Аудит мотивации персонала на предприятии

метки: Метод, Система, Мотивация, Работник, Аудит, Персонал, Анализ, Существовать

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой, имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Правильная мотивация сотрудников не только повышает их интерес к работе и полную отдачу, но и как следствие повышает главные показатели предприятия. Мотивация работников зависит от особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики, жизненного цикла).

Причем мотивы, побуждающие конкретного сотрудника или группу сотрудников к эффективной работе, могут меняться в зависимости от внешних воздействий. Поэтому своевременно проведенный аудит поможет определить, насколько поняты работникам цели организации, а также удовлетворяет ли персонал свои потребности. Данная работа посвящена актуальной теме совершенствования системы мотивации персонала в организации, аудит системы мотивации персонала мы будем рассматривать на примере предприятия «СВМУ», хорошо отлаженная система мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, дает ощущение значимости каждого работника организации, повышает качество работы. Объектом исследования является разработка и реализация методики аудита системы мотивации персонала организации. Предметом исследования является существующая система мотивации персонала предприятия «СВМУ» Цель работы — изучение существующей системы мотивации персонала в «СВМУ» и ее совершенствование. В соответствии с поставленной целью и предметом исследования были решены следующие задачи:

• проанализированы теоретические аспекты аудита системы мотивации персонала;
• разработана методика проведения аудита мотивации персонала;

— проведен аудит мотивации персонала в «СВМУ» составлено аудиторское заключение. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала

1 Роль и значение мотивации персонала

В общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивация персонала в условиях экономического кризиса

... организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет. 3. Мотивация персонала в условиях экономического кризиса мотивация стимулирование персонал кризис Во время экономического ...

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: •что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия; •каково соотношение внутренних и внешних сил; •как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Совершенствование систкмы мотивации персонала в торговом предприятии

... в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся ...

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что он стремится помочь своей организации решить ее задачи. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в определенном направлении.

Мотивация труда работников магазина

... трудовой деятельности. Теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Иерархия потребностей по Маслоу. В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе ...

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень высоко смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п. Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер . И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким. Материальная мотивация эффективна только тогда, когда она реально зависит от результатов труда.

К материальной мотивации работников относится:

• денежные выплаты за достижение работником установленных экономических показателей;
• выплата комиссионных — процент от сумм, выплаченных покупателями за приобретенный у работника товар;
• вознаграждение (премии) в качестве признания ценности работника;
• программа распределение прибыли, в соответствии с которыми работники получают определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников;

• льготы: дополнительная оплата отпусков, периода временной нетрудоспособности, декретных отпусков и т.п.;
• возможность использования гибкого графика рабочего времени;

— акции и опционы на их покупку на льготных условиях. Большое значение имеет правильно выбранная система оплаты труда, то есть работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью труда, что производимая продукция пользуется спросом у потребителей. Мотивацию труда способна повысить объективная оплата, если она воспринимается работником как справедливая. Тем более, что с преодолением последствий экономического кризиса, руководителям организаций зачастую приходится отказываться от премирования работников. В данной ситуации стимулирование работников в не денежной форме становится важнейшей формой мотивации. К нематериальной мотивации относятся:

Мотивация персонала в условиях кризиса

... совершенствования системы управления мотивацией на предприятии ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский». Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи: изучить теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса; ...

• оплата медицинской страховки;
• подарки работникам по случаю праздников;
• участие в пенсионной программе;
• скидки на приобретение продукции компании;
• подарочные сертификаты и т.п.;
• корпоративные мероприятия;
• повышение квалификации работника (обучение) за счет компании;
• возможность пользоваться оборудованием компании для реализации собственных проектов;
• изменения рабочего места: выделение отдельного кабинета, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и т.п.

Оплата труда, безусловно, мощный инструмент управления, но он может выполнять и разрушительную силу. Сейчас на первый план выходят такие факторы мотивации, которые соответствуют представлению о назначении человека и его достоинствах, а именно самоутверждение и свобода личности. Работник должен быть уверен, что эффективность его работы приведет к карьерному росту и достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены. В процессе развития организации меняются ее цели, в связи с чем, наступает время провести аудит мотивации работников.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей — столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Система мотивации торгового персонала в компаниях

Мотивация торгового персонала применяется для стимулирования сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Согласно теории, ... сделки., Сопровождение сделки. 2. Мотивационные программы торгового персонала Разработка мотивационной программы -- один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на ...

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.2 Аудит мотивации персонала. Методы проведения данного аудита

Для того что бы понять, так что же такое Аудит мотивации персонала и как он проводится, рассмотрим этапы его проведения. , Этапы аудита персонала:

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

— Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

Из вышеперечисленных этапов можно сделать вывод, что аудит персонала это- система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Внутренний аудит в системе внутреннего контроля

... компании может стать внутренний аудит. Современный внутренний аудит способен и должен выполнять разнообразные и масштабные задачи. Внутренний аудит оценивает систему внутреннего контроля в части ... характеризующие эффективность организации функции внутреннего аудита, действующей методологии и процедур внутреннего аудита: 3. Показатели, характеризующие мотивированность персонала СВА, в процентном ...

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации

Следовательно, аудит мотивации персонала это- оценка, экспертиза действующей системы мотивации персонала в организации.

Аудит системы мотивации персонала — явление относительно новое, как для российской управленческой науки, так и для западной. Временем его становления и развития считаются 90-е года ХХ века, когда в системе управления предприятием резко возросла значимость человеческого фактора. Сложно говорить о том, что технология аудита системы мотивации персонала окончательно сформировалась, но, тем не менее, уже существует его «рабочий» вариант, позволяющий получить ответ на многие сложные вопросы из области мотивации персонала.

Очевидно, что аудит системы мотивации персонала, как это вытекает из его названия, является формой приложения технологии аудита к области мотивации персонала. Это объясняет тот факт, что многие составляющие «общего», классического аудита нашли свое отражение в «частном» виде аудита — аудит системы мотивации персонала. Например, в аудит системы мотивации персонала перешли такие составляющие финансово-бухгалтерского аудита как общие принципы проведения аудита, очередность этапов аудита, механизмы сбора и обработки информации и т.д. Но вместе с тем аудит системы мотивации персонала как особая технология обладает своими собственными особенностями.

Прежде всего, у аудита системы мотивации персоналаесть свои собственные задачи, в число которых традиционно включаются следующие:

• определение уровня соответствия мотивационной политики и процедур предприятия его стратегическим и тактическим целям;
• определение степени соотнесения корпоративных мотивационных программ мотивационному профилю компании или ее отдельного структурного подразделения;
• оценка эффективности мотивационной политики предприятия в целом.

Аудит, являясь одним из видов финансового контроля, безусловно может и должен использовать весь арсенал методов финансового контроля. Взяв за основу известные общенаучные методы познания, представим один из возможных вариантов классификации методов аудита (рис. 1)

К общенаучным методам, которые могут использоваться в ходе аудита, относятся законы диалектической логики (закон перехода количественных изменений в качественные, закон единства и борьбы противоположностей, закон отрицания отрицания), а также законы формальной логики (закон противоречия, закон исключенного третьего, закон тождества).

Не менее важной составляющей методов познания, наряду с законами диалектической и формальной логики, являются категории диалектической логики. На практике нередко они рассматриваются и как методы аудита.

Анализ — прием мышления, связанный с разложением изучаемого объекта на составные части, стороны, тенденции развития и способы функционирования с целью их относительно самостоятельного изучения.

Синтез — прием мышления, связанный с объединением отдельных частей в целое с целью получения знаний о целом путем выявления тех существенных связей и отношений, которые объединяют отдельные части в одно целое.

Индукция — при использовании этого приема мысль движется от знания частного, от знания фактов к знанию общего, к знанию законов.

Дедукция — прием, при котором движение мысли идет от знания общего к знанию частного.

Абстрагирование представляет собой метод, при котором малозначимые для исследователя факторы, не оказывающие значительного влияния на рассматриваемый объект, могут не учитываться, игнорироваться.

Аналогия — метод, с помощью которого на основании сходства объектов по некоторым признакам, свойствам и отношениям выдвигают предположение об их сходстве в других отношениях.

Моделирование — метод исследования, при котором интересующий объект может быть заменен другим объектом, находящимся в отношении подобия к первому объекту. Первый объект называется оригиналом, второй — моделью.

Эксперимент — метод целенаправленного изучения явлений в точно фиксированных условиях их протекания, которые могут воссоздаваться и контролироваться самим исследователем.

И, наконец, значительным элементом методов познания являются общенаучные подходы, такие как объективность, системность, комплексность, историчность.

Объективность — подход, позволяющий познавать явления в том виде, в котором они существуют, в их изначальном виде.

Системность — подход, направляющий мышление от явлений к их сущности (воспроизведение их сущности), к познанию целостности системы, а также необходимых связей рассматриваемого предмета с окружающими его предметами и процессами, с другими материальными системами.

Комплексность — подход, при котором каждое явление или объект предстает в виде группы взаимосвязанных, взаимозависимых элементов.

Историчность — мировоззренческий подход, основанный на теории развития явлений и реализуемый в рамках различных философских направлений (диалектико-материалистический, натуралистский и др.).

К собственным методам аудита можно отнести:

метод существенности:

специальные методы.

Существенность -это способность информации об отдельных активах, обязательствах, доходах, расходах и хозяйственных операциях в случае ее пропуска или искажения повлиять на экономические решения пользователей. При формировании суждения по вопросам существенности аудитор должен основываться на требовании «профессионального скептицизма», что должно подталкивать его к поиску новых доказательств и подтверждений фактов деятельности.

Специальные подходы к интерпретации результатов проверки реализуются в форме аудиторских выводов по результатам аудиторской проверки. Интерпретация результатов проверки состоит в формировании мнения аудитора с использованием профессиональных суждений, подходов и оценок относительно влияния отдельных фактов и событий на деятельность субъекта. На основе полученной информации аудитор формулирует выводы и подготавливает аудиторское заключение. Аудиторские заключения классифицируются как модифицированные и не модифицированные.

Модифицированное аудиторское заключение предоставляется в случаях наличия по результатам проверки фактов, не влияющих на аудиторское мнение, но описываемых в аудиторском заключении с целью привлечения внимания пользователей к какой-либо ситуации, сложившейся у аудируемого лица и раскрытой в финансовой (бухгалтерской) отчетности, а также фактов, влияющих на аудиторское мнение, которые могут привести к мнению с оговоркой, отказу от выражения мнения или отрицательному мнению.

Не модифицированное аудиторское заключение — это безоговорочно положительное мнение, которое высказывается в том случае, когда финансовая (бухгалтерская) отчетность позволяет иметь достоверное представление о финансовом положении и результатах финансово-хозяйственной деятельности аудируемого лица в соответствии с установленными принципами и методами ведения бухгалтерского учета и подготовки финансовой (бухгалтерской) отчетности.

В праве метод представляет собой определенный подход, с помощью которого общественные отношения регулируются нормами общественного права, специфический способ правового воздействия на поведение участников правовых отношений.

Нормативно-правовые методы аудита чаще всего подразделяются на административно-правовые и гражданско-общественные.

Административно-правовые методы широко используют экспертизу, сертификацию, лицензирование и др. Они наиболее применимы в публичных отраслях права: конституционном, административном, налоговом праве и др.

Гражданско-общественные методы базируются прежде всего на принципах юридического равенства сторон, автономии воли. Они находят свое применение в гражданском, трудовом, международном частном праве и др.

Кроме того, каждая отрасль права наряду с общими методами использует свои специфические подходы, принципы, в частности: гражданское право исповедует имущественную самостоятельность участников; административное право применяет метод иерархии (власти-подчинения); в трудовом праве главенствует принцип соблюдения юридических интересов работников и др.

К числу эмпирических методов, прежде всего, относятся: сводки и группировки; исчисление абсолютных, относительных, а также средних величин; построение рядов динамики; индексный метод; элиминирование; детализация; балансовый метод; графический метод и др.

С помощью сводки обычно определяют общий результат действия отдельных факторов на совокупный показатель.

Группировкой называют выделение среди изучаемых явлений характерных групп и подгрупп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные обычно оформляются в виде таблиц для наглядного представления изучаемых явлений и процессов.

Средние величины используются для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных экономических явлений. Они выражают отличительную особенность данной совокупности явлений и устанавливают наиболее типичные черты этой совокупности.

Рядами динамики называются ряды данных, характеризующие изменение явлений, показателей во времени. Каждое отдельное значение показателей ряда динамики называется уровнем. Для характеристики изменения уровня ряда динамики исчисляется абсолютный прирост, темп роста и темп прироста.

Индексы — это относительные показатели сравнения, которые состоят из элементов, непосредственно не поддающихся суммированию. С помощью индексов сравнивают не только данные двух периодов, но и данные за ряд лет.

Элиминирование — метод, при помощи которого исключается действие ряда факторов и выделяется один из них. Реализация данного метода может осуществляться с помощью различных приемов, в том числе и с использованием метода разниц и метода цепных подстановок

Детализация — метод, позволяющий осуществить последовательное расчленение изучаемых экономических явлений, показателей и факторов. С помощью детализации можно определить значимость каждого фактора в совокупности факторов в процессе комплексного исследования показателей и явлений. Данный метод является основой математического моделирования взаимной зависимости различных показателей и факторов.

Балансовый метод состоит в использовании равенства двух сторон (частей): средств и источников, поступления и использования ресурсов и др.

Графический метод является наглядным средством иллюстрации хозяйственных процессов и методом экономического анализа. С его помощью зависимость между показателями показывается в виде графиков, диаграмм, схем.

Чаще всего в аудите применяются методы, которые используются в таких науках, как теория вероятности, информационные технологии, бухгалтерский учет, эконометрика, статистика, математические методы анализа, менеджмент, теория денег и др.

Из методов теории вероятности в аудите находят применение: методы комбинаторики, дисперсии дискретной случайной величины и др.

Из бухгалтерского учета в аудите широко используются такие методы, как оценка, система счетов, двойная запись, инвентаризация, калькуляция, нормативный метод.

При проведении аудита широко используются и многие известные методы финансового анализа: горизонтальный, вертикальный, трендовый анализ, метод финансовых коэффициентов .

К сожалению, в работе аудиторов все еще редко находят применение экономико-математические методы анализа. К числу этих методов относят: классические методы математического анализа, методы математической статистики (теория корреляции), эконометрические методы, методы математического программирования, методы исследования операций, методы экономической кибернетики, математической теории оптимальных процессов и др. Каждый из этих методов включает в себя целую группу методов, например, методы математической статистики подразделяются на методы изучения одномерных статистических совокупностей и методы изучения многомерных статистических совокупностей; методы исследования операций в свою очередь подразделяются на методы решения линейных программ, методы управления запасами, теорию игр, теорию расписания, сетевые методы планирования и управления, теорию массового обслуживания.

3 Методика проведения аудита мотивации персонала

Аудит системы мотивации персонала — процесс независимой оценки эффективности мотивационной политики предприятия и определения уровня её соответствия стратегическим и тактическим целям предприятия.

Рис. 1. Схема методики проведения аудита системы мотивации персонала

Процесс аудита системы мотивации персонала можно рассмотреть как комплексную технологию, которая охватывает несколько направлений: изучение существующей системой мотивации персонала с помощью анализа документации, проверка удовлетворённости персоналом системой мотивации посредством проведения анкетирования руководящего и рабочего персонала, а также анализ содержания мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.

Для того чтобы приступить к работе собирается команда аудиторов, которая в дальнейшем будет проводить аудит. Далее команда аудиторов подготавливают план аудита системы мотивации персонала. Для того, что бы разработать план аудита мотивации персонала нужно определить: объект аудита, цели и задачи, сроки проведения аудита и с помощью каких инструментов будет проводиться.

Согласно разработанной методике процедура аудита начинается со знакомства с предприятием в целом и конкретно с существующей системой мотивации персонала.

Рассмотрим первое направление — изучение существующей системой мотивации персонала с помощью анализа документации. Для этого собирается аудиторская команда, которой необходимо собрать информацию о предприятии: исторические сведения, организационная структура, область функционирования предприятия, сведения социального паспорта организации и т.п.

Затем они знакомятся со стратегическими и тактическими целями предприятия и проводят исследование по определению целей функционирования системы мотивации персонала, способов их достижения и выявлению недостатков методов их реализации. На этом этапе аудиторы изучают и анализируют нормативные документы предприятия, касающиеся системы мотивации как материальной, так и не материальной: коллективный договор, положение о системе управления персоналом, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, штатное расписание, положение об оплате труда и стимулировании, положение о премировании, положение о социальных выплатах и льготах, положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации, положение о выплате надбавок за учёную степень, кодекс корпоративной этики, положение о проведении аттестации, положение о проведении конкурсов на звание «Лучший по профессии», положение о профессиональном обучении, положение об управлении деловой карьерой персонала. В этих документах аудиторам главное отметить следующие позиции: что конкретно предлагается работникам, каким категориям персонала предлагается и при каких условиях.

Рассмотрим второе направление — проверка удовлетворённости персоналом системой мотивации посредством проведения анкетирования руководящего и рабочего персонала. После изучения существующей системы мотивации, необходимо выяснить удовлетворённость сотрудниками предприятия данной системой мотивации персонала. Для этого аудиторы проводят анкетирование. Анкетирование необходимо проводить как среди рабочих, так и среди руководителей. Анкета представлена в Приложении №1. Она разработана единая как для одной категории персонала, так и для другой. После проведения анкетирования все анкеты собираются вместе и распределяются по категориям персонала. Затем проводится анализ полученных данных. Системой мотивации могут быть удовлетворены как рабочие, так и руководители. Но может оказаться, что кто-то из персонала не доволен существующей системой мотивации персонала. В этом случае необходимо изучить анкеты тщательней и выяснить причину недовольства системой мотивации. Если причины недовольства не получается выяснить через анкетирование, то необходимо перейти к следующему направлению методики проведения аудита системы мотивации персонала.

Рассмотрим третье направление — анализ содержания мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала. На этом этапе необходимо провести анализ содержания мероприятий, направленных на повышение системы мотивации персонала. С помощью наблюдения можно выяснить, как сотрудники реагируют на проведение данных мероприятий. Ведь может быть в нормативных документах прописаны все мероприятия по повышению мотивации, они проводятся, но они абсолютно не эффективны. Вполне возможно, что такого рода мероприятия персоналу вовсе не нужны. С помощью анализа отчётности можно понять, как эти мероприятия влияют на мотивацию персонала. Аудиторской команде необходимо проанализировать отчёты о прибылях и убытках за определённый период, годовые отчёты, отчёты по текучести кадров и т.п. Ведь если текучесть кадров выше 15%, то абсолютно точно можно сделать вывод, что работники совсем не мотивированы к выполнению своих обязанностей. Или же вполне может быть, что предприятия терпит большие убытки за последнее время. Это может быть связано с прогулами сотрудников, некачественным выполнением своих трудовых обязанностей и т.п.

Разобрав методику проведения аудита системы мотивации персонала по трём направлениям, можно сделать вывод эффективна ли она на данном предприятии или же требует совершенствования, изменения или пересмотра её в целом. В конце всей процедуры проведения аудита руководству представляется отчёт о выполненной работе, в котором прописано: что проводилось, с помощью каких инструментов, что было выявлено, а также рекомендации по совершенствованию существующей системы мотивации персонала.

2. Аудит системы мотивации персонала в «СВМУ»

1 Краткая характеристика деятельности предприятия

В сфере развития персонала ОАО «Сургутнефтегаз» основывается на том, что персонал — одна из главных его ценностей, и деятельность компании в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создании личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей. Для анализа состава персонала выбираем структурное подразделение ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «ВМУ». Началом деятельности предприятия принято считать 23 ноября 1978 год. Основная деятельность организации — строительство, монтаж и демонтаж, ремонт, безопасная эксплуатация бурового оборудования. По состоянию на 2011 год организация насчитывает около 810 работников, занимающих различные должности и работающих по разным методам. ОАО «Сургутнефтегаз» (СНГ) — одна из крупнейших российских нефтяных и газодобывающих компаний. По данным журнала «Эксперт» занимала 7 место по объёмам выручки в 2008 году среди российских компаний. Компания занимает 496 место в Fortune Global 500 (2011 год).

Полное наименование — Открытое акционерное общество «Сургутнефтегаз». Компания зарегистрирована в Сургуте (крупнейшее предприятие города), где находится её штаб-квартира.

Основными направлениями бизнеса компании являются: -Разведка и добыча углеводородного сырья, -Переработка газа и производство электроэнергии, -Производство и маркетинг нефтепродуктов, товарного газа, продуктов газопереработки, -Выработка продуктов нефтехимии.

Нефтегазодобывающее предприятие.

Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» — одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. На его долю приходится около 13% объемов добычи нефти в стране и 25% газа, добываемого нефтяными компаниями России.[7]

На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин. На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки нефти, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии. 59 структурных подразделений предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Одним из значимых конкурентных преимуществ предприятия является наличие в его составе мощных сервисных подразделений, которые обеспечивают высокую эффективность внедрения передовых технологий нефтегазодобычи. Нефть поставляется как на российские нефтеперерабатывающие заводы, так и за рубеж — в страны СНГ и Западной Европы. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия. Высшим должностным лицом предприятия является генеральный директор. Генеральный директор осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним Сургутским «ВМУ». Генеральный директор осуществляет текущее руководство деятельностью в Сургутском «ВМУ»., он подотчетен в своей деятельности Правлению Сургутское «ВМУ».

В непосредственном подчинении генерального директора находятся:

• главный инженер;
• заместитель генерального директора по производству;
• заместитель генерального директора по общим вопросам;

заместитель генерального директора по капитальному

заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию;

• главный бухгалтер;
• начальник планово-экономического, юридического отделов;
• начальник службы безопасности;
• исполнители при руководстве;
• юридический отдел.

Человеческие ресурсы во многом определяют эффективность работы технологических процессов, положение компании на рынке и ее привлекательность для инвесторов. За последнее время сфера деятельности менеджмента компании и всего персонала претерпела значительные изменения. Компания не только добывает, транспортирует, перерабатывает и продает нефть, занимается строительством, монтажом и демонтажом, и ремонтом, бурового оборудования, но и работает с имуществом, ценными бумагами, инвестициями и над повышением капитализации компании. В связи с этим персонал Сургутского «ВМУ», должен не только понимать новые задачи, но активно и эффективно работать с учетом новых реалий времени в новых для себя сферах деятельности. Поэтому залогом надёжной работы промышленности было и остаётся наличие кадров высокого профессионального уровня, а главной ценностью Сургутского «ВМУ» — люди, их знания, навыки и опыт. Компания постоянно развивает концепцию кадровой политики. В основу кадровой политики заложены следующие базовые принципы:

• комплексность — охвачены все сферы деятельности по управлению персоналом;
• системность — все составляющие элементы политики рассматриваются во взаимосвязи;
• обоснованность — используются современные научные разработки в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• эффективность — затраты на мероприятия в этой области должны окупаться результатами хозяйственной деятельности.

В составе данной организации имеются работники различных категорий, данные приведены в таблице №1.

Состав персонала Сургутского «ВМУ»2011-2013 года (чел) таблица №1

Категория работника	2011	%	2012	%	2013	%
Производственные рабочие; (чел)	360	44,4	383	47,2	441	50
Производственные рабочие, работающие вахтовым методом (чел)	150	18,5	162	20	188
Инженерно-технические работники (чел)	180	22,2	200	24,6	228	25,8
Обслуживающий персонал (чел)	120	14,8	136	16,7	138	15,6
всего	810	100%	881	108%	995	112%

Производственные рабочие и рабочие, работающие вахтовым методом, распределены на 4 цеха, на каждый цех в среднем приходится по 88 человек рабочих и 4 человека специальности прораб. Исходя из данных таблицы №1, можно обнаружить, что численность персонала, всех категорий работников, растет с каждым годом, в среднем на 8,8 %. Следовательно, предприятие растет и нуждается в новых работниках, создаются новые рабочие места. В 2012 году среднесписочная численность составила 881 человек, а в 2013 — 995 человек.

Стаж работников Сургутского «ВМУ» таблица №2

	2011 г.	%	2012 г.	%	2013 г.	%
Всего работников (чел)	810	100	881	100	995	100
Стаж 0-5 лет	453	55,9	523	59,3	633	63,6
Стаж 5-10 лет	267	32,9	267	30,3	268	26,9
Стаж 10-15 лет	73	9	74	8,3	74	7,4
Стаж 15 и > лет	17	2	17	1,9	20	2

Анализируя данные таблицы №2, можно сказать, что в данной организации с каждым годом меняется стаж некоторых работников, это связано с тем, что предприятие набирает новый, в основном, производственный персонал, а сотрудники руководящих должностей, получая солидную заработную плату, долгое время работают в организации и имеют серьезный стаж. Это может повлиять на производительность труда данной конторы.

Уровень образования персонала Сургутского «ВМУ» (чел) таблица №3

Образование	2011 г.	%	2012 г.	2013 г.	%
Общее и среднее профессиональное образование (чел)	810	100	881	100	995	100
Высшее образование (чел)	426	52,5	430	48,8	452	45,4
Курсы, предлагаемые организацией (чел)	511	63	560	63,5	593	59,5

Можно сделать вывод, почти весь персонал имеет среднее профессиональное образование и не малое количество сотрудников получило высшее образование, так как некоторые сотрудники находятся на заочном обучении.

Гендерные особенности персонала Сургутского «ВМУ» (чел)

пол	2011 г.	%	2012 г.	%	2013 г.	%
М (чел)	608	75	679	77	768	77,1
Ж (чел)	202	24,9	202	22,9	227	22,8

На предприятии количество мужчин гораздо превышает количество женщин, это связано с его деятельностью, так как в основе лежит тяжелое производство.

Возраст сотрудников предприятия от 23 до 60 лет.

Одним из важных направлений в работе с персоналом является работа с молодежью и молодыми специалистами. В компании четко выстроена работа по профессиональной адаптации молодежи на производстве, привлечению молодых специалистов к научно-технической деятельности, повышению квалификации, обеспечению карьерного роста перспективной молодежи.

.2.Аудиторская проверка мотивации персонала в Сургутском «ВМУ»

В Сургутском «ВМУ» был проведен аудит системы мотивации персонала на основе разработанной методики, описанной в предыдущей главе.

Процесс аудита системы мотивации персонала рассматривали по нескольким направлениям: ознакомление с существующей системой мотивации персонала с помощью анализа документации, проверка удовлетворённости персоналом системой мотивации посредством проведения анкетирования руководителей и рабочих, а также анализ содержания мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.

Перед тем как приступить к непосредственному аудиту аудиторская команда подготовила план аудита системы мотивации.

Объектом аудита стало предприятие Сургутском «ВМУ».

А предметом — система мотивации Сургутском «ВМУ»

Главной целью аудита стало выявление удовлетворённость мотивационной политикой сотрудниками организации и разработка предложений по совершенствованию существующей системы мотивации.

Задачи, которые поставила перед собой аудиторская команда, следующие:

изучить документацию, содержащую элементы мотивационной политики организации;

провести опрос среди рабочих и руководителей на тему удовлетворённости мотивационной политикой организации;

провести анализ содержания мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.

Аудиторами были изучены следующие документы:

коллективный договор;

положение о системе управления персоналом;

правила внутреннего трудового распорядка;

должностные инструкции;

штатное расписание;

положение об оплате труда и стимулировании;

положение о премировании;

положение о социальных выплатах и льготах;

положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации;

положение о проведении аттестации;

положение о проведении конкурсов на звание «Лучший по профессии»;

положение о профессиональном обучении;

положение об управлении деловой карьерой персонала;

положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности и т.п.

Изучив нормативные документы предприятия, можно сделать вывод, что в Сургутском «ВМУ» сложилась хорошая система мотивации персонала. В Сургутском «ВМУ» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам. Творческому стимулированию в организации выделяется одно из первых мест, в компании ежегодно проводятся конкурсы на звание лучшего работника года, для детей работников Сургутского «ВМУ» организуются утренники, праздники, новогодние подарки. Организационное стимулирование заключается в предоставлении социальных стимулов : предоставляют работникам хороший социальный пакет, а именно присутствует бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание, кредитование с низким процентом, оплата транспортных расходов, бесплатное пользование спортивными сооружениями, повышение квалификации за счет предприятия, предоставление и частичная оплата для работников жилья, в следствии вредного фактора производства дополнительные выходные дни, льготные отпуска, бесплатная выдача молока работникам, и много другое. Стимулирование обучением, сотрудникам Сургутского «ВМУ» предоставляется огромное множество возможностей периодически двигаться по карьерной лестнице, не задерживаясь долго на одной должности. Обучение самых разных форм и направлений на предприятии, организуется чуть ли не ежемесячно, как по инициативе работника так работодателя. Сотрудники могут с легкостью получать новое образование, повышать свою квалификацию и увеличивать производительность труда на благо предприятия. Как и у любой другой компании, в Сургутском «ВМУ» существует своя корпоративная культура, миссия организации, её цели, кодекс и корпоративный стиль.

Система материального стимулирования — это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и всей компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система материального стимулирования позволит менеджерам целенаправленно управлять мотивацией сотрудников и повысить производительность и заинтересованность персонала.

На предприятии Сургутское «ВМУ» существует постоянное и переменное материальное стимулирование. Постоянная часть нацелена на удовлетворения базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и так далее. Переменная ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Основным элементом постоянной части материального стимулирования является должностной оклад, который должен определятся в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт по должности.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части стимулирования являются премии.

Задача Сургутского «ВМУ», по обеспечению высокой мотивации персонала компании, решается за счет создания эффективной системы материального стимулирования. Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности. Организация старается справедливо оплачивать работникам их физические и умственные затраченные усилия на работу. Работники Сургутского «ВМУ» стабильно получают премии за достижение высоких результатов труда. После изучения нормативных документов, было проведено анкетирование сотрудников обеих категорий персонала предприятия на предмет удовлетворённости существующей системой мотивации. Анкета представлена в приложении №1.

Результаты анкетирования рабочего персонала в Сургутском «ВМУ»

По полученным данным, явно просматривается, что большинство рабочих, а именно 89%, удовлетворены существующей системой мотивации. Только 11% рабочего персонала, считают, что данную систему необходимо немного изменить.

.3 Аудиторское заключение проверки системы мотивации персонала в Сургутском «ВМУ» Адресат: Руднов Сергей Иванович

Полное наименование:	Общество с ограниченной ответственностью «Газпром переработка»
Сокращенное наименование:	ООО «Газпром переработка»
Место нахождения:	628400, ТЮМЕНСКАЯ область, ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ автономный округ — ЮГРА, г. СУРГУТ, ПРОМЗОНА.
Государственный регистрационный номер:	Свидетельство о государственной регистрации серии 07 № 035151455 от 27 июня 1996 года (ОГРН) 1228344115824, выдано УФНС г. Сургута

Наименование:	Общество с ограниченной ответственностью «swift audit» (ООО «swift audit»)
Место нахождения:	628412, Российская Федерация, Тюменская область, ХМАО-Югра, г.Сургут, ул. Югорская 33
Является членом:	Член СРО НП «Российская коллегия аудиторов» — свидетельство № 7777-э от 24.11.2003г.
Номер в реестре аудиторов и аудиторских организаций:	ООО «swift audit» в Реестр аудиторов и аудиторских организаций являющихся членом НП «Российская Коллегия аудиторов», 24.11.2003г.

Мы провели аудит системы мотивации персонала в Сургутском «ВМУ», состоящей из:

изучения существующей системы мотивации персонала (анализ нормативных документов);

проверки удовлетворённости персоналом системой мотивации (проведение анкетирования руководящего и рабочего персонала);

анализа содержания мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала (анализ отчётности, наблюдение за проведение мероприятий).

Мнение

Согласно проведённому аудиту системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала в Сургутском «ВМУ» достаточно эффективная. В ходе аудиторской проверки не было выявлено недостатков существующей системы. Но есть возможность дальше совершенствовать систему мотивации персонала

Дата аудиторского заключения 09.12.2014

Руководитель проверки Н.Р. Хадасевич

Директор ООО «swift audit» О.С. Смелянская

Управление персоналом — это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Цель работы — изучение и совершенствование системы мотивации на предприятии ООО «Газпром переработка», достигнута.

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач: были изучены теоретические аспекты аудита мотивации персонала, была разработана методика проведения аудита системы мотивации персонала. Затем был проведен аудит системы мотивации персонала на предприятии ООО «Газпром переработка» по разработанной методике и составлено аудиторское заключение. В ходе проведения аудита системы мотивации персонала была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании и анализ основных экономических показателей деятельности. А также был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия. Рассмотрев существующую систему мотивации, был сделан вывод, что система мотивации персонала в ООО «Газпром переработка» достаточно эффективная. Но есть возможность дальше совершенствовать системы мотивации.

Список использованной литературы

1. Бауман З. Мыслить социологически: Учебное пособие /Пер.с англ. Под ред. А.Ф.Филиппова. — М.: Аспект Пресс, 1996.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2002.

. ЭБС издательства «Znanium» Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова; Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. — М.: Магистр, 2008. — 287 с.:

. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2000.

. Ливингстон Дж. Стерлинг. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления // Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2001.

. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунов Е.Б. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М: Прогресс, 1991.

. ЭБС издательства «Znanium» Моногр. / А.Е.Боковня. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 144 с.: 60×88 1/16. — (Научная мысль; Менеджмент)

. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: ЭКМОС, 2000.

. Успешный бизнес. Режим доступа: http://www.uspeshniy.com/articles_motivat_audit.php

. КЭНВОРК. Режим доступа: http://can-work.ru/index.php/audit-motivation