Актуальность. Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
«Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц].
«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления
стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
«Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.
Цель работы — исследование рынка зрелости. На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, и дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь — это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать при этом возможные потери.
Бизнес-план предприятия, методика его разработки (на примере ...
... пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности. Бизнес-план помогает ...
Задачи исследования выделим следующие:
1. Модель жизненного цикла отрасли
2. Основные виды конкурентных условий отрасли
3. Стратегия предприятий зрелых отраслей
1. Модель жизненного цикла отрасли и конкуренция
1.1 Модель жизненного цикла отрасли
Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис.1), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. Впервые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка [15].
Рис.1. Кривая отраслевого роста
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний.
Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:
- определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.
Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.
В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.
1.2 Конкуренция и конкурентоспособность
С учетом анализа литературы по конкуренции мной предлагается следующее определение: конкуренция — процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для содержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях [20, с.100].
Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция — очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм.
Внутривидовая конкуренция и факторы плотности популяций
... на состояние и запасы пищи. Образование сообществ Внутривидовые отношения могут носить многообразный характер: от ... измерить в различных местах; у животных усиливается обмен веществ, они потребляют больше пищи, ... хватает. Дерево оголяется, и между гусеницами возникает конкуренция из-за пищи (см. фото 53). ... Подобные сообщества возникли большей частью на основе семейных союзов и в простейшем случае ...
В развитых странах эффективный механизм конкуренции существует давно и он хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остается еще пока неуправляемой Поэтому важно на начальном этапе построения механизма конкуренции и обеспечения конкурентоспособности определиться с терминами и понятиями. Мы стремились соблюсти принципы системности и комплексности формирования термина «конкуренция». Рассмотрим подробнее составляющие приведенного выше определения, отдельно каждое слово. Процессы могут быть, общественными и личными; экономическими, правовыми, социальными и природными; управленческими и производственными; обеспечивающими, преобразующими и завершающими; материальными и виртуальными; объективными и субъективными; поддерживающими паритет (баланс) и воспроизводственными; логическими и эмоциональными и т. д.
По степени интенсивности конкуренция может быть.
* привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;
- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;
- ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;
- ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.
Формы конкуренции:
1) предметная — конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;
2) функциональная — конкуренция между товарами (объектами-заменителями;
3) личностная.
Методы конкуренции:
1) на основе повышения качества товара (неценовая);
2) на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;
3) на основе снижения цены (ценовая);
4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;
5) на основе повышения качества процессов управления;
6) на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).
Конкуренция может происходить на следующих уровнях:
- местном (в группе, отделе, организации и т. п.);
- региональном (районе, городе, области и т. п.);
- национальном (в стране);
- межнациональном (в нескольких странах);
* глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных
Варианты изменения конкуренции между фирмами, следующие:
1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих
фирм;
2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;
3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
Конкуренция на российском рынке банковских услуг
... конкуренции на рынках. Конкурентная структура банковской отрасли влияет на эффективность деятельности банков. В связи с этим анализ конкуренции в банковской отрасли, ее конкурентной структуры, поведения банков в крайне агрессивной среде финансового рынка, является первым шагом на пути к развитию конкуренции в банковской отрасли, ...
4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;
5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;
6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
8) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;
9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.
Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:
1) размер рынка;
2) темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
3) мощности — излишние мощности приводят к падению
цен;
4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;
5) цена;
6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;
7) мобильные технологические модули;
8) требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;
9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;
10) экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;
11) быстрое обновление ассортимента продукции.
Конкурентоспособность -это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии
стратегического маркетинга) и фактической [20,с.110]..
Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов». Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает только ценовые и неценовые факторы.
Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.
Проблемы конкурентоспособности российских товаров на мировых рынках
... известно, свойственно странам, у которых достаточно невысокий уровень экономического развития. Исходя из названия выбранной темы, можно сформулировать основную цель курсовой работы – изучение проблем конкурентоспособности российских товаров на мировых рынках и выявление ...
2. Основные виды конкурентных условий отрасли.
Для адаптации стратегии организации к условиям внутренней и внешней среды необходимо проанализировать множество факторов, которые можно разделить на две основные группы:
1) факторы, характеризующие состояние отрасли;
2) факторы, характеризующие состояние фирмы.
Различные сочетания указанных факторов определяют разные конкурентные условия [15].
Ниже будут рассмотрены основные варианты стратегий конкуренции для пяти самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние отрасли:
1) формирующихся отраслей;
2) динамичных рынков;
3) отраслей, находящихся в стадии зрелости;
4) отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада;
5) сегментированных отраслей.
2.1. Стратегии конкуренции в формирующихся отраслях
Формирующаяся отрасль — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования (зарождения).
Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность: совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных покупателей.
При разработке конкурентной стратегии для работы в формирующейся отрасли надо учитывать следующее.
1. Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его будущие темпы роста и объем. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется продукту на завоевание популярности у потребителей, и какую цену последние согласятся за него заплатить.
2. Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей, играющие ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества, защищены патентами и другими средствами.
3. Трудно предсказать, какой из технологических подходов, используемых разными компаниями, окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Поэтому каждая из организаций борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.
4. Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Поэтому сильные фирмы из других отраслей, скорее всего, попытаются присоединиться к ней, если перспективы развития отрасли будут благоприятны.
5. В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.
6. Основной задачей маркетинга является убеждение покупателя принять решение о первой покупке, рассеивание его сомнений в потребительских свойствах товара, убеждение в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов.
7. Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование новых товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий.
8. Организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.
Перед организациями в формирующихся отраслях стоят две важные стратегические задачи:
1) поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли;
Бухгалтерский учет товаров и тары в организации оптовой торговли
... запасы. разработать рекомендации по совершенствованию учета товаров и тары на объект исследования Объектом исследования являются торговая деятельность ИП Забровский М.Е. Предметом исследования является состояние бухгалтерского учета товаров и тары в организации розничной торговли. Теоретическая основа ...
2) выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.
При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации и сфокусированные стратегии, если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Организации с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получают уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера [15].
Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому организациям предлагаются следующие рекомендации.
1. Сразу же захватывайте лидерство в отрасли. Оптимальное средство — применение стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.
2. Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.
3. После формирования отраслевых стандартов и выявления лучшей технологии внедряйте их как можно быстрее.
4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.
5. Идите на слияние или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть борьбу на основе лидерства в технологиях.
6. Привлекайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использования товара, осваивайте новые географические районы.
7. Помогите покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами. По мере роста популярности товара перемещайте акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию, боритесь за узнаваемость марки.
8. Используйте последовательное снижение цен для привлечения новых чувствительных к цене покупателей.
2.2. Стратегии конкуренции на динамичных рынках
Динамичный рынок — рынок с сильно изменчивой средой. Для него характерно стремительное изменение технологий, появление новых мощных конкурентов, постоянный рост требований потребителей и т.д.
Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии.
1. Реагирование на изменения заключается в том, что в ответ на предложение конкурентом нового товара организация может предложить собственную, улучшенную его модель, в ответ на изменение потребительских вкусов и спроса разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Этот вариант не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако позволяет отстоять свои позиции.
2. Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации (поведения, запросов и ожиданий покупателей) и подготовку к возможным вариантам развития событий (разработку соответствующих моделей товара и каналов распространения).
3. Управление изменениями рынка предполагает захват организацией лидерства на рынке. Она первой выводит на рынок новые продукты, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает продукты, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.
Основные звенья стратегии становления профессионального роста ...
... 1. Основные этапы и кризисы становления педагога-психолога. 1.1. Некоторые теоретические аспекты профессионального развития педагога-психолога. Как отмечают самые разные исследователи профессионального развития ( Э. Ф. ... чувствуют разные клиенты, заказчики и даже те психологи, которые мучительно преодолевают свои кризисы профессионального развития, поскольку восторженно–романтическое настроение — ...
На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие меры, адекватно отреагировать на события.
Для успешной работы на динамичных рынках необходимы следующие действия:
- § активно инвестировать в исследования и разработки;
- § развивать способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке;
- § развивать стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров;
- § разрабатывать новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников;
- § поддерживать привлекательность имиджа продуктов организации для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.
Если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок — все это дает уникальный опыт и позволяет, в конце концов, выработать оптимальную стратегию.
2.3 Стратегии конкуренции в зрелых отраслях
Зрелая отрасль — отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями [15].
Для зрелых отраслей характерны следующие условия.
1. Замедление роста спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и т.д.
2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.
4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев — в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.
5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.
Кризисы зрелого возраста
... сложностях детства и юности, а рассмотрим подробнее этапы прохождения соответственно кризисов зрелого возраста. Шестой кризис свойственнее молодым взрослым людям. Он связан с поиском близости с ... вступлению человека в интенсивную личную жизнь и профессиональную деятельность. кризис зрелость возраст Стадия непосредственно зрелого возраста, продолжающегося с 40 до 60 лет, и характеризующаяся ...
6. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.
7. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.
К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие.
1. Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров дает снижение затрат и позволяет организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.
2. Оптимизацию цепочки ценности и снижение издержек ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Достигается с помощью улучшения условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточения контроля поставок, исключения из цепочки ценности несущественных звеньев, разработки более экономичного дизайна товара, внедрения современных технологий и т.д.
3. Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара.
4. Приобретение компаний-конкурентов позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе.
5. Выход на международные рынки позволяет выйти на новые рынки. Наиболее эффективен, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран.
6. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации.
2.4 Стратегии конкуренции в застойных и стагнирующих отраслях
К отраслям, находящимся в состоянии застоя или спада, относят отрасли с нулевой или отрицательной динамикой роста. Для достижения успеха в данных отраслях рекомендуется использовать одну из следующих стратегий[15].
1. Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.
2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка и стимулировать покупателей к увеличению покупок.
Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного ...
... конкурентных сил в отрасли; 2. формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Пять сил конкуренции ...
3. Завоевание отраслевого лидерства по издержкам позволяет увеличить прибыль организации при снижении объемов продаж.
Перечисленные стратегии не являются взаимоисключающими. Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в стадии застоя или спада, являются те, где объем продаж сокращается медленными темпами, там всегда существуют прибыльные ниши.
2.5 Стратегии конкуренции в сегментированных отраслях
Сегментированная отрасль — это отрасль с большим количеством мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой.
Основными причинами сильной сегментации отраслей являются следующие.
1. Многообразие потребительских запросов, позволяющее большому количеству компаний работать в отрасли, практически не конкурируя между собой.
2. Низкие входные барьеры, позволяющие входить на рынок новым компаниям быстро и с незначительными затратами.
3. Невозможность экономии на масштабе, обеспечивающая равные конкурентные возможности мелким и крупным организациям.
4. Многообразие технологий, используемых в отраслевой цепочке ценности. В таких условиях специализация позволяет сохранить конкурентоспособность организации в определенной сфере деятельности.
В сегментированной отрасли оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции.
1. Создание стандартных подразделений — стандартных торговых точек с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Данный подход часто применяется в розничной торговле и в ресторанном бизнесе.
2. Завоевание лидерства в издержках применяется в условиях сильной ценовой конкуренции, ведущей к снижению прибыльности. Дает возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли.
3. Торговая специализация применяется, если организациями отрасли производится обширный перечень продуктов. В такой ситуации концентрация компании на одном из них может оказаться очень эффективной.
4. Потребительская специализация заключается в сосредоточении организации на обслуживании одной группы потребителей.
5. Географическая специализация заключается в концентрации усилий на обслуживании небольшого региона. Ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы, избегая роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории.
3. Стратегия предприятий зрелых отраслей
Этап зрелости характеризуется прежде всего стабилизацией спроса и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного товара. В этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может привести к сокращению доходности на единицу изделия.
Необходимо отметить, что вполне естественно стремление руководства предприятия как можно больше расширить временные рамки нахождения продукта-товара на стадии роста и зрелости. Здесь возможны различные действия, среди которых, исходя из практики функционирования западных компаний, наиболее эффективными путями являются: разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегментации, выявление новых групп потребителей для существующей продукции, расширение сферы применения товара существующими пользователями, изменение маркетинговой стратегии и ряд других[18].
Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем «имидже».
Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны на рис.2.
Рис.2. Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара
3.1 Характеристики зрелых отраслей
Характеристики зрелых отраслей представлены на рис.3. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей[18].
1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.
Рис.3. Характеристики зрелых отраслей
Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 4).
Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.
Рис.4. Направления оживления зрелого рынка
Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:
- неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;
- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;
- проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.
Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.
Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли[12].
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли.
В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.
Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать
* значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;
- усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;
- сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;
- активное проникновение на экспортные рынки;
- улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
- улучшение маркетинговой работы;
- интенсификация усилий по снижению себестоимости;
- приобретения других предприятий или слияния;
- уменьшение долгов.
К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность.
Заключение
На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема — экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров и управления всеми промессами. Считаю, что в XXI веке эта задача будет приоритетной, в конце XX в. затраты ресурсов у потребителей сложной техники за срок ее службы превышали цену до 5 раз в развитых странах и до 20 раз — в развивающихся странах.
Зрелая отрасль — отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.
Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем рекламы и применяют другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.
3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.
6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои предприятия в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.
8 Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.
Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях.
Список использованной литературы
1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. — М. : Прогресс, 1985.
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. — М. : Финансы и статистика, 1997.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М. : Экономика, 1989.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 1999.
5. Беляев, С.Г. Теория и практика антикризисного управления / С.Г. Беляев, В.И. Кошкин. — М. : Закон и право,1996.
6. Болотов, С.П. Разработка стратегии предприятия / С.П. Болотов. — Сыктывкар : Изд-во СГУ, 1994.
7. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — М.: Банки и биржи, 1997.
8. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 1988.
9. Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В.В. Гончаров. — М. : Наука, 1998.
10. Долгов, С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление / С.И. Долгов. — М. : Экономика, 1998.
11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2002.
12. Исаев, И.Ю. Выбор стратегии развития предприятия / И.Ю. Исаев. — Л.: ЛИЭИ им. П. Тольятти, 1990.
13. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлофф. — М.: Экономика, 1991.
14. Люкшин, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин. — М., 2000.
15. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — Москва-Новосибирск: Инфра-М-Сибирское соглашение, 2003.
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. — М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. , 1998.
17. Романов, А.П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. — Тамбов : Изд-во Тамб.гос. техн. ун-та, 2006. — 80 с.
18. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
19. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
