Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия — это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Данная курсовая работа посвящена наиболее актуальным сегодня и наименее разработанным и изученным вопросам теории стратегического менеджмента — вопросам конкурентных стратегий развития предприятия.
Основная цель написания курсовой работы отразить сущность базовых стратегий развития предприятия, рассмотреть формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста и проанализировать процесс стратегического управления предприятием на примере выбранного объекта исследования. В качестве объекта исследования выбрана крупнейшая фирма на рынке сотового ритейла России — «Евросеть». Предметом исследования являются факторы, влияющие на деятельность компании «Евросеть».
Основными задачами данной курсовой работы являются:
Раскрыть понятия и сущность стратегий.
Основные этапы разработки стратегий.
Анализ конкурентной стратегии ОАО «Евросеть».
Предложения по совершенствованию конкурентной стратегии.
При написании курсовой работы использовались нормативно-законодательные акты, учебная и специальная литература, официальные данные компании, размещенные на ее сайте и статьи периодических изданий о деятельности компании на рынке и о развитии отрасли сотового ритейла в России.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и сущность стратегий
Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной или потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности .
Разработка финансовой стратегии деятельности предприятия
... же, оптимальным для любого предприятия нахождением в матрице финансовых стратегий является квадрант 2. Чтобы достичь такого финансового состояния предприятию следует уменьшить объём продаж и долю заёмного ... займам, тыс. руб. 11,00 13,00 16,00 Результат финансовой деятельности (РФД), тыс. руб. -43,00 -110,20 -70,00 Результат хозяйственно-финансовой деятельности (РХФД), тыс. руб. 341,00 238,80 511,00 ...
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех конкурентных сил, которые должны и могут определять конкурентную борьбу в отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют.
Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельной компании. Второй центральный момент в выборе стратегии — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия.
Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес — единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес — единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой стратегии.
Конкурентные стратегии на мировых рынках
... на национальных рынках, каналам распределения, долгосрочному потенциалу, движущим силам и конкурентному давлению. Целью данной курсовой работы является раскрытие темы «Конкурентные стратегии на мировых рынках» - выяснить и проанализировать международные конкурентные стратегии, ... «борьба». Такая борьба происходит между любыми экономическими субъектами: борьба между производителями за потребителей, ...
Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль.
Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокую прибыль, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются далеко не самыми прибыльными.
Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее.
Взаимодействие между отраслями и рынками
... В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов. Таблица 6 - «Анализ конкурентов строительной отрасли» Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами ...
1.2 Классификация и разработка конкурентных стратегий организации
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Известно, что конкурентоспособность продукции — это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям.
Портер рассмотрел пять основных конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли. Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли (см. Приложение 1).
Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:
1. Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.
Роль энергетической дипломатии во внешнеполитической стратегии ...
... рамках внешнеполитической стратегии России. Цель и задачи работы определяют её структуру (см. оглавление). Содержание работы, изложение ее материалов базируется на анализе следующих основных источников: Концепция внешней политики Российской Федерации (2000 г., ...
2. Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации).
Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
3. Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) — это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для потребителей.
Стратегия внедрения новшеств: современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности товарной марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования.
Тенденции и перспективы развития малого предпринимательства в ...
... малого предпринимательства, а так же определить его место в развитии рыночной экономики в России; ) исследовать специфику малого предпринимательства; ) рассмотреть основные проблемы и пути решения в развитии малого предпринимательства ) определить перспективы развития малого предпринимательства ) рассмотреть комплекс мер государственной поддержки малого предпринимательства. Курсовая работа ...
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся действия конкурентов.
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент- приоритетный.
Конкурентное преимущество может быть «внешним», если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие, либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
1.3 Правовые основы регулирование конкуренции
Государственное регулирование в области защиты конкуренции на товарных и финансовых рынках осуществляется путем определения организационных и правовых основ поддержки и развития конкуренции, предупреждения и пресечения монополистической деятельности, недобросовестной конкуренции.
Правовые основы государственного регулирования конкурентных отношений определяются федеральным антимонопольным законодательством, основанным на Конституции РФ и состоящим из Закона РСФСР от 22 марта 1991 г. № 948-I «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (с изменениями от 24 июня, 15 июля 1992 г., 25 мая 1995 г., 6 мая 1998 г., 2 января 2000 г., 30 декабря 2001 г., 21 марта, 9 октября 2002 г., 7 марта 2005 г., 02 февраля 2006 г.), Федерального закона от 23 июня 1999 г. № 117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» (с изменениями от 30 декабря 2001 г., 02 февраля 2006 г.), иных федеральных законов, регулирующих отношения, влияющие на конкуренцию на товарных и финансовых рынках в Российской Федерации. Такие отношения регулируются также указами Президента Российской Федерации. На основании и во исполнение указанных Федеральных законов, указов Президента РФ Правительство РФ вправе принимать постановления, регулирующие подобные общественные отношения.
Отношения, влияющие на конкуренцию на финансовых рынках и связанные с защитой такой конкуренции, могут регулироваться также нормативными актами Центрального банка Российской Федерации и нормативными правовыми актами Федеральной антимонопольной службы и иных органов, осуществляющих регулирование на рынке финансовых услуг. 27.07.2006 г. принят Федеральный закон № 135-ФЗ «О защите конкуренции», который должен заменить Закон о конкуренции на товарных рынках и Закон о конкуренции на финансовых рынках. Данный закон вступает в силу по истечении девяноста дней после дня его официального опубликования, то есть 26 октября 2006 года. Антимонопольное законодательство запрещает достигнутые в любой форме соглашения или согласованные действия финансовых организаций между собой либо с органами власти и управления, если такие соглашения или согласованные действия имеют либо могут иметь своим результатом ограничение конкуренции на рынке товарных услуг. В контексте Закона о конкуренции под соглашениями, ограничивающими конкуренцию, прежде всего, понимаются гражданско-правовые сделки. Как правило, соглашения, ограничивающие конкуренцию, оформляются договорами простого товарищества, дистрибьюторскими, агентскими соглашениями и так далее. Конкурентные Законы также запрещают другие несанкционированные заранее согласованные действия.
Непосредственная реализация государственной политики по защите конкуренции на товарных и финансовых рынках производится федеральным антимонопольным органом, руководство деятельностью которого осуществляет Правительство РФ. Федеральная антимонопольная служба Российской Федерации (ФАС России) является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по принятию нормативных правовых актов, контролю и надзору за соблюдением законодательства в сфере конкуренции на товарных рынках, защиты конкуренции на рынке финансовых услуг, деятельности субъектов естественных монополий (в части установленных законодательством полномочий антимонопольного органа), рекламы (в части установленных законодательством полномочий антимонопольного органа) (п. 1 Положения о Федеральной антимонопольной службе, утверждённого постановлением Правительства РФ от 30.06.2004 г. № 331).
Основные полномочия Федеральной антимонопольной службы:
1. Вносит в Правительство Российской Федерации проекты федеральных законов, нормативных правовых актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации и другие документы, по которым требуется решение Правительства Российской Федерации, по вопросам, относящимся к сфере ведения Службы, а также проект ежегодного плана работы и прогнозные показатели деятельности Службы;
2. На основании и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации принимает следующие нормативные правовые акты в установленной сфере деятельности.
3. На основании федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации и в порядке, установленном ими, осуществляет контроль и надзор:
- за соблюдением коммерческими и некоммерческими организациями, федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления антимонопольного законодательства, законодательства о естественных монополиях, законодательства о рекламе (в части установленных законодательством полномочий антимонопольного органа);
- за действиями, которые совершаются с участием или в отношении субъектов естественных монополий и результатом которых может являться ущемление интересов потребителей товара, в отношении которого применяется регулирование, либо сдерживание экономически оправданного перехода соответствующего товарного рынка из состояния естественной монополии в рынок;
- за соответствием антимонопольному законодательству ограничивающих конкуренцию соглашений или согласованных действий хозяйствующих субъектов;
- за соответствием антимонопольному законодательству ограничивающих конкуренцию соглашений или согласованных действий федеральных органов исполнительной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и иных наделенных функциями или правами указанных органов власти органов или организаций как между собой, так и между ними и хозяйствующими субъектами; 4.
На основании федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации выдает;
- заключения о последствиях влияния на конкуренцию на внутреннем рынке Российской Федерации специальных защитных мер, антидемпинговых мер или компенсационных мер в случаях, предусмотренных законодательством в указанной сфере, а также о наличии или отсутствии ограничения конкуренции на товарном рынке при введении, изменении и прекращении действия таможенных тарифов, а также при введении нетарифных мер;
- предписания, обязательные для исполнения коммерческими и некоммерческими организациями (их руководителями), федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, иными наделенными функциями или правами указанных органов власти органами или организациями (их должностными лицами), физическими лицами, в том числе индивидуальными предпринимателями, в случаях, предусмотренных антимонопольным законодательством и законодательством о рекламе; 5.
На основании федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации и в порядке, установленном ими законодательно осуществляет согласование:
- создания, реорганизации и ликвидации коммерческих и некоммерческих организаций в случаях, установленных законодательством о конкуренции на рынках;
- приобретения акций (долей) в уставном капитале коммерческих организаций, получения в собственность или пользование основных производственных средств или нематериальных активов, приобретения прав, позволяющих определять условия ведения хозяйствующим субъектом его предпринимательской деятельности, в случаях, предусмотренных законодательством;
6. На основании федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации и в порядке, установленном ими обобщает практику применения законодательства Российской Федерации, проводит анализ товарных рынков.
Указанные обстоятельства обусловливают необходимость государственного регулирования конкурентных отношений, установления правил поведения конкурирующих субъектов на рынке. Целью законодательства о конкуренции и монополии является обеспечение эффективного функционирования рыночной экономики и предпринимательства на основе конкуренции при наличии государственного контроля над монополиями.
2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕТНОЙ СТАРАТЕГИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ЕВРОСЕТЬ»)
2.1 Обзор рынка розничных продавцов
стратегия предприятие конкуренция
Рынок розничных продаж сотовых телефонов в России в 2009 году характеризовался: 1. Ростом объемов продаж в каждом из трех первых кварталов года по сравнению с продажами соответствующего квартала прошлого года, 2. Практическим равенством продаж в третьем и четвертом квартале 2005 года и меньшими продажами сотовых телефонов в четвертом квартале 2005 года по сравнению с продажами четвертого квартала 2004 года,
3. Закрепление на лидерских позициях по объемам розничных продаж сотовых телефонов на Российском рынке сотового телефона компании NOKIA 4. Сравнительно быстрым ростом средней стоимости телефона, который определялся: — Ростом количества салонов розничных сетей, предлагающих услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов потребительского кредитования, где средняя стоимость проданного телефона значительно выше средней стоимости телефона на рынке,
— Значительным увеличением объема реплейсмента телефонов, — В августе и сентябре — некоторым дефицитом телефонов — С августа — увеличением расходов компаний, связанных с растамаживанием телефонов. 5. Ростом количества салонов крупнейших ритейлеров, а также слиянием и поглощением мелких ритейлеров различными более крупными, 6. Ростом рынка розничных продаж б/у мобильных телефонов.
За 2011 года на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов было продано 29 млн. сотовых телефонов на сумму 5,5 млрд. долларов. В это количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях России.
Для сравнения в 2010 году на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов было продано 27,2 млн. сотовых телефонов на сумму 4,3 млрд. долларов.
То есть, рынок розничных продаж в 2011 году вырос по сравнению с рынком 2010г:
- На 10% по количеству проданных телефонов;
- На 28% в объеме продаж в долларах.
Всего же за все время существования сотовой связи в России на конец 2010 года было продано в розничных сетях 96,9 млн. сотовых телефонов. То есть, за 2011 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому времени в России.
Рисунок 1 — Динамика роста количества розничных продаж сотовых телефонов в России
Данные диаграммы, изображенной на рисунке 1 показывают, что исследуемый рынок неуклонно растет, несмотря на замедление темпов роста данного рынка, он все еще остается одним из самых прибыльных видов бизнеса.
К концу девяностых годов рынок торговых сетей, реализующих мультимедиа товары, средства связи, а также сопутствующие товары, практически полностью сформировался. Этому способствовала, во-первых, серьезность намерений ведущих игроков рынка и, во-вторых, абсолютная неосвоенность данного сегмента. На данный момент, на четыре самые большие компании данного рынка — «Евросеть», «Связной», «Dixis» и «Беталинк» — приходится более 90% товарооборота средств сотовой связи.
Торговая сеть «Евросеть» начала свою историю с далекого 1997 года. В те времена это был обычный ларек по продаже сотовых телефонов. Но бизнес у предпринимателей довольно динамично развивался, уже через год открываются первые магазины, а к концу 1999 года о бренде «Евросети» слышит вся Россия — началась массовая рекламная компания в печатных СМИ, а затем и на радио и телевидении. С самого начала торговая сеть «Евросеть» позиционировала себя как компания, главной ценностью для которой является клиент. Особенно покупателя порадуют цены: они всегда на несколько процентов ниже, чем у конкурентов. Владельцы этой торговой сети делают ставку на большой товарооборот, а не на высокую наценку. Мы видим, данная стратегия себя оправдывает.
В 2003 году компания «Евросеть» активно стала развиваться и в регионах России. 2004 год — знаковый для компании: происходит ребрендинг, несколько меняется и ассортимент. Компания к концу того года уже имела номенклатуру товаров абсолютно такую, какую мы можем увидеть в любом из магазинов этой сети сейчас, будь это точка продаж в Санкт-Петербурге, Москве или Чебоксарах. «Евросеть» продает не только сотовые телефоны, но в большом ассортименте имеет и mp3-плееры, цифровые фотоаппараты, наушники и другие аксессуары.
Один из главных конкурентов на рынке связи и цифровой техники для «Евросети» — это, конечно же, «Связной». Данная торговая сеть делает ставку на качество обслуживания и новаторство в сегменте hi-tech. По мнению большинства покупателей, сервисные центры по ремонту цифровой техники самые лучшие как раз у «Связного». Компания стремится первой выводить на российский рынок самые передовые модели сотовых телефонов, и это ей удается.
Торговая сеть «Связной» работает напрямую с такими производителями цифрой техники как Samsung, Nokia, Fly и Sony Ericsson.
Торговая сеть «Связной» долгое время специализировалась на оптовых продажах сотовых телефонов и другой цифровой техники. Однако, с 2001 года компания начала мощную экспансию на розничный рынок цифровой техники двух крупнейших городов России — Москвы и Санкт-Петербурга, и отвоевала порядка 20% рынка у двух «гигантов» отрасли — «Связного» и «Евросети». Сейчас эти три компании неофициально называют «большой тройкой». В настоящее время «Диксис» делает ставку на поглощение мелких региональных компаний, а также разработку и продажу терминалов по приему платежей.
С 1996 года ведет свою историю другая компания — «Беталинк». Она никогда не была лидером в сегменте розничной продаже цифровой техники, тем не менее, развивается и, в настоящее время, представлена в 165 городах России. Салоны связи «Беталинка» активно работают не только с физическими лицами, но и юридическими. Это одно из главных конкурентных преимуществ «Беталинка» перед другими участниками рынка мобильных телефонов.
Что ждет отрасль телекоммуникаций, а также торговых сетей, которые реализуют самые современные, передовые технологические решения? Очевидно, что, несмотря на рост конкуренции, компании «Евросеть», «Связной», «Dixis» и «Беталинк» с некоторой долей уверенности могут смотреть в будущее: каждая из компаний имеет свое конкурентное преимущество, позиционирование, в то же время, каждая из них отвечает современным потребностям динамичного рынка цифровых товаров.
2.2 Краткая характеристика кампании «Евросеть»
Более 13 лет назад Компания «Евросеть» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Популярным средством связи в 90-е был пейджер.
«Евросеть» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к дальнейшему развитию (см. Приложение 2).
Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом всего в несколько простых моделей телефонов.
Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году — более 800, в 2005 — 1 934, в 2006 — открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России. Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Северо-Западном. Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2011 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.
Показатели прибыли и рентабельности кампании ОАО «Евросеть» за 2010-2011 гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение, (+,-) |
Темп изменения, % |
||
|
2010 |
2011 |
||||
|
1. Прибыль, тыс. руб. |
20530 |
20897 |
|||
|
от продажи |
918 |
128 |
-790 |
14 |
|
|
до налогообложения |
877 |
139 |
-738 |
16 |
|
|
чистая |
801 |
81 |
-720 |
10 |
|
|
2. Рентабельность, в % к: |
|||||
|
а) объему деятельности |
|||||
|
(выручке-нетто): |
|||||
|
реализации |
4,5 |
0,6 |
-3,9 |
13 |
|
|
общая (прибыли до налогообложения) |
4,3 |
0,7 |
-3,6 |
16 |
|
|
рассчитанная по чистой прибыли |
3,9 |
0,4 |
-3,5 |
10 |
|
По данным таблицы можно сделать вывод, что в 2011 году прибыль и рентабельность увеличились.
Сегодня «Евросеть» — это более 4 300 салонов в 1 373 городах России и стран СНГ (см. Приложение3).
Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000(2008).
Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг — денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 80 млн человек. Открыв более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн — торговли в регионах страны.
Сеть сервисных центров «Про — Сервис», входящая в группу компаний «Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий. Кроме того, «Евросеть» — это один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 23 000 сотрудников. С момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети» сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов.
«Евросеть» — это перспектива широких карьерных возможностей. Компания регулярно инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов «Евросеть» открыла 10 Учебных центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры «Евросети» — это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии. В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального роста. Организационная структура кампании ОАО «Евросеть» и Отдела продаж представлена в Приложениях 4 и 5 соответственно.
«Евросеть» — активный представитель российского бизнеса.
Благотворительный фонд Компании «Евросети», созданный в 2004 году, начал свою деятельность с развития программы для многодетных семей «Чужих детей не бывает», в рамках которой многодетные семьи получили помощь на создание условий для полноценного роста и развития. С 2010 года Фонд, получивший новое название «Подари надежду», помогает в проведении высокотехнологичных операций для детей с тяжелыми заболеваниями, оплачивает дорогостоящие медицинские услуги, приобретает медицинское оборудование (см. Приложение 6).
Компания вносит свой вклад в развитие образования, повышение благосостояния населения и страны, соблюдая таможенное и трудовое законодательство.
«Евросеть» — это компания, создающая современные стандарты торговли и качества.
Компания развивает новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию разработок и западных технологий, адаптированных к российской специфике.
«Евросеть» важный участник рынка коммерческой недвижимости в РФ, Компания на протяжении многих лет является одним из крупнейших арендаторов страны и занимает более 170 тыс квадратных метров коммерческой недвижимости в России и странах СНГ.
«Евросеть» оказывает влияние на инвестиционный климат в стране, являясь экспертом в вопросах международных торговых отношений, помогает зарубежным партнёрам лучше понять специфику и особенности российского рынка.
Компания успешно взаимодействует с зарубежными производителями сотовых телефонов и портативной цифровой техники, способствует развитию бизнеса.
«Евросеть» вносит важный вклад в укрепление позиций страны на мировом рынке как надёжного и ответственного бизнес- партнёра.
2.3 Оценка стратегического развития кампании
Оценивая выбранную стратегию развития компании, мы можем однозначно утверждать, что это стратегия роста. Так как эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией, каковой и является отрасль сотового ритейла. Также выбор данной стратегии подтверждается значительным ежегодным превышением уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем, стоит отметить, что компания применяет как стратегию внешнего роста, так и стратегию внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра». По экспертным оценкам, сумма сделки составила $25-45 млн.
Стратегия внутреннего роста отражается в расширении направлений бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.
Как отмечают аналитики «Ренессанс — капитала», «Евросеть» сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. «Евросеть» уже шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование всего рынка. Тот же дискаунтер «Пятерочка» не может позволить себе такого: даже объединившись с «Перекрестком» она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли различными продуктами питания.
В августе 2009 года на рынке цифровой техники возник жестокий кризис. В борьбе с серыми и черными схемами ввоза аппаратов на территорию РФ правоохранительные органы перекрыли многие каналы, так называемых «таможенных брокеров», фирмы-однодневки. А именно они, а не крупные оптовики, «растамаживали» львиную долю поступающих в РФ телефонов. Схемы перестали работать, рынок стремительно пустел. «Евросеть» вместе с другими крупными оптовиками пошла на контакт с властями, договорилась, что теперь сама будет возить все модели, естественно, уплачивая все платежи. Но рынок от этого моментально не насытился. (В четвертом квартале 2009 года продажи были меньше на 15%, чем в четвертом квартале 2010 года).
Чтобы компенсировать потери, «Евросеть» очень быстро наладила массовую продажу телефонов в кредит. По данным компании, это действительно стимулировало покупки более дорогих моделей, около 20% покупаемы в «Евросети» телефонов к концу 2009 года продавались в кредит.
Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании в существующем внешнем окружении и выделить потенциальные возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем SWOT — анализ компании «Евросеть» и рассмотрим положительные и отрицательные стороны развития.
|
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости(W): |
|
|
Доступ к «длинному» и «дешевому» финансированию |
Сложная система управления запасами |
|
|
Признанный рыночный лидер |
Слишком «плоская» структура управления |
|
|
Четко сформулированная стратегия |
||
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
||
|
Надежная сеть распределения |
||
|
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
|
|
Высокий уровень предложения на рынке объектов коммерческой недвижимости |
Недостаточная лояльность местной власти |
|
|
Расширение диапазона возможных товаров и услуг |
Возрастающее конкурентное давление |
|
|
Насыщение рынка |
||
Рисунок 2 — SWOT-анализ компании «Евросеть»
Отрицательными сторонами является то, что для того, чтобы компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства.
Сильные стороны заключаются в том, что имея возможности привлечения выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков и затруднения для развития существующих конкурентов.
2.4 Рекомендации по укреплению конкурентной позиции на основе разработки конкурентной стратегии
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но редко помогают создать его.
Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.
За 2010 год «Евросеть» показала самый высокий рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России — 124,3%. До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж.
В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
- на текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла — около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью»;
- учитывая лидирующие позиции компании, поставщики сотовых телефонов и операторы сотовой связи вынуждены считаться с предложениями компании и предлагать ей наиболее выгодные условия работы;
- имея самые выгодные по цене предложения от поставщиков и самую широкую на рынке сотового ритейла торговую сеть, компания «Евросеть» предлагает покупателям качественные продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает их доверие и лояльность;
- учитывая ситуация, складывающуюся на рынке розничной продажи сотовых телефонов, замедляющийся рост отрасли, руководство компании диверсифицирует предлагаемый потребителям товарный ассортимент, добавляя в него электробытовую технику и электронику;
— в соответствии с ситуацией на рынке сотового ритейла, большая часть инвестиций идет на поддержание таких ассортиментных позиций, как цифровая техника и новых позиций: электробытовая техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых телефонов идет по остаточному принципу.
- компания постоянно анализирует угрозы и возможности внешней среды и внутреннюю деятельность компании, с целью нахождения новых резервов для роста.
Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2009 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.
Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера.
Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» — это возможность предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам- конкурентам будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам. Систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.
Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать руководству компании критически подойти к анализу кредиторской задолженности.
К конкурентным преимуществам фирмы «Евросеть» можно также отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на малейшие изменения рынка.Ухудшение ситуации в отрасли и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами:
- снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;
- общим падением объемов производства и снижением темпов экономического роста;
- ростом жесткой конкуренции в отрасли мобильной связи со стороны российских и различных иностранных операторов сотовой связи;
— экономическими рисками, присущими Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли компании, либо ужесточение порядка налогообложения и доходов.
Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные негативные последствия указанных рисков и принимает усилия по их преодолению.
Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения ситуации:
- пересмотреть маркетинговую политику компании;
- постоянно изучая уровень платежеспособности различных слоев населения, скорректировать ценовую политику компании;
- предложить к использованию предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;
- проводить политику повышения качества продукции, разработки продуктов;
- проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.
