В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.
Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.
Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
На сегодняшний день одной из глобальных проблем для современного российского предприятия является сохранение конкурентоспособности и поддержание активности в условиях кризисной ситуации.
Объектом контрольной работы является компания “ТехноПлюс”.
Предмет работы — анализ экономического состояния ООО “ТехноПлюс”.
Цели контрольной работы:
1) Показать теоретические аспекты возникновения и этапов кризиса на предприятии.
2) Проанализировать ООО “ТехноПлюс” и определить этап кризисной ситуации в компании.
3) Разработка комплексных мероприятий для повышения финансовой активности.
1. Теоретические аспекты возникновения и этапов кризиса
антикризисное управление финансовый
1.1 Возникновение и этапы кризиса
Krisis» — в переводе с греческого — решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной, производственной, финансовых потребностях в оборотных средствах.
Кризис на предприятии возможно разделить на 2 типа:
1) Кризис результатов — возникает тогда, когда снижение оборота продукта лидера, приводит к повышению затрат на различные составляющие (складирование и т.д) что приводит к дополнительным инвестициям из внешних источников.
2) Кризис ликвидности — возникает из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалась из внешних источников.
Кризисная ситуация протекает на предприятии поэтапно и если вовремя диагностировать и определить кризис, можно разработать ряд мероприятий для улучшения работы предприятия, можно постараться найти выход из любого этапа кризисной ситуации.
Кризисы в развитии предприятия
... им. Предмет исследования - кризисы в развитии предприятия. Объект курсовой работы - ЧУП «Светоприбор» ОО «БелТИЗ». Цель курсовой работы - рассмотреть природу экономического кризиса на уровнях макро- и микроэкономики. В связи с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие ...
Этапы кризиса:
1) Начало кризиса предприятия (стратегический кризис или кризис реализации стратегии)
Исчерпан потенциал развития предприятия
Причины: упущенное технологическое развитие, неадекватные (изменяющиеся) требования рынка.
2) Развитие кризиса предприятия. Стадии:
- кризис результатов
- отсутствие потенциала развития
- недостаточная эффективность мероприятий направленных на увеличение доходности предприятия
- падение финансовой устойчивости
3) Кризис предприятия. Может иметь 2 стадии:
- Кризис ликвидности(истощение или отсутствие резервных фондов), угроза отсутствия или отсутствие платёжеспособности, опасность дефицита баланса, направление оборотных средств на погашение убытков.
- Неплатёжеспособность (дефицит бюджета ), отсутствие средств для погашения кредитных обязательств, остановка предприятия.
На ранней стадии развития кризиса на предприятии, разработан комплекс мероприятий для снижения рисков банкротства:
- увеличение оборачиваемости средств
- снижение затрат (особенно постоянных)
- уменьшение дебетовой задолженности
- продажа излишнего имущества
- сдача в аренду основных фондов
Параллельно этому комплексу мер нужно так же разрабатывать бизнес-план развития предприятия на перспективу.
Для улучшения ситуации в более поздних этапах кризиса на предприятии существует несколько форм реорганизации предприятия:
1) Слияние — возникновение нового общества путём передачи ему всех прав и обязанностей 2-х или более обществ с прекращением деятельности последних.
2) Присоединение — прекращение деятельности одного или нескольких обществ и передача прав и обязанностей приемнику (юр. Лицо к которому происходит присоединение)
3) Разделение — прекращение деятельности с передачей прав и обязанностей во вновь создаваемом обществе.
4)Выделение — создание одного из нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения деятельности.
5) Преобразование — форма реорганизации, в результате которой юр лица одной организационно правовой формы преобразуются в юр лица другой организационно правовой формы. Все права и обязанности переходят к вновь образованному юр лицу.
1.2 Процесс санации
Санация — это комплекс мер, направленных на предотвращение банкротства предприятия, улучшение его финансового положения, а также повышение конкурентоспособности. В рамках санирования предприятия должнику выделяются финансовые средства, благодаря которым возможно погасить его денежные обязательства, платежи, восстановить платежеспособность. Санация проводится в случае:
1. Предприятие находится в кризисной ситуации и в попытке ее преодоления обращается за помощью извне, это происходит до возбуждения кредиторами дела о несостоятельности (банкротстве).
2. При самостоятельном обращении предприятия в арбитражный суд с одновременным предложением условий своей санации.
3. При вынесении арбитражным судом решения о проведении санации на основании требований кредиторов и необходимости их удовлетворения, а также для выполнения обязательств предприятия-должника перед государственным бюджетом.
Финансовые особенности предприятия организационно-правовых форм
... организационно-правовых форм и форм собственности все предприятия участвуют в формировании социальных внебюджетных фондов и доходов бюджетов различных уровней. 1. Виды организационно – правовых форм предприятий и коммерческих организаций Рыночная экономика предполагает становление и развитие предприятий различных организационно-правовых форм, ...
В основном выделяется два вида санации, которые зависят от конкретных условий кризисной ситуации на предприятии, степени оказания внешней помощи.
1) санация, с целью реорганизации долга без внесения изменений в статус юридического лица предприятия-должника. Обычно такая санация используется для устранения неплатежеспособности предприятия-должника в том случае, если кризис рассматривается как временное явление в деятельности предприятия. Могут приниматься следующие меры:
- а) перевод долга на другое юридическое лицо. Им может быть любое предприятие, которое занимается бизнесом и желает принять участие в санации предприятия-должника;
- б) погашение долга за счет средств бюджета. Такой метод используется исключительно для государственных предприятий;
- в) погашение долга за счет целевого банковского кредита.
Обычно здесь выступает коммерческий банк, который находится в определенных взаимоотношениях с предприятием-должником. Предварительно проводится тщательный анализ финансового состояния предприятия-должника;
- г) еще один метод с участием коммерческого банка — это выпуск ценных бумаг под контролем лица, непосредственно осуществляющего санацию предприятия;
2) санация, происходящая с изменением статуса юридического лица предприятия. Фактически это реорганизация предприятия, для которой необходимо осуществление определенных процедур: смена формы собственности, изменение организационно-правовой формы деятельности и т. д. Эта форма санации используется при более глубоких и серьезных кризисных ситуациях.
Для осуществления реорганизации предприятия-должника в рамках его санации необходима предварительная разработка проекта санации. В его составлении участвуют представители санатора, предприятия-должника и независимые аудиторы. Как правило, в этот проект входят следующие статьи:
- а) описание финансового и экономического состояния предприятия-должника на период начала санации;
- б) причины кризисной ситуации, существующей на предприятии и вызвавшей его нестабильное финансовое положение;
- в) формы и цели санации;
- г) план проведения санации с методами и способами по стабилизации финансового положения предприятия-должника;
- д) определение эффективности выбранной формы санации.
Выбору санации всегда предшествует определение (расчет) ее эффективности. Эффективность можно определить сопоставлением результатов, т. е. эффекта, и затрат на проведение выбранной формы санации.
Санация осуществляется в том порядке, в котором определил арбитражный суд. Ее продолжительность не должна быть более 18 месяцев. Возможно продление арбитражным судом сроком на 6 месяцев.
2. Анализ предприятия находящегося в кризисной ситуации на примере ООО “ТехноПлюс”
2.1 Краткая характеристика
ООО “Пилстрой” было создано в 2011 году 24 января.
Местоположение офиса: ул Ботаническая 247 \ 1 строение
Телефон 8-943-273-4894 576-475
На сегодняшний день штат сотрудников насчитывает 35 человек
Основным видом деятельности ООО «Пилстрой» является производство и реализация продукции деревообработки: пиломатериалов (вагона, доска обрезная и не обрезная и др.), а также изделий из дерева ( двери, дверные блоки, плинтуса, наличники и др.).
Так же имеются 3 бригады, которые монтируют изделия из дерева, так же и оббивают помещения вагонкой, изготавливают срубы для бань.
Целью деятельности ООО «Пилстрой» является производство данной продукции и удовлетворение существующего спроса на нее на рынке г. Тольятти и Самарской области и, соответственно, получение прибыли в процессе этой деятельности.
Производственная фирма ООО «Пилстрой» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
ООО — это организационно-правовая форма предприятия. Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники ООО несут ответственность в пределах своих вкладов.
Основными задачами деятельности ООО «Пилстрой» являются:
1. комплексное и качественное выполнение работ на объектах;
2. неуклонное повышение эффективности производства на основе его интенсификации экономии всех видов ресурсов, внедрения новых технологий, достижений науки и техники в области строительства;
3. неуклонное выполнение доводимых ООО «Пилстрой» планов по выполнению объемов работ;
4. удовлетворение социально-экономических потребностей работников подразделения.
2.2 Диагностирование кризисной ситуации
Проанализируем объёмы продажи товаров и услуг за последние 3 года.
|
Наименование Товаров и услуг |
2011 год Тыс. руб |
2012 год Тыс. руб |
2013 год Тыс. руб |
Темп роста в 2012г к 2011 |
Темп роста 2013 к 2012 |
Темп роста 2013 к базисному 2011 г |
|
|
Продажа вагонки и доски |
170 000 |
140 000 |
40 000 |
-28% |
-82% |
-87% |
|
|
Продажа дверей |
20 000 |
35 000 |
70 000 |
75% |
100% |
250% |
|
|
Оббивка вагонкой |
50 000 |
35 000 |
15 000 |
-30% |
-58% |
-70% |
|
|
Продажа плинтусов ( на заказ) + мелкие изделия из дерева |
12 000 |
13 000 |
15 000 |
8% |
15% |
25% |
|
|
Продажа срубов бани |
15 000 |
15 000 |
15 000 |
||||
|
Установка дверей |
1 500 |
2 500 |
6 000 |
66% |
140% |
300% |
|
Из таблицы видно что за три года резко упали объёмы продажи вагонки и доски, это связано с тем что в 2012 году на рынке появилась подобная нашей компания “Вагонка” которая узко специализировалась на производстве и продажи вагонки как в оптовых так и в розничных количествах.
В связи с этим была потеряна прибыль с продажи вагонки:
Чистая прибыль после налогообложения от продажи вагонки в 2011 году — 95 млн руб, за 2012 — 68 млн руб, за 2013 — (23 млн. руб) убытка
Так же это сказалось и на обивке помещений вагонкой, это был один из видов дохода компании из-за которых заработная плата рабочих в бригаде была приличной и люди выполняли свою работу качественно. В 2013 году из-за снижения заказов на обивку помещений вагонкой были трудности с выплатой достоиной заработной платы рабочим, пришлось брать деньги из резервного фонда, что повлияло на выбор инструментов и машин для следующего года. Планировалось докупить оборудования, но из-за убытков, было докуплено лишь необходимое и не лучшего качества оборудование.
Так же из таблицы видно, что двери, производимые нашей компанией пользуются большим спросом и постоянно наращивают темпы роста.
В организации чётко просматривается начальный этап кризиса предприятия.
Можно охарактеризовать факторы кризисной ситуации как кризис результатов. А именно снижение оборота продукта лидера.
Проведём оперативную реструктуризацию предприятия, с уклоном корректировки на замену продукта-лидера и корректировки оборудования под изготовление дверей.
2.3 Оперативная реструктуризация
Для снижения рисков банкротства проведём комплекс мероприятий на предприятии:
- Увеличим оборачиваемость средств, за счёт задержки части з\п сотрудников
- Снижаем постоянные затраты (временно уменьшаем штат сотрудников )
- Продаём излишнее имущество (сдаём второй офис в центре города)
- Так же сдаём в аренду или продаём оборудование и машины (оставляем нужные для производства дверей)
- продаём остатки вагонки и доски по специальной цене
- увеличиваем долю изготовления дверей на рынке
- прогнозируем объём продаж дверей на 2014год
- арендуем ещё один цех для изготовления дверей
- поиск оптовых покупателей дверей
Корректировка по объёму продаж для вывода продажи дверей на место товара-лидера. Если удастся выйти на этот объём производства дверей, то реструктуризация предприятия не понадобится.
|
Наименование Товаров и услуг |
2013 год Тыс. руб |
2014 год Тыс. руб |
2014 год Тыс. руб |
Темп роста в 2013г к 2011 |
|
|
Продажа вагонки и доски |
140 000 |
40 000 |
10 000 |
-75% |
|
|
Продажа дверей |
35 000 |
70 000 |
190 000 |
171% |
|
|
Оббивка вагонкой |
35 000 |
15 000 |
5 000 |
-33% |
|
|
Продажа плинтусов ( на заказ) + мелкие изделия из дерева |
13 000 |
15 000 |
25 000 |
66% |
|
|
Продажа срубов бани |
15 000 |
15 000 |
15 000 |
||
|
Установка дверей |
2 500 |
6000 |
15 000 |
150% |
|
Заключение
Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.
В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его.
Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия.
Проанализировав на примере нашего предприятия “Пилстрой” можно сделать вывод что, при быстром диагностировании кризисной ситуации можно избежать процесс реструктуризации и банкротства предприятия.
Список используемых источников
1. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
2. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 268 c.
3. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
4. Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
5. Захаров, В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. — Ст. Оскол: ТНТ, 2013. — 492 c.
6. Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. — М.: Дашков и К, 2013. — 208 c.
7. Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
8. Ивасенко, А.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. — М.: КноРус, 2013. — 504 c.
9. Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. — М.: КноРус, 2013. — 400 c.
10. Кузнецов, С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учебно-методическое пособие / С.Ю. Кузнецов. — М.: ФиС, 2010. — 176 c.
11. Мурычев, А.В. Антикризисное управление кредитными организациями: Учебное пособие / А.М. Тавасиев, А.В. Мурычев; Под ред. А.М. Тавасиев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 543 c.
12. Орехов, В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова., испр. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 268 c.
13. Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 432 c.
14. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. — Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2010. — 256 c.
