Регулирование экономических и социальных конфликтов на предприятии

метки: Конфликт, Подчиненный, Сторона, Решение, Ситуация, Организация, Результат, Коллектив

Список использованных источников и литературы

конфликт управление руководство

1.1 Причины возникновения социально-экономических конфликтов

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

• унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;
• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей;
• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;
• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников [3].

  Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон.

Такими действиями могут быть:

1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

Причиной конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

Особенности возникновения конфликтов в торговой организации

... в злом умысле и готовность к конфликту рассеиваются. 3. Дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию (сократить точки соприкосновения) полезно при осложнившихся отношениях. При конфликтах в ... принцип дает возможность смягчить в отношениях напряженность, возникшую из-за одного оппонента. Пример ... случаев полной ликвидации предприятия, учреждения, организации, когда допускается увольнение с обязательным ...

3) Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия [3].

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

1. К внутренним факторам относятся:

• невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;
• нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов;
• невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;
• конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;
• внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;
• подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

2. Внешние факторы:

• дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
• возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;
• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;
• обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан [1].

Конфликтные действия — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порождать тенденцию к его эскалации.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организациях, могут быть:

• сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;
• недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);
• предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;
• снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;
• наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличностных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производственных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где создаются материальные ценности, решаются основные проблемы производства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации [5].

Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

... потребностей, интересов, ценностей, целей и идеалов. Межличностный конфликт - столкновение личностей в процессе их взаимоотношений, причиной которого являются несовместимые потребности, интересы или личные антипатии. Групповой конфликт - противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена ...

1.2 Классификация конфликтов

Характер конфликта зависит от специфики противоположных сторон, а также от тех условий, в которых развертывается их борьба.

В организациях различают следующие конфликты:

Внутренние конфликты — это взаимодействие противоположных сторон внутри данного объекта, например, внутри данного вида животных (внутривидовая борьба).

Процесс развития объекта характеризуется не только развертыванием внутренних конфликтов, но и постоянным взаимодействием его с внешними условиями, со средой. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

Внешние конфликты — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом [4].

1.3 Фазы развития конфликта

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Такая ситуация может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной «по наследству», как, например «кровная месть», или вендетта.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияет глобальный интерес, преследуемые цели, оценка своего положения, шансов не успех, интересов противника, представление о целях, способах действия противника и общих перспективах.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать объект; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента — события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может быть целенаправленно спроецирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

На этой фазе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое направленно на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит распространение конфликта — эскалация, когда деструктивное поведение сторон ещё больше запутывает проблему, так что невозможно найти ни правых, ни виноватых.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно конфликты должны соответствующим образом и закончиться, т.е. путём устранения конфликта, но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое зависит от личности людей.

Социально-экономические конфликты

... один или больше источников конфликта, увеличивающих возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Но даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать ... Макаренко, О.М. Махалина, М.: ПРИОР, 1998 7. «Менеджмент» учебник для студентов экономических специальностей под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой, М.: 1999 8. «Основы ...

Третей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности сохраняется и оппонентов ещё можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно — они теряют самоконтроль и их необходимо разъединить.

Здесь идёт процесс открытого противоборства, которое может проявляться как захват и удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним, создание помех для него и причинение вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, перемежаться переговорами.

Полное окончание по любым причинам составляет четвёртую фазу конфликта. Он может закончиться полным разрешением противоречий, перемирием, тупиком. Если при этом определился победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери — удел побеждённого; если последний признаётся лишь формально, то реальных изменений не происходит; если же не победила ни одна из сторон, всё даже внешне остаётся по-старому.

Объективный конфликт завершается после ликвидации объекта, потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств, оставление у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ничего этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников; их полной психологической перестройки; изменением рангов оппонентов; перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта будет осуществлена перестройка организации; произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; найден «козёл отпущения» — один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав этим остальных [6].

1.4 Методы преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт — обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы.

В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон [4].

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

1. Уклонение, избегание — слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции, переведя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение, противоборство — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство принимает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявлении непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание, уступчивость — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступать, пренебрегая ради этого своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество — высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Характерно стремление урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует мнение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.

5. Решение проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Предложения по использованию этого стиля:

• а) определение проблемы в категории целей, а не решений;
• б) определение решений, которые приемлемы для обеих сторон;
• в) сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• г) создание атмосферы доверия, увеличивая при этом взаимное влияние на обмен информацией;

— д) во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивание мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме этих пяти основных стратегий в их рамках встречаются и другие приёмы решения межличностных конфликтов:

• координация — согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласие может производиться между организованными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды;
• на организационных уровнях одного ранга и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

• интегративное решение проблемы — может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые привели к конфликту. Однако такой подход часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для решения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

— конфронтация — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

В рамках организации существуют следующие формы борьбы с конфликтом:

• бойкот — полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;
• саботаж — сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;
• травля — действия для ослабления или компрометации соперников путём умалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;
• словесная агрессия — выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации;
• физическое насилие;
• массовые стихийные или организованные выступления — забастовки, митинги протеста [4].
• Заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.
• Аргументировать свои требования в конфликте.
• Уметь слушать подчиненных в конфликте.
• Вникать в заботы подчиненного.
• Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.
• Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным.
• Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного,
• Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус.
• При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности.
• Не злоупотреблять должностным положением.
• Не затягивать конфликт с подчиненным
• Не бойтесь идти на компромисс
• Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному
• Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!
• Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель

Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным. Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя [7].

Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:

1. Создайте атмосферу сотрудничества.

2. Стремитесь к ясности отношений и общения.

3. Признайте наличие конфликта.

4. Определите процедуру решения проблем (где, когда и как).

5. Исследуйте возможные варианты решения.

6. Добейтесь соглашения.

7. Установите срок решения.

8. Воплотите план в жизнь.

9. Оцените принятое решение.

Чтобы не провоцировать конфликт с подчиненным, руководиетль должен вести себя следующим образом:

1. Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;

2. Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;

3. Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;

4. Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.

5. Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.

6. Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных «через Вашу голову». Не допускайте, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.

7. Не старайтесь приобрести репутацию жоброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей — критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.

8. Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения [7].

Существуют рекомендации в выборе стратегии поведения в конфликте:

	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: — критическая ситуация; — Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений; — Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты; — дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится.	ЕСЛИ: -попытки сотрудничества ещё не были предприняты; — важно участие других и развитие отношений; — слишком часто применяется; — в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе.
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: -сама проблема также важна, как и отношения; -важно участие и сотрудничество; — необходим творческий выход из положения; — есть время и энергия на обсуждения; — есть надежда удовлетворить все требования.	ЕСЛИ: — недостаточно времени; — проблема маловажная; — ситуация перегружена «разбирательствами»; — стремления другой стороны неоправданны.
3.Компромисс	ЕСЛИ: — участие других важно, но времени недостаточно; — хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя; — попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор.	ЕСЛИ: — творческий выход из положения совершенно необходим; — последствия компромисса для Вас неприемлемы.
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: — проблема маловажная; — дальнейшее развитие отношений маловажно; — времени недостаточно и решения необязательны; -Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента.	ЕСЛИ: — и само дело, и развитие отношений для вас важны; — оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений); — результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций; — люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу.
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: — дело Вас практически не трогает; — Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента.	ЕСЛИ: — в результате Вы затаите ненависть; — этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

Психологами разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:

• вам надо знать, как развивается конфликт,
• выясните скрытые и явные причины конфликта,
• не забывайте про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы),
• делайте разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами,
• будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта,
• не расширяйте предмет конфликта,
• осознавайте и контролируйте свои чувства,
• учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта,
• научитесь эффективно слушать.

Существуют типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организациях. Например, ситуация 1: «Я стараюсь как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывать в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…»

Ошибка: По-видимому, Вы не всегда учитываете психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных. Специалисты выделяют следующие типичные ошибки менеджеров:

Подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.

Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного: «Он что, за дурака меня считает?»

Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

Самая большая ошибка, — как для руководителя, так и для организации в целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов.

Ситуация 2: «Когда я даю распоряжения подчиненным, это почему-то всегда вызывает напряженность, негативную реакцию. Я не могу понять, в чем дело, ведь, в конце концов, я должен так поступать в силу своего служебного положения…»

Ошибка: Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта. Проанализируйте свое поведение, быть может, Вам свойственно:

• Неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…»
• Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…»
• Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…»
• Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…»
• Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…»
• Подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…»
• Высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…»
• Употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно…»
• Применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и тд. [7]

Если руководитель будет придерживаться следующих правил, то конфликтные ситуации между ним и подчиненным будут возникать реже и, возможно, исчезнут совсем.

Правило 1. Необходимо давать своим подчиненным конкретные задания, которые возможно выполнить. Распоряжение должно быть изложено доступным языком с точно поставленными задачами и целями, при необходимости повторить еще раз распоряжение или попросить изложить его того сотрудника, которому оно дано.

Правило 2. Все распоряжения и приказы, отдаваемые руководителем, должны быть законными и не превышать должностные полномочия. Руководитель никогда не должен идти вразрез с законом и должен давать только законно обоснованные распоряжения.

Правило 3. Критиковать подчиненного не в присутствии других подчиненных, а один на один с ним. Как говорится, «хвали на людях, ругай наедине».

Также при критике нельзя указывать на личность подчиненного, необходимо делать акцент на те действия или бездействия, которые он совершил. При этом по возможности необходимо указывать на пути разрешения сложившейся ситуации.

Правило 4. Критиковать только после того, как похвалили своего сотрудника. То есть начните разговор с сотрудником с положительных моментов и достижений этого сотрудника, тем самым вы положительно настроите его по отношению к вам. А уже после порции похвалы укажите на недочеты в его работе.

Правило 5. Необходимо давать критическую, негативную оценку подчиненному сотруднику только наедине, не приписывая к высказыванию весь социальный коллектив (группу).

Никогда не указывать на национальность сотрудника, его вероисповедание, не давать негативную характеристику той социальной группе, к которой он относится, т. е. вести себя с подчиненным на равных, чтобы у подчиненного не возникало чувства дискомфорта.

Правило 6. Всегда быть справедливым по отношению к подчиненным, не выделять любимчиков, а честно отмечать и поощрять заслуги всех подчиненных.

Правило 7. Всегда контролировать исполнение распоряжений в ходе их выполнения. Это повысит качество выполнения и при необходимости вовремя откорректирует действия подчиненного.

Правило 8. Никогда не пытаться за короткий период времени перевоспитать подчиненного, который вам неугоден. Если попытаться перевоспитать подчиненного за короткий срок, то это приведет к конфликтным ситуациям.

Правило 9. Как можно реже наказывайте своих подчиненных и как можно чаще помогайте им в выполнении распоряжений, не указывая на свое превосходство над ними, давая возможность подчиненному раскрыться.

Правило 10. Никогда не винить подчиненных в своих неудачах и ошибках.

Следуя этим правилам любой руководитель не только сможет избежать конфликтные ситуации, но и заслужить авторитет среди коллег [8].