Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр развития ребенка — детский сад №16 «Колокольчик»

метки: Мотивация, Система, Персонал, Потребность, Мотив, Работник, Вознаграждение, Детский

В настоящее время тема мотивации очень актуальна. Ведь большинство понимает, что главной движущей силой человека является именно мотивация.

Мотивация — система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека.

Среди двух основных типов мотивации различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо. Чем сильнее потребность или желание достичь цели, тем более успешным будет ее достижение.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.

Таким образом, актуальность данной проблемы послужила толчком к выбору темы курсовой работы: «Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр развития ребенка — детский сад №16 «Колокольчик»».

Предметом исследования является мотивация, и ее значение в деятельности организации.

Объектом исследования выступает МБДОУ центр развития ребенка — детский сад №16 «Колокольчик», находящийся по адресу: 673400, Забайкальский край, г. Нерчинск, ул. Красноармейская, 79.

Цель работы — рассмотреть сущность и понятие мотивации, факторы, влияющие на мотивацию труда. А так же на основе проведенного исследования дать рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации.

Для достижения поставленной цели мы решили следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность мотивации.

2. Раскрыть факторы, влияющие на мотивацию труда.

3. Показать недостатки системы мотивации.

4. Провести анализ системы мотивации труда в организации.

Изучение удовлетворенности трудом в отделении Контакт-центра

... и раздражителям. 6. Включенное наблюдение, направленное на изучение поведения сотрудников Контакт-центра во время работы, их высказываний на тему удовлетворенности трудом в организации, исследование характера выполняемой деятельности. Глава 1. Теоретические предпосылки изучения удовлетворенности трудом в организации ... изучение удовлетворенности трудом, отношения к труду, мотивации труда внесли такие ...

5. Дать рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации.

При исследовании темы применялись следующие методы: метод анализа и сравнения, исторический.

При написании курсовой работы использовались научные исследования специалистов в области управления, периодические издания, учебники и учебные пособия, статистическая отчетность организации.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. Заканчивается работа библиографическим списком.

Глава I. Теоретические основы процесса мотивации

1.1 Мотивация — понятие и сущность

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

В классической зарубежной и отечественной литературе мотивация имеет различные определения.

М. Мескон в своих работах предлагает следующее определение. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Мескон М. и др. Основы менеджмента: учебное пособие для Вузов / М. Мескон. М.: Дело, 2008. С. 361..

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы)и внутренних (мотивы) факторовТам же.. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

В.В. Травин и В.А. Дятлов в своих исследованиях отмечают, что мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности Травин В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2006. С. 108..

Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость Еникеев М.И. Общая психология / М.И. Еникеев. М.: ПРИОР, 2007. С. 263..

По мнению автора, трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом),имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА_М, 2008.С. 489..

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Реферат экономика труда и социально трудовые отношения

... заключаемый на производственном уровне между работодателем и наемными работниками с целью регулирования производственных, трудовых и социально-экономических отношений и согласования интересов субъектов социального партнерства. ... что способствует его деятельности в организации. Необходимость заключения коллективных договоров признана в большинстве стран с рыночной экономикой. Например: в США ...

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив).

Во втором — о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул)Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2006. С. 108..

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. С психологической точки зрения потребность индивида — это осознание отсутствия чего_либо, вызывающего у человека побуждение к действиюМескон М. и др.Основы менеджмента: учебное пособие для Вузов / М. Мескон. М.: Дело, 2008. С. 365..

Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата. Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Принципиально различают две формы мотивации — внешнюю и внутреннюю.

Внешняя мотивация — это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ — принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков — принцип страха.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация — это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

На основе иерархии потребностей можно построить мотивационную модель.

Таблица 1. — Мотивационная модель на основе иерархии потребностей

Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда

Таким образом, в основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потребности — глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

1.2 Факторы, влияющие на мотивацию труда

Все факторы, определяющие мотивацию труда можно разделить по содержанию и по уровню их формирования.

Наиболее общие условия формирования (первый уровень) той или иной мотивации к труду связанной с экономической н социальной политикой государства в области трудовых отношений.

Второй уровень формирования мотивации — предприятия. На этом уровне имеет значение система оплаты труда и социальной защиты работников на предприятии, общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития.

И, наконец, третий уровень — сам работник. Каждый работник имеет социально-психологические особенности, по-своему преломляет действие указанных выше факторов. В результате чего он формирует уникальную мотивационную систему, которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады, отдела).

Как показывает практика, формируются в основном групповые мотивы трудового поведения.

По содержанию следует выделить экономические, материальные и социально-экономические факторы. В системе мотивов определяющих деятельность человека в труде, основными являются экономические факторы. Они включают в себя собственность, связь с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные условия возникновения мотивации к труду.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются, по крайней мере, восемь способов вознаграждения:

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили.

2. Одобрение — еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег, — это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме / Ю.Д. Красовский. М.: ИНФРА-М, 2007. 468 с..

В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации — об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов Чуйкин, А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.М. Чуйкин. СПб.: Питер, 2009. 113 с.. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека.

1.3 Недостатки системы мотивации

Практически каждый руководитель знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития компании становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы стимулирования персонала. Объясняется это просто — либо существующая система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо ее не было вовсе. Прежде всего, разберем причины, по которым возникает такое положение Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2006.- С. 108.:

Существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии) к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 15% от заработка работника. Если же в связи с развитием компании заработная плата увеличилась, то мизерная на ее фоне премия ни одним работником в расчет браться не будет. Не доведены до сотрудников (а то и вовсе не сформулированы) критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае они (работники) не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются.

Работники не имеют необходимых для успешного выполнения задачи навыков и умений. Здесь, очевидно, стоит вопрос обучения и повышения квалификации персонала.

Существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной может служить отсутствие нематериальных стимулов (организационных, моральных и др. не денежных) или неправильное использование материальных. В результате лояльность и мотивация работника становится очень низкой или пропадает вообще.

Например, в компании отсутствует гибкая система оценки работников. Выражается это в отсутствии у руководителя объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника и снижении качества работы всего коллектива.

Очень большое значение и место в системе мотивации занимают негативные стимулы, которые в подобных случаях становятся демотивирующимиВолгин Н.А. Стимулирование производительности труда / Н.А. Волгин. Брянск, 2009. 428 с..

Система стимулирования не учитывает ценности компании, которые могут складываться годами, и идет вразрез со сложившейся культурой организации. Правила, нормы поведения, традиции, — все это должно учитываться при создании системы мотивации.

Любая разработка плана мотивации основывается на коллективном анализе руководителями как конкретной ситуации внутри компании, так и на основании накопленного мирового опыта.

Мотивация коллектива — задача не одного человека — менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным. Каждый из руководителей должен ясно представлять примерно следующие направления: современная теория и методы мотивации, существующие формы стимулирования труда подчиненных, диагностика мотивации труда, способы оплаты труда, величина заработной платы и материальных поощрений, методы нематериального стимулирования. Кроме теоретических методов должно быть рассмотрено их практическое применение в конкретных условиях данной компании Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА_М, 2008.С. 501-502..

Далее должен быть проведен тщательный разбор существующей системы мотивации и стимулирования. На этом этапе необходимо выявить и проанализировать причины низкой мотивации, рассмотреть как частные вопросы организации труда в отдельности (рабочие места, конкретные условия труда), так и особенности организации культуры труда в общем.

Системы мотивации, действующих на большинстве отечественных предприятий имеют определенные недостатки:

• Во-первых, формы и системы оплаты труда на них не отвечают требованиям рыночной экономики;
• они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта;
• они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;
• Во-вторых, эти системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;
• В-третьих, при этих системах наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции.

Среди существующих моделей и систем мотивации можно выделить в обобщенном виде их особые черты (табл. 2).

Таблица 2. — Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

	Основные факторы мотивации труда	Отличия и особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство, возраст, стаж, результативность труда	По жизненный наем, разовая выплата при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности, качество труда, высокая квалификация	Сочетание элементов повременной и сдельной систем оплаты труда, технологические надбавки, премии за качественную работу оборудования, соблюдение технологической дисциплины, индивидуализация в оплате труда
Франция	Квалификация, качество работы, количество рацпредложений, уровень мобилизации	Балловая оценка труда по профмайстернистю и производительностью труда, инициативность, дополнительные вознаграждения (компенсационные выплаты)
Англия	Доход	Участие в прибылях, долевое участие в капитале, трудовая долевое участие, чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование качества труда, социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот
Южная Корея	Качество продукции	Эффективность управления
Польша	Повышение эффективности производства	Ограничение доходов, социальные пособия

Современные тенденции формирования системы мотивации труда в большей степени зависят от целей экономической политики государства вообще, и стратегических целей отдельного предприятия — в частности Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В. и др. СПб.: Питер, 2005. 149 с..

В качестве альтернативы по устранению перечисленных недостатков может быть частично применены отдельные элементы построения систем мотивации промышленно-развитых стран, таких, как Япония, США, Франция, Великобритания и др., а также так называемые японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели мотивации труда.

Глава II. Совершенствование мотивации труда на примере МБДОУ центр развития ребенка — детский сад №16 «Колокольчик»

2.1 Общая характеристика организации

Полное наименование дошкольного образовательного учреждения: Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение центр развития ребенка — детский сад №16 «Колокольчик» (далее — ДОУ).

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение центр развития ребенка — детский сад №16 «Колокольчик» зарегистрирован МИФНС №6 по Забайкальскому краю от 12.03. 2002 г. серия 75 № 002176676

Место нахождения ДОУ: 673400, Забайкальский край, г. Нерчинск, ул. Красноармейская, 79.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации Учредителем ДОУ является Управление образования администрации муниципального района «Нерчинский район».

ДОУ осуществляет свою образовательную, правовую, хозяйственную деятельность, согласно Закону Российской Федерации «Об образовании», «Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении в Российской Федерации», другими нормативными актами, договором между Учредителем и МБДОУ ЦРР детский сад №16 «Колокольчик», настоящим Уставом.

ДОУ является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, печать и штамп со своим наименованием.

ДОУ осуществляет образовательную деятельность и приобретает права на льготы, предоставляемые законодательством РФ, с момента выдачи лицензии на образовательную деятельность. Предметом деятельности ДОУ является воспитание и обучение детей дошкольного возраста в условиях детского сада с 10,5 часовым пребыванием детей, пятидневным режимом. В ДОУ принимаются дети от 1г.6 мес. до 7 лет. На основании путевки Комитета по образованию.

ДОУ организует работу по направлениям: оздоровительное направление, с использованием здоровье-сберегающих технологий, современных психолого-педагогических компонентов; художественно-эстетическое воспитание, познавательно — речевое развитие, социально — психологическое благополучие детей через театрализованные игры.

Также ДОУ осуществляет дополнительные образовательные услуги, согласно штатному расписанию бесплатно: фитотерапия, ИЗО, ритмика, логопункт, а также платные образовательные услуги: обучение английскому языку.

ДОУ финансируется Учредителем в соответствии с действующим законодательством.

Финансовые средства ДОУ образуются: из бюджетных ассигнований на основе нормативов финансирования, определяемых на одного воспитанника; внебюджетные средства (добровольные родительские пожертвования); платой, вносимой родителями по договору с ДОУ; средств, от оказания платных услуг; дополнительных средств из других источников в соответствии с законодательством РФ и Забайкальского края.

По характеру выполняемых функций персонал МБДОУ ЦРР детский сад №16 подразделяется на четыре категории: административный персонал, педагогический персонал, учебно-вспомогательный и обслуживающий персонал.

В таблице 3 представлен состав и структура трудовых ресурсов МБДОУ детский сад № 16 «Колокольчик».

Таблица 3 — Наличие, состав и структура трудовых ресурсов

Состав трудовых ресурсов	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
По ДОУ всего:	44	100	40	100	37	100	84,1
Административный персонал	4	9,1	4	10,0	4	10,8	100
Педагогический персонал	20	45,5	17	42,5	16	43,2	80
Учебно-вспомогательный персонал	5	11,3	5	12,5	6	16,2	120
Обслуживающий персонал	15	34,1	14	35,0	11	29,8	73,3

За анализируемый период количество работников занятых в ДОУ уменьшилось по сравнению с 2010 г. Наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ДОУ занимает педагогический персонал в среднем 43,7% (45,5+42,5+43,2)/3=43,7 работников, на втором месте обслуживающий персонал 33,0%.

Поскольку произошли изменения в количественном составе по различным причинам, мы проанализируем движение рабочей силы в следующей таблице.

Таблица 4 — Движение рабочей силы в МДОУ ЦРР детский сад №16

Показатель	2011 г.	2012 г.
Численность работников организации на начало года	44	40
Приняты на работу	—	1
Выбыли	4	4
В том числе:
По собственному желанию	3	4
Уволены за нарушение трудовой дисциплины	1	—
Численность персонала на конец года	40	37
Среднесписочная численность персонала	40	37
Коэффициент оборота по приему работников	—	0,02
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,1	0,1
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1
Коэффициент постоянства кадров	1,0	1,0

Количество людей фактически уменьшилось, за счёт перевода медицинского персонала в ведомство Министерства Здравоохранения Забайкальского края в связи с оптимизацией штатного расписания.

В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом.

И с каждым годом количество детей увеличивается, это связано не только с увеличением рождаемости, но и качеством предоставляемых услуг.

Для большей наглядности представим данные графическими методами.

Рисунок 2. — Посещения дошкольного учреждения

Налицо видна положительная динамика.

Понимая, что невозможно достигнуть высоких результатов без мотивации на активизацию потенциала человеческой личности, главного ресурса, лежащего в основе инновационных процессов, в детском саду создаются такие условия в коллективе, в которых каждый сотрудник может поверить в себя, которые способствуют развитию самоуважения, самооценки и самореализации. И в этом немаловажная роль отводится заработной плате, которая служит мотивационным фактором.

2.2 Анализ системы мотивации труда в организации

мотивация трудовой стимулирование

Введение федеральных требований к структуре и условиям реализации основной общеобразовательной программы дошкольного образования влечёт за собой особый подход к профессиональной компетенции педагогических кадров. Переходный период требует от педагогов внутренней готовности к реализации основных идей вводимых стандартов. А отсюда, именно от педагогического коллектива в полной мере зависит, насколько будет обеспечено качество предоставляемых образовательных услуг.

Эффективный менеджмент, какое бы образовательное учреждение мы не рассматривали, невозможен без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

А значит, руководитель современного дошкольного образовательного учреждения должен анализировать вопросы мотивации для достижения поставленной цели в рамках решения проблемы организации труда других людей, тем более, что детский сад по своей сущности имеет специфику в управлении.

Общеизвестно, что работа в детском саду мало привлекательна и не престижная. Причин этому достаточно: и невысокая заработная плата, и низкий статус работников из-за отношения к детским садам как необязательной ступени в системе единого образовательного пространства, а отсюда и финансирование оставляет желать лучшего.

Действующая оплата труда педагогов неэффективна, она лишь в малой доле учитывает важность воспитательной работы, не способствует притоку молодых профессиональных кадров в систему образования.

Тем не менее, мотив надёжности (стабильная зарплата два раза в месяц, сокращённый рабочий день, ежегодный удлинённый отпуск, соцпакет) и возможность устройства ребёнка в детский сад, привлекает работников в детские сады.

Коллектив любого ДОУ — это чисто женский, имеющий свои особенности и законы развития. Вместе с тем, дошкольные работники, как никто другой, очень ответственные, талантливые, изобретательные и творческие люди, готовые в своём большинстве к реализации намеченных идей и планов.

Работая в режиме развития, убеждаешься, насколько важно отношение каждого члена коллектива, а педагогов особенно, к своим обязанностям: их понимание своего участия в достижении общей цели, стремление повышения профессионального мастерства, совершенствования рефлексивных способностей и готовность к самореализации, а значит, педагоги — гарант развития учреждения.

Стимулирование деятельности сотрудников обеспечивается созданием условий, форм и методов взаимодействия, способствующих развитию у каждого из них заинтересованного отношения к труду и стремление к выполнению своей миссии.

Одним из инструментов является материальное стимулирование и сегодня в условиях рыночной экономики «работать за идею» не является приоритетным.

Жизнь в её стремительном развитии подтверждает: необходимы новые модели оплаты труда, не допускающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Мы видим необходимость не просто обеспечения материальной заинтересованности в определенных результатах труда, но и заинтересованности своих работников в повышении эффективности труда.

Главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным вознаграждением, т.е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на выполнение своих прямых функциональных обязанностей. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда и реальная возможность материальной заинтересованности педагогов удовлетворения запроса родителей не только в расширении перечня предоставляемых услуг на платной основе, но и их ответственность за качество.

Размеры, порядок и условия осуществления стимулирующих выплат определяются в коллективных договорах и локальных правовых актах образовательных учреждений.

Создание системы стимулирования в учреждении представляет собой последовательное выполнение следующих действий, алгоритм которых отрегулирован:

• определение результатов труда, за которые будет поощрены сотрудники, критерии их оценки;
• изучение ожиданий работников, мотивов их трудовой деятельности;
• выявление возможностей организации в удовлетворении ожиданий сотрудников;
• выработка механизма поощрения достижений работниками целей заданной деятельности;
• информирование сотрудников организации о содержании системы стимулирования и обеспечение ее принятия путем совместного обсуждения;
• отслеживание эффективности реализующейся системы стимулирования, ее корректирование.

Оптимизации мотивационного менеджмента способствуют следующие виды мотивов к труду:

• мотив социальности (потребность быть в коллективе), причём в хорошем и надёжном;
• мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста, особенно характерен для сотрудников высокой квалификации;
• мотив самостоятельности присущ работникам с “хозяйской” мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином» и самостоятельно решать возникающие проблемы;
• мотив надёжности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдаётся стабильности быта и деятельности;
• мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия.

Особенно важен среди высококвалифицированных специалистов;

• мотив справедливости, но у каждого своё понимание справедливости;
• мотив состязательности один из сильнейших мотивов, который лежит в основе организации соревнования и действует во все времена, поскольку состязательность присуща каждому человеку, при этом можно получить ощутимый экономический эффект.

Выплаты стимулирующего характера обеспечивают поощрение работников учреждения за эффективность труда и профессиональные достижения, влияющие на качество работы учреждения и образовательных услуг в динамично меняющихся условиях модернизации системы образования.

К выплатам стимулирующего характера относятся следующие виды выплат:

• выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
• премиальные выплаты по итогам работы.

Стимулирование работников учреждения осуществляется на основании критериев оценки профессиональной деятельности работников.

Следует отметить, что в учреждении применяется не только материальное стимулирование в денежной форме, но и неэкономические стимулы:

• материальные нефинансовые вознаграждения (сувениры, подарки);
• проведение корпоративных мероприятий, не касающихся непосредственно работы (досуги, экскурсии);
• организация питания сотрудников;
• вознаграждения, связанные с изменением статуса работника (повышение по служебной лестнице, включение в проектную деятельность, участие в исследовательской работе, возможность выступления на конференциях и т.д.);
• вознаграждения, связанные с изменением рабочего места (эргономика).

Самым мощным мотивирующим средством трудового поведения педагога является интерес к работе, принимая во внимание мотив самоутверждения. Чем больше знаний имеет педагог, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. А этому способствует разработанная система повышения квалификации педагогов: самообразование, посещение метод. объединений, участие в методических мероприятиях ДОУ, округа и города, включая научно-практические конференции, курсы повышения квалификации.

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации

Современные тенденции в развитии дошкольного образования вызывают необходимость перевода управления ДОУ на новую парадигму, составляющую «управленческую философию», в основе которой лежит мотивационно-системный подход и личностно-ориентированные цели его осуществления, цели его осуществления. Приоритетным в ней являются ориентация на человека и его потребности, создание условий, обеспечивающих всестороннее развитие личности каждого ребенка и педагога, мотивацию коллективной и индивидуальной деятельности.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала.

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

• Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;
• Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Мы предлагаем в целях поощрения работников за выполненную работу в учреждении устанавливаются следующие виды выплат:

1. Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

2. Выплаты за образцовое качество выполняемых работ;

3. Надбавки за стаж непрерывной работы в учреждении, выслугу лет;

4. Надбавки лицам, имеющим почетные звания или награжденным ведомственными знаками отличия, ученые степени;

5. Надбавки за квалификационную категорию;

6. Премиальные выплаты по итогам работы (за месяц, квартал, год);

• Надбавки за стаж непрерывной работы в учреждении, выслугу лет;
• надбавки лицам, имеющим почетные звания или награжденным ведомственными знаками отличия;
• надбавки за квалификационную категорию носят обязательный характер.

Надбавка за интенсивность и высокие результаты работы производится работникам учреждения за:

• интенсивность и напряженность работы, связанной со спецификой контингента и большим разнообразием развивающих программ;
• особый режим работы;
• непосредственное участие в реализации приоритетных национальных проектов, федеральных, республиканских и муниципальных программ;
• организацию и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения.

Надбавка устанавливается приказом руководителя учреждения сроком на 1 год. Максимальным размером выплата за интенсивность и высокие результаты работы не ограничена.

Надбавка за качество выполняемых работ работнику учреждения устанавливается руководителем учреждения с учетом выполнения работником утвержденных учреждением критериев и показателей, позволяющих оценить результативность и качество работы (кроме руководителей учреждений и его заместителей).

Стимулирующая выплата по итогам работы — премия может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении от базового оклада (должностного оклада), ставки заработной платы. Максимальный размер премии не ограничен. Премия по итогам работы (за месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, год) — выплачивается с целью поощрения работников за общие результаты труда по итогам работы за установленный период.

При премировании учитывается:

• успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем периоде (отсутствие замечаний со стороны руководителей);
• инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда, в том числе современных методов преподавания;
• участие в инновационной деятельности;
• участие в соответствующем периоде в выполнении важных работ, мероприятий.

Выплата премий за выполнение особо важных и ответственных работ осуществляется по итогам выполнения особо важных и ответственных работ. Особо важными и ответственными работами могут считаться работы, проводимые при:

• подготовке объектов к учебному году;
• устранении последствий аварий;
• подготовке и проведении международных, российских, краевых, муниципальных мероприятий научно-методического, социокультурного и другого характера, а также смотров, конкурсов, фестивалей, выставок и т.д.

Таблица 5 — Сравнительный анализ уровня оплаты труда администрации и педагогического персонала

Наименование	Предыдущая система оплаты труда	Новая система оплаты труда	Отклонение (+; -)
	оклад	сумма	оклад	сумма
Заведующая	5661,02	15879,16	6609,00	17976,48	+ 2097,32
Главный бухгалтер	3277,00	11949,59	3277,00	12255,98	+ 306,39
Завхоз	1828,00	5640,29	1828,00	5811,21	+170,92
Итого		33469,04		36043,67	+2574,63
Ст. воспитатель	3879,00	9693,4	4191,00	11399,52	+1706,12
Руководитель физ-ры	3879,00	9693,4	4191,00	11399,52	+1706,12
Педагог-психолог	3277,00	8930,87	3879,00	9891,45	+960,58
Воспитатель	3277,00	8930,87	3879,00	9891,45	+960,58
Логопед	3277,00	8930,87	3879,00	9891,45	+960,58
Музыкальный руководитель	3277,00	8930,87	3879,00	9891,45	+960,58
Итого		55110,28		62364,84	+7254,56

Сравнительный анализ уровня заработной платы административного персонала в таблице 5 показал, что заработная плата в месяц административного персонала увеличилась на 7,69 %. Должностной оклад заведующей учреждения увеличился на 16,75%, заработная плата в месяц возросла на 2097,32 руб. У всех работников ДОУ идет увеличение заработной платы.

При отсутствии или недостатке бюджетных или внебюджетных финансовых средств руководитель учреждения вправе приостановить выплату стимулирующих выплат, уменьшить размер или отменить их выплату, предупредив работников об этом в установленном законодательно порядке.

Заработная плата педагогических работников в среднем увеличилась на 13,2 %. Произошло это в основном за счёт выплат стимулирующего характера.

Рост должностных окладов обусловлен разделением должностей работников по профессионально квалификационным группам. При этом следует отметить, что меняются условия по начислению надбавок к базовому окладу, так например, с базовой части убирают повышающие коэффициенты за стаж, звание, ненормированный рабочий день и т.д. остается лишь коэффициент за квалификацию и коэффициент компенсационных выплат, что в конечном итоге уменьшает размер базовой части заработной платы за месяц.

По новой методике, педагогический персонал может возместить свои потери, как минимум за счет двух факторов: это повышение категории в результате дополнительного образования в Институтах повышения квалификации и переподготовки кадров, а также получении дополнительных знаний при участии в различных семинарах, участия в которых подтверждаются сертификатами и дипломами. И за счет стимулирующего фонда, который предусматривает различные выплаты и надбавки. Эти не маловажные факторы, от которых на прямую зависит конечный размер заработной платы, должны мотивировать педагогических работников расширять свой кругозор, получать новые навыки, участвовать в различных конкурсах и программах проводимых Администрацией района, города, а также разрабатывать и защищать новые инновационные проекты, что положительно скажется не только на заработной плате, но и на развивающем уровне наших детей.

По предлагаемой новой методике, педагогический персонал может возместить свои потери, как минимум за счет двух факторов: это повышение категории в результате дополнительного образования в Институтах повышения квалификации и переподготовки кадров, а также получении дополнительных знаний при участии в различных семинарах, участие в которых подтверждаются сертификатами и дипломами. И за счет стимулирующего фонда, который предусматривает различные выплаты и надбавки.

Таблица 6 — Стимулирующая функция новой системы оплаты труда

Наименование	Предыдущая система оплаты труда	Новая система оплаты труда	Отклонение (+; -)
	оклад	сумма	оклад	сумма
Рабочий по обслуживанию и ремонту зданий	1828	4330,00	2074	5041,87	+ 711, 87
Помощник воспитателя	1828	5708,66	2074	6670,82	+ 962,16
Повар	2252	5769,40	2555	6784,55	+ 1015,15
Дворник	1601	4330,00	1816	5739,11	+ 1409,11
Грузчик	1665	4330,00	1888	5589,72	+ 1259,72
Прачка	1665	4330,00	1888	5013,40	+ 683,40
Кастелянша	1665	4330,00	1888	5589,72	+ 1259,72
Кладовщик	1665	4330,00	1888	5589,72	+ 1259,72
Сторож	1601	4330,00	1816	5514,70	+ 1184,70
Уборщик служебного помещения	1665	4330,00	1888	5013,40	+ 683, 40

Из данных таблицы 6 следует отметить, что базовые оклады обслуживающего персонала увеличились в пределах от 500,0 до 1410,3 рублей. Новая система оплаты труда благотворно скажется на заработной плате обслуживающего персонала. Так, например, у кастелянши и кладовщика должностной оклад увеличился на 587 руб., что дает им прибавку к зарплате 1259,72 руб. в месяц, либо по 15116 тыс. руб. в год.

Но стоит заметить, что у этой категории рабочих ограничены возможности в плане доплат стимулирующего характера, в отличие от педагогического персонала. Доплаты здесь возможны лишь за увеличение объема работ, проведение генеральных уборок, летних ремонтов, то есть в основном за физическую работу.

Таким образом, по данным сравнительного анализа можно сделать вывод, что заработная плата работников ДОУ увеличилась в основном вследствие незначительного увеличения должностных окладов и выплат стимулирующего характера, а компенсационные выплаты уменьшились. Снижение суммы компенсационных выплат произошло из-за того, что убрали повышающие коэффициенты за стаж, звание, ненормированный рабочий день и т.д., остался лишь коэффициент за квалификацию и коэффициент компенсационных выплат, что в конечном итоге уменьшает размер базовой части заработной платы за месяц.

Теперь заработная плата педагогических работников служит фактором трудовой мотивации и зависит от их способности и желания расширять свой кругозор, получать новые навыки, участвовать в различных конкурсах и программах проводимых Администрацией района, города, а также разрабатывать и защищать новые инновационные проекты, что положительно скажется не только на заработной плате, но и на развивающем уровне наших детей.

Внедрение новых рекомендаций в систему оплаты труда работников ДОУ положительно скажется на росте заработной платы тех работников, которые будут совершенствовать свои навыки, участвовать в конкурсах, разрабатывать и защищать инновационные проекты.

Заключение

Таким образом, деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо.

Мотивация — это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание -в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

Главной особенностью мотивационной системы является то, что необходимо создать механизм связи поощрения за добросовестный и инициативный труд с материальной ответственностью за труд неэффективный. Изучение любого процесса предполагает выделение факторов, условий его определяющих и разработкой мер по воздействию на эти факторы.