По существу, наличие многих центров прибыли является необходимым условием эффективного функционирования (на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им центральной компанией ресурсов) М-формы. В рамках определенной центром стратегии дивизионы вольны поступать вполне самостоятельно. При этом нельзя рассматривать М-форму как простую декомпозицию У-формы. Налицо серьезное перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально созданная генеральная дирекция, «в которой работали ряд могущественных генеральных управляющих и многочисленный штат советников и финансистов», «отслеживающих экономические результаты отделений, распределявших ресурсы между ними и занимавшихся стратегическим планированием».
К основным причинам успеха М-формы Чандлер относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы». Такие общие стратегические решения, как «распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля». Генеральный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений», больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации, как это имеет место в У-форме.
В М-форме следует особо отметить свойства, присущие рынку капиталов в миниатюре. «В отличие от холдинговой компании (которая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), — подчеркивает О.Уильямсон, — М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Итогом этого является «эффективное распределение финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного
стимулирования и контроля».
Функцию распределения ресурсов, свойственную рынку капиталов, и функцию контроля в корпорации с М-формой организации отмечают также Хефлебауэр и Алчиан .
Практическая реализация М-формы организационного построения может зависеть от многих факторов: уровня и специфики корпоративной культуры, стратегических целей корпорации и ее миссии, вида корпоративной структуры («банковская» либо «промышленная» деловая группа, стратегический альянс, концерн, консорциум, фрэнчайзинг) и т.д. Так было при возникновении М-формы, так обстоят дела и сейчас.
Можно получить 100 баллов, из них текущая работа оценивается ...
... курсовая работа по дисциплине , примерные вопросы: Тема 3. Проведение исследования на заданную тему и написание курсовой работы курсовая работа, примерные вопросы: Тема . Итоговая форма контроля Тема . Итоговая форма контроля Примерные ...
Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм.
Дальнейшее их развитие в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы.
Из новейших форм следует отметить развиваемую в теории сетевой индустриальной организации (СИО) форму.
Рассматривая сетевые структуры с точки зрения их пригодности для целей группирования предприятий, отмечает некоторые свойства и характеристики сетей:
- объективный, по мнению ряда исследователей, характер перехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах;
- ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями;
- расширение в рамках теории СИО аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями;
- усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии.
- Перспективы развития корпоративных структур в России
В экономике России к настоящему времени сформировался пусть неэффективный, но реально существующий корпоративный сектор. Если стратегическая цель (одна из целей) младореформаторов заключалась в этом, то ее можно считать достигнутой.
Превращение «предпринимательских» корпораций в реально действующие «общественные» корпорации может произойти только в случае сознательных действий со стороны лиц, принимающих и ответственных за реализацию решений как на микро-, так и на макроуровне. В этой связи укажем на ряд проблем, без решениябудут плачевными: 1) управленческая корпорация, 2) стратегический менеджмент; 3) принуждение менеджеров к исполнению норм корпоративного права.
Перспективы решения проблемы управленческой корпорации и дискреционного поведения менеджеров. Модели российской управленческой корпорации.
Рассмотрим основные черты этой модели.
1. Отделение собственности от контроля. В России рядовые собственники, как работающие, так и неработающие в данной корпорации акционеры, не контролируют менеджмент. Остальные собственники
- это, как правило, сами менеджеры.
- это скорее менеджер, чем акционер, скорее временщик, думающий о собственной выгоде, чем хозяин, думающий о выгоде предприятия.
Конечно, в долгосрочном плане подобное поведение
менеджера-акционера может ухудшить его позиции как собственника, но реальность такова, что о долгосрочных перспективах своей корпорации мало кто задумывается. Большинство, не веря
в будущее (и на то есть серьезные основания), живет и действует
по принципу «после меня хоть потоп». И в соответствии с этим принципом переводит теневые доходы за рубеж.
2. Контроль над корпорацией. В отличие от условий развитых стран с классической управленческой корпорацией, где контроль со стороны государства (прежде всего налоговых органов) строго осуществляется (и в этом свой резон: государство гарантирует частную,
Контрольная работа: Система управления корпорацией
... по сути, наемный менеджер, назначаемый советом директоров. 3. Общее собрание как высший орган управления корпорацией Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. Проведение общего собрания акционеров имеет большое значение, ...
коллективную, общественную собственность, стоит на страже интересов отечественного бизнеса, последний в свою очередь финансирует государство для выполнения этих и других функций), в
России корпорации всячески стараются уйти от контроля государства, и это им в значительной степени удается — не без государственного участия.
3. Дискреционное управление. В классической управленческой корпорации оно осуществляется в интересах менеджеров (в ущерб интересам акционеров); дискреционное управление, скажем, в Германии, если и имеет место, то в интересах опять-таки менеджеров (в ущерб акционерам и работникам); дискреционное управление в российской корпорации осуществляется в интересах
менеджеров и связанных с ними специфических групп соучастников дискреционного бизнеса: государственной бюрократии, политической элиты, криминальных авторитетов (в ущерб акционерам, работникам и непосредственно государству, поскольку сокрытие доходов ведет к неполучению налогов).
4. Основная проблема для менеджеров классической управленческой корпорации заключается в сокрытии дискреционных доходов от акционеров, для менеджеров российской корпорации — в сокрытии теневых доходов от государственных органов (акционеры практически не оказывают существенного влияния на российский менеджмент).
По предположению, корпорация представлена двумя группами: одна группа (менеджеры-акционеры) получает «теневой», скрытый, необъявленный доход, который расходует по своему усмотрению (его мы называем дискреционным доходом, по своей сути это комбинация управленческой и бюрократической ренты), другая группа (работники-акционеры) такого дохода лишена. Остальные акционеры либо также получают часть дискреционного дохода
(и поэтому они солидарны с менеджерами-акционерами), либо его не получают (поэтому они солидарны с работающими акционерами).
То же самое можно сказать о менеджерах и работниках, не являющихся акционерами. Первые солидарны с менеджерами-
акционерами, ибо получают часть дискреционного дохода, вторые — с работникам и-акционерами.
В данной модели менеджеры максимизируют свой чистый теневой доход, который образуется за счет разницы теневого дохода (той части общей выручки от продаж, которую менеджеры сумели
скрыть от налоговых и проверяющих органов — это совокупный дискреционный доход менеджера) и теневых издержек (затрат по поддержанию института сокрытия доходов — это расходы менеджеров в виде взяток, подношений, бюрократической ренты и т.п. чиновникам, политическим деятелям и криминальным авторитетам).
Теневой доход и теневые издержки являются функциями от доли теневой части в общем объеме продаж и величины объема продаж. В модель вводятся два ограничения:
1. По налогам (части общей выручки, которую следует заплатить в виде налогов. Мы исходим из того, что предприятиям спускается налоговый план — не будь этого плана, государство вообще
могло бы остаться без налогов, поскольку у предприятий не было бы засвеченной прибыли; другое дело, что и эти запланированные налоги государство не может собирать).
Прибыль предприятий и корпораций. Её роль в управлении финансами
... роль в управлении финансами, а так же проанализировать прибыль на предприятии ООО «СтройИмпэкс». При этом ставятся следующие задачи: изучение сущности, видов и функций прибыли, направления использования прибыли, рассмотрение факторов, ...
2. По прибыли после уплаты налогов. Чем сильнее позиции акционеров, тем выше может быть эта прибыль; иными словами, акционеры признают, что корпорация управленческая, т.е. управление дискреционное, в интересах менеджеров, поэтому ограничение на прибыль является со стороны акционеров защитным механизмом.
В современной российской экономике с беспомощностью рядовых и всесилием руководящих акционеров эта прибыль практически равна нулю: ведь менеджеры-акционеры максимизируют свой чистый теневой доход, в частности, за счет рядовых акционеров. Они могут максимизировать свой доход также за счет снижения заработной платы и/или несвоевременной ее уплаты.
Таким образом, российская корпорация представляет собой, во- первых, управленческую корпорацию, в том смысле, что менеджеры, обладая реальной властью, могут и стремятся максимизировать свою собственную управленческую полезность даже в ущерб интересам других соучастников бизнеса и прежде всего акционеров (в случае акционерных корпораций) и государства (в случае государственных корпораций) и, во- вторых, дуальную корпорацию, т.е. действующую частично легально, а частью в тени. Целевая функция — максимизация «теневой» прибыли. Дискреционные доходы менеджеров образуются за счет «светлой» и «теневой» дискреционной прибыли. Но эти два вида прибыли неравнозначны. С первой прибыли, в случае, если она будет пущена менеджерами исключительно на премии и надбавки себе, придется платить подоходный налог, в то время как со второй платить ничего не надо.
Это упрощает задачу оптимизации прибыли. В официально показываемой, «светлой» части своей деятельности фирме достаточно выйти на уровень безубыточности с учетом налоговых и других ограничений, далее деятельность фирмы ведется в «тени». Максимизация
управленческой полезности сводится к максимизации «теневой» прибыли, которой администрация фирмы может распоряжаться полностью по своему усмотрению, в данном контексте — на все 100% в личных целях без всяких налогов и отчислений.
Заключение
Корпорация XXI века, олицетворяемая с помощью характеристик «юридического лица», «одной большой семьи» и др.. все больше и больше делается похожей в некоторых внешних своих проявлениях на живых людей с присущей им возрастной или иной иерархией ценностей, в которой интересы экономической выгоды и эффективности не всегда стоят на первом месте и уж конечно не являются основным фактором при формировании своей поведенческой позиции в обществе. Как важный социальный институт корпорация включена в систему отношений, во многом определяющих социальное бытие не только отдельных сегментов общества, но, если брать корпоративный сектор в целом, то и всего общества. Корпорация в отличие от единоличного владения или партнерства имеет юридическое существование, закрепленное за ним в ходе государственной регистрации. Правление корпорации составляют акционеры, между которыми разделена собственность.Основными целями корпораций являются: увеличение прибыли, обеспечение финансовыми средствами экономической деятельности своего государства или своей отрасли, расширение экономического влияния и развитие рынка. Дивизиональная структура является основным видом внутрикорпоративного управления. Она подразумевает децентрализацию власти, расширение деятельности за счет создания сети бизнес-единиц. В России корпорации могут создаваться в форме акционерных обществ, финансово — промышленных групп, холдингов и лишь в порядке, установленном законодательством. Нарушение установленного порядка лишает деятельность юридического лица должных правовых последствий. Корпорации правомочны действовать лишь в тех пределах, которые очерчены законом для того вида организационно — правовой формы, к которому принадлежит данное юридическое лицо. В настоящее время российская корпоративная деятельность только набирает обороты, решаются проблемы, схожие с теми, что наблюдались у западных корпораций в 80-х годах прошлого столетия. Из-за нечеткой структуры нормативной базы и низких экономических показателей России десятки миллиардов долларов в год переводятся коммерческими банками и крупными монополиями и корпорациями за рубеж, соответственно происходит отток капитала из нашей страны.
Доклад: Современная корпорация институциональные особенности ...
... функцию контроля в корпорации с М-формой организации отмечают также Хефлебауэр ... декларируемая прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров ... организации (СИО) форму. Рассматривая сетевые структуры с точки зрения их пригодности для целей группирования предприятий, отмечает некоторые свойства и характеристики ... поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; 4) невозможность ...
Список используемой литературы
- Аэроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. М.: НИИУ, 1992.
- Дементьев В.Е. Стратегическая роль финансово-промышленных групп и их государственное регулирование в российской экономике. Автореферат дис. … докт. экон. наук. М.: ЦЭМИ РАН, 1999.
- Ерзнкян Б.А. Институциональная теория современной корпорации / / Понятия и идеи институциональной экономики. Проблемные лекции. Вып. 2. М.: ГУУ. 1999. С. 84-149.
- Ерзнкян Б.А. Формирование и развитие корпоративных структур в российской экономике (подход на основе трансакционной концепции).
Автореферат дис. … докт. экон. наук. М.: ЦЭМИ РАН, 2000.
- Львов Д. С, Гребенников В.Г., Ерзнкян Б.А. Институциональный анализ корпоративной формы предприятия / / Экономическая наука современной России. 2000. № 2.
- Радыгин А., Энтов Р. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора: собственность, контроль, рынок ценных бумаг. М.: ИЭПП, 1999.
- Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат; CEV Press, 1996. 205
- Alchian A. Софога1е Management and Property Rights. In: Manne H.G. (ed.).
Economic Policy and Regulation of Coфorate Securities, D.C.: American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1969. P. 337-360.
- Ansoff I. H., McDonnell E.J. Implanting Strategic Management. N.Y., etc.: Prentice Hall, 1990.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.. — М.: ЮНИТИ — Дана, 2007. — 512 с.
- Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Изд. Центр «Акционер», 2007
- Материалы конференции «Корпоративное управление и устойчивый рост: стратегические решения и корпоративная эффективность» Москва, октябрь 2006 г. (Канадско-российская программа «Корпоративное управление»).
- Сергеев П.В. Мировое хозяйство и международные экономические отношения на современном этапе. — М.: Новый юрист, 1998.
- Голикова Ю.А. Организационно-исторический аспект становления корпораций в мировом хозяйстве: монография. — Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010. — 188 с.
