| увеличение или поддержание размера компании | неадекватные технологические или управленческие ресурсы |
| предотвращение сговора поставщиков услуг | сотрудничество с поставщиками услуг |
При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее — фокусная компания цепи поставок — ФК) и компания-поставщик (далее — аутсорсер) заключают контрактное соглашение, которое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персонала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтерского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.
Помимо причин принятия решения об аутсорсинге, описанных в табл. 1, можно отметить и другие факторы [4].
Одним из ключевых стратегических факторов, которым определяется выбор «делать или покупать», является производительность. Решение о привлечении внешнего поставщика услуг должно быть подкреплено оценкой его способности оказывать эти услуги на уровне лучших достижений в логистической практике. Необходимо определить, какие логистические функции компания может без ущерба для себя отдать на сторону. Для этого нужно проанализировать вклад каждой из них в ключевое и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, компании неохотно идут на риск ослабления своей ключевой компетенции и не отдают в чужие руки функции, напрямую влияющие на такую компетенцию. Только определив для себя «опорные» функции, компания может уже рассматривать остальные, неключевые функции, в качестве реальных кандидатов на аутсорсинг [1].
При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистическую функцию рассматриваются: снижение операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тарифов, перезаключение договоров. Эффективным инструментом является также реструктуризация затрат путем изменения баланса операционного рычага (отношения постоянных затрат к переменным).
Такой подход позволяет компании перейти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся Компания может прибегнуть к аутсорсингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспекте сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:
доступ к интеллектуальной собственности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;
доступ к лучшей операционной квалификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требует больших временных и/или финансовых затрат;
доступ к большему кадровому резерву и устойчивому источнику навыков и опыта;
более совершенный способ управления производственными мощностями, при которых риск избыточных производственных мощностей покрывается аутсорсером;
возможность использования стандартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позволяющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количество компаний получает доступ к сервисам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;
возможность обеспечить гарантированный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);
снижение времени выхода на рынок — ускорение разработки или производства продукта с использованием дополнительных мощностей и технологических возможностей поставщика;
круглосуточный сервис — продолжительная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компенсации сезонности зима/лето в двух полушариях.
Вместе с передаваемыми функциями аутсорсер принимает на себя и риски, связанные с выполнением данного вида деятельности. Таким образом, сотрудничество с аутсорсером, способным смягчить ущерб от операций, может быть одним из методов управления рисками. Услуги предоставляются по юридически обязывающему контракту с указанием финансовой ответственности сторон и порядка судебного возмещения убытков. В случае инсорсинга риски финансовой и юридической ответственности, вытекающие из данного вида деятельности, остаются на фокусной компании [5].
Для успешной реализации аутсорсинга решение о его реализации должно быть принято и поддержано на уровне топ-менеджмента компании и быть согласовано с корпоративной стратегией. Если аутсорсинг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как ступень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.
По мнению некоторых авторов, аутсорсинг не является универсальным решением для компаний, желающих передать на внешнее управление функцию, в которой менеджмент самой компании в недостаточной мере компетентен. Понимание различий потенциальных поставщиков услуг и нюансов, предоставляемых ими услуг, может в корне повлиять на успех бизнеса.
При оценке возможностей передачи некоторых функций компании на аутсорсинг всегда необходимо принимать во внимание и возможность реализации этой функции внутри компании, трезво оценивать, не является ли она ключевой компетенцией компании, будет ли получен стратегический экономический результат при передаче функции внешнему поставщику. Аутсорсинг сам по себе не является стратегией, это лишь один из инструментов ее реализации. При оценке решения в пользу аутсорсинга необходимо решить принципиальный вопрос — существуют ли компетентные поставщики услуг в отрасли или аутсорсинг лишь передаст проблему от одной компании другой.
По результатам исследований, отраженным в [1], механизм свободного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизируя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передаваемыми функциями на операционном уровне и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиентов.
Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под управление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответственность за действия всего своего персонала. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специализированного консультанта.
К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенничество более характерно при использовании аутсорсинга.
Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число компаний, способных оказывать нужные логистические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменяется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специализированного транспорта, сооружений и специалистов).
Такие средства, как правило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервисных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко приспособить для обслуживания других потребителей [1].
В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых передается на аутсорсинг, а другая часть выполняется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации мультисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответственность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [5].
В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значительную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значительным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфраструктуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять бизнес-процессами в непрофильной для себя области.
Преимущества этого пути в том, что компания накапливает бесценный опыт в новой области и получает дополнительные факторы независимости от внешних поставщиков услуг. Наличие собственной логистической инфраструктуры также повышает капитализацию бизнеса. Собственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в отличие от аутсорсинга, предоставляющего, как правило, качественный, но стандартизированный сервис.
В других случаях компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресурсы предприятия и предпочитают инвестировать средства в открытие новых торговых точек, выход на новые рынки, создание либо развитие бренда, инновационные разработки и многое другое, что принесет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества [6].
На падающих секторах рынка возможность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собственной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с падением рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при длительных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрицательной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).
В России в последние годы логистический аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибуция).
Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических операций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия российских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого понимания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функций, и прежде всего в аутсорсинге заинтересованы иностранные компании [6].
Приведенные аргументы о сложности передачи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логистика) подтверждаются практикой многих компаний — по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независимого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.
Таким образом, при всех преимуществах аутсорсинга логистики, практическая ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, готовых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и поддерживать это решение в долгосрочной перспективе.
В работе [3] логистический аутсорсинг рассмотрен в более комплесной реализации — в сочетании с услугами дистрибуции и делового посредничества в товарной сфере. По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:
Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «бизнес-логистический сервис» (полный комплекс услуг по продвижению и доставке товаров).
По сути, это третий вариант в приведенном списке — сторонняя компания-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зачастую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистрибьютором, который дополнительно оказывает логистические услуги, может обойтись производителю значительно дешевле. Недостатком компаний, оказывающих «бизнес-логистический» сервис является также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специалисты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вторых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний [3].
При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно определить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции бизнес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегического и юридического партнерства.
Стратегическое партнерство — это формальный альянс между двумя коммерческими структурами, обычно формализованный одним или более деловыми контрактами, но недостаточный для формирования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, которые могут быть необходимы другой компании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обычно более крупная, осуществляющая разработку и производство какого-либо продукта, может заключить договор с небольшой компанией или частным изобретателем о создании нового специализированного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производственные и распределительные мощности, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.
Другой распространенный тип стратегического партнерства включает поставщика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или оптовой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании формируют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекламных, маркетинговых, брендинговых кампаниях, разработке товара и других бизнес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегическое партнерство с поставщиками компонентов, или музыкальные дистрибьюторы — со звукозаписывающими компаниями.
В стратегических партнерствах становятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственностью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рамках стратегического партнерства, и другие спорные вопросы. В результате, отношения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сторонами.
Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.
Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является определение целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения. При разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений — команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несомненно, аутсорсинг может принести значительные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.
Другой важный вопрос для изучения — готова ли компания к аутсорсингу. Простое следование моде на аутсорсинг — плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполнение операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на техническое обслуживание и монтаж технологических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ внутри компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров — компания считает их завышенными по сравнению с себестоимостью собственных операций.
Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие предложения от всех участников. При этом решение принимается не только на основании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репутация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полученных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо приглашать представителей компаний-кандидатов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел возможность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности внедрения передовых практик для оптимизации процесса при аутсорсинге. Желательно, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о деятельности — некоторый аналог технического задания. Написание такого отчета специалистами поставщика займет лишь несколько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экспертами в своей узкой области и для них составление подобного документа является одной из основных компетенций. Позднее этот отчет может быть откорректирован клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе Logistics Association, при составлении отчета о деятельности компании с помощью поставщика услуг, успешное внедрение аутсорсинга реализуется в значительно более короткий период (экономия времени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные временные и финансовые ресурсы как клиента, так и аутсорсера [5].
Последний этап — окончательный выбор единственного аутсорсера, передача функций и процессов и начало внедрения. Внедрение контролируется клиентом и аутсорсером с помощью[5]:
Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы: При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсорсера и оценить правдоподобность предлагаемых им тарифов — многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязуется лично вести клиента ввиду его особой важности — такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализации аутсорсинга.
При запросе коммерческого предложения от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоставляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего требованиям компании.
При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различием деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поставленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реализации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, работавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетворенности сторон. Компании часто недооценивают время и внимание, необходимое для поддержания отношений. Поставщик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом приоритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.
Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облегчат работу обеих сторон. В идеальном случае, эти инструкции должны быть выработаны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и другую необходимую информацию.
Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга является плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно — другая сторона должна иметь возможность ответить. Коммуникация также должна быть активной не только в моменты возникновения проблем.
Способность логистического провайдера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объективная самооценка, соблюдение этических норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обязательств.
В условиях современного делового мира аутсорсинг является оправданным решением при выполнении ряда условий. При планировании и реализации аутсорсинга желательно учесть наиболее распространенные проблемы, рассмотренные в данном реферате. При выборе компании аутсорсера необходимо провести детальный анализ структуры собственных затрат компании и понимать структуру затрат потенциальной компании аутсорсера. Должны быть определены и рассмотрены характерные ошибки в оценке затрат. Для успешной передачи функций на аутсорсинг и эффективного сотрудничества необходимо достичь высокого уровня доверия между компаниями и взаимной прозрачности операций.
Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.
Наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.
Сложность выбора стратегического партнера для полного логистического аутсорсинга является мировой тенденцией и обусловлена недостаточной готовностью компаний к интеграции, а для российского рынка — недостаточным развитием в стране логистического сервиса в целом.
1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, — 640с.
2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2004, — 976с.
3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine — №6. – 2006.
4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.
5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.
6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, — №9. – 2006. – с. 27-30.
Задание 1
Определить годовую потребность в материальных ресурсах для изготовления изделий., Таблица 6, Годовая потребность материальных ресурсов для изготовления изделий
| Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий | Выпуск изделий по плану | Потребность в материалах и энергоносителях | ||
| За год | Принятые ед. изм. | Удельная норма | Всего на годовую программу | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Изделие Б | 104 | изд | ||
| 1. Основные материалы | ||||
| 1.1.Сталь низкоуглеродистая | кг | 28,2 | 2932,8 | |
| 1.2.Сталь нержавеющая | кг | 120,7 | 12552,8 | |
| 1.3.Сталь калиброванная | кг | 12,19 | 1267,76 | |
| 1.4.Гвозди проволочные | кг | 3 | 312 | |
| 1.5.Прокат алюминевый | кг | 0,5 | 52 | |
| 1.6.Комплектующие №3 | шт | 1 | 104 | |
| 2.Вспомогательные материалы | ||||
| 2.1.Провода | кг | 5,5 | 572 | |
| 2.2.Пленка полиэтиленовая | кг | 0,02 | 2,08 | |
| 2.3.Пиломатериал | м3 | 0,15 | 15,6 | |
| 3. Энергоносители | ||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 1137 | 118248 | |
| 3.2.Уголь | т | 0,5 | 52 | |
| Изделие В | 87 | изд | ||
| 1. Основные материалы | ||||
| 1.1.Сталь низкоуглеродистая | кг | 100,5 | 8743,5 | |
| 1.2.Сталь нержавеющая | кг | 150 | 13050 | |
| 1.3.Трубы сварные | кг | 0,3 | 26,1 | |
| 1.4.Трубы тонкостворные нержавеющие | кг | 16 | 1392 | |
| 1.5.Гвозди проволочные | кг | 4 | 348 | |
| 1.6.Комплектующие №3 | шт | 1 | 87 | |
| 1.7.Прокат алюминевый | кг | 12 | 1044 | |
| 2.Вспомогательные материалы | ||||
| 2.1.Лента стальная | кг | 0,06 | 5,22 | |
| 2.2.Смолы полиамидные | кг | 20 | 1740 | |
| 3. Энергоносители | ||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 1280 | 111360 | |
| 3.2.Мазут | т | 0,1 | 8,7 | |
| Изделие Г | 43 | изд | ||
| 1. Основные материалы | ||||
| 1.1.Сталь низкоуглеродистая | кг | 140 | 6020 | |
| 1.2.Сталь нержавеющая | кг | 434 | 18662 | |
| 1.3.Трубы тонкостенные | кг | 1,36 | 58,48 | |
| 1.4.Гвозди проволочные | кг | 4 | 172 | |
| 1.5.Прокат алюминевый | кг | 12 | 516 | |
| 1.6.Прокат бронзовый | кг | 29 | 1247 | |
| 1.7.Комплектующие №3 | шт | 1 | 43 | |
| 2.Вспомогательные материалы | ||||
| 2.1.Ацетон | кг | 0,31 | 13,33 | |
| 2.2.Канифоль | кг | 0,04 | 1,72 | |
| 2.3.Лента поливинилхлоридовая | кг | 0,45 | 19,35 | |
| 3.Энергоносители | ||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 2320 | 99760 | |
| 3.2.Мазут | т | 0,1 | 4,3 | |
| Изделие Ж | 120 | изд | ||
| 1. Основные материалы | ||||
| 1.1.Сталь нержавеющая | кг | 45 | 5400 | |
| 1.2.Трубы тонкостенные нержавеющие | кг | 7,5 | 900 | |
| 1.3.Гвозди проволочные | кг | 2 | 240 | |
| 1.4.Прокат алюминевый | кг | 7,5 | 900 | |
| 1.5.Прокат бронзовый | кг | 0,9 | 108 | |
| 1.6.Комплектующие №3 | шт | 4 | 480 | |
| Вспомогательные материалы | ||||
| 2.1.Поволока сальная нержавеющая | кг | 1,70 | 204 | |
| 2.2.Пиломатериал | м3 | 0,4 | 48 | |
| 3. Энергоносители | ||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 1170 | 140400 | |
| 3.2.Газ | т | 0,001 | 0,12 | |
Примечания:
1. Исходные данные необходимо взять из табл.1,2 приложения 1.
2. Потребность в стали низкоуглеродистой на годовой выпуск изделия «Б», кг:
104*28,2=2932,8
3. Остальные расчеты выполняются аналогично.
Задание 2
Рассчитать планово-заготовительную стоимость материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий.
Таблица 7
Расчет планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов, других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей, идущих на технологические нужды
| Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий | Принятая единица измерения | Потребность материальных ресурсов по плану на год | Расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб. | Расходы, зависящие от предприятия, на принятую единицу, руб. | Итого планово-заготовительная стоимость одной принятой единицы, руб. | Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу, руб. | |||
| (8+7) | (9х3) | ||||||||
| Оптовая цена | Ж/ д тариф (50%) | Наценка базы (40 %) | Итого | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Изделие Б | изд | ||||||||
| 1. Основные материалы | |||||||||
| 1.1.Сталь низкоуглеродистая | кг | 2932,8 | 0,80 | 0,4 | 0,32 | 1,52 | 0,0456 | 1,57 | 4591,59 |
| 1.2.Сталь нержавеющая | кг | 12552,8 | 7,00 | 3,5 | 2,8 | 13,30 | 0,399 | 13,70 | 171960,81 |
| 1.3.Сталь калиброванная | кг | 1267,76 | 2,00 | 1 | 0,8 | 3,80 | 0,114 | 3,91 | 4962,01 |
| 1.4.Гвозди проволочные | кг | 312 | 1,80 | 0,9 | 0,72 | 3,42 | 0,1026 | 3,52 | 1099,05 |
| 1.5.Прокат алюминевый | кг | 52 | 1,20 | 0,6 | 0,48 | 2,28 | 0,0684 | 2,35 | 122,12 |
| 1.6.Комплектующие №3 | шт | 104 | 0,35 | 0,175 | 0,14 | 0,67 | 0,00945 | 0,67 | 70,14 |
| 2.Вспомогательные материалы | |||||||||
| 2.1.Провода | кг | 572 | 1,00 | 0,5 | 0,4 | 1,90 | 0,057 | 1,96 | 1119,40 |
| 2.2.Пленка полиэтиленовая | кг | 2,08 | 1,00 | 0,5 | 0,4 | 1,90 | 0,057 | 1,96 | 4,07 |
| 2.3.Пиломатериал | м3 | 15,6 | 40,00 | 20 | 16 | 76,00 | 2,28 | 78,28 | 1221,17 |
| 3. Энергоносители | |||||||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 118248 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 5912,40 | |||
| 3.2.Уголь | т | 52 | 4,20 | 2,1 | 1,68 | 7,98 | 0,2394 | 8,22 | 427,41 |
| Итого: | 191490,17 | ||||||||
| Изделие В | изд | ||||||||
| 1. Основные материалы | |||||||||
| 1.1.Сталь низкоуглеродистая | кг | 8743,5 | 0,80 | 0,4 | 0,32 | 1,52 | 0,0456 | 1,57 | 13688,82 |
| 1.2.Сталь нержавеющая | кг | 13050 | 7,00 | 3,5 | 2,8 | 13,30 | 0,399 | 13,70 | 178771,95 |
| 1.3.Трубы сварные | кг | 26,1 | 0,90 | 0,45 | 0,36 | 1,71 | 0,0513 | 1,76 | 45,97 |
| 1.4.Трубы тонкостворные нержавеющие | кг | 1392 | 9,00 | 4,5 | 3,6 | 17,10 | 0,513 | 17,61 | 24517,30 |
| 1.5.Гвозди проволочные | кг | 348 | 1,80 | 0,9 | 0,72 | 3,42 | 0,1026 | 3,52 | 1225,86 |
| 1.6.Комплектующие №3 | шт | 87 | 0,35 | 0,175 | 0,14 | 0,67 | 0,00945 | 0,67 | 58,68 |
| 1.7.Прокат алюминевый | кг | 1044 | 12,00 | 6 | 4,8 | 22,80 | 0,684 | 23,48 | 24517,30 |
| 2.Вспомогательные материалы | |||||||||
| 2.1.Лента стальная | кг | 5,22 | 0,80 | 0,4 | 0,32 | 1,52 | 0,0456 | 1,57 | 8,17 |
| 2.2.Смолы полиамидные | кг | 1740 | 2,50 | 1,25 | 1 | 4,75 | 0,1425 | 4,89 | 8512,95 |
| 3. Энергоносители | |||||||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 111360 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 5568,00 | |||
| 3.2.Мазут | т | 8,7 | 70,40 | 35,2 | 28,16 | 133,76 | 4,0128 | 137,77 | 1198,62 |
| Итого: | 258113,62 | ||||||||
| Изделие Г | изд | ||||||||
| 1. Основные материалы | |||||||||
| 1.1.Сталь низкоуглеродистая | кг | 6020 | 0,80 | 0,4 | 0,32 | 1,52 | 0,0456 | 1,57 | 9424,91 |
| 1.2.Сталь нержавеющая | кг | 18662 | 7,00 | 3,5 | 2,8 | 13,30 | 0,399 | 13,70 | 255650,74 |
| 1.3.Трубы тонкостенные | кг | 58,48 | 1,00 | 0,5 | 0,4 | 1,90 | 0,057 | 1,96 | 114,45 |
| 1.4.Гвозди проволочные | кг | 172 | 1,80 | 0,9 | 0,72 | 3,42 | 0,1026 | 3,52 | 605,89 |
| 1.5.Прокат алюминевый | кг | 516 | 12,00 | 6 | 4,8 | 22,80 | 0,684 | 23,48 | 12117,74 |
| 1.6.Прокат бронзовый | кг | 1247 | 13,00 | 6,5 | 5,2 | 24,70 | 0,741 | 25,44 | 31724,93 |
| 1.7.Комплектующие №3 | шт | 43 | 0,35 | 0,175 | 0,14 | 0,67 | 0,00945 | 0,67 | 29,00 |
| 2.Вспомогательные материалы | |||||||||
| 2.1.Ацетон | кг | 13,33 | 5,00 | 2,5 | 2 | 9,50 | 0,285 | 9,79 | 130,43 |
| 2.2.Канифоль | кг | 1,72 | 3,60 | 1,8 | 1,44 | 6,84 | 0,2052 | 7,05 | 12,12 |
| 2.3.Лента поливинилхлоридовая | кг | 19,35 | 3,90 | 1,95 | 1,56 | 7,41 | 0,2223 | 7,63 | 147,69 |
| 3.Энергоносители | |||||||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 99760 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 4988,00 | |||
| 3.2.Мазут | т | 4,3 | 70,40 | 35,2 | 28,16 | 133,76 | 4,0128 | 137,77 | 592,42 |
| Итого: | 315538,31 | ||||||||
| Изделие Ж | изд | ||||||||
| 1. Основные материалы | |||||||||
| 1.1.Сталь нержавеющая | кг | 5400 | 7,00 | 3,5 | 2,8 | 13,30 | 0,399 | 13,70 | 73974,60 |
| 1.2.Трубы тонкостенные нержавеющие | кг | 900 | 9,00 | 4,5 | 3,6 | 17,10 | 0,513 | 17,61 | 15851,70 |
| 1.3.Гвозди проволочные | кг | 240 | 1,80 | 0,9 | 0,72 | 3,42 | 0,1026 | 3,52 | 845,42 |
| 1.4.Прокат алюминевый | кг | 900 | 12,00 | 6 | 4,8 | 22,80 | 0,684 | 23,48 | 21135,60 |
| 1.5.Прокат бронзовый | кг | 108 | 13,00 | 6,5 | 5,2 | 24,70 | 0,741 | 25,44 | 2747,63 |
| 1.6.Комплектующие №3 | шт | 480 | 0,35 | 0,175 | 0,14 | 0,67 | 0,00945 | 0,67 | 323,74 |
| Вспомогательные материалы | |||||||||
| 2.1.Поволока сальная нержавеющая | кг | 204 | 0,90 | 0,45 | 0,36 | 1,71 | 0,0513 | 1,76 | 359,31 |
| 2.2.Пиломатериал | м3 | 48 | 40,00 | 20 | 16 | 76,00 | 2,28 | 78,28 | 3757,44 |
| 3. Энергоносители | |||||||||
| 3.1.Электроэнергия | кВТч | 140400 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 7020,00 | |||
| 3.2.Газ | т | 0,12 | 100,00 | 50 | 40 | 190,00 | 5,7 | 195,70 | 23,48 |
| Итого: | 126038,92 | ||||||||
| Итого: | 891181,03 | ||||||||
Таблица 8
Расчет планово-заготовительной стоимости вспомогательных материалов нетехнологического назначения
| Перечень материалов и направлений их использования | Принятая расчетная единица измерения | Годовая потребность материальных ресурсов по плану | Расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб. | Расходы, зависящие от предприятия, на одну расчетную единицу, руб. | Итого планово-заготовительная стоимость одной расчетной единицы, руб. | Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу, руб. | |||
| Оптовая цена | Ж/д тариф (50%) | Наценка базы (40%) | Итого | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1.Эксплуатация оборудования | |||||||||
| 1.1.Солидол жировой | кг | 10000 | 0,35 | 0,175 | 0,14 | 0,665 | 0,01995 | 0,68495 | 6849,5 |
| 1.2.Бензин-растворитель | кг | 5400 | 0,6 | 0,3 | 0,24 | 1,14 | 0,0342 | 1,1742 | 6340,68 |
| 1.3 Обтирочный материал | шт | 20000 | 0,06 | 0,03 | 0,024 | 0,114 | 0,00342 | 0,11742 | 2348,4 |
| 2.Ремонт оборудования | |||||||||
| 2.1. Резина сырая | кг | 5000 | 8,335 | 4,1675 | 3,334 | 15,8365 | 0,475095 | 16,311595 | 81557,975 |
| 2.2. Обтирочный материал | шт | 10000 | 0,06 | 0,03 | 0,024 | 0,114 | 0,00342 | 0,11742 | 1174,2 |
| 2.3. Запчасти №1 | шт | 500 | 17 | 8,5 | 6,8 | 32,3 | 0,459 | 32,759 | 16379,5 |
| 2.4. Запчасти №2 | шт | 200 | 20 | 10 | 8 | 38 | 0,54 | 38,54 | 7708 |
| 2.5. Запчасти №3 | шт | 100 | 30 | 15 | 12 | 57 | 0,81 | 57,81 | 5781 |
| 3.Ремонт и содержание оборудования | |||||||||
| 3.1.Картон битулированный | кг | 3000 | 1,66 | 0,83 | 0,664 | 3,154 | 0,09462 | 3,24862 | 9745,86 |
| 3.2.Пиломатериалы | м3 | 20 | 40 | 20 | 16 | 76 | 2,28 | 78,28 | 1565,6 |
| 3.3.Ткани хлопчатобумажные | кг | 10 | 1,2 | 0,6 | 0,48 | 2,28 | 0,0684 | 2,3484 | 23,484 |
| 3.4.Гвозди проволочные | кг | 800 | 1,5 | 0,75 | 0,6 | 2,85 | 0,0855 | 2,9355 | 2348,4 |
| Итого: | 141822,6 | ||||||||
Примечания:
1. Исходные данные необходимо взять из табл.2,3 Приложения 1 и табл. 6. Пример расчета для низкоуглеродистой стали.
2. Железнодорожный тариф за доставку материала, руб.:
0,8*50%=0,4
3. Наценка базы (посредника), руб.:
0,8*40%=0,32
4. Расходы, зависящие от предприятия, руб.:
0,8*5,7%=0,046
Процент расходов, зависящих от предприятия, на материалы – 5,7 ,
на комплектующие изделия (запасные части) – 2,7.
По электроэнергии планово-заготовительная цена равна оптовой цене (тарифу).
5. Всего планово-заготовительная стоимость, руб.:
2932,8*1,57=4591,59
6. Итоговые величины по данной форме сводятся только по гр. 10., Таблица 9, Расчет планово-заготовительной стоимости энергоносителей, идущих на нетехнологические нужды
| Наименование энергоносителей | Принятые расчетные единицы измерения | Годовая потребность в энергоносителях | Тариф за принятую единицу измерения, руб. | Стоимость годовой потребности в энергоносителях, руб. | |||
| На силовые нужды | На хозяйственные нужды | На бытовые нужды | Итого | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1.Ремонт оборудования | |||||||
| 1.1.электроэнергия | кВт?ч/изд. | 10000 | 30000 | 40000 | 0,05 | 2000 | |
| 1.2. Вода | м3 | 5000 | 5000 | 0,205 | 1025 | ||
| 1.3. Пар | Гкал | 3000 | 3000 | 7,67 | 23010 | ||
| 1.4. Тепло | Гкал | 3000 | 3000 | 11,38 | 34140 | ||
| 2.Эксплуатация оборудования | |||||||
| 2.1.Электроэнергия | кВт?ч/изд. | 62000 | 62000 | 0,05 | 3100 | ||
| 3.Ремонт зданий, сооружений, инвентаря | |||||||
| 3.1.Электроэнергия | кВт?ч/изд. | 20000 | 30000 | 50000 | 0,05 | 2500 | |
| 3.2. Вода | м3 | 1000 | 1000 | 0,205 | 205 | ||
| 3.3. Пар | Гкал | 1000 | 1000 | 7,67 | 7670 | ||
| 4.Содержание зданий, сооружений, инвентаря | |||||||
| 4.1.Электроэнергия | кВт?ч/изд. | 200000 | 250000 | 450000 | 0,05 | 22500 | |
| 4.2. Тепло | Гкал | 3000 | 1629 | 4629 | 11,38 | 52678,02 | |
| 4.3. Вода | м3 | 1000 | 2000 | 3000 | 0,205 | 615 | |
| Итого | 149443,02 | ||||||
Примечания:
1. Исходные данные необходимо взять из табл.4,5.
3. Расчет потребности электроэнергии на ремонт оборудования:
- Потребность за год в кг. – 40000
- Тариф за принятую единицу измерения в руб.– 0,05
- Стоимость годовой потребности в руб.: 40000*0,05=2000
Задание 3
На основе годовой потребности в нержавеющей стали определить: размер заказа при оптимальном плане; общие затраты, связанные с поддержанием запаса и оформлением заказов в течение года; количество заказов, которое необходимо оформить за год. Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет 25% от закупочной стоимости стали. Стоимость оформления одного заказа– 250 ден. ед.
Решение:
Задание 4
Поставщик низкоуглеродистой стали предложил предприятию скидку с цены одной тонны при условии увеличения размера закупаемой партии.
При увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза цена 1 тонны снижается на 15%, при увеличении партии в 2,25 раз – на 20%, при увеличении партии в 3,4 раза – на 24%, при увеличении партии в 5 раз – на 27%.
Дополнительная информация: страховые запасы составляют при размере закупаемой партии первого варианта (оптимального) – 30% от величины партии; второго – 10% от величины партии; третьего – 7% от величины партии; четвертого — 4% от величины партии; пятого — 2% от величины партии. Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет для всех размеров закупочной партии 25%. Стоимость оформления одного заказа 250р. Все расчеты выполняются в соответствии с методикой определения экономического варианта величины закупочной партии при условиях скидки с оптовой цены.
Таблица 10
Определение экономичного размера заказа, когда цена единицы материала изменяется в зависимости от размера закупаемой партии
| Обозначение | Наименование показателя | Единицы измерения | Варианты размера закупаемой партии | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| оптимальный | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| А | Размер закупаемой партии (размер заказа) | кг | 4747,95 | 7121,93 | 10682,89 | 16143,03 | 23739,75 |
| Б | Оборотный запас | кг | 2373,98 | 3560,96 | 5341,44 | 8071,52 | 11869,88 |
| В | Страховой запас | кг | 1424,39 | 712,19 | 747,80 | 645,72 | 474,80 |
| Г | Средний размер запаса | кг | 3798,36 | 4273,16 | 6089,25 | 8717,24 | 12344,67 |
| Д | Стоимость единицы материала | руб | 1,57 | 1,33 | 1,26 | 1,19 | 1,15 |
| Е | Средние капиталовложения в запас | руб | 5963,43 | 5702,53 | 7648,09 | 10401,41 | 14148,23 |
| Ж | Годовая ставка начислений на поддержание запаса | 0,25 | 0,25 | 0,25 | 0,25 | 0,25 | |
| З | Годовая стоимость поддержания запаса | руб | 1490,86 | 1425,63 | 1912,02 | 2600,35 | 3537,06 |
| И | Годовая потребность в данном виде материала | кг | 17696,3 | 17696,3 | 17696,3 | 17696,3 | 17696,3 |
| К | Стоимость оформления одного заказа | руб | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 |
| Л | Количество оформленных за год заказов | 4 | 3 | 2 | 2 | 1 | |
| М | Годовая стоимость оформления заказов | руб | 1000 | 750 | 500 | 500 | 250 |
| Н | Суммарные затраты в запас, включая средние капиталовложения (З+М+Е) | руб | 8454,28 | 7878,16 | 10060,12 | 13501,76 | 17935,28 |
Вывод: В таблице 10 рассмотрены пять вариантов размера закупаемой партии. Согласно суммарным затратам в запас, включая средние капиталовложения (строка Н), лучшим вариантом оказался второй вариант (увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза и снижении цены на 15%), следовательно, предприятие должно остановиться на данном варианте.
Задание 5
На основе информации, полученной в задании 3, построить график непрерывной системы регулирования запаса для нержавеющей стали. Время ожидания поставки равно пяти дням. В году 52 рабочие недели. Страховой запас составляет 5% от величины заказа. График построить на очередной квартал.
Определить:
Решение: 5. График непрерывной системы регулирования запаса для нержавеющей стали приведен в Приложении 2.
Задание 6
Потребность в проволочных гвоздях не является постоянной величиной. Максимальный размер запаса М составляет 270кг.
Страховой запас составляет 6% от максимального размера М. Период проверки равен десяти рабочим дням. Режим работы – пятидневная неделя. Период оформления заказа равен пяти рабочим дням.
После первой проверки уровень остатка запаса составил 40 кг; после второй – 50 кг; после третьей – 20 кг; после четвертой – 15 кг; после пятой – 60 кг; после шестой – 30 кг.
После первой проверки до момента поставки потребность в проволочных гвоздях составила 25 кг; после второй – 10 кг; после третье – 40 кг; после четвертой – 50 кг; после пятой – 15 кг; после шестой – 20 кг.
Необходимо определить размер заказа после каждой проверки, остатки на момент поставки и построить график данной системы запасов.
Решение:
1. Страховой запас: кг
2. Определяем остатки на момент поставки и размер заказа после каждой проверки:
| № проверки | Остатки | Потребность | Остатки на момент поставки | Дефицит | Размер заказа |
| 1 | 40 | 25 | 15 | 230 | |
| 2 | 50 | 10 | 40 | 220 | |
| 3 | 20 | 40 | 20 | 250 | |
| 4 | 15 | 50 | 35 | 255 | |
| 5 | 60 | 15 | 45 | 210 | |
| 6 | 30 | 20 | 10 | 240 |
3. График периодической системы запасов приведен в Приложении 2.
Задание 7
Построить цикловые графики изготовления и структуру потребности запасов по вариантам продуктов, используя ниже приведенные данные.
Решение:
Спрос на изделие Б составляет 104 единиц.
Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Б.
K: 2*Б=208 ед; L: 4*K=832 ед; M: 1*K=208 ед;
- N: 4*Б=416 ед;
- R: 2*N=832 ед;
- О: 2*N=832 ед;
- P: 3*O=2496 ед;
- Q:2*O=1664 ед;
- S: 1*Б=104 ед;
Цикловой график изделия Б представлен на рисунке 1.
|
Рис. 1 Цикловой график изделия Б
Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 104 ед. изделия Б, приведенный в таблице 3.1.
Таблица 3.1, План полной потребности материалов и расписание
производства изделия Б
| Компонента | Операция | Даты | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| Б | Выпуск | 104 | |||||||||
| Запуск | 104 | ||||||||||
| K | Выпуск | 208 | |||||||||
| Запуск | 208 | ||||||||||
| N | Выпуск | 416 | |||||||||
| Запуск | 416 | ||||||||||
| S | Выпуск | 104 | |||||||||
| Запуск | 104 | ||||||||||
| L | Выпуск | 832 | |||||||||
| Запуск | 832 | ||||||||||
| M | Выпуск | 208 | |||||||||
| Запуск | 208 | ||||||||||
| O | Выпуск | 832 | |||||||||
| Запуск | 832 | ||||||||||
| R | Выпуск | 832 | |||||||||
| Запуск | 832 | ||||||||||
| P | Выпуск | 2496 | |||||||||
| Запуск | 2496 | ||||||||||
| Q | Выпуск | 1664 | |||||||||
| Запуск | 1664 | ||||||||||
Спрос на изделие В составляет 87 единиц.
Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия В.
R: 2*В=174 ед; S: 1*R=174 ед; T: 3*R=522 ед; U: 4*T=2088 ед; V: 2*T=1044 ед;
- W: 1*В=87 ед;
- X: 4*В=348 ед; Y: 1*X=348 ед; О: 4*X=1392 ед;
Цикловой график изделия В представлен на рисунке 2.
W Y X Z В S V R T U 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рис.
2 Цикловой график изделия В
Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 87 ед. изделия В, приведенный в таблице 3.2.
Таблица 3.2, План полной потребности материалов и расписание
производства изделия В
| Компонента | Операция | Даты | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||
| В | Выпуск | 87 | ||||||||
| Запуск | 87 | |||||||||
| W | Выпуск | 87 | ||||||||
| Запуск | 87 | |||||||||
| X | Выпуск | 348 | ||||||||
| Запуск | 348 | |||||||||
| R | Выпуск | 174 | ||||||||
| Запуск | 174 | |||||||||
| Y | Выпуск | 348 | ||||||||
| Запуск | 348 | |||||||||
| Z | Выпуск | 1392 | ||||||||
| Запуск | 1392 | |||||||||
| S | Выпуск | 174 | ||||||||
| Запуск | 174 | |||||||||
| T | Выпуск | 522 | ||||||||
| Запуск | 522 | |||||||||
| V | Выпуск | 1044 | ||||||||
| Запуск | 1044 | |||||||||
| U | Выпуск | 2088 | ||||||||
| Запуск | 2088 | |||||||||
Спрос на изделие Г составляет 43 единиц.
Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Г.
E: 2*Г=86 ед; F: 1*E=86 ед; G: 3*E=258 ед; H: 4*E=344 ед;
- I: 2*Г=86 ед;
- M: 3*I=258 ед;
- J: 3*I=258 ед;
- K: 1*J=258 ед;
- L: 1*J=258 ед;
Цикловой график изделия Г представлен на рисунке 3.
|
Рис. 3 Цикловой график изделия Г
Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 43 ед. изделия Г, приведенный в таблице 3.3.
Таблица 3.3, План полной потребности материалов и расписание
производства изделия Г
| Компонента | Операция | Даты | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | ||
| Г | Выпуск | 43 | ||||||||||
| Запуск | 43 | |||||||||||
| E | Выпуск | 86 | ||||||||||
| Запуск | 86 | |||||||||||
| I | Выпуск | 86 | ||||||||||
| Запуск | 86 | |||||||||||
| F | Выпуск | 86 | ||||||||||
| Запуск | 86 | |||||||||||
| G | Выпуск | 258 | ||||||||||
| Запуск | 258 | |||||||||||
| H | Выпуск | 344 | ||||||||||
| Запуск | 344 | |||||||||||
| M | Выпуск | 258 | ||||||||||
| Запуск | 258 | |||||||||||
| J | Выпуск | 258 | ||||||||||
| Запуск | 258 | |||||||||||
| L | Выпуск | 258 | ||||||||||
| Запуск | 258 | |||||||||||
| K | Выпуск | 258 | ||||||||||
| Запуск | 258 | |||||||||||
Спрос на изделие Ж составляет 120 единиц.
Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Ж.
A: 2*Ж=240 ед; B: 3*A=720 ед; C: 2*A=480 ед; D: 1*C=480 ед; E: 4*C=1920 ед;
- F: 4*Ж=480 ед;
- G: 3*Ж=360 ед; H: 4*G=1440 ед; I: 2*G=720 ед;
Цикловой график изделия Ж представлен на рисунке 4.
F I G H Ж B D A C E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Рис.
4 Цикловой график изделия Ж
Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 120 ед. изделия Ж, приведенный в таблице 3.4.
Таблица 3.4, План полной потребности материалов и расписание
производства изделия Ж
| Компонента | Операция | Даты | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | ||
| Ж | Выпуск | 120 | ||||||||||
| Запуск | 120 | |||||||||||
| F | Выпуск | 480 | ||||||||||
| Запуск | 480 | |||||||||||
| G | Выпуск | 360
и т.д…………….. |
||||||||||
|
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного. |
||||||||||||
