализации механизма формирования инновационного портфеля предприятия необходимо учитывать некоторые особенности инновационных проектов. Кажущееся подобие методов проектного финансирования и процедуры финансового анализа, требуемого для оценки крупных капитальных вложений и отбора научно-технических проектов, может привести к предположению об адекватности и идентичности применяемых процедур. В то же время между этими двумя проектами существуют важные различия. Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях на строительство новых промышленных объектов гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых инновационных проектов, особенно на ранних этапах.
Отличаясь значительно большей неопределенностью и рисками, инновационные проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки. Также обращает на себя внимание и фактор ограниченности информации при отборе инновационных проектов по сравнению с инвестиционными, так как в инновационных проектах гораздо чаще можно столкнуться с неадекватностью информации. Чрезвычайно сложной представляется корреляция мнения независимых экспертов. Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности и рисков, но и качественной оценкой. Именно поэтому необходима специальная процедура установления интегральных критериев эффективности и оптимального соответствия предпринятых усилий полученному результату. Безусловно, наиболее успешным будет являться такой проект, который удовлетворяет наибольшему количеству критериев. В связи с этим, весьма сложно выбрать вариант из предложенных инновационных проектов, поэтому для минимизации проектных рисков и оптимизации параметров эффективности проекта и должен применяться механизм формирования инновационного портфеля /2/.
Инновационный портфель должен содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, долго- и краткосрочные, различные по назначению и принципам реализации. Это, в свою очередь, необходимо для оптимального внедрения инноваций с одновременной высокой результативностью финансово-экономических показателей, а также для успешной реализации инновационной стратегии предприятия. В связи с этим содержание портфеля должно достаточно часто подвергаться ревизии, пересмотру и обновлению.
Последним этапом механизма формирования инновационного портфеля предприятия является рациональное разделение инноваций на инновации, подлежащие внедрению, и инновации, которые разрабатываются к продаже.
Исходя из вышеизложенного, необходимо отметить, что инновационный портфель представляет собой комплексно обоснованный перечень инноваций, приобретенных и собственной разработки, подлежащих внедрению на предприятии и разработанных предприятием для реализации.
Использование механизма формирования инновационного портфеля предприятия является одним из элементов оценки инновационного потенциала и обусловливает стратегии инновационного развития в установившейся экономике.
Планирование портфеля новшеств и инноваций
Инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.
Специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.).
Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 5000 у.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2500 у.е., то в портфеле могут быть два проекта.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рентабельность (прибыльность) проектов определяется как отношение прибыли к затратам. Общая оценка портфеля дается по показателям средней рентабельности проектов.
Каждая организация имеет и проводит свою собственную политику, в результате которой происходит стратегическое планирование мер, необходимых для достижения поставленных целей и задач. Основной целью является эффективная деятельность компании (и соответственно получение наибольшей прибыли).
Стержнем любой политики является внедрение новых технологий.
Целью инновационной деятельности является получение результата путем введения инновации. В целях определения сферы инновационной деятельности применяют обозначения, характеризующие главные цели инновационной организации.
- повышение качества выпускаемого товара. При реализации этой стратегии возможен значительный риск, но он вполне оправдан, так как может принести значительную прибыль.
- снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Использование данной стратегии может привести к снижению прибыли, но поможет занять прочные позиции на рынке.
- снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда.
- увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Происходит увеличение прибыли за счет увеличения масштаба производства.
- освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара.
Для осуществления перечисленных выше стратегий необходимо внедрение инноваций.
В зависимости от поставленных целей организации возможны различные сочетания этих стратегий.
На основе приведенных выше стратегий и их различных сочетаний формируется портфель новшеств и инноваций.
Портфель инноваций — это комплексно обоснованный перечень новшеств, подлежащих внедрению в организации.
Портфель новшеств — это перечень новшеств организации, подлежащих продаже.
Таким образом, с применением научных подходов и методов стратегического маркетинга, а также принимая во внимание характеристику стратегий, можно сформировать портфели новшеств и инноваций. И уже на следующей стадии — НИОКР — можно оценить эффективность реализации сформированных портфелей.
Что представляет собой портфель инноваций предприятия?
Разработанные в мире стандарты управления проектами, программами и портфелями позволяют эффективно управлять инновациями предприятия на каждом уровне. Но, поскольку целью бизнеса предприятия является его процветание, в настоящее время и в перспективе, происходит постоянный мониторинг не только хода проектов и программ, но и соотнесение их с динамично меняющимися требованиями рынка, законодательства, рисками, политикой внутри самого предприятия. В ходе реализации может меняться потребность, как в самой инновации, так и оказываться неэффективными какие-либо ее элементы (отдельные проекты, программы или их части).
Чтобы правильно оценить каждую инновацию, начиная от предложения до ее распространения в рамках всего предприятия, все инновации рекомендуется объединять в единый портфель инноваций предприятия и для управления ими использовать методологию управления портфелями проектов.
В таблице 1 показаны цели, способы их достижения и результаты инновационной деятельности предприятия на уровне проектов, программ и портфелей.
Таблица 1. Уровни инновационной деятельности предприятия.
|
Уровень инновационной деятельности |
Проект |
Программа |
Портфель |
|
|
Цель |
Решение тактических задач |
Решение комплексной проблемы |
Достижение конкурентных преимуществ |
|
|
Способ достижения цели |
Инновационный продукт |
Инновационная технология |
Инновационный бизнес |
|
|
Результат |
Снижение стоимости продукта, повышение качества, увеличение отдачи от вложенных инвестиций |
Увеличение доли рынка, расширение партнерской сети, повышение уровня лояльности заказчиков |
Глобализация преимуществ |
|
Что же дает руководителям предприятия единый интегрированный подход к управлению инновациями в рамках корпоративного инновационного портфеля проектов? В этой работе перечисляются лишь самые основные, наиболее важные:
- соблюдение баланса между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при создании, внедрении или приобретении инноваций;
- достижение баланса между обеспечением конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде и прибыльности в краткосрочном периоде;
- повышение управляемости предприятия в реальном времени с учетом внутренних и внешних изменений среды.
Инновации в рамках предприятия затрагивают все сферы его бизнеса и взаимосвязаны между собой. При формировании портфеля инноваций предприятия можно использовать различные классификации инноваций, предлагаемые как зарубежными (Й. Шумпетер, И. Ансофф и П. Друкер), так и отечественными авторами (А. Н. Цветковым, П. Н. Завлиным и А.В. Васильевым и др.) Применение этих классификаций позволят лучше понять место и значимость рассматриваемых инноваций в деятельности предприятия.
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют радикальные (базисные) инновации (крупные изобретения и новые направления в развитии техники), улучшающие инновации (мелкие изобретения, часто возникают при распространении и стабильном развитии научно-технического цикла) и модификационные (частные) инновации (частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии).
В качестве источников возникновения инноваций выделяют развитие науки и техники, потребности производства или потребности рынка. По месту инноваций на предприятии, они рассматриваются на входе (сырье, оборудование, информация и др.), на выходе (изделия, услуги, технологии, информация и др.), и в системе структуры предприятия (управленческой, производственной).
В зависимости от технологических параметров, инновации подразделяются на продуктовые (использование новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих или принципиально новых продуктов) и процессные (новые методы организации производства, новые технологии).
Лидер мирового консалтинга Gartner Group остроумно сравнил портфель инноваций предприятия с трехслойным бутербродом — сэндвичем, как показано на рис.1.
При зрелой программе использования инноваций, руководители предприятия будут искать возможности реализации идей для бизнеса, клиентов, поставщиков и партнеров. Для успешной реализации инновации необходимо проводить соответствующее обучение сотрудников, выделять необходимые бюджеты и полномочия для создания инноваций внутри структур бизнес-единиц и развивать необходимое сотрудничество с другими предприятиями. Для получения положительного результата недостаточно адаптации структуры предприятия, определения цели и метрик инноваций. Портфель проектов инноваций должен опираться на технологии предприятия.
Рис.1. Портфель проектов инноваций в структуре предприятия /1/.
Методологии управления портфелями, программами и проектами для управления инновациями предприятия
инновационный портфель новшество
Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций. Развитие знаний и появление новых инновационных методологий управления программами и портфелями обеспечивает возможность полноценного управления инновациями предприятия.
На уровне управления проектами обеспечивается решение тактических задач, уровень программ дает возможность решения комплексных проблем, на уровне управления портфелями проектов предприятия достигается необходимый уровень превосходства и достижение поставленных целей предприятия.
Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:
- повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;
- повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, коммерциализации инноваций;
- достижение лидирующих позиций;
- снижение риска портфеля;
- достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;
- достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;
- достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной собственности;
- эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;
сокращение издержек
качественный отбор проектов;
- расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;
- достижение сбалансированности портфеля.
Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления. Применяются следующие технологии /3/:
1. комплексной оценки эффективности проекта;
2. расчета риска отдельного проекта, программы и портфеля;
3. установления приоритетов;
4. отбора проектов в программу или портфель;
5. распределения ресурсов между проектами и программами;
6. учета влияния проектов друг на друга;
7. выравнивания проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами;
8. балансировки портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);
9. принятия решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.
Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Эта проблема наиболее актуальна именно для инновационно-активных компаний, работающих в области повышенных рисков и осуществляющих инновационные проекты, направленные на внедрение инноваций. Действительно, начальные стадии разработки инновации имеют большую неопределенность по различным факторам, и, следовательно, большой риск. В этом случае более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Учет данного обстоятельства необходим именно для инновационно-активных компаний.
В рамках существующей методологии, можно обозначить процедуру управления программой или портфелем проектов, в общем виде состоящую из следующих шагов:
Отбор проектов и формирование портфеля для достижения как тактических, так и стратегических целей организации.
Балансировка портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными проектами по улучшению существующих продуктов и технологий и долгосрочными проектами, направленными на разработку новых продуктов, технологий, услуг, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и т.д.
Планирование отобранных проектов с выделением ограниченных ресурсов и обеспечением их выгодного и эффективного использования.
Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.
Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами, включая разработку организационных схем, систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью.
Мониторинг портфеля проектов, в частности пересмотр портфеля в процессе выполнения проектов — принятие решений о введение в портфель новых проектов, о закрытии убыточных или мало эффективных проектов и т.п.
На этапе отбора проектов формируется список текущих проектов, проводится анализ проектов в портфеле на соответствие стратегии компании. Компоненты портфеля разделяются на проекты и программы и объединяются в группы в соответствие с вышеназванными целями портфельного управления: достижение лидирующих позиций; снижение риска портфеля; достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании; достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке и т.д. При этом проекты одной группы должны иметь соответствующий набор критериев, по которым можно судить о достижении целей управления, о его результативности. Если речь идет о программах, то можно прибегнуть к упоминавшейся уже классификации Д. Фернса и разделить программы на стратегические программы, программы, связанные с бизнес- циклом и программы, подчиненные одной цели. По такому же принципу можно выделить и группы проектов /4/:
1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);
2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);
3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).
На этапе балансировки проектов происходит оптимальное распределение ресурсов в соответствии с группами проектов и целями портфеля. Балансировка портфеля проектов предполагает выявление наиболее значимых расхождений между показателями групп портфеля и их «сглаживание». При этом в портфеле должна увеличиться доля проектов с высокой ценностью для компании и доля проектов, призванных принести компании «быстрые» дивиденды и снизиться доля высокозатратных проектов, проектов с высокими рисками. Важно при этом рассматривать проекты с учетом их соответствия инновационной политике и стратегическим целям компании. В качестве основных критериев при балансировке портфеля проектов можно использовать следующие критерии (по группам проектов):
- ? затраты на реализацию проектов;
- ? ценность проектов для компании;
- ? средний риск проектов;
- ? доля проектов в портфеле.
В качестве дополнительных критериев для инновационно-активных компаний могут быть использованы, например, такие критерии как влияние группы проектов на повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании.
На этапе планирования происходит планирование ресурсного обеспечения проектов. При этом немаловажно учитывать временные рамки реализации отдельных проектов внутри портфеля и моменты возникновения потребности в финансировании проектов, материальном, кадровом, инфраструктурном обеспечении. Например, планирование финансового обеспечения портфеля должно вестись в соответствии с установленными бюджетными ограничениями, которые влияют на финансирование проекта в каком-либо периоде. Для наглядного отображения может быть составлен план-график реализации проектов портфеля с указанием времени появления ресурсных потребностей и источников их удовлетворения, например, источников финансирования, поставщиков материальных, информационных, других ресурсов. Для этих целей можно использовать, например, диаграмму Ганта, реально отражающую как временные рамки, так и последовательность ресурсного обеспечения. При этом каждый момент времени может быть увязан с конкретным ответственным (исполнителем), что представляется очень ценным для дальнейшего мониторинга и оценки результативности реализации проектов портфеля. Результатом планирования является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности, используемых ресурсов и исполнителей.
На этапе анализа эффективности портфеля разрабатываются критерии и показатели, по которым проводится оценка проектов, а затем происходит сама качественная и количественная оценка. Наиболее значимыми критериями, на которые обращают внимание при качественном анализе проектов портфеля, являются риски, стоимость проекта (включая финансовые, материальные, кадровые и другие затраты) и ценность проекта для компании. При этом проекты одной группы портфеля сравниваются между собой по единому набору критериев, который был определен на первом этапе, этапе отбора проектов и откорректирован на текущем этапе. Каждому критерию присваивается вес, на основе которого проводится оценка и формируется список «рекомендуемых», то есть наиболее эффективных проектов. Для этих целей могут быть использованы различные диаграммы, в частности, пузырьковая, и карты, например, при оценке риска может быть составлена карта рисков. Подобным образом можно отобрать наиболее предпочтительные проекты портфеля по каждой группе.
Как правило, проекты, обладающие высокой ценностью для бизнеса (инновационные проекты по разработке и выводу на рынок нового продукта, новой технологии) сопровождаются высокими рисками. Но они же являются и наиболее предпочтительными для закрепления лидирующих позиций или стабилизации имеющихся позиции на конкурирующем рынке. С другой стороны, проекты улучшения бизнеса и базовые проекты обычно обладают умеренными показателями по ценности и рискам, а оценки затрат могут варьироваться от умеренных до высоких. Сбалансированный портфель проектов, как правило, включает проекты всех групп.
Количественный анализ предполагает оценку отобранных на этапе качественного анализа проектов в рамках портфеля по показателям, характеризующим коммерческую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта. При этом крайне важно использовать унифицированные периоды оценки (кварталы, месяцы, годы).
В работе представлена количественная оценка риска программ и портфелей. Важно, что количественная оценка риска должна проводиться с учетом следующих трех уровней/5/:
1) уровень проекта (инновационные риски на различных этапах реализации проекта);
2) уровень программы (инновационные риски различных проектов);
3) уровень портфеля (инновационные риски различных программ).
Во многих научных работах постулируется, что проекты внутри программы независимы. Вычисление риска программы происходит на основе этого предположения. Однако из самого определения программы следует, что это слишком грубое приближение. Можно предложить модель оценки инновационных рисков программы и портфеля проектов с учетом того, что проекты внутри программы зависимы.
, (1)
где — вероятность того, что все проекты внутри программы будут осуществлены.
Считая, что проекты внутри программы связаны последовательно, то есть вероятность успеха проекта m зависит только от вероятности успеха проекта m-1 и не зависит от вероятностей успеха предыдущих проектов, получим;
, (2)
Таким образом, получаем зависимость первого порядка риска программы от рисков проектов, входящих в нее.
Матрица совместных вероятностей осуществления проектов:
, (3)
Риск портфеля — риск составляющих его программ:
, (4)
где
зависит от значимости программы (от доли чистого дисконтированного дохода NPV программы в NPV всего портфеля), от финансовых ресурсов и т.д. определяется экспертными методами.
Конечные показатели реализации проектов в портфеле предпочтительнее оценивать по двум показателям — сроку окупаемости проекта и чистому дисконтированному доходу. Использование этих показателей при оценке позволит выявить наиболее выгодные для компании проекты с точки зрения возврата вложенных средств и суммарного денежного эффекта от реализации проекта. Помимо этого могут использоваться показатели привлекательности проекта для реализации, например, ресурсоемкость, потребность в уникальных кадрах.
Несомненно, инновационные проекты должны быть оценены с точки зрения использования интеллектуальной собственности. Здесь могут быть приняты такие показатели как доля дохода, полученного в ходе использования заложенной в инновационной продукции (технологии) интеллектуальной собственности по сравнению с общим доходом, увеличение стоимости компании за счет увеличения ее нематериальных активов и т.д.
На этапе мониторинга портфеля проектов происходит текущее управление портфелем с помощью созданных систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью. При этом данный этап должен обеспечить:
- максимальную отдачу от вложенных ресурсов;
- минимизацию рисков;
- улучшение взаимопонимания внутри команды проекта и согласованность действий между различными командами;
- повышение точности принимаемых решений;
- эффективное распределение ресурсов между проектами и программами.
Выводы
Портфельный подход к управлению инновационными проектами позволяет компаниям формировать сбалансированный портфель проектов, тем самым более эффективно осуществлять инновационную деятельность, быстро адаптироваться в изменяющихся экономических условиях и адекватно реагировать на риски, неизбежно сопровождающие деятельность инновационных компаний.
Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия вложений в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.
При этом самое пристальное внимание должно быть уделено оценке рисков, которая для инновационно-активных предприятий представляет собой нетривиальную задачу. Это связано, во-первых, с высокой информационной неопределенностью на ранних стадиях реализации инновационных проектов, во-вторых, необходимостью учета того, что инновационные проекты внутри портфеля зависимы и, в-третьих, возрастающей ролью интеллектуальной собственности, учет которой ставит новые цели управления портфелем проектов.
Подводя итоги, еще раз следует подчеркнуть, что любое предприятие в нашей стране сталкивается с необходимостью внедрения инноваций, как основного условия поддержания и развития своей деятельности. Как мудро и жестко писал один из классиков управления инновациями, обращаясь к руководителям предприятий, Гарри Хамел: «Где-то в своей каморке сидит начинающий предприниматель — инноватор, который отливает пулю с именем твоей фирмы на ней. Теперь у тебя есть только один выход — выстрелить первым. Ты должен быть более инновационным, чем все инноваторы.»
Основным выводом следует считать то, что формирования эффективного инновационного портфеля предприятия является одним из признаков высокого инновационного потенциала предприятия и обусловливает стратегии успешного инновационного развития в установившейся экономике.
Список литературы
Карлинская Е.В., генеральный директор ЗАО «РПМ?Центр», Катанский В.Б., ИТ директор ЗАО «РПМ?Центр» Как успешно управлять инновациями предприятия? // http://www.rpm-consult.ru
Чеботарев В.Е. Особенности формирования инновационного потенциала промышленного предприятия.// Налоги, 2010, № 3
-Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности.// М.: Издательский центр МАТИ, 2007.
Емельянова К., Седова К. Отбор проектов в портфель: как сделать правильный выбор?// Новости менеджмента, сентябрь 2009.
Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. // М.:ПМСОФТ, 2005.
