Мотивация персонала в условиях кризиса

метки: Работник, Предприятие, Работа, Оплата, Производство, Мотив, Потребность, Таблица

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности — грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство [4].

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Особенностью управления персоналом на современном этапе является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает [8] .

Управление персоналом в условиях кризиса

... предприятия. Главной целью исследования является рассмотрение управления персоналом в условиях кризиса на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». Задачи дипломной работы: определить сущность основных понятий: антикризисное управление персоналом, кадровая политика; изучить основные методики оценки ...

Цель данной работы – разработать способы совершенствования системы управления мотивацией на предприятии ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса;
• дать краткую организационно — экономическую характеристику ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский»;
• проанализировать состояние управления мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»;
• разработать рекомендации по совершенствованию управления мотивационными процессами на предприятии.

В качестве объекта исследования выступает ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский».

В ходе работы над курсовым проектом были использованы нормативные документы, литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий.

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

В настоящее время четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы дают определение исходя из своей точки зрения. Например, по Г.Г. Зайцеву мотивация — это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Основными структурными единицами мотивации деятельности являются нужда, потребность, мотив и цель.

Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Но прежде чем действовать, человек в своем сознании создает идеальный образ действия, предваряющий его практическое поведение. Непосредственным же источником этого идеального образа, а в конечном счете и практического поведения человека, служат его потребности [3].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Таким образом, как видно из рисунка 1, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко­торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Мотивация как функция управления

... ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса" [41]. мотивация мотивацию в организации Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, ...

Рис. 1. Процесс мотивации

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях [10].

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели: заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

1.2. Современные методы управления мотивацией персонала

В целом потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, и являются взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 90 градусов (рисунок 2) .

В этом случае мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда.

Рисунок 2 дает принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу), что позволит любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей.

Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр ...

... темы курсовой работы: «Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр развития ребенка - детский сад №16 «Колокольчик»». Предметом исследования является мотивация, и ее значение в деятельности организации. Объектом исследования выступает МБДОУ ...

Рисунок 2 — Трансформация «пирамиды Маслоу»

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Одной из наиболее интересных и стройных теорий в области мотивации руководители считают теорию Герчикова. В ней говорится, как разделить людей по типам мотивации (инструментальный, профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы), какие мотивирующие факторы можно к ним применить, каким образом оптимально адаптировать эти факторы к разным типам персонала [1].

Каждый из этих типов встречается «в чистом виде» не часто. Обычно бывает сочетание двух типов. Чаще всего — профессионального с инструментальным и хозяйского с патриотическим.

Все существующие формы стимулирования можно подразделить на общие (распространяющиеся на весь коллектив) и индивидуальные (применимые к каждому сотруднику).

К общим формам относятся: создание корпоративного духа и культуры, организация питания сотрудников, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, программы страхования и др. Все это позволит создать неповторимую атмосферу, в которой людям будет приятно работать.

К индивидуальным формам стимулирования относят:

• негативные допустимы и даже рекомендуемы, только если руководитель имеет дело с сотрудниками люмпенизированного мотивационного типа. К остальным — лучше не применять.
• денежные — премии, увеличение заработной платы, сдельная оплата, оплата идей, инноваций и др.

Очень важно, чтобы любой акт денежного стимулирования был абсолютно прозрачен и понятен каждому сотруднику

• натуральные – оплата мобильной связи, жилья, бензина, проезда, дополнительные дни к отпуску и т.д.
• моральные — похвала, объявление лучшим сотрудником, переходящее знамя, грамоты, конкурсы на «лучшего по профессии»… Моральное стимулирование как доброе слово – почти ничего не стоит, но очень действенно.
• патернализм (забота о подчиненном) — помощь в решении личных проблем, забота о семье, путевки, праздники для детей и т.д.

Является хорошим мотивирующим фактором. Также стимулирующими фактороми являются условия работы и участие в управлении.

Все формы стимулирования хороши и важны, но они показывают неодинаковую результативность по отношению к сотрудникам разных мотивационных типов.

Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность. Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими [7].

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявленных к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные (участие в делах организации, перспектива приобрести новые знания и навыки, обогащение содержания труда) и моральные (создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу, признание, высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд, атмосфера взаимного уважения, доверия) [7].

1.3. Разработка эффективной системы мотивирования персонала

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

В идеале система мотивации должна пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.

Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления.

Разработка системы стимулирования должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

1. Проведение обучающего семинара для руководителей компании, посвященного вопросам мотивации, с целью мобилизации управленческой команды и направленности на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить неэффективно.

2. Необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации для анализа реальных причин низкой мотивации работников. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда.

3. Проводится диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников, в результате которого будут получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации. Это позволит разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

4. Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации и определить ее оптимальный размер. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

5. Разрабатывается и обосновывается постоянная часть заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

6. Разрабатывается переменная часть заработной платы. Анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании.

7. Выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

8 . Разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам.

Каждому руководителю следует помнить, что людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что труд оценен справедливо.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах:

• Обеспечение разнообразия умений и навыков — возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии.

-Обеспечение целостности работы — может быть достигнуто за счет добавления связанных с ней задач. Это позволяет глубже осмыслить работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии (это целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности).

-Повышение важности работы — работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу, поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы.

-Увеличение автономии — передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

• Усиление обратной связи — обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику (пример – публичная похвала).

-Постановка целей — руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице.

• Улучшение условий труда — условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
• Гибкий график работы — действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества: помогает избежать часов пик на транспорте; дает возможность работать в период наибольшей работоспособности и самим распределять рабочее время.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1. Организационные основы, местоположение, размеры, специализация предприятия

Закрытое акционерное общество Агрокомбинат племзавод «Красногорский» является хозяйством пригородной зоны западной части города Кирова. Административно-хозяйственный центр предприятия расположен в поселке Костино, в 10 км от областного центра. Юридический и почтовый адрес: 613003, поселок Костино Октябрьского района г. Кирова, улица

Согласно Уставу, сложившейся специализаций производства является: выращивание овощей в открытом и защищенном грунте тепличного комбината и теплицах, производство элитных семян, улучшение структуры породы КРС по внешнему классу «Элита – Рекорд», продажа молодняка КРС.

Специализацию хозяйства характеризует структура товарной продукции (Приложение А).

В структуре товарной продукции предприятия ЗАО «Красногорский» ведущее место занимает продукция растениеводства (73% — 59% в 2004 и 2008 гг. соответственно).

В том числе на овощи открытого грунта приходится 20% реализованной продукции, на овощи закрытого грунта – 44% – 26%. За последние пять лет доля овощеводческой продукции в структуре денежной выручки постоянно сокращается. Это происходит, в первую очередь за счет увеличения реализации продукции животноводства, в том числе молока (с 8% до 17%) и племпродажи (с 1% до 9%).

Так же за исследуемый период значительно увеличилась доля розничной торговли (с 1% до 9%) в связи с созданием сети магазинов ТД «Красногорский». В результате доля сельхозпродукции в общем объеме реализации снизилась с 92% в 2004 г. до 86% в 2008 г.

Обобщающим показателем, характеризующим уровень специализации сельхозпредприятия, является коэффициент специализации:

К=100:S di (2i-1), где

di — удельный веc i-той отрасли в товарной продукции;

• i — порядковый номер отрасли по удельному весу каждого вида продукции в ранжированном ряду, начиная с максимального.

Коэффициент специализации в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский» в 2008 г составил 0,18, что характеризует уровень специализации как низкий. Предприятие не сосредотачивает ресурсы на производстве и реализации одного — двух видов продукции, а стремится диверсифицировать производство, что снижает производственный риск.

Для характеристики размеров предприятия ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский» можно использовать показатели представленные в таблице 1

Таблица 1 — Показатели размера ЗАО Агрокомбинат «Красногорский»

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 в % к 2004 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	188232	186542	269459	285987	324926	172,62
Площадь сельхозугодий, га.	3842	3980	3968	3432	3415	88,89
Среднегодовая стоимость основных фондов с/х назначения, тыс. руб.	349862	377538	405248	430397	490227	140,12
Среднегодовая численность работников, занятых в с/х производстве, чел.	886	614	756	696	599	67,61

Прямым показателем размера предприятия является выручка от реализации продукции. По данным таблицы видно, что выручка за последние пять лет увеличилась на 73 %. Это связано в большей степени с повышением продуктивности животноводства и с увеличением урожайности сельскохозяйственных культур вследствие применения новых технологий. Площадь сельхозугодий за исследуемый период сократилась на 11%. Наблюдается уменьшение численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве с 886 человек в 2004 году до 599 в 2008 году или на 32%, что обусловлено внедрением новых технологий в последние годы, а также нежеланием работать за низкую заработную плату.

В ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский» с 1975г. действует цеховая структура организации производства. В основу данной структуры управления положен отраслевой принцип построения хозяйства, когда вместо многоотраслевых подразделений создаются цеха, которые специализируются на производстве определенного вида продукции, а также цеха по оказанию работ, услуг. Цеха являются специализированными подразделениями: 4 цеха производят продукцию (2 цеха растениеводческих — открытого грунта и защищенного, цех животноводства и цех по переработке продукции); имеется цех по хранению продукции с мощными складскими помещениями и цех по реализации продукции — Торговый дом «Красногорский»- с разветвленной оптово-розничной сетью. Остальные специализированные производства продукцию не производят, они являются вспомогательными (приложение Б).

Каждое специализированное производство возглавляет исполнительный директор, в распоряжении которого находятся земля, скот, машины, оборудование и рабочая сила. Он несет ответственность за технологический процесс и организацию производства в цехе. Во главе ЗАО стоит генеральный директор, который избирается общим собранием акционеров (приложение В).

2.2. Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования

В структуре основных фондов предприятия (приложение Г) наибольший удельный вес занимают машины и оборудование (18% — 38%), сооружения и передаточные устройства (33% — 50%).

На предприятии преобладают основные средства производственного назначения (98% — 99%), из них сельхозназначения – 89%-91%, что подтверждает производственную направленность предприятия.

В целом по предприятию за период с 2004 по 2008 гг. стоимость основных фондов увеличилась на 38%, вследствие увеличения стоимости транспортных средств на 64%, стоимости продуктивного скота почти в 4 раза, стоимости машин и оборудования — в 2,9 раза. Были приобретены земельные участки и объекты природопользования. Стоимость основных фондов производственного назначения увеличилась на 40%, непроизводственные основные фонды сократились на 69%.

Таблица 2 — Обеспеченность основными средствами и энергетическими ресурсами

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2004г.
Энергетические мощности всего, л.с.	37454	35224	32112	29040	27898	74,49
Посевная площадь, га	2295	2433	2422	2114	2114	92,11
Среднегодовая численность работников, чел	1056	899	825	741	645	61,08
Среднегодовая стоимость, ОПФ, тыс. руб.	349862	377538	405248	430397	490227	140,12
Площадь с/х угодий, га	3842	3980	3968	3432	3432	89,33
Энергообеспеченность, л.с/га	16,32	14,48	13,26	13,74	13,20	80,86
Энерговооруженность, л.с./чел.	35,47	39,18	38,92	39,19	43,25	121,95
Фондообеспеченность, тыс.руб./га	91,06	94,86	102,13	125,41	142,84	156,86
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	331,31	419,95	491,21	580,83	760,04	229,41

За исследуемый период энергообеспеченность предприятия снизилась на 19%, вследствие уменьшения энергетических мощностей на 26%, в то время как посевная площадь уменьшилась лишь на 8%. Рост энерговооруженности предприятия на 22% объясняется одновременным снижением энергетических мощностей на 26% и уменьшением количества работников на 39%. Также произошло увеличение фондообеспеченности предприятия на 57% за счет роста среднегодовой стоимости ОПФ и уменьшения площади сельхозугодий. Фондовооруженность выросла в 2,3 раза вследствие одновременного роста среднегодовой стоимости ОПФ и уменьшения среднегодовой численности работников.

Таблица 3 — Показатели использования основных средств

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2004 г.
Фондоотдача, руб.	0,54	0,49	0,66	0,66	0,66	123,19
Фондоемкость, руб.	1,86	2,02	1,50	1,50	1,51	81,17
Рентабельность ОПФ, %	-2,94	3,87	7,36	5,41	4,60	п.п.7,54

На предприятии наблюдается рост эффективности использования основных средств, так как за исследуемый период фондоотдача выросла на 23%, фондоёмкость снизилась на 19%, рентабельность ОПФ увеличилась на 7,54 п.п.

За период с 2004 г. по 2008 г. произошли изменения в структуре оборотных средств предприятия (приложение Д): доля оборотных фондов сократилась с 61% до 37% а доля фондов обращения выросла с 39%. до 63%. Стоимость оборотных средств предприятия выросла в 2,3 раза, в том числе стоимость оборотных фондов увеличилась на 41%, стоимость фондов обращения – в 3,8 раз. Выводы об эффективности использования оборотных средств можно сделать на основании анализа таблицы 4.

За исследуемый период коэффициент оборачиваемости снизился на 26%, продолжительность одного оборота возросла на 68 дней что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств. Это произошло за счет одновременного увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств в 2,3 раза и неэквивалентного ему увеличения выручки от реализации на 73%. Материалоотдача возросла на 23%. Рентабельность оборотных средств в 2008 г. в сравнении с 2004 г. выросла на 20,14 п.п.

Таблица 4- Эффективность использования оборотных средств

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г	2008г. в % к 2004г.
Материалоемкость, руб.	0,32	0,37	0,27	0,23	0,26	81,46
Материалоотдача, руб.	3,10	2,71	3,72	4,39	3,80	122,76
Коэффициент оборачиваемости	1,90	1,65	1,38	1,46	1,41	73,91
Продолжительность одного оборота, дн	192	221	265	251	260	68 дн.
Рентабельность оборотных средств, %	-10,39	12,93	14,92	11,86	9,75	п.п.20,14

В структуре кадров предприятия (приложение Е) преобладают рабочие, занятые в сельхозпроизводстве (84%-93%), в том числе постоянные рабочие (70%-71%) и служащие (13%-21%).

Среди служащих преобладают специалисты (11%-18%).

Общее количество работников за период снизилось на 39%, в том числе постоянных – на 37%, подсобных отраслей – на 61%, работников торговли и общепита – на 87%.

В течение 5 лет производительность труда в растениеводстве увеличилась почти в 2 раза (приложение Ж), а трудоемкость снизилась на 49% . Производительность труда в животноводстве увеличилась в 3,4 раза, трудоемкость снизилась на 71%. Это свидетельствует об увеличении эффективности производства продукции как животноводства, так и растениеводства. Это произошло за счет увеличения выручки от реализации на 72% и сокращения отработанных за год чел.-ч на 38%. В целом по предприятию наблюдается рост денежной выручки на одного работника почти в 2,8 раза.

Основной ресурс в сельском хозяйстве — земля. Наличие ее в значительной мере определяет объемы выпуска различных видов продукции растениеводства и животноводства.

В структуре земельных угодий (приложение З) наибольший удельный вес принадлежит сельхозугодиям (60% — 58%), в том числе пашне (36%) и сенокосам (20% — 18%).

За исследуемый период площадь сельхозугодий снизилась на 11%, в т.ч. пашни — на 9%, сенокосов – на 18%.

За исследуемый период общий размер посевной площади увеличился на 12% (приложение И), в том числе площади под картофелем увеличились более чем в 3 раза, под однолетними травами – в 12 раз, под многолетними – на 50%. Площадь, занимаемая овощами открытого грунта, уменьшилась на 26%.

За период с 2004 по 2008 год произошли значительные изменения в структуре посевных площадей предприятии. Так, удельный вес площадей под зерновыми снизился с 37% до 0 % , под овощами открытого грунта — с 15% до 10%. Удельный вес площадей под кормовыми культурами увеличился с 41% до 71%. Таким образом, можно сделать вывод о развитии в хозяйстве животноводческой отрасли.

В хозяйстве имеется несколько севооборотов, которые в комплексе представляют систему севооборота. В зависимости от назначения и вида продукции, производимой в севообороте, выделяют полевые, кормовые и специальные севообороты.

3. Управление мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»

Коллективным договором ЗАО «Красногорский» предусмотрено при применении мер поощрения сочетание морального и материального стимулирования труда.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами их производственной деятельности осуществляется на предприятии с помощью используемых им форм и систем заработной платы.

Основная оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основании должностных окладов, которые устанавливается согласно штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией.

В целях материального стимулирования руководителей, специалистов и служащих, улучшении конечного результата закрепленных подразделений и предприятия в целом вводится доплата по показателям хозяйства, которая зависит от результатов производственно-финансовой деятельности предприятия. Расчет ее производится исходя из нормативов утвержденных лимитов производства продукции, расхода материальных ресурсов и поступления выручки от реализации продукции и утвержденного Бюджета доходов и расходов по предприятия.

Расчет доплаты производится на основании ежемесячного ходатайства и утвержденных за месяц корректирующих коэффициентов, представляемых исполнительными директорами специализированных производств от среднемесячной заработной платы рабочих в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией за вычетом выплаченного должностного оклада из расчета нормативного фонда рабочего времени.

Доплата начисляется на основании распоряжения в конце отчетного периода на основании утвержденных расчетов. На доплату по показателям хозяйства начисляется вознаграждение к заработной плате за выслугу лет и непрерывный стаж работы согласно утвержденного на предприятии положения.

Таблица 5 — Размер надбавок за стаж

Стаж работы на предприятии	Для всех категорий работников, %
от 2 до 5 лет	0
от 5 до 10 лет	10
от 10 до 15 лет	13
свыше 15 лет	16

Оплата труда работников предприятия, занятых на сельскохозяйственных работах в растениеводстве, животноводстве и других работах, производится, в зависимости от условий производства, по сдельно-премиальной, аккордно-премиальной, повременно-премиальной системе оплаты труда, исходя из установленных норм выработки, тарифных ставок соответствующих разрядов, с применением повышающих коэффициентов.

Оплата труда трактористов-машинистов производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда за выполненный объем работ по существующим нормам выработки с применением повышающих коэффициентов.В особо напряженные периоды работ: весенний сев, заготовка кормов, уборка урожая и другие непредвиденные работы, предусмотрена премиальная оплата в размере до 100% (а именно до 50% премия за сроки и качество и до 50% премия за выполнение

нормосмен).

Надбавка за классность производится по принятым в хозяйстве коэффициентам: класс — 20% к основной заработной плате на механизированных работах; 2 класс — 10 % к основной заработной плате на механизированных работах.

В цехе производства молока оплата труда производится за произведенную продукцию: молоко, привес, приплод, уход за нетелями и сухостойными коровами по коллективным расценкам. Расценки за продукцию исчисляются исходя из норм нагрузки, с учетом продуктивности животных. Распределение заработной платы, начисленной по бригаде, производится в зависимости от отработанных часов, тарифных ставок и КТУ. Премии операторам машинного доения выплачиваются в зависимости от удоя и жирности и молока. Надбавки за классность составляют 20% — за 1 класс, 10% — за 2 класс.

В целях материального стимулирования работников, выполнения норм выработки с требуемым качеством, рационального использования материальных ресурсов вводится единовременное годовое премирование работников в размере 20 % от основного заработка.

Условиями для поощрения, стимулирующих доплат и надбавок, материального стимулирования являются добросовестное исполнение трудовых обязанностей, отсутствие дисциплинарных взысканий.

Помимо зарплаты на предприятии есть другое средство мотивации –льготы . В целях удовлетворения интересов работников всех категорий предприятия, отработавших не менее одного года, работодатель и профсоюзный комитет пришли к соглашению: оказывать содействие в обеспечении детей работников предприятия местами в дошкольные учреждения; обеспечивать проездными документами (дежурными проездными билетами) работников предприятия, которые по характеру своей работы обязаны посещать учреждения города Кирова; в целях обеспечения технологического процесса выполнения сельскохозяйственных работ производить доставку работников предприятия к месту работы и с работы по утвержденному Работодателем маршруту и расписанию; выделять технику для обработки земельных участков, находящихся в собственности или аренде у работника; оказывать содействие в выделение земельных участков под индивидуальное строительство; предоставлять бесплатное питание в столовой предприятия для трактористов-машинистов в период весеннего сева, заготовки кормов, уборки урожая.

Рабочим и служащим, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания (путевки в санатории и дома отдыха), а так же преимущество при продвижении по службе.

На предприятии предусмотрено оказание материальной помощи, которая производится по заявлению работника и ходатайству трудового коллектива, исполнительных директоров, Совета ветеранов (согласно утвержденной сметы):

• остро нуждающимся малоимущим работникам, ветеранам труда предприятия, проживающих в домах с печным отоплением, при непрерывном стаже работы на предприятии не менее 15 лет, оказывать помощь в транспортировке топлива в пределах г. Кирова;
• для укрепления здоровья ветеранов труда по ходатайству Совета ветеранов выделять одну санаторно-курортную путевку в год, из выделенных предприятию органами социального страхования;
• выделять помещения столовых для проведения праздников, ритуальных обрядов работникам хозяйства;
• несчастного случая, повлекшего трудовое увечье, длительной болезни или проведения дорогостоящей операции;

¹ /₂

Стаж	Коэффициент при 50-летнем юбилее	Коэффициент при достижении пенсии
от 5 до 10 лет	1,5	2,0
от 10 до 15 лет	2,0	3,0
от 15 до 20 лет	2,5	3,5
от 20 до 25 лет	3,0	4,0
более 25 лет	4,0	5,0

• выделять средства на приобретение новогодних подарков для детей работников в возрасте до 14 лет включительно.

Предприятие оказывает помощь в обеспечении по системе безналичных расчетов (в счет заработной платы, натуральной оплаты, материального поощрения): овощами, картофелем, молоком, мясом и другими продуктами питания; продавать для откорма в личных подсобных хозяйствах телят; по возможности оказывать помощь в приобретении комбикормов, сена и т.д.

Работодатель совместно с профсоюзным комитетом по ходатайству трудовых коллективов оказывает материальную помощь: многодетным семьям (3-е и более детей), матерям одиночкам, при вступлении в брак впервые, при рождении ребенка, при призыве на службу в Вооруженные силы РФ.

Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. В целях популяризации идеи эффективной экономики, культуры труда, формирования корпоративной культуры в настоящее время на предприятии разрабатывается Программа совершенствования мотивации труда.

Программа имеет целью: подобрать специалистов умеющих брать на себя ответственность, готовых разрабатывать и внедрять новые идеи, умеющих взаимодействовать и работать в команде; разработать организационные мероприятия, направленные на формирование желательных ценностей работников и развитие установок, способствующих реализации стратегии организации, ее целей и миссии; вовлечение работников в процессы управления на предприятии с делегированием доли ответственности; формирование корпоративной культуры на предприятии.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации в случае необходимости, вызванной производственно-технологическим процессом. Так в связи с резким сокращением численности квалифицированных работников, особенности трактористов-машинистов, предприятие активно проводит обучение и курсы повышения квалификации молодых рабочих.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. В связи с этим на предприятии за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премии; вознаграждение ценным подарком; представление к званию «Лучший по профессии».

Например, лучших операторов машинного доения (до 5 человек) по окончании отчетного периода предприятие награждает ценными подарками и почетными грамотами. Им также предоставляется право участвовать в областном конкурсе «Лучший по профессии».

При награждении почетными грамотами и присвоении званий учитываются следующие общие условия: отсутствие нарушений трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; высокие производственные показатели и особые заслуги перед коллективом; овладение передовыми методами труда, передача опыта другим; участие в общественной работе.

На предприятии применяются следующие виды награждений: награждение Почетными грамотами; присвоение званий «Ветеран труда предприятия»; «Заслуженный работник предприятия»; «Лучший работник предприятия»; «Лучший по профессии».

Кроме того, производится награждение почетными грамотами и присвоение званий к юбилейным датам работников и к выходу на заслуженный отдых.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В 2008 году руководители и специалисты предприятия впервые принимали участие в областном конкурсе — Клуб интеллектуальных игр Вятки. Все участники были награждены премиями от предприятия за достойное участие.

Ежегодно ЗАО «Красногорский» принимает участие в спартакиаде агропромышленного комплекса, где проводятся соревнования среди предприятий области по футболу, лыжам, волейболу, тяжелой атлетике.

На предприятии проводятся творческие конкурсы для детей работников предприятия. Например, в этом году была организована выставка детских рисунков «Мои родители работают в совхозе «Красногорский»». Все участники были отмечены подарками, а победители получили ценные призы.

4. Управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса

4.1. Анализ системы мотивирующих факторов предприятия

В ходе выполнения курсового проекта был проведен опрос работников предприятия, который показал, что трудовая деятельность подавляющего большинства работников обусловлена материальными мотивами. Эти мотивы более значимы для молодых людей, чем для старшего поколения. Мотивы безопасности более значимы для женщин, чем для мужчин и для более взрослых людей, чем для молодых. Высокая значимость мотивов безопасности для работников сельского хозяйства объясняется высокими показателями страха безработицы и неуверенности в завтрашнем дне. Престижность своей работы эта категория работников оценивает низко. На третьем месте у работников мотивы общения.

Таким образом, можно выделить два блока мотивов:

• мотивы, связанные с вознаграждением, условиями труда и безопасностью — блок базовых мотивов;
• мотивы общения, самореализации и интереса к труду – блок социально-психологических мотивов.

К системе экономического стимулирования хозяйства можно отнести:

• заработную плату;
• доплату за продукцию при аккордно-премиальной и сдельно-

премиальной системах оплаты труда в растениеводстве и

животноводстве;

• премии за выполнение плана производства продукции;
• премии и дополнительную оплату труда, выплачиваемые

руководителям и специалистам хозяйств за выполнение плана

реализации сельскохозяйственной продукции.

Из материальных стимулов, косвенно влияющих на увеличение производства продукции, применяются: дополнительная оплата за качество работ в животноводстве и растениеводстве, повышенная оплата труда на уборке урожая, поощрение за бережное использование техники, надбавки за классность и стаж.

Из методов социально-психологического стимулирования в хозяйстве используются:

1) стимулы для продвижения по службе: обучение работников под конкретные нужды предприятия;

2) укрепление сплоченности трудового коллектива: проведение спортивных и культурных мероприятий;

3) забота о детях сотрудников: детские праздники, организация летнего отдыха, путевки, помощь в обучении детей.

В ходе опроса также были выявлены недостатки мотивационных мероприятий:

• отсутствие механизма идентификации мотивов работников;
• быстрое привыкание работников к поощрениям, в результате чего они воспринимаются как должное;
• попытки мотивировать изначально не желающих работать людей.

В ходе опроса были выявлены не только материальные претензии к руководству, но и неиспользование способностей работника, которые он в себе ценит, игнорирование идей и инициативы, отсутствие признания.

Таким образом, на предприятии представлен стандартный стимулирующий пакет, содержащий экономическую и неэкономическую составляющую. Опрос показал, что значимость базовой мотивации для работников выше, чем социальной, при этом работники хозяйства считают экономическое стимулирование своего труда недостаточным. Следовательно, необходимо совершенствовать экономическую составляющую мотивации труда.

4.2. Пути совершенствования мотивирующих факторов

В целом, осуществляемую предприятием политику в области управления персоналом можно считать успешной. Руководитель не стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности, так как учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого работника удается редко. В этом случае руководителю следует стремиться к повышению интегральной производительности труда. Для этого работа должна:

• оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения (в установленных пределах);
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

В современных условиях производства для руководителей и специалистов можно применять контрактную систему оплаты труда, так как она наиболее полно обеспечивает интересы хо­зяйства. Внедрение контрактной системы начинает­ся с перевода на контракт всех специалистов и ру­ководителей среднего звена. Для них определяются главные пока­затели, которые являются решающими на конкретном участке производства. С учетом их выполнения и в соответствии с дейст­вующей тарифной системой рассчитываются должностные оклады. Для всех руководителей и специалистов показатели начисления заработка идентичны. Они призваны гарантировать минимальный уровень оплаты труда при выполнении производственной про­граммы и соблюдении сроков реализации продукции, а также дос­тижении индивидуальных производственных показателей.

Например, основными показателями, за которые несет от­ветственность главный агроном, являются:

• оптимальные сроки посевов и посадки сельскохозяйствен­ных культур;
• сжатые сроки уборки;
• снижение затрат на единицу продукции.

В качестве основных критериев работы главного экономиста хозяйства выдвигаются:

• своевременное и качественное составление и утверждение планов;
• анализ выполнения подразделениями про­изводственных заданий;
• выполнение мероприятий для достижения показателей пла­нов;
• ежемесячный анализ производственных затрат и средств, выделяемых на оплату труда.

С учетом своевременного и качественного выполнения важ­нейших видов работ определяются размеры дополнительного за­работка и материального вознаграждения, которые выплачиваются после окончания работы (посева, сбора урожая, реализации про­дукции и др.).

Кроме текущего материального вознаграждения по определен­ным работам, контрактом может предусматриваться и поощрение по ито­гам года. Формы вознаграждения для всех руководителей и спе­циалистов одинаковые:

• премирование за результаты финансово-экономической деятельности,
• поощрение за внедрение научных достижений и передового опыта;
• вознаграждение за конкретную деятельность, обеспечив­шую прямой экономический эффект.

Фактическая сумма вознаграждения по итогам года определя­ется путем умножения прибыли на норматив ее отчисления на премирование (за вычетом из балансовой прибыли налогов и дру­гих обязательных платежей в бюджет за расчетный период, а также средств, направляемых на потребление в течение года — ре­зервных фондов и т.п.).

Выплаты стимулирующего характера ру­ководителям и специалистам должны определяться соглашением сторон и согласовываться с трудовым коллективом. Условия пересмотра норма­тивов могут оговариваться в дополнительных соглашениях к кон­тракту, причем дополнительная оплата и премиальные могут не выдаваться в случае допущения просчетов, которые привели к снижению прибыли и рентабельности.

В системе оплаты труда работников животноводства и растениеводства следует учесть, что в сельском хозяйстве цикл работы привязан не к календарному году или месяцу, а к отелам, сборам урожая и т.д. Если спланировать акции дополнительного стимулирования работников основываясь на этих событиях, то сотрудники будут считать окончанием периода работы не последний день календарного периода, а момент завершения очередного производственного цикла. Это большей степени будет ориентировать их на результаты труда.

Следует также соблюдать дифференцированный подход к оценке труда работников. Это означает, что в премии работника может быть учтен не только индивидуальный КТУ и результат работы его бригады (привязанный к надоям, привесам и т.д.) как это сейчас практикуется в хозяйстве, но и общая прибыльность предприятия (результат работы, пропорционально привязанный к общей финансовой успешности хозяйства).

Многими предприятиями эффективным признано льготное снабжение сотрудников хозяйств своей продукцией. Если работник уверен, что всегда сможет приобрести товары своего хозяйства по цене, намного ниже рыночной, это увеличивает ответственность за качество работы. Работники начинают меньше времени тратить на домашнее хозяйство.

Кроме того, на предприятии следует проводить планомерную работу с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Для повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, следует организовать:

• производственно-технические курсы;
• курсы целевого назначения;
• обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

  4.3.

Оценка эффективности внедрения рекомендуемых мероприятий

Конечная цель и основное предназначение работы по совершенствованию управления мотивацией персонала — повышение производительности труда, эффективности всего производства. Кроме этого, мотивационное управление имеет и личностную направленность -повышение качества жизни работника, создание чувства удовлетворенности трудом.

При определении эффективности систем стимулирования и мотивирования сотрудников необходимо учитывать, что на рост производительности труда в сельском хозяйстве оказывают существенное влияние и другие факторы — внедрение новой техники, уровень механизации, изменение сортового состава семян и породных качеств животных и т.д. Несмотря на это, чтобы эффективность можно было бы рассматривать как цель достигаемую, важно выявить способ измерения влияния мотивационных характеристик на результативность труда.

Один из вариантов исследования — лонгитюдный эксперимент. Он позволяет выявить общую тенденцию изменения основных производственных и экономических показателей за определенный период времени. Если темпы роста основных экономических показателей за этот период стали выше, а другие условия изменились несущественно, то можно считать, что новые условия стимулирования способствовали улучшению производственной деятельности предприятий. Недостатком подобного эксперимента является то, что он требует достаточно больших временных промежутков.

Поэтому для определения влияния предложенных способов мотивации на производительность труда и степень удовлетворенности работой был проведен опрос персонала.

В результате опроса было установлено, что производительность труда прежде всего определяется реализацией базовых мотивов и в незначительной степени — реализацией социальных мотивов работников.

Контрактная система оплаты труда руководителей и специалистов обеспечивает минимальный заработок, который гарантирует стабильность доходов, а значит повышает чувство безопасности работника, что будет удерживать его на данном месте работы. В то же время для каждого сотрудника предусмотрены ключевые показатели деятельности, за которые он несет ответственность и получает премии. Следовательно работа будет выполняться с соблюдением сроков, более качественно, возрастет инициативность персонала.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить премии по итогам года за деятельность, приносящую прямой экономический эффект и внедрение передового опыта. У сотрудников появляется возможность не только повысить материальное благосостояние, но творческий подход к деятельности и возможность для самовыражения. Для самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора предприятия и эффективности труда.

Планомерная работа с кадрами и предоставление возможности продвижения по службе позволяет сохранить наиболее ценных сотрудников. Постепенная подготовка кадров, их обучение исключает субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В результате предприятие получает специалиста, подготовленного под конкретную деятельность и нужды предприятия, а сотрудники, видя что их труд оценен и замечен руководством, работают с наибольшей отдачей.

Также было предложено при оценке труда работников предприятия учитывать не только индивидуальные и бригадные результаты, но и эффективность, прибыльность всего предприятия. В этом случае появляется чувство сопричастности каждого к деятельности предприятия, единства цели, повышается ответственность и качество труда.

Приведенные выше способы мотивации будут направлены не только на создание внешних систем мотивирования, но на внутреннюю мотивацию, которая является сильнейшим фактором, определяющим трудовое поведение. При этом сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, потому что работа становится для него интересной.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека условиях кризиса. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Не существует единых методов мотивации. При их выборе должна, в первую очередь, учитываться общая стратегия управления персоналом, которой следует предприятие. Руководителю следует знать, что хочет получить от работы тот или иной человек. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими факторами.

Изучив теорию управления мотивацией персонала и рассмотрев на примере ЗАО «Красногорский» применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала предприятия. Предложенные методы повышают не только внешнюю, но и внутреннюю мотивацию сотрудников. В ходе исследования было установлено, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список литературы

1. Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие.- М.: ИП «Экоперспектива», 1999 – 239 с .

2. Верхоглазенко, В. Консультант директора // Система мотивации персонала.- 2002.- №4. – с. 23-31.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента.- М.: ООО ТД «Элит-2000», 2002 – 560 с.

4. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

5. Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2004.

6. Кундиус, В.А, Подоляк, Г.А. Проблемы мотивации труда работников сельского хозяйства// Вестник Алтайского аграрного университета, 2007. -№8.- с. 34-39.

7. Основы менеджмента: Учебн. для вузов под ред. Вачугова Д.Д. – М.: Высшая школа, 2002 – 367 с.

8. Сартан, Г.Н., Смирнов А.Ю. Новые технологии управления персоналом. – СПб., Речь, 2003.

9. Успенская, Е.А. Справочник по управлению персоналом// Стратегия эффективной мотивации.- 2006. — №5. – с. 10-13

10. Черёмушкинский, П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.

Приложения

Приложение А

Таблица — Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.
	тыс. руб.	%	тыс.руб	%	тыс.руб	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Зерно	14	0,01	13	0,01	23	0,01	1503	0,53	0	0,00
Овощи открытого грунта	34419	19,72	40668	20,52	55402	20,56	54021	18,87	63756	19,62
Картофель	8200	4,70	15711	7,93	21579	8,01	19914	6,96	32185	9,91
Овощи закрытого грунта	77313	44,29	74176	37,42	101689	37,74	117662	41,10	85454	26,30
Прочая продукция	2306	1,32	3050	1,54	5294	1,96	6057	2,12	10019	3,08
Продукция растениеводства, реализованная в переработанном виде, в т.ч.	6002	3,44	6444	3,25	20	0,01	0	0,00	39	0,01
											консервный цех	5986	3,43	6429	3,24	0	0,00	0	0,00	0	0,00
											кормопроизводство (др.зерно, ВТМ)	16	0,01	15	0,01	20	0,01	0	0,00	0	0,00
Итого растениеводство	128254	73,46	140062	70,67	184007	68,29	199156	69,57	191453	58,92
											Молоко	13870	7,94	28283	14,27	32603	12,10	42497	14,85	56794	17,48
Племпродажа и прочая реализация	1710	0,98	2319	1,17	4419	1,64	7083	2,47	28234	8,69
											Прочая продукция	226	0,13	263	0,13	179	0,07	225	0,08	68	0,02
Продукция животноводства реализованная в переработанном виде, в т.ч.	16997	9,74	5000	2,52	4181	1,55	3208	1,12	2909	0,90
											цех животноводства	4093	2,34	4043	2,04	4181	1,55	3217	1,12	2909	0,90
											мясо скота	4093	2,34	4043	2,04	4181	1,55	3217	1,12	2909	0,90
консервный цех	12904	7,39	957	0,48	0	0,00	0	0,00	0	0,00
молоко	12021	6,89	699	0,35	0	0,00	0	0,00	0	0,00
мясо	883	0,51	258	0,13	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого животноводство	32803	18,79	35865	18,10	41382	15,36	53012	18,52	88005	27,08
											Итого сельхозпродукция	161057	92,25	175927	88,76	225389	83,64	252168	88,09	279458	86,01
Промышленная продукция	299	0,17	244	0,12	286	0,11	179	0,06	69	0,02
Прочая реализация	10338	5,92	13008	6,56	29344	10,89	9957	3,48	15327	4,72
Розничная торговля	2338	1,34	8932	4,51	14440	5,36	23953	8,37	30072	9,25
Итого по реализации	174579	100	198203	100	269459	100	286258	100	324926	100,00

Приложение Б

Организационная структура ЗАО «Красногорский»

Приложение В

Структура управления ЗАО «Красногорский»

Приложение Г

Таблица — Состав и структура основных средств 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2008 г. в % к 2004 г. тыс руб. % тыс руб. % тыс руб. % тыс руб. % тыс руб. % Здания 91327 25,53 86915 22,61 81707 20,03 79856 18,46 78749 15,98 86,23 Сооружения и передаточные устройства 178439 49,88 176348 45,87 171125 41,94 165705 38,31 162110 32,90 90,85 Машины и оборудование 64951 18,16 93053 24,20 122430 30,01 148046 34,23 186960 37,95 287,85 Транспортные средства 8966 2,51 10720 2,79 12136 2,97 13136 3,04 14669 2,98 163,61 Производственный и хозяйственный инвентарь 1641 0,46 1508 0,39 1465 0,36 1397 0,32 1329 0,27 80,99 Рабочий скот 13 0,00 13 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 Продуктивный скот 11358 3,18 13992 3,64 16464 4,04 19757 4,57 44275 8,99 389,81 Др. виды осн. средств 1023 0,29 937 0,24 754 0,18 625 0,14 512 0,10 50,05 Земельные участки и объекты природопльзования 14 0,00 1931 0,50 1927 0,47 4040 0,93 4086 0,83 29185,71 Всего основных средств, в т ч 357732 100 384458 100 408005 100,00 432560 100 492690 100,00 137,73 а) производственные 349862 97,8 377538 98,2 405248 99,32 430397 99,50 490227 99,50 140,12 из них с/х назначения 311377 89,0 339030 89,8 371679 91,10 391231 90,90 445126 90,80 142,95 б) непроизводственные основные фонды 7870 2,2 6920 1,8 2757 0,68 2163 0,50 2463 0,50 31,30

Приложение Д

Таблица — Состав и структура оборотных средств
Состав и структура оборотных средств	2004 г.		2005 г.		2006 г.				2007г.			2008 г.				2008 г. в % к 2004 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.		%		тыс. руб.	%		тыс. руб.		%
Оборотные фонды, всего, в т.ч.	60759	61,41	68756	60,82		72532		37,13	65104		33,14		85436		36,98		140,61
производственные запасы, из них	52663	53,23	52706	46,62		59197		30,30	55989		28,50		77207		33,41		146,61
-сырье и материалы	41259	41,70	38642	34,18		41211		21,10	40330		20,53		45674		19,77		110,70
-животные на выращивании и откорме	11404	11,53	14064	12,44		17986		9,21	15659		7,97		31533		13,65		276,51
незавершенное производство	6259	6,33	13357	11,82		12194		6,24	8503		4,33		7624		3,30		121,81
расходы буд. периодов	1837	1,86	2693	2,38		1141		0,58	612		0,31		605		0,26		32,93
Фонды обращения, всего, в т.ч.	38175	38,59	44290	39,18		122807		62,87	131364		66,86		145624		63,02		381,46
готовая продукция	17788	17,98	18054	15,97		16457		8,42	19317		9,83		36946		15,99		207,70
денежные средства	328	0,33	2445	2,16		306		0,16	1657		0,84		2532		1,10		771,95
дебиторская задолженность	20059	20,28	23791	21,05		106044		54,29	110390		56,19		106146		45,94		529,17
Итого оборотных средств	98934	100	113046	100		195339		100	196468		100		231060		100,0		233,55

Приложение Е

Таблица — Среднегодовое количество работников по категориям
Показатели	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.		2008 г. в % к 2004 г.
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Всего работников, в т.ч.	1054	100,00	877	100,00	807	100,00	741	100,00	645	100,00	61,20
рабочие постоянные	736	69,83	626	71,38	602	74,60	548	73,95	461	71,47	62,64
рабочие временные и сезонные	11	1,04	14	1,60	5	0,62	2	0,27	0	0,00	0,00
служащие, в том числе	139	13,19	176	20,07	149	18,46	146	19,70	138	21,40	99,28
руководители	18	1,71	18	2,05	18	2,23	18	2,43	16	2,48	88,89
специалисты	116	11,01	99	11,29	124	15,37	121	16,33	115	17,82	99,14
Итого работники, занятые в сельском хозяйстве	886	84,06	816	93,04	756	93,68	696	93,93	599	92,87	67,61
Подсобные и РММ	96	9,11	42	4,79	38	4,71	36	4,86	37	5,74	38,54
Общепита и торговли	69	6,55	19	2,17	13	1,61	9	1,21	9	1,40	13,04
Рабочие строительства	3	0,28	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00

Приложение З

Таблица – Состав и структура земельных угодий

Показатели	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.		2008 г. в % к 2004 г.
	га	%	га	%	га	%	га	%	га	%
Земли сельскохозяйственного назначения	6367	100,00	6433	100,00	6421	100,00	5885	100,00	5868	100,00	92,16
Всего сельскохозяйственных угодий	3842	60,34	3980	61,87	3968	61,80	3432	58,32	3415	58,20	88,89
в т.ч. пашня	2295	36,05	2433	37,82	2422	37,72	2114	35,92	2097	35,74	91,37
сенокос	1262	19,82	1262	19,62	1262	19,65	1034	17,57	1034	17,62	81,93
пастбища	285	4,48	285	4,43	284	4,42	284	4,83	284	4,84	99,65
Всего лугов, кустарников, лесов	2143	33,66	2143	33,31	2143	33,37	2143	36,41	2143	36,52	100,00
Прочие земли	227	3,57	155	2,41	155	2,41	155	2,63	155	2,64	68,28
Под дорогами	56	0,88	56	0,87	56	0,87	56	0,95	56	0,95	100,00
Под постройками	42	0,66	42	0,65	42	0,65	42	0,71	42	0,72	100,00
Торфоразработка	57	0,90	57	0,89	57	0,89	57	0,97	57	0,97	100,00

Приложение И

Таблица – Состав и структура посевных площадей

Показатели	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.		2008 г. в % к 2004 г.
	га	%	га	%	га	%	га	%	га	%
Всего посевов, в т.ч.	2379	100,00	2409	100,00	2380	100,00	2682,5	100,00	2661	100,00	111,85
зерновых	882	37,07	753	31,26	536	22,52	488	18,19	0	0,00	0,00
картофель	160	6,73	250	10,38	300	12,61	440	16,40	500	18,79	312,50
овощи открытого грунта	358	15,05	315	13,08	296	12,44	250	9,30	264	9,92	73,74
из них капуста	195	8,20	195	8,09	173	7,27	130	4,85	146	5,49	74,87
морковь	95	3,99	70	2,91	70	2,94	58	2,16	50	1,88	52,63
свекла	57	2,40	40	1,66	41	1,72	42	1,57	40	1,50	70,18
прочие	11	0,46	10	0,42	12	0,50	20	0,73	28	1,05	254,55
кормовые культуры, в т.ч	979	41,15	1091	45,29	1248	52,44	1505	56,10	1897	71,29	193,77
кормовые корнеплоды	63	2,65	37	1,54	43	1,81	0	0,00	0	0,00	0,00
силосные с кукурузой	335	14,08	511	21,21	720	30,25	414	15,43	622	23,37	185,67
однолетние травы	34	1,43	22	0,91	0	0,00	0	0,00	405	15,22	1191,18
многолетние травы	581	24,42	543	22,54	485	20,38	1091	40,67	870	32,69	149,74
Чистый пар	15	42	105	404

Приложение Ж

Таблица — Показатели производительности труда

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007 г.	2008 г.	2008г. в % в к 2004г.
Выручка от реализации, тыс. руб., в т.ч.	188232	186545	269459	285987	324926	172,62
растениеводство	128254	140062	184007	199156	191453	149,28
животноводство	32803	35865	41382	53012	88005	268,28
Отработано за год всего по основному производству, тыс. чел-ч, в т.ч.	1934	1300	1524	1347	1192	61,63
в растениеводстве	585	262	445	375	445	76,07
в животноводстве	168	145	132	107	132	78,57
Среднегодовая численность работников, чел	1054	668	807	741	645	61,20
Денежная выручка на 1 работника, тыс. руб.	178,59	279,26	333,90	385,95	503,76	282,08
Производительность труда в раст-ве, руб/чел.-ч.	219,24	534,59	413,50	531,08	430,23	196,24
Производительность труда в животноводстве, руб./чел.-ч.	195,26	247,34	313,50	495,44	666,70	341,45
Трудоемкость производства продукции в растениеводстве, чел.-ч/руб.	0,005	0,002	0,002	0,002	0,002	50,96
Трудоемкость производства продукции в животноводстве, чел.-ч/руб.	0,005	0,004	0,003	0,002	0,001	29,29

[email protected]

Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.