ВВЕДЕНИЕ
В условиях развивающихся отношений в стране, организация стала юридически и экономически самостоятельной. Эффективное управление производственной деятельностью организации зависит от уровня информационного обеспечения ее отдельных подразделений и служб.
Организации имеют сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать управленческие решения.
Информация, необходимая для оперативного управления организацией, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.
Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.
Содержание управленческого учета определяется целями управления: оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.
Управленческий учет представляет собой одновременно и систему, и область исследований. Он является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.
Управленческий учет включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить, не будут ли они чрезмерными, проверить качественные показатели работы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Сегодня трудно представить компанию, которая не старается увеличить объемы продаж, которую не интересуют вопросы повышения прибыли и которой полностью безразлична «погода» в том секторе рынка, где работают ее люди и деньги. Законы современного бизнеса не прощают ни головокружения от однажды достигнутого успеха, ни «бега не месте», ни малейшей потери бдительности по отношению к множеству конкурентов. Бизнес – это непрерывное движение вперед, к новым и новым целям, это путь от одной покоренной вершины к другой. Одни компании проходят эту сложную трассу успешно, другие оказываются в пропасти. Как не попасть в число сошедших с дистанции и настроить «экономику» своего предприятия на новые достижения в бизнесе?
Современные направления развития теории организации. Система ...
... — выживаемости предприятия. 2.Концепция внутренних рынков корпораций Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Речь идет о перенесении ... рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации ... старых методов управлении новыми. Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся ...
Очевидно, что одна из главных задач управленческого учета – сформировать целостную картину состояния дел в компании. Влияния данных управленческого учета на принятие краткосрочных решений по предприятию невозможно без анализа планов, полученных фактических результатов и отклонений, то есть без налаженного, отработанного и точного управленческого учета. Приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяет дать правильные рекомендации для принятия всех видов решений направленных на разрешение всех видов проблем возникающих на предприятии.
Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.
Целью курсовой работы является изучение теоретических основ для принятия краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета
В результате поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:
1) ознакомится с понятием маржинального дохода, а именно:
- изучить зависимость величины затрат от изменения объема производства и сбыта продукции;
- рассмотреть методы деления затрат на постоянные и переменные;
- ознакомится с понятием маржинального дохода (маржи покрытия);
2) рассчитать точку безубыточности, определить зону убытков и прибыли;
3) рассмотреть систему директ-костинг и ее информационное значение.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управленческого учет и анализа.
Курсовая работа выполнена на 30 страницах основного текста, содержит 2 таблицы, 1 рисунок, список использованной литературы состоит из 15 источников.
Руководителю любой организации на практике приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат организации, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказывается на финансовом результате организации.
Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности – определение момента, начиная с которого доходы организации полностью покрывают ее расходы.
Одним из мощных инструментов в определении точки безубыточности является методика анализа безубыточности производства. Его еще называют анализом соотношения «затраты – объем – прибыль» [11, с. 213].
Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности организации. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск.
При планировании производственной деятельности часто используют анализ «затраты – объем – прибыль». Если определен объем производства, то в соответствии с портфелем заказов благодаря этому анализу можно рассчитать величину затрат и продажную цену, чтобы организация могла получить определенную величину прибыли, как балансовой, так и чистой.
Особенности разработки управленческого решения в корпорациях
... решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и ... проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, ...
При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяются, например, затраты на рекламу, цены на продукцию или поставляемые материалы, структура производства. Иначе говоря, анализ «затраты – объем – прибыль» позволяет получить ответ на вопрос, что мы будем иметь, если изменится один параметр производственного процесса или несколько таких параметров.
Анализ «затраты – объем – прибыль» – это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, объема производства, объема продаж и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Указанные взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности; что позволяет менеджеру использовать результаты анализа по данной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.
Анализ соотношения «затраты – объем – прибыль» – один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом или уровнем производства, прямыми затратами на единицу товара, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами и прибылью. Он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д.
Таким образом, благодаря такому широкому спектру применения данного анализа, несомненно, является лучшим средством управления, чтобы добиться максимально возможной в данных условиях прибыли организации.
Критерием выделения постоянных и переменных затрат является их зависимость от изменения объема производства и продаж, зависит от степени использования производственно-бытовых возможностей предприятия.
Понятие постоянных затрат означает, что они не изменяются автоматически с изменением объемов производства. Поэтому понятие постоянных затрат в большей степени применимо для периодов внутри года, когда состав и уровень использования производственных возможностей предприятия и его подразделений существенно не изменяются.
К постоянным затратам можно отнести заработную плату управленческого и обслуживающего персонала, затраты на рекламу, консультационные, аудиторские и информационные услуги, на подготовку и повышение квалификации кадров, другие общехозяйственные расходы.
Номенклатура постоянных затрат не может быть единой для всех отраслей промышленности и должна уточняться с учетом специфики предприятия, состава затрат на производство и порядка их отнесения на себестоимость продукции.
К переменным относятся такие затраты, величина которых изменяется пропорционально объемам продукции, работ, услуг. Сюда, как правило, относятся расходы сырья и основных материалов, заработная плата производственных рабочих, иные аналогичные расходы [1, с. 188].
Разработка элементов бизнес-плана производства новой продукции ...
... Аннотация Бакалаврскую работу выполнила: Багаева Е.Д. Тема работы: «Разработка элементов бизнес-плана производства новой продукции на предприятии (на примере АО «ТольяттиМолоко»)». Научный руководитель: Городичева М.А. Цель исследования - разработка элементов бизнес плана по производству и внедрению на предприятие новой продукции. Объект исследования –предприятие АО «ТольяттиМолоко», разработка ...
В действующей практике деление затрат на постоянные и переменные осуществляется двумя основными методами: аналитическим и статистическим.
При аналитическом методе все затраты предприятия, исходя из опыта прошлых лет, вначале постатейно подразделяют на постоянные, полностью переменные (пропорциональные) и частично переменные (полупеременные).
Затем на основе анализа соотношения затрат и результатов предыдущих отчетных периодов по каждой статье частично переменных расходов исчисляется удельный вес переменной части (вариатор затрат).
Таким образом, постоянные расходы имеют вариатор 0, пропорциональные – 1 (или 10 при десятичном масштабе измерения), а переменные – значения вариаторов в интервале от 0 до 1 (10).
Постоянная и переменная части полупеременных расходов прибавляются к первоначально исчисленной сумме постоянных и пропорциональных затрат.
В итоге общая сумма затрат основной деятельности предприятия подразделяется на две совокупности: постоянные и переменные затраты в зависимости от их поведения по отношению к объему производства или продаж в прошлые отчетные периоды.
Аналитический метод группировки и систематизации издержек в зависимости от изменения объема производства позволяет уловить лишь общую тенденцию поведения затрат и допускает возможность погрешностей за счет условности расчета вариаторов. Более точные результаты следует ожидать от применения для такого рода расчетов методов математической статистики (крайних точек, графика рассеивания, корреляционного и регрессионного анализа и др.).
Эти методы достаточно подробно описаны в специальной литературе, но редко применяются на практике ввиду сравнительной трудоемкости.
Основными статистическими методами дифференциации общей суммы затрат на постоянные и переменные расходы являются:
- метод минимальной и максимальной точки (метод мини-макси);
- графический (статистический) метод;
- метод наименьших квадратов [4, с. 122].
При методе мини-макси из всей совокупности данных выбирают два периода с наименьшим и наибольшим объемом производства. Затем определяется ставка переменных затрат, или средние переменные издержки, в себестоимости единицы продукции. Общая сумма постоянных расходов исчисляется как разность между общей суммой затрат отчетного периода и произведением их переменной части на соответствующий объем производства.
Графический (статистический) метод основан на том, что общую сумму затрат можно представить уравнением первой степени: .
На графике наносятся данные об общих затратах при разных объемах производства. Затем проводится длина. Точка ее пересечения с осью У показывает уровень постоянных расходов. Переменные расходы определяют как разность между и , деленная на средний объем производства.
Дифференциация затрат методом наименьших квадратов дает наиболее точные результаты.
Таким образом, для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики, часто имеют место экономические ситуации, связанные с колебаниями загрузки производственных мощностей, что влечет за собой изменение производства и продаж, а это в свою очередь, существенно влияет на себестоимость продукции, следовательно, на финансовые результаты. С этим связанно деление затрат на постоянные и переменные.
Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ. Его методика базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других.
Ключевыми элементами анализа безубыточности производства выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.
Маржинальный доход (маржа покрытия) – это разница между выручкой организации от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат, приходящейся на реализованную продукцию [2, с. 118].
Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Существует два способа определения величины маржинального дохода.
При первом способе из выручки предприятия за реализованную продукцию вычитают все переменные затраты, т.е. все прямые расходы и часть накладных расходов (общепроизводственные расходы), зависящих от объема производства и относящихся к категории переменных затрат.
Маржинальный доход на единицу (ставка покрытия) = Цена на единицу – Переменные затраты на единицу
Ставка покрытия должна покрывать постоянные затраты на единицу.
При втором способе величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.
Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Нормой маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от реализации или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.
Использование этих показателей помогает быстро решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.
Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка организации от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором организация не имеет ни прибыли, ни убытка [10, с. 84].
Производственный леверидж – это механизм управления прибылью организации в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).
Маржинальный запас прочности – это процентное отклонение фактического объема продаж от реализации продукции (работ, услуг) от порогового (порога рентабельности) [7, с. 214].
Таким образом, чем больше величина маржинальной прибыли, тем больше вероятность покрытия постоянных затрат и получения прибыли от производственной деятельности.
Точка безубыточности (критическая точка, точка равновесия) – это такой объем производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.
Анализ точки безубыточности на практике иногда называют анализом соотношения «затраты – объем – прибыль». Эту точку также называют «критической» или «мертвой», или точкой «равновесия» [8, с. 189].
По мнению Вахрушиной в процессе определения точки безубыточности решаются следующие основные задачи:
- рассчитывается объем реализации, при котором обеспечивается полное покрытие затрат предприятия;
- исчисляется объем реализации, обеспечивающий, при прочих равных условиях, получение необходимой предприятию суммы прибыли;
- дается оценка объема реализации, при котором предприятие может быть конкурентоспособно на рынке, т.
е. расчет зоны (поля) безопасности [5, с. 254].
Как считает, Шеремет А.Д. основными этапами определения точки безопасности является:
- сбор, подготовка и обработка исходной информации в соответствии с условиями анализа соотношения объема производства (реализации) продукции с издержками и прибылью;
- расчет постоянных и пepeмeнныx издержек, уровня безубыточности и зоны безопасности;
- обоснование объема реализации, необходимого для обеспечения планируемой суммы прибыли [14, с. 156].
Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление сумм и ставок покрытия позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль.
В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются три метода:
- математический метод (метод уравнения);
- метод маржинального дохода (валовой прибыли);
- графический метод [6, с. 278].
Для вычисления точки безубыточности математическим методом сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:
Выручка – Переменные затраты – Постоянные затраты = Прибыль
Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:
(Цена за единицу х Количество единиц) – (Переменные затраты на единицу х Количество единиц) – Постоянные затраты = Прибыль
Метод уравнений, кроме того, можно использовать при анализе влияния структурных изменений в ассортименте продукции. В этом случае реализация рассматривается как набор относительных долей продукции в общей сумме выручки от реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной величины, а прибыль может быть меньше. В этих условиях влияние на прибыль будет зависеть от того, как произошло изменение ассортимента – в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.
Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по следующей формуле:
При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика «затраты – объем – прибыль».
Последовательность построения графика заключается в следующем:
- наносится на график линия постоянных затрат, для чего проводится прямая, параллельная оси абсцисс;
- выбирается какая-либо точка на оси абсцисс, т.е.
какую-либо величину объема. Для нахождения точки безубыточности рассчитываем величину совокупных затрат (постоянных и переменных).
Строится прямая на графике, отвечающая этому значению;
- вновь выбирается любая точка на оси абсцисс и для нее находим сумму выручки от реализации. Строится прямая, отвечающая этому значению.
Точка безубыточности на графике – это точка пересечения прямых, построенных по значению затрат и выручки.
В точке безубыточности получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой.
Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж).
Если предприятие продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше – получает прибыль.
Любое предприятие, в процессе хозяйственной деятельности, должно быть уверено, что затраты окупятся и принесут прибыль. Соизмерение затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия. Без такого сравнения могут быть допущены непоправимые ошибки при выборе экономической политики предприятия, при принятии важных управленческих решений, выборе видов предпринимательской деятельности, определении оптимальных объемов и структуры выпуска продукции (работ, услуг), а также цен на продукцию (работы, услуги).
Обеспечения финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Одним из мероприятий является управление безубыточностью продаж с помощью операционного анализа. Управление безубыточностью проведем в следующей последовательности.
Во-первых, проведем операционный анализ деятельности с помощью системы аналитических показателей (табл. 1).
Таблица 1
Показатели безубыточности деятельности предприятия
|
Показатель |
Формулы |
Год |
|
|
2008 |
2009 |
||
|
1. Доход от оказания услуг, тыс. руб. |
59835 |
43611 |
|
|
2. Переменные расходы, тыс. руб. |
40109 |
26793 |
|
|
3. Постоянные расходы, тыс. руб. |
11421 |
10358 |
|
|
4. Прибыль от продаж |
8305 |
6460 |
|
|
5. Валовая маржа: |
|||
|
5.1. сумма, тыс. руб. |
п.1 – п.2. |
19726 |
16818 |
|
5.2. доля маржинального дохода к выручке |
п.5.1 / п.1 |
0,33 |
0,39 |
|
6. Порог рентабельности, тыс. руб. |
п.3 / п.5.2. |
34609 |
26559 |
|
7. Сила операционного рычага |
п.5.1 / п.4 |
2,4 |
2,6 |
|
8. Запас финансовой прочности, тыс. руб. |
п.1 – п.6 |
25226 |
17052 |
Высокая доля валовой маржи в доходе от реализации (коэффициент выручки) свидетельствует о большей амплитуде колебания прибыли в результате динамики дохода от реализации. Динамика, в свою очередь связана с производственной, сбытовой и маркетинговой стратегиями предприятия. Высокое значение коэффициента выручки выгодно при стабильно высоком спросе на предоставляемые услуги, так как в этом случае даже небольшой прирост дохода от реализации приведет к существенному увеличению прибыли. В условиях нестабильной конъюнктуры рынка оно свидетельствует об увеличении риска убытка.
Снижение порога рентабельности (критического объема, точки безубыточности) сигнализирует о ранних признаках снижения операционного риска и дает возможность изменить наметившиеся тенденции к повышению прибыльности деятельности предприятия.
Запас финансовой прочности является еще одним аналитическим показателем, предназначенным для оценки степени риска. Чем он больше, тем стабильнее положение предприятия. Для оперативного использования данного показателя рекомендуется составлять график безубыточности, который наглядно показывает влияние текущего производственного положения предприятия на формирование его финансового результата.
Сила операционного рычага позволяет определить, на сколько процентов может измениться прибыль при изменении дохода от реализации на один процент.
Во-вторых, для выявления основных причин такого положения рассмотрим основные факторы, влияющие на безубыточность деятельности (табл. 2).
Таблица 2
Показатели определения точки безубыточности
|
Показатели |
2008г. |
2009г. |
Абсолютное отклонение |
|
Объем реализации, ед. |
6809 |
5119 |
-1690 |
|
Цена реализации единицы услуги, руб. |
8787 |
8520 |
-267 |
|
Доход от реализации, тыс. руб. |
59835 |
43611 |
-16224 |
|
Переменные на 1 ед., руб. |
4669 |
4995 |
326 |
|
Постоянные расходы, тыс. руб. |
11421 |
10358 |
-1063 |
|
Валовая маржа единицы услуги, руб. |
4118 |
3525 |
-593 |
|
Безубыточный объем продаж, ед. |
2773 |
2938 |
165 |
Безубыточный объем продаж в натуральном выражении (Т) можно определить по формуле:
, (4.3)
где А – постоянные расходы;
- Р – цена за единицу предоставляемых услуг;
- В – переменные расходы на единицу предоставляемых услуг [39, с.114].
Т = = 2773
Определим зону безопасности. Зона безопасности представляет собой разность между фактическим объемом предоставляемых услуг и безубыточным объемом реализации услуг и показывает, на сколько процентов, фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность равна нулю.
Зона безопасности для услуг (работ) анализируемого предприятия увеличится и составит:
43611
26559
10358
0 2938 5119
|
|
Точка безубыточности (порог рентабельности) расположена на уровне 2938 единиц объема продаж. Если предприятие будет продавать более 2938 единиц от его производственной мощности, то будет прибыль. Если величина заказов будет меньше 2938 единиц от фактической производственной мощности, то предприятие будет убыточным, что может привести к банкротству. При объеме реализации равном нулю предприятие получит убыток равный величине постоянных затрат, т.е. 10358 тыс. руб. При объеме реализации 2938 единиц прибыль составит 26559 тыс. руб.
Наиболее эффективным моментом работы организации является продуманное действие его руководителей. Квалифицированное действие руководства дает возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.
Таким образом, совершенствования финансового состояния деятельности предприятия может быть достигнуто за счет:
- соблюдения нормативов и динамики во времени фактических удельных расходов и оборачиваемости оборотных средств;
- изменение подходов к планированию основных показателей деятельности предприятия, с целью управления безубыточностью деятельности;
- проведение работы по оптимизации снабженческо-заготовительной деятельности предприятия путем применения методики выбора оптимального поставщика материалов.
Для принятия надежных стратегических решений необходимо обладать большим объемом разнообразной информации. При этом надо иметь в виду, что системы информационного обеспечения принятия решений все больше усложняются, поскольку стратегическое планирование используется не на одном, а на многих уровнях организации, а стратегические решения имеют кросс-функциональные последствия. Кроме того, многие стратегические решения, по сути, уникальны и неповторимы, и необходимость их принятия вызывается внезапными изменениями внешней среды.
Функция управленческого учета в рамках стратегического менеджмента состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения.
Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.
Директ-костинг, как система управленческого учета организации отвечает условиям оперативного снабжения руководителей, принимающих стратегические решения, полной и достоверной информацией, которая, что немаловажно, обладает свойствами мобильности и гибкости. Быстрота получения информации, легкость управления издержками в условиях высокой неопределенности приобретает ведущую роль и позволяет эффективно использовать имеющиеся конкурентные резервы организации.
Метод директ-костинг называется также методом маржинального дохода, так как основное содержание данного метода представляет собой расчет маржинальной прибыли как разницы между выручкой и переменными издержками на первом этапе. На втором этапе из маржинальной прибыли вычитают постоянные затраты и получают операционную прибыль.
Метод директ-костинг – это система учета себестоимости, базирующаяся на разделении общим издержек предприятия на постоянные, т.е. не зависящие от количества продукции, произведенной за единицу времени, и переменные, т.е. изменяющиеся расходы, прямо связанные с количеством продукции, произведенной за единицу времени [3, с. 401].
Система директ-костинг, как и каждая система управленческого учета имеет как позитивные, так и негативные стороны. Рассмотрение последовательно каждой из них, позволит сделать вывод о необходимости, или, наоборот, нецелесообразности применения данного метода в качестве системы управленческого учета предприятия.
Система директ-костинга важна в качестве базы принятия стратегических средне- и краткосрочных решений, и может быть основанием корпоративной стратегии организации только в виде агрегированных сводок, планов и отчетов. В разработке долгосрочной стратегии директ-костинг учитывается наряду с другими факторами деятельности предприятия.
К преимуществам данного метода можно отнести:
1) возможность установления взаимосвязей и пропорций между затратами и объемами производства. Используя методы регрессионного и корреляционного анализа, математической статистики, можно определять формы зависимости конкретного вида затрат от объемов производства или загрузки производственных мощностей; получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема, рассчитать точку безубыточности данного вида продукции и предприятия в целом; прогнозировать поведение себестоимости и отдельных видов расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т.е. решать стратегические задачи управления предприятием;
2) директ-костинг позволяет предприятию заострить внимание на изменении маржинального дохода, как по предприятию в целом, так и по отдельным видам продукции; выявить изделия с наибольшей рентабельностью, что позволит изменить производственную программу для получения максимального объема прибыли. Это связно, в основном, с тем, что разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных расходов на себестоимость конкретных изделий;
3) система подает сигналы о необходимости переориентирования производства, что очень важно для достижения целей минимизации риска и снижения неопределенности;
4) несомненным преимуществом системы является также возможность взаимодействия с маркетинговой службой организации. Система позволяет просчитать возможные границы интервалов цены для выхода на новый рынок, например, и позволит балансировать на грани рентабельности даже в случае назначения цены на уровне, едва покрывающем переменные затраты;
5) ограничение себестоимости позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль статей затрат;
6) расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.
Безусловно, ни одна система управленческого учета не является идеальной, не позволяет подстроиться под реальные потребности предприятия в анализе и не может являться единственным источником данных при принятии управленческих решений.
Основные трудности, возникающие при применении данного метода, обусловленные особенностями, присущими данной системе:
1) основные трудности связаны с точностью разделения затрат на постоянные и переменные, поскольку чистых постоянных и переменных затрат не так много. Кроме того, в различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному;
2) директ-костинг не дает ответа на вопрос, какова полная себестоимость продукта, поэтому требуется дополнительное определение условно-постоянных расходов, когда возникает необходимость определения полной себестоимости продукции или незавершенного производства;
3) когда предприятие находится на волне спада жизненного цикла продукции, возникает необходимость покрытия всех издержек производства, так как предприятие в этом случае несет дополнительную нагрузку по сглаживанию негативных последствий снижения спроса: дополнительные рекламные расходы, меры по стимулированию сбыта, или же осуществляет вывод на рынок нового продукта.
Анализируя позитивные и негативные стороны системы, можем увидеть, что, хотя она не лишена серьезных недостатков, впрочем, как любая система, применение ее более соответствует целям реализации маркетинговой стратегии организации в условиях рыночной конкуренции при принятии управленческих решений.
Таким образом, в последнее время наблюдается устойчивая тенденция роста удельного веса постоянных (накладных) расходов. Поэтому повышаются требования к обоснованности планирования и нормирования величин этих расходов.
Директ-костинг позволяет заострить внимание на решении этих вопросов, поскольку сумма постоянных расходов за конкретный период указывается в отчете о доходах отдельной строкой, что позволяет выделить меру их влияния на прибыль.
Важнейшая особенность директ-костинга как системы управленческого учета – это возможность корелировать полученные данные с маркетинговыми целями для определения целесообразности выпуска того или иного товара, разработки ассортиментной политики; выделить этапы жизненного цикла товара или торговой марки и сгладить их последствия.
В условиях рыночной экономики установление цены на производимую продукцию и оказываемые услуги имеет особое значение.
Определение цены заключается в возможности изучения положения на рынке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену. Устанавливая цену, в первую очередь необходимо задумываться о том, будет ли спрос на продукцию по предполагаемой цене. Если цена станет слишком высока и товар не будет пользоваться спросом у покупателей, то продавец будет вынужден постепенно снижать ее до уровня, удовлетворяющего покупателей, с одновременным снижением издержек по производству данного продукта (работы, услуги).
Существует несколько подходов к формированию цены в условиях рыночной экономики.
Один подход – назначить такую цену, которая привлечет покупателей; другой – использовать цены конкурентов, чтобы установить для себя определенную границу цен; третий – использовать информацию о себестоимости продукции, с тем чтобы определить порог рентабельности, величину переменных затрат и маржинального дохода.
В управленческом учете используют два термина:
- долгосрочный нижний предел цены;
- краткосрочный нижний предел цены [12, с. 415].
Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.
Краткосрочный нижний предел цены – это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Иными словами, это себестоимость, рассчитанная по переменным издержкам.
Очень часто бывают ситуации, когда при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов оправданно, даже при цене, величина которой не покрывает всех издержек. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного нижнего предела.
Пример: Предприятие производит продукцию «А» и продает ее оптом по цене 35 руб. за штуку. При этом постоянные затраты составляют 7,9 руб., а переменные – 21 руб. Полная себестоимость одного изделия равна 28,9 руб. Таким образом, удельная прибыль составляет 6,1 руб. за штуку.
Производственная мощность организации – 1500 единиц изделия «А» в месяц. Фактический объем производства составляет 1000 штук за месяц, т.е. производственные мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов производства. Организация не может увеличивать объем производства из-за трудностей со сбытом.
Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии изделия «А» в количестве 100 штук по цене 27 руб. Руководство организации должно решить, принять или отклонить полученное предложение.
На первый взгляд, организация должна отказаться, ведь цена контракта (27 руб.) ниже полной себестоимости изделия (28,9 руб.).
Но нельзя сразу занимать такую позицию без экономического обоснования.
В связи тем, что речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже заложены в себестоимость и участвуют в калькуляции фактического объема производства (1000 штук) изделия «А». Учитывая, что в рамках определенной масштабной базы (область релевантности) постоянные расходы не меняются при изменениях объемов производства, подписание контракта не приведет к их росту.
Таким образом, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену нужно сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В нашем случае переменные издержки, необходимые для производства единицы изделия «А», составляют 21 руб. С учетом цены контракта (27 руб.) поступившее предложение выгодно предприятию, и каждое изделие продукции «А», реализованное в рамках дополнительного контракта, принесет предприятию дополнительную прибыль в размере 6 руб. (27 – 21).
Иногда привлечение дополнительных заказов может быть оправданно, даже если их оплата не покрывает полностью издержек по их выполнению.
Такие управленческие решения разрушают традиционные представления о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции.
Инструментом анализа чувствительности является маржа безопасности, т.е. та величина выручки, которая находится за критической точкой. Ее сумма показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы не было убытка.
Степень контроля за величиной переменных расходов различна в зависимости от объема продаж. Когда наблюдается бум, управляющие склонны наращивать объем производства и реализации, а при спаде они начинают следить за затратами.
При снижении объема продаж обычно уменьшают отпускные цены и увеличивают коммерческие расходы, в то же время делается попытка повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и заготовить ресурсы по более низким ценам. Это одна из причин ограничения применения анализа соотношения «затраты – объем – прибыль», так как при его построении допускается прямо пропорциональная зависимость величины переменных расходов от объема.
Постоянные расходы не статичны от года к году. Они могут быть намеренно увеличены для обеспечения более прибыльной комбинации производства и распределения, эти изменения отразятся на выручке, переменных и постоянных расходах. Например, можно увеличить расходы по продаже, заменив реализацию через оптовиков на прямую, непосредственно на рынке. Эта комбинация дает возможность повысить отпускную цену. Может быть приобретено более современное оборудование с целью сокращения удельных переменных расходов. Но в некоторых случаях более мудрым будет решение о сокращении постоянных расходов, например замена розничной торговли на оптовую.
После того как сделаны основные предложения по изменениям в постоянных расходах, менеджер прогнозирует вызванные этим предложением изменения прибыли и удельной маржи. Управленческий учет непрерывно анализирует поведение затрат и периодически определяет точку перелома.
Постоянные расходы являются константой только по отношению к данному уровню деятельности и в данный период времени. Предприятия редко достигают 100% использования мощностей, поэтому, когда планируются радикальные изменения объема, многие постоянные расходы приводят к непредвиденным потерям в результате управленческих действий. Удар, нанесенный постоянным расходам, снижает критическую точку и дает возможность фирме выдержать большое снижение объема, прежде чем появятся убытки.
Маржинальный доход лежит в основе управленческих решений, связанных с сокращением производства (продукции).
В пределах краткосрочного периода, если продукт приносит дохода больше, чем его переменные расходы, он вносит вклад в общую прибыль. Эта информация поступает мгновенно, если используется маржинальный подход. При традиционном подходе трудно получить релевантную информацию, но менеджер может быть введен в заблуждение себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов.
Маржинальный доход может быть использован при выборе альтернатив, которые могут возникнуть при обсуждении снижения цены, проведении специальных рекламных компаний, использовании премий, стимулирующих объем реализации. Обычно высокий рейтинг маржинального дохода служит стимулом к улучшению потенциального чистого дохода от реализации. Снижение рейтинга говорит о необходимости увеличения объема продаж, чтобы покрыть дополнительные расходы по стимулированию реализации.
Когда ожидаемая прибыль согласована, определение ее размера может быть быстро обеспечено подсчетом числа единиц, которые необходимо продать. Эти вычисления легко сделать, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.
Решения часто принимаются для того, чтобы выявить, использование каких материалов или машин наиболее выгодно может обеспечить максимально высокую прибыль. Маржинальный подход представляет данные для выявления продукции, дающей наибольший маржинальный доход.
Сторонники этого подхода утверждают, что исчисление себестоимости на этой основе позволяет менеджерам лучше понять взаимное поведение затрат, объема, цены, прибыли и быть более мудрыми в политике цен. В конечном итоге максимальная цена устанавливается спросом. Минимальная временная цена иногда устанавливается на основе величины переменных расходов и необходимости реализации.
Анализ структурных сдвигов часто вносит ясность в отклонения фактической прибыли от запланированной, даже если менеджеры строго контролируют общий объем продаж.
Управляющие стремятся максимизировать реализацию всей продукции. Однако им следует периодически сверяться с лимитами ресурсов.
Дополнительные производственные мощности могут оказаться бесполезными. При решении вопроса о выпуске продукции необязательно отдавать предпочтение более рентабельной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономике организации предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность, что значительно усложнило процесс управления организацией.
В результате это повлияло на появление управленческого учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности.
Управленческий учет – это самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.
Управленческий учет является важным элементом системы управления организации и функционирует параллельно с системой финансового учета.
Система управленческого учета основана на принципах доверия, контролируемости и наличия у менеджеров соответствующих полномочий и эффективна при выполнении двух основных условий:
1) в организации имеются такие критерии оценки деятельности исполнителей, при которых интересы работников совпадают с интересами фирмы;
2) управленческий контроль реализуется через систему сегментарного учета и отчетности, которой доверяют работники организации.
При планировании производственной деятельности используют анализ «затраты – объем – прибыль». Если определен объем производства, то в соответствии с портфелем заказов можно рассчитать величину затрат и продажную цену, чтобы организация могла получить определенную величину прибыли.
Колебания загрузки производственных мощностей влечет за собой изменение производства и продаж, а это в свою очередь, существенно влияет на себестоимость продукции, следовательно, на финансовые результаты. С этим связанно деление затрат на постоянные и переменные.
Любое предприятие, в процессе хозяйственной деятельности, должно быть уверено, что затраты окупятся и принесут прибыль. Соизмерение затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия.
Чем больше величина маржинальной прибыли, тем больше вероятность покрытия постоянных затрат и получения прибыли от производственной деятельности.
В заключение данной работы можно сформулировать определенные требования, которым должно удовлетворять краткосрочное управленческое решение. К их числу можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения.
Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного – более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени – это залог его оптимальности.
Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями.
Непоследовательность в решениях резко снижают эффективность управления. Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности руководителя входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации – банкротство организации, либо персональная материальная ответственность администратора организации.
Таким образом, для успеха необходимо – целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 525 с.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 451 с.
3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. – Киев: Ника-центр, 2008. – 523 с.
4. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 384 с.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2008. – 476 с.
6. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 354 с.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 645 с.
8. Поршнева А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с.
9. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. – М.: Академический Проект, 2008. – 576 с.
10. Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты. – М.: Новое знание, 2007. – 160 с.
11. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 639 с.
12. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и
практика / Е.С. Стоянова, Т.Б. Крылова. – М.: Перспектива, 2008. – 655 с.
13. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 379 с.
14. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 311 с.
15. Ермакова М. Оценка финансовой надежности. О досадных неточностях и возможности их устранения // Банки и деловой мир. – 2009. – № 3.
