Организационная структура банка

метки: Структура, Организационный, Управление, Анализ, Организация, Операция, Менеджмент, Далее

Одной из основ общества XXI века является управляемая организация, которую следует рассматривать в качестве общественного института. Основной ее задачей является достижение определенных целей и результата, а это возможно благодаря грамотному менеджменту.

В настоящее время очевидно, что в оптимизации структуры управления заинтересованы абсолютно все банки, однако при попытке введения оптимальной структуры управления предприятия сталкиваются с трудностями, на преодоление которых уходят не только материальные, но и временные ресурсы. В большинстве случаев у банков на первом месте стоит вопрос получения прибыли, а вопросы управления и оптимизации работы стоят на втором месте.

Объектом исследования в курсовой работе является

Предмет исследования – выбор и

Целью курсовой работы является анализ

Цель работы предопределила постановку и решение следующих задач:

• полная отдача делу;

• индивидуальная ответственность;

• изучить характеристики организационных структур;

• рассмотреть этапы построения организационных структур управления в организации ;

• выявить оптимальную организационную структуру управления для ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 .

Использованные в работе источники актуальны и отражают современное состояние российского предпринимательства. При написании работы исследована обширная нормативно-правовая база. Представляется, что исследуемая тема достаточно развита, а также изучена многими учеными, такими как В.С. Четвериков, Н.Ю. Хаманева, Г.А. Туманов, С.В. Тихомиров, Ю.П. Соловей, И.В. Ростовщиков и др. Вместе с тем, до сих пор существуют проблемы, которые требуют разрешения.

В процессе исследования использованы общенаучные методы анализа и синтеза, теоретического обобщения и сравнения, статистического и графического анализа и группировки. Для проведения анализа в работе использованы приемы проведения экономического анализа: горизонтальный (трендовый) анализ, вертикальный анализ, метод финансовых коэффициентов, сравнительный анализ, факторный анализ.

Институтв корпоративного управления: анализ института банкротства

... составляет институциональную основу корпоративного управления. К основным элементам институциональной основы корпоративного управления относят: ... корпоративного управления, которая цементирует общий каркас системы корпоративного управления, созданный правом. Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты, занимающиеся независимым анализом ... совета в работу менеджеров. Таким ...

Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления предприятием, разработки системы управления структурой предприятия, а также материалы научных конференций, научные публикации в экономических периодических изданиях, данные регистров синтетического и аналитического учета ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, информация по бухгалтерской отчетности ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за период 2016 — 2018 гг.

Структуру работы составляют введение, две главы, за­ключение, список использованных источников и приложения.

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

На сегодняшний день можно с уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда  40, С. 63  .

Для адаптации в современных реалиях организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Говоря об организационной структуре, имеется в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Описание и анализ организационной культуры компании «Starbucks»

... уделяет своей корпоративной культуре очень много времени, именно поэтому, эти кофейни - лучшие кофейни в мире. Именно поэтому там должны работать только лучшие. Самая нижняя ступень структуры компании - это ... определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При клановой организационной культуре организация поощряет командную работу, участие людей в ней и согласие. Подводя итог, можно ...

Рассмотрим элементы организационной структуры.

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

В управлении участвует конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил, по которым работает организация, могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Знаменитые принципы Файоля на сегодняшний день стали основополагающим ориентиром в планировании и практической организации управления любой компании, работающей в условиях рыночной экономики. Будучи директором горнорудной компании, он в 1916 году опубликовал работу, в которой и раскрыл свои 14 принципов Файоля, получившие его имя в знак признательности за вклад в развитие теории менеджмента  28, С. 195  .

Менеджмент и система управления в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература, учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны американскими авторами или на основе американской модели. В условиях интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных западных коллег  11, С. 71  .

Существует также ряд теорий, предлагающих различные концепции в управлении организацией. В рамках данного исследования были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно повлияли на становление менеджмента таким, которым его знают сегодня.

Американская модель управления формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе. Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». В основе культурной аксиомы лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни американцев, в частности, ведения бизнеса и предпринимательства.

Оценка эффективности финансового менеджмента компании

... разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями эффективности финансового менеджмента компании. 1. К обобщающим показателям оценки эффективности использования ... эффективность управления авансированным на этапе организации предприятия капиталом. Рост показателя свидетельствует о том, что финансовые менеджеры умело используют привлеченные финансовые ...

Следует выявить ряд отличительных особенностей принципов управления в американских организациях:

• ориентация на потребителя;

• самостоятельность и находчивость;

• опора на ценности компании;

• творческий подход при решении сложных предпринимательских задач;

• полная отдача делу;

• индивидуальная ответственность;

• ориентация на будущее;

• быстрое продвижение по карьерной лестнице;

• умение находить новые цели и предвидеть их результаты;

• не бояться рисковать, но делать это обдуманно.

В 1991 году после распада Советского Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в постиндустриальную эпоху.

В 21 веке, веке глобальной конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента — менеджмент по ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных принципов менеджмента:

Планирование и руководство. В основе планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по инструкциям к долгосрочному планированию  24, С. 238  .

Для внедрения инноваций в процесс производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер. Это лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Ликвидность коммерческого банка и методы управления ею

... - особенности оценки и регулирования ликвидности банков второго уровня. Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованной литературы и приложениями 1. Содержание ликвидности коммерческого банка и особенности управления ею 1.1 Понятие и значение ликвидности и платежеспособности Сегодня в ...

Принцип контроля. Работник организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно сказать, что в некоторой степени он мотивирован альтруистически, а такой человек не испытывает необходимости во внешнем контроле. Для менеджмента по ценностям характерна поддержка самоконтроля.

Принцип мотивации. Чтобы компания развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды материального стимулирования способствуют только повышению лояльности сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и признание, доверие и чувство принадлежности.

Принцип организации. Существует взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет проектная или матричная организационная структура  22, С. 164  .

Принцип коммуникации. Развитие корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и правильного выполнения актуальных задач.

Таким образом, выявлены изменения принципов управления организационными структурами при переходе в постиндустриальную эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

1.2 Организация управления и типы организационных структур управления

Организационная структура коммерческого банка обычно определяется его уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций.

Управляет акционерным банком общее собрание акционеров, которое является высшим звеном его организационной структуры. Оно созывается не реже одного раза в год, при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию учредителей, совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако право голоса имеют лишь владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов. Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в устав банка, положения о совете директоров, правлении банка, ревизионной комиссии, принимает решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает другие важные для банка вопросы.

Факторы эффективности управления организацией

... эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. В ходе своей работы на предприятии ЗАО «ТИГРИС» я поставила своей целью разработку рекомендаций по повышению эффективности управления ... свои обязательства перед бюджетом, банками и другими организациями. Закрытое акционерное общество « ... Отчет включает введение, три главы, главы подразделяются на подглавы. В ...

Общее собрание акционеров избирает совет директоров, или совет банка, в который входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, и определяет срок их полномочий. Чаще всего в совет директоров входят владельцы пакетов акций. Деятельность совета директоров включает: определение целей банка и формирование его политики; внесение изменений в устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета; определение организационной структуры банка; наем и увольнение руководящих работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами и инвестициями; проверку всех банковских операций; осуществление консалтинговых услуг; формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с другими банками и юридическими лицами.

Совет директоров избирает председателя совета директоров, который может быть президентом банка. Председатель совета директоров занимается информированием совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о перспективах развития банка и т.д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

Правление банка наряду с председателем совета директоров включает вице-президентов, которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главного бухгалтера, осуществляющего бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В зарубежных банках в правление входит ревизор, который подчиняется непосредственно председателю совета директоров и осуществляет внешний обзор деятельности банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает об этом совету директоров. В задачи правления банка входят: организация и осуществление оперативного руководства деятельностью банка в целях обеспечения выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров, утверждение положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка, решение вопросов подбора и расстановки кадров.

Подразделения и службы в организационной структуре коммерческого банка представлена далее на рисунке 1.

В организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью банка).

В результате типовая организационная структура коммерческого банка включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций.

Подразделения, или управления, банка формируются по функциональному назначению:

— кредитный комитет и ревизионный комитет занимаются общими вопросами: первый разрабатывает кредитную политику банка, второй проводит внешний обзор и оценку деятельности банка;

Управление персоналом банка на примере Сбербанка России

... направления деятельности и структура управления ОАО «Сбербанк России». Проведен анализ основных проблем в системе управления персоналом Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка, а именно: по совершенствованию системы оплаты ...

— управление планирования занимается организацией коммерческой деятельности и управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

— управление депозитных операций проводит депозитные операции (прием и выдачу вкладов) и занимается эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей, сертификатов);

Рисунок 1 — Подразделения и службы в организационной структуре коммерческого банка

— управление кредитных операций осуществляет краткосрочное и долгосрочное кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции, связанные с кредитованием, такие, как лизинг, факторинг и т.д.;

— управление посреднических и других операций связано с проведением гарантийных операций и операций по доверенности (трастовые операции); комиссионных операций, факторинговых услуг, посреднических услуг; операций с ценными бумагами (операции по размещению, хранению и продаже ценных бумаг);

— управление организации международных банковских операций осуществляет валютные и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты, предоставление валютных кредитов; проведение международных расчетов;

— учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового обслуживания клиентов.

Для выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются определенные службы, включающие: административно- хозяйственный отдел; юридический отдел, юристы которого проверяют правильность документов, составления договоров, проведения трастовых операций (представление клиента в суде); отдел кадров, занимающийся подбором и расстановкой кадров; отдел эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

В силу того что организационную структуру банка разрабатывает Совет директоров, она может быть индивидуальной для каждого банка и зависит от совокупности выполняемых банком операций. Однако в целом организационная структура может строиться по отраслевому или территориальному признаку, например отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений.

Деятельность коммерческих банков в России расширяется, возникает ряд новых для них операций, что отражается на организационной структуре банков, способствует ее совершенствованию, с тем чтобы банки могли выполнять возложенные на них функции.

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

Управление одновременно является и элементом, и включает в себя виды функций управления, которые должны обеспечивать системе сохранение ее структуры, поддержку режима, а также реализовывать задачи и цели, необходимые для ее развития. Под управлением принято понимать совокупность процессов, которые способны обеспечить поддержку системе в конкретном состоянии или усовершенствование ее механизмов с целью улучшения ее работы, используя разработки и воздействуя на нее методом постановки задач и целей.

Управление активными операциями коммерческого банка

... и предмет, а также практическая значимость работы. В первом разделе работы рассмотрены теоретические основы организации активных операций кредитной организации. Во втором разделе работы проведен анализ системы организации активных операций банка. В третьем разделе ...

Кредитная организация — это юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Банка России имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные 395-1 ФЗ «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 г.

Филиал кредитной организации — это ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией ЦБ РФ, выданной кредитной организации. В соответствии с 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций» от 02.04.2010 («Инструкция № 135-И»), кредитная организация (филиал) вправе открывать внутренние структурные подразделения (далее — ВСП) — дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассового узла. Дополнительный офис (далее — ДО) – может осуществлять все банковские операции или их часть, предусмотренные лицензией ЦБ РФ для создавшей ее кредитной организации или филиала. Открывается только на той территории, где располагается сам Банк или его филиал. Операционный офис (далее — ОО) — вправе осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных выданной кредитной организации лицензией на осуществление банковских операций (положением о филиале).

Кредитно-кассовый офис (далее — ККО) — осуществляет операции по предоставлению денежных средств субъектам малого и среднего предпринимательства и физическим лица, а так же по их возврату (погашению кредита), осуществляет кассовое обслуживания юридических и физических лиц, осуществляет прием наличной валюты Российской Федерации и иностранной валюты для осуществления перевода по поручению физического лица без открытия банковского счета (переводы БОС), так же вправе осуществлять операции с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции Банка России N 136-И. Может быть открыт на любой территории. Осуществляет только те операции из перечисленных, которые предусмотрены положением о филиале.

Операционная касса вне кассового узла (далее — ОКВКУ) — вправе осуществлять кассовые операции с юридическими и физическими лицами, осуществлять переводы БОС, так же вправе осуществлять операции с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции Банка России N 136-И. ОКВКУ может быть открыта на любой территории.

Если в нормативном документе Банка России написано, что распорядительный документ издает Кредитная организация – то, это значит, что приказ/распоряжение/положение должны разрабатываться и издаваться в ГО для всех его ВСП и Филиалов, если написано, что распорядительный документ издается в Кредитной организации, в Филиале / ВСП, соответственно каждый сам разрабатывает и издает уже у себя. На практике, лучше, чтобы основные Положения и распорядительные документы, касающиеся организации работы в целом, издавать в ГО, в целях единообразия работы. Если же распорядительные документы касаются назначения ответственных лиц, либо определяют составы комиссий, то тут Филиалы и ВСП могут назначать сотрудников самостоятельно.

Рынок банковских карт в России: анализ и перспективы развития

... значение банковских карт в системе рыночных отношений; провести анализ динамики рынка банковских карт в России и выявить перспективы его развития; исследовать рынок банковских карт в Тульской области на примере Тульского отделения № 8604 Сбербанка России. Объектом исследования рынок банковских карт в России. Предмет исследования - роль банковских карт в российской ...

Грамотное руководство осуществляется на основе применения нескольких методик и принципов управления. Их необходимо гармонично сочетать для достижения поставленных целей. Существуют базовые и дополнительные методики, которые помогают управленцу направлять имеющиеся ресурсы организации в правильное русло  24, С. 128  .

Существует несколько методов организационного проектирования кредитной организации и ее подразделений. Рассмотрим каждый из них подробно.

Первый метод – это метод аналогий. Он представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма применения.

Второй метод – экспертный, который базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления, возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные формы реализации. К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего разработку и использование научных принципов формирования организационных структур управления.

Метод структуризации целей содержится в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Этот метод учитывает разработку системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Последний метод – метод организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке различных отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Все существующие подходы к организации деятельности структурных единиц или всего предприятия должны применяться комплексно. Они базируются на неразрывных и гармоничных отношениях. Чтобы эффективность таких воздействий была высокой, руководитель должен глубоко вникнуть в основы законов функционирования конкретного производства. При определении оптимального соотношения методов управления необходимо учитывать также филогенетические и онтогенетические закономерности развития всей системы  18, С. 641  .

Принципы и методы управления являются основополагающими факторами при выборе тактики руководства трудовым коллективом. Помимо основных подходов координации деятельности сотрудников, начальник должен следовать определенным правилам и нормам. К основным принципам управления относятся плановость и научный подход, демократичность централизации и руководство от первого лица.

При работе руководитель должен подчиняться принципам функциональной, целевой и линейной координации. Обязательным является контроль исполнения выдвинутых начальством предложений, указаний и приказов.

Экономические принципы управления организацией включают в себя ряд подходов. Одним из них является планирование. Этот подход определяет стратегию, задачи и пути их выполнения внутри компании. Такой принцип позволяет выбрать из всех существующих вариантов наиболее эффективное направление развития  29, С. 113  .

Таким образом, принципы эффективности управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (далее по тексту – ПАО «Сбербанк России») — это основной банк российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье  46  .

ПАО «Сбербанк России» является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Главная цель

Ключевая задача для ПАО «Сбербанк России» — наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей  46  .

В соответствии с новой стратегией за ближайшие пять лет ПАО «Сбербанк России» планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, существенно повысить эффективность управления расходами, повысить показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить рентабельность капитала на уровне выше мировых аналогов  46  .

В городе Новый Уренгой расположено порядка 8 отделений ПАО «Сбербанк России». Внести и снять наличные денежные средства можно в банкоматах, их в городе — 43. Практически все дополнительные офисы ПАО «Сбербанк России» в городе Новый Уренгой осуществляют прием документов на кредитование, а также производят оформление и выдачу кредитов.

Для практического исследования будет рассмотрено Отделение ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014. Адрес: 629300, Ямало-Ненецкий АО, г. Новый Уренгой, ул. Таежная, 30А.

Организационная структура Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 представлена далее на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

Для общей характеристики деятельности банка необходимо проанализировать ряд соответствующих показателей, таких как сумма активом и капитала банка, суммы ссудной задолженности, вкладов физических лиц в банке а также показателей рентабельности деятельности анализируемого банка.

В таблице 1 представлены общие показатели деятельности

В соответствии с данными таблицы 1 определено, что в 2017 году в сравнении с показателем 2016 года активы Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 снижаются на 74752,8 тыс. рублей или на 22,32%, а в 2018 году по отношению к показателю 2017 года снизились на 15,05% или на 39158,4 тыс. рублей.

Таблица 1 — Динамика показателей деятельности

Чистая прибыль анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в 2017 году по отношению к показателю 2016 года значительного снижается и показывает за 2017 год убыток в сумме 11602,7 тыс. рублей. Но в 2018 году ситуация улучшается, и чистая прибыль банка увеличивается в 1,5 раза. Капитал Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в 2017 году в сравнении с показателем 2016 года снижается на 11191,2 тыс. рублей или на 17,04%, а в 2018 году по отношению к показателю 2016 года снижается на 982,1 млн. рублей или на 1,8%.

Кредитный портфель анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в 2017 году снижается на 28,32% а в 2018 году снизился на 9,01%.

Таким образом, положительной тенденцией является снижение суммы просроченной ссудной задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году снижается на 95,03%. Вклады физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в 2018 году в сравнении с показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс. рублей. При этом, в 2017 году по отношению к показателю 2015 года вклады физических лиц увеличились на 1,79% или на 2930,7 тыс. рублей.

2.2 Оценка эффективности действующей организационной структуры

Рассмотрим подробнее организационную структуру Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, представленную на рисунке 1. Итак, прежде всего, отметим, что управляющий Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 осуществляет прямое руководство всеми существующими в банке отделами, объединенными в блоки, под его руководством также находится Заместитель, который курирует Клиентский Комитет и Комитет по Благотворительности. Обособленно стоят: Главный бухгалтер, Эксперт Группы внутреннего контроля, Сектор по обеспечению безопасности, Группа по работе с персоналом и Помощник управляющего. Они тоже находятся под прямым руководством Управляющего филиала, при этом Главный бухгалтер курирует организацию учета во всех операционных подразделениях.

Служба внутреннего аудита представляет собой совокупность структурных подразделений Банка, на которые возлагаются функции проверки и оценки эффективности системы внутреннего контроля, систем управления рисками, систем информационной безопасности, достоверности бухгалтерского учета и отчетности, и ряд других контрольных функций, включающих функции контроля за соблюдением процедур внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

В Отделении Сбербанка России, дополнительный офис №8369/014, работает один главный бухгалтер, который ведет всю финансовую документацию и составляют отчетность. В силу того, что внутренняя отчетность и бухгалтерский баланс являются конфиденциальными документами, автору было отказано в предоставлении копий этих финансовых документов. Вся собранная информация основана, в основном, на вторичной документации, нескольких отчетов отделов, должностных инструкциях и интервьюировании сотрудников банка.

Главный бухгалтер филиала, помимо составления отчетности, координирует работу кассового обслуживания. В ведении главного бухгалтера состоит:

• отдел кассового обслуживания физических лиц (в составе 3-х человек);

• отдел кассового обслуживания юридических лиц (в составе 2-х человек).

Основной функционал главного бухгалтера состоит в следующем:

• составление отчетности по филиалу и предоставление ее в головное отделение;

• контроль за отчетностью в работе кассиров;

• составление внутренних отчетов отделов кассового обслуживания;

• хранение первичной и вторичной документации;

• контроль за оборотом наличных денежных средств филиала.

Также в штате филиала состоит главный экономист, который координирует работу 2-х отделов:

• отдела кредитования физических лиц (в составе 4-х человек);

• отдела кредитования юридических лиц (в составе 2-х человек).

Основной функционал главного экономиста состоит в следующем:

• составление отчетности по отделам кредитования физических и юридических лиц и предоставление ее в головное отделение;

• контроль за отчетностью в работе экономистов отделов кредитования;

• составление внутренних отчетов отделов кредитования;

• контроль за еженедельными отчетами экономистов отделов кредитования физических лиц и юридических лиц;

• ведение учетной политики филиала, контроль за кредиторской и дебиторской задолженностью на предприятии.

Организационная структуры филиалов ПАО «Сбербанк России» представлена в приложении А

Мера участия собственника в профессиональном менеджменте выражается в том, что руководитель Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 взаимодействует со всеми подразделениями предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности состава системы и структуры связей.

Коэффициент звенности:

Кзв. = Пзв.ф/Пзв.о, (1)

где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры (эталон).

Кзв. =29/32 = 0,91

Коэффициент звенности или коэффициент соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на «оптимальное количество звеньев организационной структуры» и «рекомендуемые нормы управляемости», из рассчитанного показателя видно, что система управления Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 близка к оптимальной.

Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе в целом, так и по выделенном направлениям

Касс = Сп/Со, (2)

где Сп – количество полезных (функциональных связей),

Со – общее количество связей в системе.

Касс = 14/32 = 0,44

Связи предприятия лишь на 44% актуализированы.

Коэффициент совместимости связей

Ксм = 1-Ск/Со, (3)

где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования

Ксм (отдела обслуживания физических лиц)= 24/32 = 0,75

Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии отдел обслуживания физических лиц на 75% взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

Таким образом, проведенный анализ выявил следующие недостатки в работе организационной структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014:

• непрописанность статуса экономиста и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии;

• нет отдела, отвечающего за сектор информационных технологий (далее – IT ).

Организационная структура может быть улучшена с помощью создания системы управления бизнес-архитектурой, которая может стать первым шагом на пути к построению единого информационного пространства, связывающего задачи управления бизнесом и ИТ-архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Для улучшения организационной структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 предлагается разработать стратегию, в которую входят такие аспекты, как комплексное развитие IT-архитектуры и IT-инфраструктуры (далее – ИТАТ).

Управление бизнес-процессами в сфере ИТАТ включают следующие элементы:

• разработка / актуализация / адаптация стандартов и регламентов, нормативов, технических требований и решений;

• анализ регионального рынка;

• разработка каталога услуг для поддержки и функционирования бизнес, контроль качества услуг.

Сопровождение проектов автоматизации:

• согласование ТЗ, контроль готовности ИТ-инфраструктуры, ПО, оборудования;

• контроль распределения прав и ролей, контроль тестирования ПО, оборудования;

• консолидация замечаний по результатам тестирования и контроль их устранения.

Структура отдела ИТАТ представлена на рисунке 3.

Начальник отдела ИТАТ

Специалист отдела ИТАТ, Ведущий специалист отдела ИТАТ

Рисунок 3 –

К функциям отдела ИТАТ относятся:

• управление расходами организации по направлению ИТАТ;

• составление, согласование бюджета ИТАТ, инвестиционного плана, сбор заявок и составление плана МТО;

• контроль исполнения бюджета, инвестиционного плана, плана МТО;

• проведение анализа план/факт, факторного анализа.

Работа по заключению договоров с поставщиками услуг, обработка отчетной бухгалтерской документации:

• подготовка и согласование проектов договоров, взаимодействие с контрагентами;

• обработка и занесение данных в учетные системы на основании первичной бухгалтерской документации.

Таким образом, организационная структура может быть улучшена с помощью создания системы управления бизнес-архитектурой, которая может стать первым шагом на пути к построению единого информационного пространства, связывающего задачи управления и ИТ-корпоративной архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

2.3 Проблемы и направления совершенствования организационной структуры

ИТ-архитектура Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 зависима от бизнес-архитектуры, которая определяет, как управлять ее деятельностью в целом.

Для адекватного развития ИТ-архитектуры необходимо ясно представлять, как организованы и взаимодействуют бизнес-процессы, какая информация и данные критичны для бизнеса компании, как они организованы, смогут ли сотрудники получить своевременный доступ к нужным данным и, как следствие, какие приложения должны поддерживать бизнес.

Бизнес и ИТ-архитектура составляют архитектуру, описывающую текущее и целевое состояние ее объектов, согласованную с бизнес-стратегией, а также механизмы управления и планы по переходу к целевому состоянию.

Организационная структура должна базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированный сбор и обработку данных, документирование процессов обеспечения качества и автоматизированное управление этими процессами, данными и документацией. В этом смысле СМК становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы управления (далее — ИАСУ) банком с помощью изменения параметров интегрированной информационной системы (далее — ИИС).

На рисунке 4 показана структура предлагаемой автоматизированной СМК и механизмы ее информационного обеспечения средствами корпоративной информационной системы предприятия (далее – КИС).

Рисунок 4 —

Таким образом, при разработке организационной структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 выделены две основные задачи:

• организация управления предприятием в соответствии с принципами менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных регламентов;

• создание системы сбора, регистрации, хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты, можно реализовать различными программными средствами интегрированной корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

В итоге, организационная структура будет изменена по следующим параметрам:

• будет введена система конкретных показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;

• составлен четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

• отслеживание за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

• будут разработаны меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

• предпочтительно возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Таким образом, организационная структура становится автоматизированной информационно-управляющей системой, и новая технология ее создания сводится к настройке процессов и параметров интегрированной информационной системы.

Организации подобны живому организму – они зарождаются и развиваются, добиваются определенных успехов в своей цели, но со временем сдают обороты, и, в конце концов, прекращают свое обособленное существование. Бесконечно долго продолжать своё существование не удавалось еще ни одной организации, однако, лишь немногие из них могут похвастаться столетней историей, за которую, как бы долго она, в сущности, не длилась, организация претерпевает множество изменений. На сегодняшний день можно с уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.

Принципы построения организационных структур управления подразделяются на

К общим принципам управления относят:

• системность,

• объективность,

• оптимальность,

• информационную достаточность,

• адаптивность,

• демократизм,

• состязательность,

• стимулирование.

При выборе организационной структуры управления применяются:

• принцип сопоставления различных вариантов управленческих действий с целью выбора лучшего;

• принцип сопоставления результатов управленческих акций различных подразделения организации;

• нормативный принцип, т.е. сопоставление на основе нормативов;

• принцип изучения общественного мнения (балльный метод).

Для адаптации в современных реалиях организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и методология организационного проектирования совершенствуется.

Для практического анализа и улучшения организационной структуры была рассмотрела возможность совершенствования ИТ-архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Анализ финансовых показателей, проведенный в начале аналитической части, позволяет сделать вывод, что положительной тенденцией является снижение суммы просроченной ссудной задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году снижается на 95,03%. Вклады физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в 2018 году в сравнении с показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс. рублей. При этом, в 2017 году по отношению к показателю 2015 года вклады физических лиц увеличились на 1,79% или на 2930,7 тыс. рублей.

При разработке организационной структуры для Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 были выделены две основные задачи:

• организация управления Отделением ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в соответствии с принципами менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных регламентов;

• создание системы сбора, регистрации, хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты, можно реализовать различными программными средствами интегрированной корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

Таким образом, организационная структура будет изменена по следующим параметрам:

• будет введена система конкретных показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;

• составлен четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

• отслеживание за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

• будут разработаны меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

• необходимо четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;

• предпочтительно возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Формирование организационных структур управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Нормативные акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. – 1993. – 25 декабря. – № 237.

2. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02 декабря 1990 г. № 395-1 // Российская газета. – 1990. – № 1056.

Научная и методическая литература

а) основная

3. Абдукаримов И.Т. Эффективность и финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия: критерии и показатели их характеризующие, методика оценки и анализа / И.Т. Абдукаримов, Н.В.Тен // Социально-экономические явления и процессы. — 2016. — № 5-6. — С. 11 – 21

4. Абрамян А. К. Теоретическое представление категории «денежные потоки»/ А. К. Абрамян, О. Г. Коваленко // Молодой ученый. — 2017. — №1. Т.1. — С. 84-86.

5. Алиев Б.Х. Методические аспекты классификации налогоплательщиков для целей администрирования налоговой задолженности / Б.Х. Алиев, А.А. Казимагомедов, П.М. Курбанова // Фундаментальные исследования. — 2015. — № 2-16. — С. 3554-3558.

6. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 485 с.

7. Андреев К.Л. Анализ финансовых показателей сельскохозяйственных предприятий, дифференцированных по степени задолженности по налогам / К. Л. Андреев, В. И. Андреев, Т. А. Исаева // Вестник Омского университета. — 2016. — № 1. — С. 166-172.

8. Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности: / В. Е. Шкурко, Н. Ю. Никитина; [науч. ред. А. В. Гребенкин]; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд во Урал. ун-та, 2016. – 172 с.

9. Волк Е.Н. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с.

10. Ворожбит О.Ю., Титова Н.Ю. Предпринимательская среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур / О.Ю. Ворожбит, Н.Ю. Титова // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 1. – С. 134–139.

11. Глущенко, И. И. Планирование в управленческом учете / И.И. Глущенко. — Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. – 510 c.

12. Горелкина И.А. Методические подходы к обоснованию системы экономических показателей оценки эффективности деятельности организации / И.А. Горелкин // Экономический анализ: теория и практика. — 2015. — № 9. — С. 61 — 64.

13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум / В.А. Горемыкин. — М.: Юрайт, 2016. – 858 c.

14. Григорьев В.В. К вопросу о финансовом оздоровлении предприятий / В.В. Григорьев // Аудит и финансовый анализ. — 2016. — № 2. — С. 292 — 296.

15. Гуров В.Г. Риск-менеджмент как элемент управления проектами / В.Г. Гуров // Научное обозрение: экономика и управление. М.: Издательский дом «Наука образования», – 2015. – №1. – С. 75

16. Карминский А.М. Информационно-аналитическая составляющая бизнеса / А.М. Карминский. — М.: Финансы и статистика, 2017. – 272 c.

17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учебное пособие / Н.П. Кондраков. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 832 с.

18. Мельников М.С. Модели современного менеджмента // Современная экономика: концепции и модели инновационного развития: материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. — М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2015. С. 113.

19. Минько Э.В. Методы прогнозирования и исследования операций / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2016. – 480 c.

20. Налоги и налогообложение: учебник / В.Ф. Тарасова, М.В. Владыка, Т.В. Сапрыкина, Л.Н. Семыкина; под общ. ред. В.Ф. Тарасовой. — М.: КНОРУС, 2016. — 496 с.

21. Николаев М.А. Оценка инвестиционных проектов / М.А. Николаева // Экономический анализ: теория и практика. — 2016. — № 4. — С.8-14

22. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии / Л.А. Одинцова. — М.: Академия, 2017. – 272 c.

23. Паклин Н.Б. Бизнес-аналитика: от данных к знаниям / Н.Б. Паклин. — СПб.: Питер, 2016. – 704 c.

24. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебни / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2016. – 496 c.

25. Пласкова, Н.С. Анализ финансовой отчетности: учебник / Н.С. Пласкова. — М.: Эксмо. 2015. — 384 с.

26. Рыжова В.В. Экономическое управление организацией: Учебное пособие / В.В. Рыжова, В.В. Петров. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2015. – 248 c.

27. Скачко Г.А. Проблемы налогового учета в России / Г.А. Скачко // Анализ. Аудит. — 2016. — № 2. — С. 48-53.

28. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: Учебник / Л.А. Чалдаева. — М.: Юрайт, 2017. – 348 c.

б) дополнительная

29. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.И. Байкалова. – Томск: ТГУ, 2014. — 53 с.

30. Баснукаев И.Ш. Финансовый анализ состояния предприятия: задачи и методы оценки используемых ресурсов / И.Ш. Баснукаев // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2012. — № 45. — С. 43.

31. Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов / М.А. Вахрушина. — М.: Вузов. учебник, 2014. — 395 с.

32. Воронина Л.И. Проблемы учета кредиторской задолженности / Л.И. Воронина // Вестник Московского государственного лингвистического университета. — 2014. — №6. — С.33-54.

33. Грабарева А.А. Методика анализа денежных средств предприятии / А.А. Грабарева // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2014. — № 1. — С. 553 — 558.

34. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие /А.И. Ильин. — М.: Новое знание, 2013. — 672 с.

35. Маркова В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко. – М.: Проспект, 2013. – 216 с.

36. Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник.- М.: Инфра-М, 2014. — 731 с.

37. Клочкова Е.Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.

38. Кожевников И.Н. Интересы общества и государства и амбиции чиновников. — М.: Норма. — 2013. – 119 с.

39. Миляков Н.В. Налоги и налогообложение: учебник / Н.В. Миляков. — М.: Кнорус, 2014. — 509 с.

40. Мищенко А.В. Оптимизационные модели управления финансовыми ресурсами предприятия: учебник / А.В. Мищенко. — М.: Инфра — М, 2013. — 337 с.

41. Русак Е.С. Экономика предприятия: ответы на экзаменационные вопросы / Е.С. Русак, Е.И. Сапёлкина. — 5-е изд., переработанное. — Минск: ТетраСистемс, 2013. – 395 с.

42. Филиппов Е.В. Проблемы реализации ПОД/ФТ коммерческими банками // Молодой ученый. — 2019. — №10. — С. 130-133

43. Шморгун Н.П., Головко И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – К.: ЦНЛ, 2014. – 612 с.

Электронные ресурсы

44. Костомаров К.В. Банк России в сфере защиты персональных данных клиентов коммерческих банков [Электронный ресурс]: экономический и юридический аспекты/ Костомаров К.В., Качанова Е.А. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский институт управления РАНХиГС, 2015. — 139 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72351.html . — ЭБС «IPRbooks». – Дата обращения 21 .03.2019.

45. Кушу С.О. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие для обучающихся по направлениям подготовки бакалавриата «Экономика», «Менеджмент»/ Кушу С.О. — Электрон. текстовые данные. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 65 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/79918.html . — ЭБС «IPRbooks». – Дата обращения 21 .03.2019.

46. Официальный сайт ПАО Сбербанк России – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru. – Дата обращения 05.03.2019.

47. Синки-мл. Джозеф. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг [Электронный ресурс] / Синки-мл. Джозеф — Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. — 1017 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/82374.html . — ЭБС «IPRbooks». – Дата обращения 21 .03.2019.

Рисунок А1 – Организационная структура ПАО «Сбербанк России»

Рисунок В1 – Схема работы системы «Сбербанк Корпор@ция»