Актуальность изучаемой проблемы объясняется тем, что управление предприятием в кризисной ситуации — важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она представляет собой одну из наиболее комплексных управляющих систем, в которой интегрируется методологические принципы финансового менеджмента, операционного менеджмента, инновационного менеджмента, бухгалтерского учета, контроллинга, логистики других специальных областей знаний.
В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния нам же представляется, что антикризисное управление необходимо рассматривать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия.
Объект исследования: выживание фирмы в кризисной ситуации.
Предмет исследования: управление персоналом кризисного предприятия. стратегия кризис управление персонал
Цель исследования: определить особенности управления персоналом кризисного предприятия.
Задачи исследования :
- Выявить основные причины кризисного состояния предприятий.
- Охарактеризовать сущность управления персоналом кризисного предприятия, а также антикризисную политику в управлении персоналом.
- Проанализировать общие, основные и частные принципы управления персоналом кризисного предприятия, как отличительные особенности антикризисного управления.
В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий, посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)». В целом можно сказать, что данная проблема достаточно широко изучена, но основные исследования в данной области принадлежат зарубежным авторам.
Управление персоналом кризисного предприятия
... и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов. Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтные ситуации предприятия, находящегося в условиях ... управляющего и коллектива кризисного предприятия; 3. Особенностями организационной культуры кризисного предприятия. 2. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия С точки зрения человеческого ...
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в организации в условиях кризиса
1.1 Сущность и содержание стратегического управления персоналом кризисного предприятия: цель, задачи, принципы, проблемы
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабо формализованных задач.
Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия. Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Другими словами, система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства. Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.
Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:
1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2.Управление производительностью труда персонала.
Управление предприятиями в условиях кризиса
... настоящей диссертационной работы. Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по управлению предприятием в условиях кризисных тенденций. Указанная цель обусловила необходимость решения следующих задач: уточнение сущности классификации кризисов предприятий; исследование проблем антикризисного управления в целом, а ...
3.Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса.
Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.
Задачи управления обладают следующими характеристиками:
1. Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
2. Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
3. Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
4. Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
5. Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов”, «творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости.
Организация управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия
... Глава 1. Организация управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия. 1.1. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основные положения Внешнеэкономическая деятельность предприятий - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с ... строительным фирмам. Осуществляют предпроектные работы, управление строительством объектов, подготовку кадров, оказывают многие другие услуги; ...
Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации — это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.
1.2 Современные методы и приемы управления персоналом предприятия в условиях кризиса
Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации. Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях. Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью. Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации. Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда. Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.
1.3 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия, как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом в условиях кризиса
Для преодоления кризиса в организации необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Существует четыре типа кадровой политики, направленной на мобилизацию кадрового потенциала:
- пассивная политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, у него отсутствует прогноз кадровых потребностей и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации;
- реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство осуществляет контроль над симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций;
- превентивная кадровая политика основывается на обоснованных прогнозах развития кризисных ситуаций. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ;
— активная кадровая политика имеет место тогда, когда у организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:
- фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления;
- формирование имиджа надежного и влиятельного лидера;
- установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;
- фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала;
- формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации;
- обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников;
- формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего;
- использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия;
- освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
- фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения;
- творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики;
- выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
Формирование уникального кадрового потенциала необходимо для поддержания уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает талантливых людей и создает уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению организации из кризиса.
С учетом специфики кризиса предприятия руководитель должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды составу персонала и типу организационной культуры.
Глава 2. Диагностика эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия на примере салона сотовой связи «Стимул»
2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи ООО «Стимул» и оценка его финансового состояния
Салоны сотовой связи “Stimul” г. Волжского — это крупнейшая сеть в Волгоградской области. Ассортиментный перечень телефонов, цифровой, аналоговой техники и аксессуаров насчитывает более 100000 различных товаров и наименований: это сотовые телефоны стандартов GSM, CDMA, радиотелефоны DECT, цифровые фотоаппараты, mp3-плееры, ноутбуки, интернет-планшеты, модемы, зарядные устройства, флэш-карты, аккумуляторы, наушники, сумочки, стилусы и другие товары для любимых гаджетов. Кроме того в салонах связи “Стимул” Вам окажут полный перечень услуг от всех основных операторов сотовой связи Билайн, Мегафон, МТС, Смартс, Скайлинк.
Являются партнерами крупнейших компаний Волгоградской области и Российской Федерации, среди которых PowerNet, Lancom, StarNet, Unity, Дом.ру, Диван-тв, МТТ, ЮТК, система онлайн-платежей WebMoney.
Оплатить товары и услуги можно не только наличными средствами и через банковские терминалы, но и оформить кредиты через ведущие банки, а в дальнейшем и производить платежи по данным кредитам через салоны “Стимул”. Мы работаем с Хоум Кредит, Альфа банк, ОТП, Ренессанс, Траст, Русский стандарт.
Являются крупнейшей региональной сетью, продолжающей динамично развиваться и расширяться. Главные принципы — это:
- лучший ассортимент в области;
- обеспечение высокого уровня обслуживания покупателей;
- только качественный товар;
- самые низкие цены.
Именно благодаря этому салоны связи “Stimul” ежедневно посещают более 5000 человек
Кроме того, компания предлагает широкий ассортимент товаров на заказ. Благодаря огромному ассортименту, товары интересны как молодым людям, так и поколению более зрелого возраста.
Стремление идти с последними тенденциями в развитие современной техники заставляет нас постоянно расширять ассортимент. Регулярно проводит акции и дарит подарки клиентам.
Целью деятельности предприятия является развитие предпринимательской деятельности и извлечения прибыли на рынке.
Цели и задачи предприятия показаны на рис. 1.
Руководство предприятия поставило перед собой как долгосрочные, так и краткосрочные цели:
- обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;
- завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;
- удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;
- получение максимальной прибыли.
|
Цель (максимизация прибыли, увеличение объема реализации товаров, удовлетворение спроса покупателей, увеличение качества продукции и т.д) |
|||||
|
Задачи |
|||||
|
Повысить качество обслуживания |
Снизить расходы на реализацию |
Завоевание большей доли рынка |
Расширение ассорти- мента |
Создание персоналу уютные рабочие места |
|
Рис. 1. Цель и задачи салона сотовой связи «Stimul»
2.2 Анализ структуры персонала и диагностика его потенциала в кризисных условиях хозяйствования ООО «Стимул»
Руководство салона сотовой связи «Stimul» постоянно сталкивается с вопросами эффективности управления персоналом.
В табл. 1 представлена среднесписочная численность работников салона сотовой связи «Stimul.
Среднесписочная численность увеличилась по сравнению с 2011г. на 18%, а по равнению с 2010 г. — на 73%. Доля торгового персонала в супермаркете понизилась по сравнению с 2010 г.
Таблица 1. Среднесписочная численность работников салона сотовой связи «Stimul»
|
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Среднесписочная численность, чел. |
52 |
76 |
90 |
|
|
Из них: Управленческий персонал, чел. |
5 |
7 |
10 |
|
|
Торговый персонал, чел. |
43 |
53 |
69 |
|
|
Доля торгового персонала в салоне, % |
82,69 |
69,74 |
76,6 |
|
Штат сотрудников в 2012 году состоит из 90 человек из них 1 руководитель высшего звена управления, 9 — среднего звена управления, таким образом, на девять работников приходится один руководитель, что является оптимальным количеством для успешного управления. Тем не менее, проблема остается актуальной. Вопросы кадровой политики слабое звено нашего бизнеса, следовательно, представляют угрозу успешной деятельности. Кадровая политика не четкая, ограничивается только наймом на работу, а не касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
Взаимодействие между администрацией, с одной стороны, и старшими в подразделении — с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития организации.
В этой связи в «Волгограде» постоянно проводятся собрания между руководством и старшими подразделениями, где решаются проблемы, вопросы, ставятся задачи, практические решения, рассматриваются вопросы о заработной плате, выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путей повышения производительности труда, условий найма, увольнения работников, охраны труда, культурных мероприятий.
Таблица 2. Возрастная категория персонала.
|
Возраст |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
До 20 лет |
3 |
5 |
8 |
|
|
20 — 30 лет |
30 |
38 |
42 |
|
|
30-40 лет |
1 |
8 |
19 |
|
|
40-50 лет |
14 |
22 |
19 |
|
|
50 -60 лет |
5 |
10 |
12 |
|
|
ИТОГО |
53 |
83 |
100 |
|
Из табл. 2 и рис.1 видно, что происходит омоложение персонала.
В табл. 3 показан стаж работы персонала.
|
Возраст |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
До 1 года |
14 |
22 |
25 |
|
|
От 1 до 3 лет |
28 |
33 |
45 |
|
|
От 3 до 6 лет |
5 |
13 |
11 |
|
|
Свыше 6 лет |
5 |
8 |
9 |
|
|
ИТОГО |
52 |
76 |
90 |
|
Таким образом, по таблице 3 видно, что основная доля работников работает от 1 до 3 лет, при этом доля этих работников составляла — 52% от всех работников, в 2011 г. — 43%, а в 2012 г. — 50%, т.е. значительный процент, он снижается, но незначительно. Свыше 6 лет работает лишь незначительный процент работников, что говорит о низкой мотивации работников.
В табл. 4 показана половозрастная структура работников салона сотовой связи.
|
Возраст |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Мужчины |
18 |
21 |
30 |
|
|
Женщины |
19 |
30 |
36 |
|
|
ИТОГО |
37 |
51 |
66 |
|
Таким образом, по таблице 4 видно, что преобладающая часть работников женщины, тенденция сохраняется на протяжении периода 2010-2012 гг.
Система трудовых отношений на основе постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе собраний каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога бывает различной: от консультирования до принятия совместных решений.
Оценим персонал по образовательному уровню с помощью табл. 5.
Анализируя данную таблицу можно отметить, что специалисты верхнего и среднего уровней имеют высшее образование, продавцы с образованием как высшим, так и средним и технически образованием, кассиров же руководство отбирало со средним или незаконченным высшим образованием, уборщики и грузчики имеют любое образование, кроме высшего.
Таблица 5. Образовательный уровень персонала салона сотовой связи «Stimul»
|
Должность |
Образование |
||||
|
Среднее |
Высшее |
Техническое |
Незаконченное |
||
|
Директор |
+ |
||||
|
Начальник отдела маркетинга |
+ |
||||
|
Главный бухгалтер |
+ |
||||
|
Менеджер |
+ |
||||
|
Товароведы |
+ |
+ |
|||
|
Кассиры |
+ |
+ |
+ |
||
|
Продавцы |
+ |
+ |
+ |
||
|
Уборщицы, охрана и т. п. |
+ |
+ |
+ |
||
Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.
Таким образом, персонал салона сотовой связи можно охарактеризовать следующим образом: самая большая часть штата — торговый персонал (от 20 до30 лет), управленческий состав находится в возрастной категории от 40 до 50 (возраст успешных, творческих) руководителей, преобладающая часть работников женщины.
Численность персонала на начало 2012 г. составляет 90 человек из них 1 управляющий высшего звена 9 управляющих среднего звена. В штате имеются должности: директора, секретарь — референт, офис менеджер, менеджер по рекламе, главный инженер, бухгалтера, дежурный менеджер, администраторы, тех. персонал и т. д.
Приведем в табл.6 и на графике динамику роста персонала по численности за 3 года (рис.2).
Таблица 6. Динамика роста персонала за 2010 — 2012 г.
|
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Среднесписочная численность, чел. |
52 |
76 |
90 |
|
|
Темпы роста, % |
146,15 |
118,42 |
||
|
Уволившиеся, чел. |
8 |
11 |
16 |
|
|
Темпы роста, % |
137,50 |
145,45 |
||
|
Принятые на работу, чел. |
16 |
3 |
5 |
|
|
Темпы роста, % |
18,75 |
166,67 |
||
Рис.2. График динамики роста персонала по численности за 3 года
Из табл. 6 и рис. 2 видно, что наибольший темп роста работающих в супермаркете наблюдается в 2011 г. по сравнению с 2010 г.- повышение на 46,15%. В 2012 г. наблюдается значительный темп прироста уволившихся — на 45,45%, а принятых на работу еще больший процент — на 66,67%
Анализируя динамику числа роста и числа уволившихся, мы наглядно видим, что число работающих год от года увеличивается к 2010 года происходит наиболее сильный скачок. Фактором большого числа набранных сотрудников стало открытие летних кафе (в летний период).
Коэффициент текучести кадров:
- Кт — коэффициент текучести кадров;
- Кусж — количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;
- среднесписочная численность рабочих.
Представим полученные данные в табл.7.
Таблица 7. Текучесть кадров за 2010 — 2012 гг.
|
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Среднесписочная численность, чел. |
52 |
76 |
90 |
|
|
Уволившиеся, чел. |
8 |
11 |
16 |
|
|
Из них: |
||||
|
По собственному желанию |
5 |
9 |
14 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,10 |
0,12 |
0,16 |
|
Коэффициент текучести кадров как видно из табл. 7 повысился за весь рассматриваемый период, что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить кадровую политику, для этого надо повысить мотивацию сотрудников в качестве поощрения, как материального, так и нематериального.
Увольнение — это прекращение трудовых отношений работника с организацией-работодателем.
Многочисленные случаи увольнения сводятся к четырем основным типам:
1. Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,
2. Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.
3. Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.
4. Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).
Таблица 8. Увольнения происходившие в салоне сотовой связи «Stimul»
|
Типы увольнений |
На начало 2011 г. |
На конец 2011 г. |
|
|
Увольнение по инициативе работника |
7 |
13 |
|
|
Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию, нарушение трудовой дисциплине |
5 |
1 |
|
|
Увольнение по причине отсутствия на работе |
— |
||
|
Увольнение по причине продвижения по службе |
3 |
2 |
|
|
Итого |
15 |
16 |
|
Подавляющее большинство увольнений салона сотовой связи «Stimul» принадлежит первому и второму типам. В табл.8 отдельно показаны увольнения по аппарату управления и по работникам салона сотовой связи «Stimul».
Таким образом, из табл. 8 видно, что в салоне сотовой связи «Stimul» всего уволилось 15 и 16 человек соответственно на начало и на конец 2009 года, из них по собственной инициативе 7 и 13 человек соответственно. Увольнение по инициативе администрации 5 и 1 человек соответственно.
Увольнение работника из организации (по типам 1 и 2) является признаком неэффективного менеджмента персонала и должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.
В особенности салона сотовой связи «Stimul» должен настораживать уход лиц, работавших в организации свыше 3-х лет. Это всегда симптом кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо неэффективной мотивацией.
Представим причины текучести кадров в таблице 9.
Делая выводы, по сравнению с 2010 годом, текучесть кадров по причине плохих условий труда, сократилась в этом году на 5%, что свидетельствует об улучшении условий труда и объясняется ростом заведения увеличением возможности финансовых вложений.
Таблица 9. Анализ причин текучести кадров
|
Причины увольнения |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
|
|
Плохие условия труда |
22 |
20 |
23 |
|
|
Не заинтересованность работой |
18 |
17 |
13 |
|
|
Отсутствие перспектив роста |
5 |
8 |
8 |
|
|
Неудовлетворительная оплата труда |
28 |
29 |
29 |
|
Фактор текучести кадров свидетельствует о том, что работа в этом заведении становится интересней (снижение на 5%).
Как выше выяснялось, значительное влияние на текучесть кадров оказывает отсутствие перспектив роста, аналогично и с неудовлетворенной компенсацией (повысился на 1% от 2011г.).
Сократились увольнения в связи с переездом в другое место. На прочие причины приходится большая доля увольняющихся (14%).
Рекомендации для улучшения работы предприятия.
Психологический климат коллектива, его производительность труда во многом зависят от психологической совместимости работников. Очевидно, при комплектовании трудовых коллективов необходимо учитывать не только индивидуальные психологические качества работника, но и возможные эффекты от соединения в группы людей. Коллектив — не есть простая сумма входящих в его состав индивидов. Предлагаю ввести в заведении такую традицию, как празднование всех праздников, и если не всем персоналом заведения, то хотя бы каждым структурным подразделением. Ведь когда народ отдыхает, он сплачивается а, подружившись, будут готовы, прийти на помощь в любую трудную минуту будь то в рабочее время или вне его. Следовательно, персонал будет приходить на работу не только исполнять свои обязанности, но и для встречи с близкими ему по духу людьми, а это очень важно, когда на работе доброжелательная обстановка. Предлагают устраивать соревнования, которые являются специфической формой общественных отношений, и характеризуются стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Расширить применение социальных и психологических методов мотивации человеческих ресурсов в заведении. В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи особое место отводится социальной политике заведения. Предлагаю в заведении реализовать льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, чтобы заведение предоставляло своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом заведения.
Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат будет выступать сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики. Таким образом, социально ориентированная кадровая политика заведения и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:
- работник отождествлял себя со своим заведением;
- желания работников соответствовали целям заведения;
- росли производительность труда и готовность работников к работе;
- работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
- поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
- улучшалась атмосфера в заведении, формировался благоприятный социально — психологический климат;
- у работников и у общественности создавалось положительное представление о заведении.
Социальная политика организации должна быть:
1. защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим заведением.
2. воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы.
3. стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель).
Как инструмент мотивации работников, она должна предусматривать принятие решений, касающихся:
1. выбора приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.д.).
2. выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов.
3. оценки величины возможных выплат исходя из поставленных задач и финансовых возможностей.
4. избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференсации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.
Исходя из зарубежного и российского опыта, составим свой укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:
а) денежной :
— оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.), дополнительные отпускные деньги, денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки), предоставление в пользование служебного автомобиля, оплата переезда при переводе работника в другое структурное подразделение и др.
б) в форме обеспечения работника в старости :
- единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны заведения.
в) в форме помощи пользования социальными заведениями :
- ссуда под строительство либо покупку жилья под особо низкие проценты
- помощь в предоставлении на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.
Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. К факторам, оказывающим влияние на величину выплат, относятся размер заведения, его отраслевая принадлежность, финансово — экономическое положение, форма собственности и др.
Так же предлагаю использовать дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, за не опоздание на работу. Все средства будут выплачиваться в конце года и будут весьма значительными.
Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы заведения на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.).
Таким образом, социальная политика, реализуемая в заведении, будет выгодна и для работников, и для администрации.
Глава 3 Разработка стратегии управления персоналом как инструмента антикризисного управления ООО «Стимул».
Создание кадровой службы.
Из анализа системы управления видно то, что у предприятия отсутствует качественная, более углубленная работа отдела кадров и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой. Так, по моему мнению, необходимо в салоне сотовой связи «Stimul» создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников. В салоне сотовой связи «Stimul» кадровая служба должна будет решить ряд задач:
- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
— обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии — на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом. Салон сотовой связи «Stimul» может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;
- привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом — проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
— специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом. Для более эффективного управления персоналом можно предложить два способа: систему оценки персонала в организации и аттестацию персонала.
Система оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег, повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом…
