Пути выхода из кризиса

метки: Предприятие, Задолженность, Компания, Производство, Экономика, Анализ, Страна, Дебиторский

причин развития кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

основные стадии

• сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• убыточность производства;
• резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;
• состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

ключевые аспекты управления компанией

• основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
• бизнес-процессы;
• управленческая и организационная структуры;
• менеджерский блок параметров управления компанией.

В большинстве случаев кризис – это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового краха компании. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления).

В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

преодоления кризиса

Снижение затрат., Стимулирование продаж., Оптимизация денежных потоков., Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования., Реструктуризация кредиторской задолженности.

Все организационные изменения в части управления затратами, денежными средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия компании. Сведения о финансовом состоянии предприятия являются в такой ситуации строго конфиденциальными. Как вариант можно применить систему вознаграждений (вручение грамот, поздравления и т.д.), в этом случае настроение коллектива будет более позитивным.

Скачать « об инвестициях» Уоррена Баффетта. Книга Уоррена Баффетта ...

... стоимость», «запас прочности», «скрытая прибыль» и многие другие финансовые термины. В работе «Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями» собрана не только теоретическая информация, в ... компании . Отдельный регион может настигнуть кризис, тогда как международные компании более стабильны и надежны, инвестирование в них поможет избежать рисков. Действуйте продуктивно и ...

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести фирму из кризиса.

ПРИЧИНА МИРОВОГО ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

И КАК ЕЕ ПРЕОДОЛЕТЬ В СТРАНЕ?

Предлагается экономический механизм национального инвестирования эффективных и перспективных национальных бизнес-проектов для преодоления причины и проблем финансового кризиса в любой стране, удовлетворения потребностей национальной экономики страны в деньгах без инфляции

Финансовые кризисы в мире не новость. В девятнадцатом веке и первой половине двадцатого мир пережил немало кризисов, процессы в которых по силе не уступали и даже значительно превосходили современные потрясения в экономике. Вспомним хотя бы Великую Депрессию 1929 года, когда вначале США, а затем и весь мир погрузились в кризис, и за два-три года экономика планеты по объему производства была отброшена на уровень 1898 года. Преодолеть этот великий кризис удалось лишь с началом Второй мировой войны.

В послевоенный период, уже при Бреттон-Вудской валютной системе, также произошло несколько валютных кризисов, которые однако в связи с приверженностью стран к фиксированному курсу национальной валюты не имели столь широкого ущербного эффекта.

Масштабный мировой финансовой кризис чуть было не состоялся и в 1983 году, когда стоимость главной мировой валюты на мировом рынке упала в три раза – до 835 долларов за унцию золота. Но тогда США спасла Перестройка в СССР. В условиях начавшейся инфляции валют в «социалистических странах», переходящих на рыночные отношения, их населению и субъектам хозяйствования остро потребовалось средство накопления. С падением «железного занавеса» на границах «социалистического лагеря» доллар стал востребованным на новых территориях планеты. И, наконец, с развалом СССР на всей его бывшей территории советские деньги исчезли, а деньги новых государств так и не смогли компенсировать потребность их стран в национальной валюте. Это еще более значительно расширило зону влияния доллара и удержало его от падения в течение 25 лет.

Проиллюстрируем динамику процессов, имевших место в денежных системах всех стран СНГ, на статистическом примере Беларуси.

около 46 млрд. долл. США.

А на 1 января 1995 г.

в долларах 1990 года

в две сотни раз

«Сокращение предложения денег в экономике является причиной большинства экономических кризисов», – таким является важнейший вывод известного экономиста М.Фридмана в его «Исследованиях в области количественной теории денег», за которые он в 1976 году получил Нобелевскую премию. И все страны СНГ, без исключений, в годы после Перестройки (1985 – 1997 гг.) этот важнейший вывод нобелевского лауреата четко подтвердили. Экономический форум стран СНГ 1998 года в С.‑Петербурге констатировал крайне низкий уровень монетизации экономики как одну из главных проблем Содружества. Проблема эта и поныне остроактуальная для всех государств СНГ и всех стран бывшего «социалистического лагеря».

Вторая мировая война и её влияние на экономическое развитие ведущих ...

... войны, уровень его влияния на европейскую и мировую политику существенно снизился. Руководство страны принимало активные меры по возвращению статуса мировой державы и созданию имиджа главного борца за мир ... 1937 году - Япония начинает наступление вглубь Китая. Экспансия Японии встретила активное противодействие великих держав. Великобритания, США и Нидерланды ввели против Японии экономические ...

к 1.01.2008 г.

А основным фактором, ограничивающим инвестиционную активность предприятий, как был, так пока и остается недостаток собственных источников денежных средств (рис.3).

разница – на два порядка, т.е. практически в 100 раз,

, а национальных денег в экономике страны (М2) на эту дату находилось всего лишь 12,3 трлн. руб.

следствием тех методов

Золото давно ушло из сферы обращения, но «традиции всех мертвых поколений тяготеют, как кошмар, над умами живых» (К.Маркс).

Выпуская деньги в экономику по схеме кредита, каждый национальный банк в итоге каждого своего кредитного акта изымает денег больше, чем вливает в экономику. В следствие долги растут быстрее выдачи кредитов! Это вызывает недостаток денег в экономике и необходимость все больших объемов кредитов и иных эмиссий. При этом мультипликация выпущенной в экономику денежной массы коммерческими банками увеличивает суммы долга на счетах и начисляет дополнительно проценты к уплате , что также увеличивает потребность экономики в деньгах.

Пузырь кредитов и процентов в экономике не может раздуваться вечно

Современный кредитно-финансовый кризис, начавшийся в США и распространившийся в мире, имеет именно эту природу . В 2008 году в США на каждый доллар в обращении приходилось два доллара кредитов. Для решения проблем страны включаются «печатные машины» кредитно- денежной системы США, что вызывает инфляцию доллара, т.е. его обесценение. Все мировые валюты привязаны к доллару и его инфляция всем государствам наруку, т.к. позволяет всем им увеличить свой сеньораж (доход от выпуска ничем не обеспечиваемых денег), сохраняя курс своей валюты относительно доллара. Инфляция всех валют в мире обесценивает стоимость всемирной массы денег, нехватка денег начинает ощущаться остро повсеместно. Банки начинают задерживать платежи. Население, опасаясь не возврата денег банками, начинает снимать деньги со счетов и хранить в домашних сбережениях. Все это усугубляет проблему мирового кризиса по нарастающей…

Ключ к пониманию этого – опыт Японии, Далее следует читать очень внимательно.

Инвестировать или кредитовать –

ФЕНОМЕН ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИСТОРИИ ПЛАНЕТЫ

Быстрый экономический рост Японии после Второй мировой войны известен в мире как «Японское экономическое чудо».

Япония – крайне ограниченная в природных ресурсах страна. Запасы ископаемых чрезвычайно скудны. Сельхозугодия Японии тоже более чем скромные – лишь 13% земель пригодны для обработки. Потерпев поражение в войне, деморализованная ядерными бомбардировками и радиацией, послевоенная Япония в 1945 г. была на грани голода, но вскоре смогла поднять экономику и уже более полувека активно развивается. Как отмечала премьер-министр Великобритании М. Тэтчер (2003 г.), «по экономическому развитию современная Япония находится на втором месте в мире. На протяжении 20 лет сальдо ее платежного баланса неизменно оставалось активным, и Япония превратилась в крупнейшего мирового кредитора… Этого не следует забывать особенно на фоне потока выступлений на тему внутренних проблем страны и ее слабости. История современной Японии остается образцом поразительного успеха». ^[2]

Влияние деятельности транснациональных корпораций на экономику ...

... сущность и особенности деятельности транснациональных корпораций, влияние ТНК на мировую экономику. Основная задача работы - рассмотреть положительные и отрицательные последствия влияния ТНК на мировую экономику. В данной работе ... В данном случае стоит отметить, что принимающие страны от притока инвестиций выигрывают по многим аспектам. Широкое привлечение иностранного капитала способствует ...

в крупнейшего нетто – кредитора в мире

К 1970 году Япония контролировала не менее 20% объема денежной массы несоциалистического мира, ^[3] причем наиболее активно японские инвестиции вкладываются в развитые страны. В 1989-1991 годах прямые инвестиции Японии в экономику США составили 46% общего объема японских инвестиций, в экономику ЕС – 23%. В то время как обратные инвестиции США и ЕС в японскую экономику за этот период составили лишь около 1% от их инвестиций за рубежом.

Японские коммерческие банки в настоящее время занимают высшие места в иерархии банков мира по объему депозитов. Универсальные торговые японские компании не имеют себе равных по товарообороту. Зарубежные активы Японии уже на конец 1988 г. были намного больше, чем у любой из стран. ^[4]

Кто мог, например, ожидать, что горная страна, расположенная на островах, изрезанных заливами и проливами, не имеющая дорог, разрушенная войной, посвятит себя развитию автомобильной промышленности? И почему именно ей? Ведь для автомобилей нужна сталь, для стали – руда и уголь, которых нет среди ископаемых Японии. Автомобиль – синтез многих производств: машиностроения и электроники, химии и нефтепереработки. Автомобилестроение – одна из ключевых отраслей японской экономики, охватывающая очень большую сферу производства. Пять гигантов японского автомобилестроения («Тойота», «Ниссан», «Хонда», «Мазда» и «Мицубиси») объединяют работу тысяч средних и мелких фирм. Уже в 1986 году японцами было произведено автомобилей в два раза больше, чем в Германии, и в четыре раза больше, чем во Франции. В настоящее время десятки миллионов японских автомобилей экспортируются во все страны мира, в т.ч. и в США, как лучшие по качеству и сервисному обслуживанию. А ведь развивать эту отрасль японцы начали после войны практически с нуля. ^[5] И так далее, и тому подобное…

Потому, как оставалось непонятным главное

И вдруг – после сокрушительного поражения в войне, полной разрухи в народном хозяйстве и денежной системе страны (см. «Из истории Йены»), с 1950 г. в ее экономике начался невиданный в мире подъем (рис.8, иллюстр.1, иллюстр.2).

изыскания средств для инвестиций

Ключ к понимаю успехов Японии обнаруживается именно в особенностях ее денежно-кредитной политики. Основным источником финансирования как национальных, так и зарубежных японских компаний СТАЛА НАЦИОНАЛЬНАЯ БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА. Суть японского решения проблемы финансовых инвестиций, заключается в следующем:

– ИНВЕСТИЦИОННАЯ, а не кредитная функция стала основной в деятельности Банка Японии, В ЭТОМ ГЛАВНОЕ! В ЭТОМ КЛЮЧ японского секрета к быстрому подъему экономики . Банк Японии стал активно искать, тщательно анализировать и инвестировать, а не кредитовать национальные инвестиционные проекты за счет эмиссии йены! **

На этом остановимся особо.

Достаточно сделать элементарный расчет двух вариантов одного и того же инвестиционного проекта: 1) по варианту реализации его за счет кредитов, и 2) по варианту реализации его за счет прямых инвестиций, чтобы понять секрет вдруг неожиданно возникшей после 1950 г. конкурентоспособности японских предприятий на мировых рынках (результаты расчета — см. рис.9).

Взаимоотношения коммерческого банка и предприятий (на примере ...

... форм взаимодействия банков с клиентами - промышленными предприятиями. Важно ... работы подтверждается тем, что современная экономическая политика России, имеющая целью достижение устойчивого экономического ... взаимоотношений центральных банков и финансово-кредитных институтов, складываются иные пропорции в динамике государственного и частного сектора. Существенные изменения происходят и в работе банков: ...

Проанализируйте на графиках

Причем чем выше капиталоемкость отрасли, тем больше выигрыш в конкурентоспособности по схеме прямых инвестиций, по сравнению со схемой кредитного финансирования ее бизнес-планов. Вот потому-то стратегией Японии и стали наиболее капиталоемкие отрасли производства. При этом акции лучших перспективных конкурентоспособных производств становятся собственностью национальной системы Японии и 100-процентным(!) обеспечением денежных знаков Банка Японии, буквально в момент их эмиссии в такое производство.

Акции лучших предприятий, как всем известно, растут в стоимости относительно любых валют, подверженных инфляции, и приносят инвестору прибыль. Соответственно, активы Банка Японии стали расти значительно быстрее его обязательств по инвестиционным эмиссиям. Йена стала самой обеспеченной валютой в мире. Банк Японии стал способным всегда обеспечивать (и обеспечивает) свои обязательства по выпускаемым в обращение национальным деньгам.

Поэтому установленный в апреле 1949 г. еще американской оккупационной администрацией генерала Макартура единый паритетный курс – 360 иен за доллар США стал ответственно поддерживаться Банком Японии. В мае 1953 г., когда Международный валютный фонд утвердил ее паритет в 2,5 миллиграмма золота, йена приобрела статус международно-признанной валюты. И далее Японией была реализована стратегия на повышение курса йены. В ходе целой серии последовательных ревальваций по отношению к доллару и другим зарубежным валютам «вес» иены значительно вырос. Она оказалась сильнейшей валютой мира, стала приниматься в банках мира лучше доллара, использоваться в мировой экономике как средство обращения и накопления, не возвращаясь к эмитенту. При этом важным шагом для Японии стал отказ ее в 1964 г. от согласований своей политики валютных курсов с МВФ. Отслеживая ситуацию на международном валютном рынке, Япония проводит неожиданные и очень мощные (на миллиарды долларов) валютные интервенции, скупая доллары за счет фидуциарных (основанных лишь на доверии) эмиссий йены, получая этим огромные доходы для страны.

В результате:

а не кредиты

осуществили прорыв на всех перспективных направлениях, стали производить и продавать на внешнем рынке конкурентоспособные товары за иностранную валюту с прибылью;

2) прибыль от инвестиций стала доставаться (и достается) Японии;

за эмиссируемые им также и для этих целей йены

но не с целью накопления его валютных резервов

5) акции наилучших зарубежных инвестиций устоят в любом кризисе относительно инфлирующих денег. Соответственно и активы Банка Японии, опять же, росли быстрее, чем его обязательства по эмиссиям йены, осуществляемым для покупки иностранной валюты с целью ее последующих эффективных инвестиций;

6) страна «купается» в национальных инвестициях (см. еще раз рис.4, рис.5,иллюстр.3),

экономика Японии насыщена национальными деньгами и наращивает конкурентоспособность, в страну поступают потоки валюты, но иностранная валюта не «квасится» в Японии, а направляется в национальные и зарубежные инвестиционные проекты, их ценные бумаги, опять же, укрепляют йену и Японию;

Кризисы в развитии предприятий

... могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать: влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе); желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании; изменение целей ... Возможна продажа краткосрочных финансовых вложений. Это - наиболее простой и само собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Но на кризисных предприятиях он уже совершен. ...

7) внутренние и внешние инвестиции соответственно приносят прибыль. Банк Японии стал важным источником обеспечения бюджета за счет прибыли от инвестиций, что снижает потребность в налогах и способствует дальнейшему росту конкурентоспособности национальных предприятий.

С 1950 г.

В определенной мере эту же механику в денежно-кредитной сфере, возможно даже не вполне осознанно, начиная с 1978 г., реализует и Китай, инвестируя свой государственный сектор, а также привлекая вклады населения в акции национальных предприятий и другими мерами финансовых вливаний, в том числе и снижая проценты по кредитам. В то время как национальные банки других стран, будто древние ростовщики, только кредитуют экономику своих стран. Поэтому Китай стал быстро подниматься (см. рис.10), а США закономерно ввергли свою экономику в очередной кризисный цикл (см. иллюстр.4).

ОПЫТ ЯПОНИИ, СТАВ ПОНЯТНЫМ, МОЖЕТ БЫТЬ

до уровня высокоразвитых стран

По мере развития таких инвестируемых объектов их активы, следовательно, и стоимость их акций, станут возрастать (т.е. увеличивать активы Национального банка) и приносить инвестору прибыль. За счет этого можно будет осуществлять безэмиссионные перечисления из прибыли Национального банка на финансирование различных государственных программ, а также планомерно, управляемо повышать курс национального рубля относительно мировых валют в таких размерах, которые будут наиболее целесообразными для экономики страны.

При этом для Национального банка окажется целесообразным создать аналитические подразделения в своей структуре, привлечь на службу аналитиков по бизнес-планам для выявления сфер эффективного вложения денег. Численность таких специалистов в системе Банка Японии превышает 6 тыс. человек.

на принципах акционерных отношений

Условиями для выделения государственных инвестиций должны быть:

1) бизнес-план, прошедший должную экспертизу;

2) страховой полис по страхованию коммерческого риска, если по результатам экспертизы такой риск в чем-то усматривается;

3) передача агентству Национального банка пакета акций или ценных бумаг другого вида (доли в уставных фондах, вклады в совместные предприятия и т.д.) на инвестируемую сумму с правом продажи.

и за национальную валюту

По мере наделения национальных предприятий стабильными деньгами в стране станет быстро увеличиваться объем ПОЛНОСТЬЮ ОБЕСПЕЧЕННОЙ ЛИКВИДНЫМИ АКТИВАМИ национальной денежной массы. Это создаст условия для активизации аккумуляционной и кредитно-инвестиционной деятельности белорусских банков, по-сути, пока карликовых в сравнении с японскими (обратим внимание еще раз, что к 1987 году коммерческие банки Японии заняли первые 10 мест среди коммерческих банков мира по размеру вкладов).

Укрепятся банки, кредиты для разных малых белорусских предприятий станут такими же доступными, как и в Японии (1-2% годовых).

Исчезнет без всякой борьбы с ним натуральный товарообмен, развяжутся внутриреспубликанские узлы неплатежей, задержки с выплатой зарплаты и т.п. А главное – резко возрастет конкурентоспособность национальной экономики.

Несостоятельность (банкротство) сельскохозяйственной организации. ...

... банкротство сельскохозяйственных организаций способствовало тому, что прекращение у сельскохозяйственного производителя финансовых проблем со сменой собственника или руководителя предприятия происходило при сохранении неизменной сельскохозяйственной ... средствами крестьянского (фермерского) хозяйства, не включается в конкурсную массу. 2. Причины финансового кризиса агропромышленных предприятий ... денежную ...

если не упустит уникальную возможность!

Изложенной здесь идее уже немало лет. Единственной проблемой, которая встречалась автору в ходе ее разработки, была «отбойная» позиция тех, которые, казалось бы, должны за нее ухватиться: мол, мы заняты, у нас другие функции, это не предусмотрено законодательством, как бы это не привело к инфляции, и даже – мол, в Японии тоже хватает проблем… На все это можно ответить следующее:

и возрос уже в 3,8 раза (!)

• в-третьих, обратим внимание еще раз, учитывая, что это еще ни один из читавших не смог воспринять с должным пониманием с первого раза, продажей ценных бумаг предприятий Национальный банк сможет легко извлекать национальные деньги из обращения, причем совершенно ничем не рискуя по сравнению с тем, что он имеет в настоящее время . Потому как этих ценных бумаг у него вообще не возникло бы без инвестирования бизнес-проектов. Не говоря уже о том, что при существующих схемах финансирования из-за дефицита денег в экономике все лучшие бизнес-проекты в странах СНГ, да и в Беларуси тоже, достаются, в основном, иностранным инвесторам. В полемике XII С-Петербургского экономического форума (состоялся 6-8 июня 2008 г.) уже поднимался вопрос: «Иностранные инвестиции: привлекать или защищаться?». Беларусь могла бы первой в СНГ осознать проблему кризисной судьбы двух главных мировых валют и, не войдя в число их утилизаторов, многое на этом выиграть;

то чем это мешает в Беларуси и любой другой стране пользоваться собственным умом

Теория общественно-экономических формаций

Закончить статью хочется известными афоризмами, на размышление читателю:

Никакие рассуждения не в состоянии указать человеку путь,

Ромен РОЛАН, Нобелевский лауреат

Плохо не невежество, а знание чертовой уймы вещей,

Фрэнк НАЙТ, американский экономист

Самая крепкая крепость – это человеческая голова.

Карл МАРКС, известный мыслитель,

Все иллюстрации к этой статье: http://dovgel.com/kriz/ill.htm

Примечания

*) На черном рынке курс доллара был значительно выше, но это было следствием искусственно созданного дефицита, аналогичного тому, из-за которого наркотики на черном рынке тоже стоят дорого.

**) Некоторые из прочитавших эти строки начинают думать, что в Японии не применяются кредиты. Следует подчеркнуть, что в денежно-кредитных отношениях Японии применяется все то из банковской практики развитых стран, про что можно сказать: «Все разумное действительно и все действительное разумно» (Гегель).

Кредитная функция в Японии также не исчезла, но она применяется в меру, к месту и с разумными процентами.

Ссылки:

[1]Национальный банк Республики Беларусь. Основные тенденции в экономике и денежно-кредитной сфере Республики Беларусь. Аналитическое обозрение, 2007 год. Мн., с. 88, 94, 96 и др.

[2] Маргарет Тэтчер. Искусство управления государством: стратегии для меняющегося мира. Япония. Японский феномен. http://society.polbu.ru/thatcher_government/ch27_i.html , 12.12.2007

[3] А.Н.Анисимов, Н.Васильев, А.Нагорный. Йена и доллар в глобальном контексте нового миропорядка, http://www.netda.ru/belka/economy/aspec/raspad10$.htm

Управление денежными средствами предприятия

... методики управления денежными средствами предприятия с использованием анализа денежных потоков, а также выработка путей по оптимизации денежных средств предприятия и совершенствованию путей по их управлению. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Сущность денежных средств предприятия управление денежные средства предприятие Денежные ресурсы предприятия -- это ...

[4]] Япония/ Отв. ред. Г.К Войтоловский и С.А.Дийков. – М.: Междунар. отношения, 1990, с.11.

[5] Александр Бабынин. Экономическое чудо. http://www.ucheba.ru/referats/21055.html

[6] Япония/ Отв. ред. Г.К Войтоловский и С.А.Дийков. – М.: Междунар. отношения, 1990. с. 110.

[7] Япония/ Отв. ред. Г.К Войтоловский и С.А.Дийков. – М.: Междунар. отношения, 1990. с. 71.

Попова Марина (старший консультант компании «Гориславцев и К0», канд. экон. наук)

Журнал «Финансовый директор»

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производства;
• отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолжен ности;
• состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт, Вячеслав Гвоздев

заместитель финансового ди ректора компании «Никпа» (Москва)

В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динами ческий рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, — остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин

начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екате ринбург)

В большинстве случаев кризис — следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса — отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Причины кризиса предприятия и направления выхода из него

... пожертвовать для спасения. Причины кризиса и направления выхода из него Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных ... по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от ... средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса ...

Марина Осипова

финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)

При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании — общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, — очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

• анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством).

  Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

• анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ¹ );
• анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо ниторинга ключевых показателей деятельно сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно стику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехин

директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)

Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

• столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
• недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса — несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикри зисных мероприятий (план финансового оздоровления).

Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт, Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной си туации;
• определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
• выработка методов «лечения»;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задол женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек ² — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, — нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании³ . Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств — одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, — внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц).

Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами ⁴ , можно порекомендовать выполнить следующие действия.

Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.

Личный опыт

Марина Осипова

Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

1. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
2. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
3. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков).

Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма).

   Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.

4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных» кредиторов одним «обеспеченным» — банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании — западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый — с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход — кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности — это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) — управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность — развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.

   Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля — было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
   • электроэнергия;
   • заработная плата;
   • выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
   • ГСМ;
   • материалы;
   • другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

¹ Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12).

– Примеч. редакции.

² О методах управления затратами см. статью «Как разработать систему управления затратами» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 12).

— Примеч. редакции.

³ Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»

⁴ Подробнее об управлении дебиторской задолженностью см. статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31).

— Примеч. редакции.

Из истории выхода из кризиса картонно-рубероидного завода

Картонно-рубероидному заводу в этом смысле повезло. Повезло с директором, людьми, которые на нем работают.

И отмечая 45-летие ЗАО «Рязанский картонно-рубероидный завод» , нельзя не вспомнить как все это начиналось: 9 июля 1954 года вышло распоряжение Совета Министров СССР, в котором предусматривалось закрыть в 1958 году Московский рубероидный завод и ввести в действие в этом же году Рязанский. Первое время строительство велось не очень интенсивно, т.к. в этот же период возводились предприятия Союзного значения. В течение 1961 года поднялись корпуса ремонтно-механического цеха и по производству минеральной ваты.

5 июля 1961 года рабочая комиссия приняла первую очередь минераловатных изделий, а 21 июля газета «Экономическая жизнь» сообщила: «Получена Рязанская минеральная вата». 3 августа 1963 года производство минераловатных изделий с выпуском в 40 куб.м. в год было принято государственной комиссией. Помимо основной деятельности дирекция строительства завода занималась сооружением других предприятий, хозяйственных коммуникаций. Рязанский завод силикатного кирпича, шиноремонтный завод, железнодорожный путь Ушинский — Касимов, все это было построено и введено в строй в период с 1958 по 1963 год.

Рассказывая об этом времени, вспоминаем о первом директоре завода — Саденко Николае Романовиче.

Он строил завод и организовывал его пуск. Работал с 1957 г. по 1963 г. в должности директора. После выхода на пенсию — на разных должностях. Более 20 лет он отдал заводу. Большой вклад в развитие завода внес заместитель директора Гавриков Павел Васильевич. В 1961 году на завод был назначен главным инженером Сильвестров Александр Васильевич, до этого работавший на Краснодарском комбинате строительных материалов, человек с хорошими организаторскими способностями и опытный производственник. В 1963 году был назначен второй директор — Карявин Иван Алексеевич. В период его работы пуск основных цехов был завершен, завод стал прибыльным, одним из крупных в отрасли.

Специалистами Ленинградского завода бумагоделательного оборудования имени 2-ой Пятилетки была смонтирована первая картоноделательная машина — основа линии, сложнейший агрегат весом в 500 тонн и длиной 80 метров. В феврале прошло ее испытание, а 1 мая 1962 года областная газета «Приокская правда» выступила со статьей: «Есть Рязанский картон!». 15 июня актом Государственной комиссии была принята первая очередь РКРЗ с вводом мощностей на 1-ой картоноделательной машине 6 тысяч тонн картона.

Распоряжением Рязанского Совнархоза от 10 июня 1962 года была ликвидирована дирекция по строительству и создано заводоуправление. И поэтому днем рождения Рязанского картонно-рубероидного завода считается 15 июня 1962 года, с момента перевода из строящегося в действующий завод.

После того как был выпущен первый картон, завод приступил к монтажу пропиточного агрегата для производства рубероида. 28 ноября 1962 года 1-й пропиточный агрегат был принят с мощностью 20 млн.кв.м. кровли в год. В декабре этого же года заработал 2-ой рубероидный агрегат и была введена 2-ая картоноделательная машина в картонном цехе. В марте 1964 года был пущен 3-й рубероидный агрегат. Этот год ознаменован выходом завода на полную производственную мощность 50 млн.кв.м. мягкой кровли.

9 января 1965 года на полную мощность выведен цех минераловатных изделий. На завод продолжает поступать новое оборудование, расширяются действующие цеха, продолжается процесс автоматизации и механизации производства. Настал момент, когда Рязанский КРЗ был определен головным в отрасли и его опыт по механизации , автоматизации и совершенствованию управления производством служит основой для подобных работ на других заводах страны.

Среди тех кто первыми опробовали и вводили в действие КДМ были специалисты, приехавшие из разных заводов России. Из Краснодара — Зозуля А.Г. из Выборга — Абрамова Н.М., из Роганска — Костенко Н.В., Зайцева Н.Г., из Ленинграда — Минаева Н.Г. , Островский В.В., Львовская Р.М.

До середины 70-х годов производство работало по восходящей линии. Но потом случилось непредвиденное. Как писала центральная газета «Флагман отрасли сел на мель». Завод резко ухудшил работу после ввода в эксплуатацию третьей КДМ, принятой с серьезными недоработками. Снизилось качество картона, рубероидные агрегаты простаивали. Уходили с предприятия кадровые рабочие, профессионалы. План девяти месяцев 1977 года завод выполняет на 91%. Брак по картону за два года (1976-77) вырос вдвое. Завод стал работать на привозном картоне.

Завод лихорадило, до 20% работающих — прогульщиков. Несмотря на это были люди, которые могли и хотели работать, на которых можно было положиться. Это — Бокланова Е.С., Фурчиков Ю.Н., Тарабрин СВ., Буложенко СИ. и другие. Многие из них работают и до настоящего времени.

Для того, чтобы вывести завод из кризиса, необходимы были нестандартные и эффективные решения.

В этот тяжелый для завода период руководство области и отрасли направляет нового руководителя — Константина Николаевича Мееревича, который принял этот пост в декабре 1977 года (И вот уже 30 лет возглавляет предприятие, 50 лет работает в отрасли).

Его опыт, энергия, организаторские способности, умение реально оценить ситуацию, все это дало возможность ко второму кварталу 1978 года добиться заводу лучших производственных показателей. Появилась программа действия, которая была понятна и нужна каждому работающему на заводе. Улучшилось качество картона, а мягкой кровли изготовлено уже сверх плана. Повысился эмоциональный настрой работающих. Одним из путей стабилизации работы на заводе был выбран переход на новые условия хозяйствования, что обеспечивало стимулирование производительности труда, выполнение меньшим количеством людей большего объема работ. Появились бригады работающие на единый подряд. За три квартала 1981 года план выпуска чистой продукции был выполнен на 106,7%, а коллектив завода завоевал классное место во Всероссийском социалистическом соревновании.

В этом большая заслуга не только директора,но и всего коллектива,поверившего в него. Константин Николаевич Мееревич считает: «мало быть профессионалом, нужно еще уметь руководить». По этому принципу подбираются руководители подразделений. Ведь всем давно известно, что самое крепкое дело может развалить человек, не умеющий руководить, и наоборот при незначительных возможностях, но с хорошим руководителем — успех обеспечен. Именно такие люди и работают на заводе. Их отмечает высокий профессионализм, умение правильно оценивать ситуацию, быстро принимать решения