Технологии межорганизационной координации и интеграции в логистической цепи

метки: Заказ, Поставка, Управление, Концепция, Создание, Планирование, Технология, Спрос

Широкое применение логистических методов управления в практической деятельности фирм первоначально основывалось на теории так называемого «управления физическим распределением продукции», которая была ориентирована главным образом на потоки готовых изделий при их движении через многочисленные звенья логистической цепи. Объектами управления были такие процессы, как транспортировка, размещение производственных мощностей и складов, перемещение продукции в ходе её сбыта, контроль запасов и организация выполнения заказов потребителей. Управленческие задачи при таком подходе решались на основе тесной увязки производственных и сбытовых планов, а также графиков работы транспорта. Целью являлось обеспечение необходимого уровня обслуживания потребителей при минимизации расходов на хранение и перемещение готовых изделий на базе координации производственных, сбытовых и транспортных функций.

Развитие логистики как науки и практики расширило зону её ответственности в экономической деятельности предприятий. Значительным стимулом для развития логистики явился переход от рынка продавца к рынку покупателя, связанный с существенными изменениями в стратегиях производства и товародвижения. Если в допереходный период решение о выпуске продукции фактически игнорировало спрос на товар, то в условиях перенасыщенности рынка основным стало требование о формировании производственных программ в зависимости от объёма и структуры рыночного спроса. В современных условиях хозяйствования логистика охватывает такие процессы, как исследование и прогнозирование рынка, планирование производства, закупка сырья, материалов и оборудования, контроль запасов и готовой продукции, управление и оптимизация сопутствующих материальных и нематериальных операций, сервисное обслуживание.

Актуальность данной работы заключается в том, что в условиях современной экономики использование концепции интегрированной логистики является одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества компаний. Именно поэтому передовые организации бизнеса прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализации размещения производственных и логистических мощностей и внедрении принципов бережливого производства при выстраивании процессов в рамках всей цепочки. Методология интегрированной логистики предполагает оптимизацию используемых логистической системой ресурсов.

С развитием бизнеса непрерывно повышается уровень интеграции логистической деятельности в цепях поставок. Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает современное понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и функциональными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей. Целостное рассмотрение и оптимизация цепей поставок (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение. Интеграция в цепях поставок способствует более прозрачному обмену информацией и как следствие устранению нерационального расходования ресурсов, оптимизации уровней запасов, ликвидации «узких мест», последовательной ориентации на оптимизацию баланса «затраты/сервис» в цепи поставок.

Логистика и управление цепями поставок

... 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. 1. Цепь поставок: сущность и виды Прежде чем разбирать такое сложное понятие, как «управление цепями поставок», попробуем определить понятие «цепь поставок». Речь пойдет о направленном ...

Цель данной курсовой работы: проанализировать значимость межорганизационной координации и интеграции в логистических цепях поставок.

Задачи:

• выявить проблемы в управлении цепями поставок, вызванные отсутствием межорганизационного взаимодействия её участников;
• определить особенности технологий межорганизационной координации и интеграции в цепях поставок;
• проанализировать опыт внедрения технологии S&OP на примере корпорации ТехноНИКОЛЬ.

Объектом исследования является информационная интеграционная технология S&OP (Sales&Opcrations Planning), внедрённая в логистику корпорации ТехноНИКОЛЬ.

Предметом исследования являются особенности функционирования различных межорганизационных технологий интеграции и координации.

поставка планирование продажа

Глава 1. Необходимость интеграции цепей поставок

1.1 Проблемы межорганизационной координации в цепях поставок

Главной целью управления цепями поставок является оптимизация общих логистических издержек и предоставление требуемого рынком уровня сервиса. Достичь поставленной цели возможно с помощью межорганизационной координации действий участников цепи поставок. Представляется необходимым более подробно остановиться на проблемах, возникающих в рамках цепи поставок между предприятиями-участниками и их влиянием на издержки.

Итак, обобщенно координация может быть представлена как процесс согласования звеньев (участников цепи поставок) в системе (цепи поставок).

Следовательно, каждое звено должно принимать во внимание, что его действия влияют на другие звенья. Однако очень часто в реальности звенья цепи поставок действуют совершенно обособленно.

Объективными причинами для таких несогласованных действий можно назвать: во-первых, противоречия целей различных звеньев цепи поставок и во-вторых, недостаток или искажение необходимой информации при движении между различными звеньями цепи. Результатом таких причин является нескоординированные действия участников цепи поставок, снижение координации во всей цепи и, как следствие, понижение суммарной прибыли всей цепи.

Остановимся более подробно на причинах, мешающих участникам цепи поставок осуществлять координацию действий. Первой причиной было названо противоречие целей различных звеньев цепи поставок. Действительно, когда каждое звено цепи имеет своего собственника, тогда каждое отдельное звено стремится максимизировать собственную прибыль, что в результате часто приводит к уменьшению суммарной прибыли всей цепи поставок. В настоящее время цепи поставок транснациональных компаний или холдингов состоят из множества звеньев, имеющих различных субконтракторов, с различными собственниками.

По предмету «Логистика» : Логистические системы мониторинга цепей поставок

... логии управления цепями поставок (УЦП) ... и ме­тоды интегрированной логистики направлены на получение ... координации и интеграции: необхо­димость достижения согласованного, интегрального участия всех звеньев ЛС (цепи) ... участника является полноценное управление распределенными ре­сурсами участников дистрибьюции, то есть организационными и техно­логическими мощностями, вплоть до управления цепочкой поставок ...

Второй объективной причиной был назван недостаток или искажение необходимой информации при движении между различными звеньями цепи. Действительно, информация искажается при движении по цепи поставок, поскольку звенья цепи передают не всю информацию. Кроме того искажение нарастает из-за того, что цепи поставок имеют огромный ассортимент продукции, поэтому фокусной компании — производителю продукции сложно координировать свой обмен информацией с поставщиками и дистрибьюторами.

Получается, что основная сложность координации действий участников заключается в преодолении противоречий многочисленности прав собственности и большего ассортимента продукции.

1.2 Эффект хлыста

Среди проблем межорганизационной координации «многие компании отмечают эффект Буллвипа или эффект хлыста («bullwhip effect», «Forrester effect»), при котором от конечного потребителя в направлении имеющихся звеньев цепочки создания материальных благ и ценностей возникают различные вариации спроса, благодаря чему возникает необходимость в увеличении уровня безопасности и надежности цепи поставок, что приводит к увеличению уровня запасов, искажению прогнозных оценок потребностей и потребления участников цепи».

В качестве примера можно привести ситуацию в компании Hewlett Packard. Было установлено, что флуктуации в заказах значительно увеличивались по мере движения от посредников вверх по цепи поставок к подразделению по производству принтеров и далее к подразделению по производству интегральных схем. Еще было отмечено, что, хотя потребность в продукте несколько колебалась, заказы для подразделения по производству интегральных схем варьировались значительно сильнее. Это создавало трудности для HP при наполнении заказов во времени, а также увеличивало издержки при их выполнении.

Отметим также, что похожее явление — эффект хлыста имеет место и в сфере торговли товарами массового потребления. Так флуктуации в заказах увеличиваются по мере движения против потока в цепи поставок от розничной торговли к производству; таким образом, что заказы производителю варьируются гораздо сильнее, чем спрос розничного покупателя, что отражено на рисунке 1.1.

Объективными причинами возникновения эффекта хлыста можно обозначить следующие:

• прогноз потребностей: процесс создания прогнозов на базе реальной и точной информации, необходимой для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании действительных прогнозов потребностей у поставщиков, являющихся предшествующими звеньями цепи, возникает эффект искажения информации о потребностях. Поставщик теряет возможность реально оценивать рыночные требования. План производства основывается на неизбежных, неэффективных и искаженных требованиях, где воздействие искажения увеличивается последовательно вместе с количеством последовательно соединённых в цепи поставки предприятий;

• политика поведения: фактором воздействия являются стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может в этом случае исходить из стратегических решений клиентов;
• связывание потребностей: в планировании объемов заказов все стремятся достичь экономического оптимума. В таком случае объединяются несколько периодов. Это может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности;
• ценовые вариации: изменения цен, например, в рамках продвижения товара на рынок, воздействуют как стимулирование или препятствие к покупке и, таким образом, обуславливают колебания потребностей внутри цепи поставки.

Эффект хлыста очевидно влияет на цепочку поставок, рассмотрим более подробно, как данный эффект отражается на издержках в цепи поставок.

Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

... логистического контроллинга (KPI) бизнес-процессов в цепях поставок Функционал контроллинга логистического контроллинга цепей поставок состоит из следующих задач: Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) логистического контроллинга цепи поставок. ... цикла закупки продукции. Производительность логистической инфраструктуры цепи поставок Количество обработанных заказов в единицу времени. ...

В первую очередь, данный эффект увеличивает издержки производства в цепи поставок, вследствие этого производитель товара и его поставщики стараются удовлетворить поток заказов, который варьируется гораздо сильнее, чем спрос конечных потребителей. А производитель может реагировать на увеличение спроса путем строительства излишних мощностей или покупки дополнительных производственных линий или же путем производства на склад и хранением излишних запасов. И в том, и в другом случае возрастает себестоимость единицы продукции.

Далее эффект хлыста увеличивает время восполнения запасов в цепи поставок. Увеличенные отклонения в результате эффекта хлыста усложняют планирование на предприятиях производителя и его поставщиков по сравнению с ситуацией с уровнем спроса. Существуют моменты, когда доступные мощности и запасы не позволяют выполнить все входящие заказы. Это следствие большего времени восполнения запасов внутри цепи поставок как от производителя, так и от его поставщиков.

В-третьих, эффект хлыста увеличивает транспортные издержки внутри цепи поставок. Потребности в транспортировке во времени для производителя и его поставщиков связаны с выполняемыми заказами. В результате эффекта хлыста потребности в транспортировке также испытывают значительные колебания во времени, что косвенно повышает стоимость транспортировке, так как избыток транспортных мощностей нуждается в обслуживании в периоды высокого спроса.

В-четвертых, эффект хлыста увеличивает расходы по оплате труда, связанные с отгрузкой и приемом в цепи поставок. Потребности в персонале для отгрузки у производителя и поставщиков будут колебаться в зависимости от количества заказов. Похожие колебания будут происходить с потребностями в персонале у дистрибьюторов и ритейлеров. Различные звенья могут выбирать: содержать избыточные трудовые ресурсы или использовать переменные трудовые ресурсы в ответ на колебания заказов. Любой выбор увеличивает суммарные расходы по оплате труда.

В-пятых, эффект хлыста негативно влияет на функционирование каждого звена и поэтому наносит вред взаимоотношениям между различными звеньями цепи поставок. Существует тенденция приписывать вину другим звеньям цепи поставок, так как люди, вовлечённые в каждое звено, считают, что они работают так хорошо, как могут. Поэтому эффект хлыста приводит к потере доверия между различными звеньями цепи поставок и затрудняет любые попытки координации.

Управление цепями поставок

... цепях поставок. Новое понимание интегрированной логистики и управления цепями поставок не может привести автоматически к повышению успешности контрагентов цепи и требует развития новых концепций, методов и моделей, основанных на процессном подходе к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок. ...

Кроме того, отметим, что эффект хлыста наносит ущерб самой продукции, с точки зрения ее доступности, и приводит к отсутствию товара внутри цепи поставок. Большие колебания в заказах делают менее вероятным то, что производитель будет способен выполнить заказы всех дистрибьюторов и ритейлеров в срок. Что, в свою очередь, увеличивает вероятность того, что ритейлеры распродадут весь свой запас продукции с потерями продаж от пустующих полок.

Из всего вышеизложенного следует, что эффект хлыста, и как результат, недостаток координации негативно влияют на функционирование цепей поставок. Данный эффект удаляет цепь поставок от эффективного уровня, увеличивая издержки и снижая способность цепи реагировать на изменения в окружающей среде. В то же время эффект хлыста уменьшает доходность цепи поставок из-за повышения ее стоимости, чтобы обеспечить заданный уровень доступности товара.

Для управления и снижения воздействия вышеописанного эффекта в цепи поставок чаще всего используют следующие методы:

• снижение уровня нестабильности в цепи осуществляется с помощью централизации информации, каждый уровень цепи создания материальных ценностей и благ обеспечивается полной и качественной информацией о фактическом спросе со стороны клиентов;
• сокращение вариаций заказов с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок;
• стратегические партнерства в рамках цепи поставок.

Однако эффект хлыста не является единственной проблемой, мешающей координировать действия участников цепи поставок. Основные препятствия для межорганизационной координации можно выделить в следующие пять категорий:

• мотивационные препятствия;
• проблемы обработки информации;
• операционные проблемы;
• ценовые препятствия;
• проблемы, связанные с поведением менеджеров.

При этом задача менеджера — определение ключевых препятствий и последующее принятие действий по устранению этих препятствий. Остановимся более подробно на указанных проблемах.

1 .Мотивационные препятствия. Мотивационные препятствия возникают вследствие того, что мотивы действий различных звеньев -участников цепи поставок приводят к действиям, увеличивающим вариативность и уменьшающим общую прибыль цепи поставок. Например, локальная оптимизация внутри функциональных подразделений или звеньев цепи поставок. Проблемы данного рода будут рассмотрены более подробно в последующей главе.

2. Проблемы обработки информации относятся к ситуациям, когда требуемая информация искажается по мере движения между различными звеньями цепи поставок, приводя к увеличению вариативности в заказах внутри цепи поставок. Самой распространенной проблемой такого рода является прогнозирование на основе заказов, а не спросе потребителей.

Когда прогнозы основаны на полученных заказах, любое изменение покупательского спроса будет увеличиваться по мере движения заказов вверх по цепи поставок к производителям и поставщикам. Это проявление эффекта хлыста в цепях поставок, когда основным средством сообщения между различными звеньями являются размещенные заказы. Каждое звено рассматривает свою основную роль в цепи поставок как выполнение заказов от партнеров ниже по потоку. Таким образом, каждое звено судит об их потребностях по потоку полученных заказов и вырабатывает прогноз, основанный на этой информации.

Разработка мероприятий по совершенствованию сервисного обслуживания ...

... логистической цепи поставок в компании. Объект исследования – ООО МаэстроКласс. Предмет исследования – проблемы обеспечения своевременности поставок и качества поставляемой продукции. Для написания бакалаврской работы ... потребителям и, соответственно, доходов компании, можно назвать лишним звеном. Управление потоками материальных ценностей решает следующие задачи: прогнозирование спроса и объемов ...

При таком сценарии небольшое изменение покупательского спроса становится преувеличенным при движении вверх по цепи поставок в форме заказов потребителей. Рассмотрим влияние случайного увеличения в покупательском спросе у ритейлера. Ритейлер может интерпретировать часть этого случайного увеличения как тенденцию роста спроса. В итоге ритейлер закажет много больше, чем наблюдаемое увеличение в спросе, так как он ожидает, что рост продолжится и заказы покроют ожидаемый спрос. Увеличение заказа, размещенного оптовой компанией, также превышает наблюдаемое увеличение в потребности ритейлера. Часть увеличения — лишь однократный рост. Оптовый продавец, однако, не сможет правильно интерпретировать увеличение заказа. Он просто наблюдает скачок в размере заказа и делает заключение о растущем тренде. Растущий тренд, подразумеваемый оптовой компанией, будет больше тренда, подразумеваемого ритейлером. Оптовый продавец, таким образом, разместит производителю еще больший заказ.

Недостаток обмена информацией между звеньями цепи поставок также увеличивает эффект хлыста. Например, ритейлер может увеличить размер отдельного заказа из-за запланированной рекламной компании. Если производитель не знает о запланированной акции, он может интерпретировать увеличение заказа как постоянное увеличение в потребности и разместить заказы у поставщиков. Производитель и поставщики, таким образом, имеют большие запасы в момент, когда ритейлер закончил свою рекламную кампанию. Последующие заказы ритейлера вернутся к нормальному уровню, а у производителя накопятся лишние запасы, причем его заказы будут меньше, чем до этого.

3. Операционные проблемы имеют отношение к действиям, связанным с размещением и выполнением заказов, которые приводят к увеличению в отклонениях. Прежде уже было упомянуто, что заказы большого объема существенно затрудняют деятельность следующих вверх по цепи участников цепи поставок. В то же время эффект хлыста негативно сказывается и на самих ритейлерах. Так в цепи часто возникает ситуация, при которой продукция высокого спроса имеется у ритейлеров в недостаточном количестве. Например, компания HP сталкивалась в своей деятельности с такими ситуациями, когда спрос на ее новейшую продукцию намного превышал поставки. В таком случае производитель прибегает к приему нормирования поставки дефицитной продукции среди различных дистрибьюторов и ритейлеров. Схема нормирования подразумевает распределение возможных поставок продуктов на основе размещенных заказов. По этой схеме, если возможна поставка, например, 75% от общего количества полученных заказов, каждый ритейлер получает 75% от его заказа.

Результат такой схемы нормирования — тот факт, что ритейлеры стараются увеличить размер своих заказов, чтобы увеличить количество отгруженного им товара. Ритейлер, нуждающийся в 75 единицах, будет заказывать сто единиц в надежде, что 75 ед. ему будут доступны. Отрицательное влияние этой схемы распределения заключается в искусственно завышении объемов заказов продукта. А значит, что ритейлер, делающий заказ, основанный на том, сколько он ожидает продать, получит меньше и потеряет продажи, тогда как ритейлер, завышающий свой заказ окажется в выигрыше.

Управление заказами в логистической системе

... поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков. Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы. Цель курсовой работы – изучить особенности управления заказами в логистической системе., Глава 1. Теоретические основы управления заказами в логистической системе. Управление заказами ...

Если производитель использует заказы для прогнозирования будущего спроса, он будет рассматривать увеличение в заказах как увеличение потребности, даже если спрос потребителя неизменен. Тогда производитель может отреагировать, создав мощности, достаточные для выполнения всех полученных заказов. Как только такие мощности становятся доступны, заказы возвращаются к своему нормальному уровню, так как они завышались в ответ на схему нормирования.

4. Проблемы ценообразования связаны с ситуацией, при которой политика ценообразования приводит к увеличению изменчивости размещенных заказов.

Например, скидки в зависимости от размера заказа увеличивают объемы отдельных заказов, размещенных в цепи поставок. Как говорилось выше, возникающий в результате большой заказ еще больше увеличивает эффект хлыста в цепи поставок.

Флуктуации цены: акции по стимулированию продаж и другие краткосрочные скидки, предлагаемые производителем, приводят к форвардным продажам, в которых оптовые компании или ритейлер закупают большой лот в период дисконта, чтобы покрыть потребность будущих периодов. Форвардные закупки приводят к большим заказам в период действий акций, после которого заказы резко снижаются.

Отметим, что партии товара в течение пикового периода выше, чем продажи в этот период из-за проводимого стимулирования сбыта. За периодом пиковых партий следует период чрезвычайно малых партий от производителя, демонстрирующий значительный рост продаж дистрибьюторами. Акции по продвижению продаж, таким образом, приводят к изменчивости в отгрузках производителя, которые значительно выше изменчивости в продажа ритейлера.

5. Проблемы, связанные с поведением, имеют отношение к способу построения цепи поставок и коммуникаций между различными звеньями. Можно выделить некоторые препятствия, связанные с поведением:

• каждое звено цепи поставок рассматривает свою деятельность локально и не видит ее влияния на другие звенья;
• различные звенья цепи поставок реагируют на текущую локальную ситуацию скорее, чем определяют главные причины;
• базирующиеся на локальном анализе разные звенья цепи поставок перекладывают вину друг на друга за отклонения, становясь скорее врагами, чем партнерами;

— я ни одно звено цепи поставок не изучает последствия деятельности во времени, при этом наиболее значительные последствия деятельности любого звена проявляются где-то еще. В результате возникает порочный круг, в котором операции, выполняемые звеном, создают

множество проблем, в этих проблемах каждое звено обвиняет всех остальных, но не себя; » недостаток доверия между партнерами заставляет их противиться расходам на функционирование общей цепи поставок, к тому же он приводит к значительному увеличению усилий. А самое главное, что из-за отсутствия доверия информация, имеющаяся в распоряжении различных звеньев, или не распространяется или игнорируется. Выявив препятствия и проблемы, возникающие на межорганизационном уровне, можно сконцентрироваться на действиях по их преодолению и достижению координации в цепи поставок. Эти меры будут рассмотрены в следующей главе.

1.3 Роль и функции 4РЬ-провайдеров в координации и интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок

В данном параграфе я представлю нового участника мирового рынка, который был создан совсем недавно. Включение его в эту главу целесообразно в том плане, что этот новый участник является связующим звеном между первой и второй главой в том плане, что он предоставляет услуги по решению вышеуказанных проблем нижеуказанными инструментами. Это новое направление предоставления логистических услуг, в частности системной интеграции в цепях поставок, которые осуществляют 4РЬ-провайдеры.

Сущность и содержание логистической концепции «Тощее производство»

... логистической концепции Под концепцией понимается система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов. Новизна логистического подхода к управлению ... производства) в ряде отраслей все чаще переходят к штучному производству по конкретным заказам с быстрыми поставками. ... между подразделениями предприятия. Интеграция информационных процессов означает, ... все звенья материалопроводящей цепи, т. е. все ...

Концепция 4PI,-аутсорсинга была предложена компанией Accenture в середине 1996 года в ответ на запросы клиентов в США, которые приехали получать гораздо более высокие операционные показатели по сравнению с показателями, достигнутыми ЗРЬ-провайдерами. При этом Accenture дала следующее определение 4РЬ-провайдера: «4РЬ-провайдер, то есть четвёртая сторона в логистике, это интегрирующая структура, которая собирает ресурсы, характеристики и технологии в своей организации и других структурах для разработки современных решений для цепей поставок и для их последующей реализации».

В отличие от ЗРЬ-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4РЬ-провайдеры активно используют технологии (в частности,информационные), считая их своим основным инструментом. Организация, которую можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции бизнес- процессов в цепях поставок клиентов. Поле 4РЬ-провайдеров (системных логистических интеграторов) образуется путём качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок, включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

Типовой перечень услуг 4РЬ-провайдеров:

• контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок;
• разработка и управление конфигурацией логистической сети;
• интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок;
• мониторинг выполнения заказов в цепях поставок;
• планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта;
• мониторинг товарно-транспортных потоков;
• интегрированное управление запасами в цепи поставок;
• управление добавленной стоимостью в цепи поставок;
• ведение общего документооборота в электронном виде;
• управление качеством логистического сервиса;
• лизинг логистических мощностей;
• консалтинг по логистике и SCM.

Некоторые специалисты считают, что концепция 4PL не функционирует, а является лишь творением фирм-консультантов. Однако в действительности только благодаря появлению концепции 4PL произошёл важный сдвиг в развитии логистических услуг: если ранее логистические операторы, как правило, занимали выжидательную позицию и начинали действовать лишь по запросу клиента, то теперь всё больше логистических операторов проявляют инициативу, предлагая новые логистические услуги с направленностью в сторону SCM. Таким образом, научно обоснованная концепция 4PL создала предпосылки для появления логистических операторов нового типа, которых уже нельзя отнести к типу 3PL, но ещё рано причислять к 4РЬ-провайдерам.

Управление цепочками поставок (SCM) в системе контроллинга

... вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции в полномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивным внедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах. При ...

Обычно 4РЬ-провайдеры специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. При этом они следят за бесперебойностью процессов во всей цепи поставок и информационном обеспечением всех её участников. За счёт тесного сотрудничества с многочисленными контрагентами у 4PL- провайдеров появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки. Задачей 4РЬ-провайдеров является оптимальное интегрирование предприятий или их подразделений при использовании современных информационных технологий с тем, чтобы процесс создания добавленной стоимости становился наиболее экономичным и бесперебойным.

В большинстве случаев 4РЬ-провайдеры развиваются из консалтинговых, аналитических и информационных компаний — системных интеграторов.

Основная проблема становления рынка 4РЬ-провайдеров в России и во многих других странах — это предоставление системному интегратору стратегически важной и в большинстве случаев конфиденциальной информации об участниках цепи поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит развитие рынка 4РЬ-провайдеров. Зачастую в этом случае наиболее подходящей схемой является модель «внутреннего 4PL- провайдера», когда фокусная компания образует дочернюю фирму, с которой делегированы эти функции.

Глава 2. Концепции и технологии интеграции и координации в управлении цепями поставок

2.1 Управление цепями поставок

В условиях глобальной конкуренции решающими факторами успеха являются высокий уровень гибкости в отношении неоднородных потребностей клиентов, эффективность затрат, точность поставки, способность оказывать комплекс качественных услуг. В этой связи управление цепью поставок (Supply Chain Management) в последние годы приобретает все большее значение. Управление цепью поставок означает управление глобальным потоком (материалов, товаров, услуг) и обеспечение эффективной интеграции и координации поставщиков, производителей, логистических, торговых компаний и потребителей.

Концепция управления цепью поставок (SCM) включает следующие базовые положения:

• цепь поставок охватывает все процессы (от получения сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя);
• цепь поставок рассматривает всех участников и логистические процессы от поставщика до конечного потребителя как единую целостную систему;
• предметом исследования в цепи поставок являются процессы разработки, получения, производства и сбыта;
• координация осуществляется с помощью непрерывной информационной системы, доступной для всех предприятий- участников;
• основной целью цепи поставки является создание ценности для клиентов;
• отдельные цели партнеров-участников достигаются с помощью работоспособности всей цепи;
• все виды деятельности на всей протяженности цепи поставок координируются и объединяются в процесс, ориентированный на клиента.

В соответствии с интегрированным управлением как подходом интегрального менеджмента концепцию управления цепью поставок можно рассматривать как планирование, управление и развитие цепи поставок на всех уровнях создания материальных ценностей и благ (от поставки сырья, материалов до сервисного обслуживания конечного потребителя).

Это означает следующее:

• планирование цепи поставок как единой системы, направленное на выполнение задач, управление бизнес-процессами и сохранение ее качеств во времени;
• управление как осуществление контроля за процессами в цепи поставок для анализа и оценки их эффективности;
• развитие цепи поставок означает постоянный процесс поступательного улучшения, качественных преобразований и изменений.

Интегрированное рассмотрение потоков на всей протяженности цепи поставок означает, что в качестве объекта выступают не только материально-вещественные ценности и информация, но и финансовые потоки, права.

Управление цепью поставок направлено на разрушение всех барьеров, встречающихся на пути потока у различных участников цепи поставки. Это требует внутриорганизационной, межфункциональной координации и контроля товарных, информационных, финансовых и правовых потоков.

Важно, что точка зрения одного предприятия передается на всю цепочку. В центре находится синергия сотрудничества, а границы предприятий становятся зыбкими, не ограничивающимися только самим предприятием.

Постоянно изменяющаяся окружающая среда требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия.

Требуемая для этого гибкая лишь по содержанию, но жесткая во времени совместная работа может быть осуществлена за рамками локальной организации, но в рамках управления цепью поставок.

В конкурентной борьбе критическими факторами успеха в настоящее время являются сервис поставки и низкие затраты на осуществление работ в цепи создания материальных благ и ценностей как в едином целом. Чтобы достичь этого, необходима быстрая синхронизация выполнения работ всех участников цепи и непрерывная направленность цепочки создания стоимости на нужды потребителей.

Рассмотрение текущего состояния сотрудничества на всей протяженности в цепи создания материальных благ и ценностей показывает, что часто прослеживаются изменения по прогнозам и потребностям и позднее их выявление. Если во всей цепи поставки планирование потребностей и прогнозы потребностей были плохо синхронизированы между поставщиками, производителями и клиентами, то это может вести в лучшем случае к неоптимальному распределению ресурсов, а в худшем — к потере рынков сбыта.

При этом может возникать так называемый «эффект Буллвипа».

(Начиная с конечного потребителя в цепи создания материальных благ и ценностей возникают вариации спроса, что вызывает необходимость в увеличении уровня безопасности, а следовательно, дополнительных затрат.

Этот принцип особенно проявляется в управлении теми цепями поставок, которые работают на динамических рынках.)

В качестве существенных причин возникновения «динамического эффекта» (эффекта Буллвипа) выделим:

• прогноз потребностей. Процесс создания прогнозов связан с истинной информацией о потребностях, которая содержит сведения о прошлом, необходимые для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании прогнозов потребностей поставщиков (являющихся предшествующими звеньями цепи), то возникает эффект искажения информации о потребностях. Если поставщик теряет возможность подлинно оценивать рыночные требования, то план производства основывается на искаженных требованиях. Таким образом, искажение информации увеличивается в соответствии с количеством последовательно соединенных звеньев в цепи поставки предприятий;

• политика создания. Фактором воздействия является стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может вытекать из стратегических решений клиентов;
• связывание потребностей. В планировании объемов заказов все стремятся достичь экономического оптимума. В этом случае объединяются несколько временных периодов, что может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности;
• ценовые вариации.

Изменения цен, например, в рамках продвижения товара воздействуют как стимул или препятствие к покупке, что обусловливает колебания потребностей внутри цепи поставки.

Для управления «динамическим эффектом» выделим:

• сокращение нестабильности с помощью централизации информации (каждый уровень в цепи поставок обеспечивается информацией о фактическом спросе со стороны клиентов);
• сокращение вариаций, например, с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок;
• сокращение задержек (времени простоя), например, с помощью синхронизации в информационной системе;
• стратегические партнерства в рамках цепи поставок.

Таким образом, концепция управления цепью поставок является подходом для решения проблем негативного воздействия вышеперечисленных факторов, следствием которых является создание и поддержание избыточных запасов, снижение гибкости и реактивности, несогласованность в использовании мощностей инфраструктуры, потери в обороте, снижение уровня обслуживания.

С развитием логистики в организациях бизнеса непрерывно повышался уровень интеграции логистической деятельности. При этом интеграция в логистике развивалась постепенно: от инфраструктурной интеграции — к информационной.

Инфраструктурная интеграция была связана первоначально с простой идеей объединения управления логистическими инфраструктурными мощностями — транспортными подразделениями и складами компании — в единый транспортно-складской комплекс, подчинённый службе логистики. Такое объединение давало существенные преимущества компании с точки зрения лучшей синхронизации транспортных и складских операций. И более рационального использования материально-технической базы и основных фондов (сооружений, подвижного состава транспорта, подъёмно- транспортного складского оборудования и прочее).

В дальнейшем эта интеграция затронула и информационную часть инфраструктуры логистики — локальные информационные системы типа WMS.

Информационная интеграция была вызвана необходимостью построения единого информационного пространства (ЕИП) контрагентов цепей поставок, которое позволило бы обеспечить необходимую в современных условиях скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнес-процессов. Особое значение имели разработки и внедрение систем интегрированного планирования, управления запасами в цепях поставок, электронного документооборота, систем мониторинга цепей поставок, интегрированных корпоративных информационных систем и тому подобное.

Создание единого информационного пространства, то есть среды интегрированного планирования и управления всей цепью поставок — важнейшая составляющая SCM-концепции (Supply Chain Management —управление цепочкой поставок).

Информационные системы выполняют роль функциональной технической инфраструктуры, обеспечивающей интеграцию контрагентов в концепции SCM. Задачами данной инфраструктуры являются стратегическое конфигурирование цепи поставок, тактико-оперативное планирование и оперативное управление цепью поставок. Для решения этих задач были разработаны специальные типы информационных систем.

Развитие информационной интеграции в области логистики и SCM идёт в направлении расширения использования таких концепций/технологий, как CPFR (Collaborative planning, Replenishment and Forecasting) — совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, VMI (Vendor- Managed Inventory) — управление поставщиком/продавцом запасами у потребителя, SCMo (Supply Chain Monitoring) — мониторинг цепей поставок, DCC (Demand and Capacity Collaboration) — взаимодействие по управлению спросом и мощностями, ECR (Efficient Consumer Response) — эффективная реакция на запросы потребителей и другое.

В настоящее время в передовых фирмах функциональные области бизнеса — снабжение, производство, дистрибьюция, а также традиционные в этих сферах бизнеса логистические функции — транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка — интегрируются на базе общей информационно-компьютерной платформы, образуя стратегическую инновационную систему. Внедрение методов интегрированного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарно-материальные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в области качества товаров и сопутствующего сервиса.

Наряду с информационно-технологическими мерами по совершенствованию интеграции внутри логистической системы, которые должны привести к ускорению и качественному улучшению информационных потоков между контрагентами цепей поставок, применяются меры физической, организационной и социальной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к консолидации логистической деятельности в логистических центрах.

Организационными мерами интеграции являются попытки внедрять менеджеров процесса, то есть Supply chain-менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply chain-команды и комитеты. В качестве организационных усилий по повышению степени интеграции можно привести поиск новых, более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик).

Кроме того, часто предпринимаются попытки по усилению социальных и межличностных связей между Supply chain- менеджерами, например, между сотрудниками отдела планирования и отдела закупок предприятий производства или торговли, с одной стороны, и сотрудниками отделов продаж и выполнения заказов, с другой.

Как показывает практика, 60-80% персональных ресурсов, объёма затрат и существенная часть успеха компании определяются тем, насколько хорошо или плохо организованы взаимодействия контрагентов в цепях поставок. Компании, которые уже на этапе разработки продукции и выбора рынка предусматривают последующие требования повседневной интеграции и координации деятельности в цепи поставок, добьются лучших результатов, чем те, которые работают без согласования различных уровней деятельности.

В настоящее время существует несколько процессных стратегий координации в цепях поставок, которые вначале рассматривались как средство исключительно информационной интеграции предприятий. К наиболее распространенным процессным стратегиям относятся:

• JIT (Just-in-Time) — «точно вовремя»;
• VMI (Vendor-Managed Inventory) — «запасы, пополняемые клиентом»;
• QR (Quick Response) — «быстрое реагирование»;
• ECR (Efficient Consumer Response) — «эффективная реакция на запросы клиента»;
• CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) — «совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов».

S&OP (Sales &Operation Planning) — «планирование продаж и операций».

2.2 JIT и VMI — «точно вовремя» и «запасы, пополняемые постащиком»

Основными стратегиями координации, ориентированными на производство, являются JIT — точно вовремя, а также VMI — запасы, пополняемые клиентом. Рассмотрим подробнее концепцию JIT.

Концепция JIT получила широкое распространение в автомобильной промышленности, в настоящее время ее применяют такие гиганты автомобильного рынка, как: Toyota, Ford, Volkswagen. Определение концепции JIT в узком смысле — доставка материалов в необходимое время в нужное место. С точки зрения логистических позиций, JIT можно описать как управление запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, где потоки материальной продукции тщательно синхронизированы потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Результаты внедрения данной концепции достаточно внушительны:

• снижение времени производственного цикла;
• повышение производительности;
• снижение уровня запасов;
• снижение затрат на контроль качества.

Следует отметить, что данная технология достаточно сложна в применении: дело в том, что каждый сбой в поставке из-за ошибок в ассортименте или срывов поставки приводит к остановке производства.

Согласно определению, VMI — способ оптимизации деятельности в цепи поставок, при котором поставщик отвечает за поддержание уровня запасов у потребителя. Основной смысл данной технологии заключается в том, что поставщик берет на себя управление запасом потребителя (производителя/дистрибьютора).

Поставщик получает информацию о запасе и продажах клиента и создает за клиента заказы на закупку. Получается, что поставщик имеет доступ к каждому наименованию, которое хранится у клиента, видит их текущие продажи/использование и берет на себя функции размещения заказа для поддержания запаса потребителя.

Для того чтобы выполнять вышеописанные функции, поставщик должен обладать необходимыми компетенциями и технологиями в области прогнозирования и пополнения. Отметим, что концепция VMI не меняет право собственности на товар: поставщик размещает товар на складе клиента, но оставляет за собой право собственности на товар. Товар не оплачивается производителем или дистрибьютором до тех пор, пока не будет фактически продан или использован.

Обобщенно схема закупок в концепции VMI может быть представлена как на (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Схема закупок в концепции VMI

Отметим, что концепция VMI достаточно сложная концепция, и компания, внедряющая у себя систему VMI должна понимать, что она не сможет использовать её для всех своих клиентов. Использование данной технологии предполагается с ключевыми клиентами: обладающими наибольшим товарным оборотом и высоким потенциалом роста, а также развитой ИТ-инфраструктурой, у которых существует целостная система учета запасов, продаж и поставок.

Далее остановимся на этапах внедрения VMI. Программная технология VMI реализуется следующим путем:

• оценивается готовность к реализации концепции VMI как со стороны производителя: организационная, материальная, так и со стороны клиента — готовность предоставлять производителю актуальные и точные данные для анализа и планирования отгрузок;
• все стороны информируются о существенных условиях проекта и ожиданиях всех заинтересованных сторон;
• разъясняются системы и принципы функционирования VMI;

• обеспечение поставщиком технических и организационных условий для надежной передачи, получения и использования информации;
• исследование, моделирование и оптимизация бизнес-процессов для наиболее эффективного функционирования внедряемой VMI-модели;
• внедрение VMI, оценка результатов, корректировка.

2.3 QR — «быстрое реагирование»

Следующая концепция, на которую нужно обратить внимание, это концепция/технология QR, завоевавшая большую популярность в США в 1980-х годах в текстильной индустрии. Именно эта технология послужила отправной точкой для развития последующих стратегий CPFR, ECR и VMI.

QR-технология (метод быстрого реагирования) представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения готовой продукции в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой технологии осуществляется путём мониторинга продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объёмах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них — производителям готовой продукции. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR-процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями. Продолжающиеся совершенствования информационных технологий способствуют снижению неопределённости в сроках доставки готовой продукции, производстве и пополнении запасов, открывая возможности максимальной гибкости взаимодействия партнёров в интегрированных логистических сетях. Применение QR-технологии позволяет уменьшить запас готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Основная идея метода быстрого реагирования состоит в том, что для получения временных конкурентных преимуществ необходимо разрабатывать системы, действующие быстро. Применение логистической концепции быстрого реагирования стало возможным после разработки соответствующих информационных технологий, в частности электронного документооборота, штрихового кодирования, системы электронной точки продаж. Смысл QR заключается в том, чтобы оценивать спрос в реальном масштабе времени, насколько это возможно и как можно ближе к конечному потребителю.

Основная идея концепции QR (концепции быстрого реагирования) заключается в том, что оценивать спрос нужно в реальном масштабе времени, насколько это возможно и как можно ближе к конечному потребителю. Стратегия подхода QR предполагает, что контрагенты розничной торговли товарами массового потребления и их поставщики работают сообща с целью быстрого удовлетворения требований потребителей за счет совместного использования доступной информации.

Применение данной технологии основывается на использовании:

• электронного обмена данными между всеми участниками логистической цепи Electronic Data Interchange (EDI).

  Благодаря чему происходит замена ручного оформления заказа его автоматической генерацией непосредственно из приложения ERP-покупателя и автоматическая передача электронного сообщения заказа в ERP-систему производителя;

• штрихового кодирования. Сканируя индивидуальный штрих-код, можно

выявить место фактического пребывания партии продукта на протяжении

всей цепи поставок. В настоящее время широко применяется глобальная

система автоматической нумерации GS1 Global (EAN International).

Система GS1 требует маркировки товаров глобальными неповторяющимися номерами GTIN (Global Trade Item Numbers), которые наносятся на упаковку в виде штрих-кодов и идентификации всех участников цепи поставок глобальными идентификационными номерами GLN (GS1 Global Location Numbers); = системы электронной точки продаж — EPOS.Поставщики получают данные о конечных продаж с POS-терминалов розничных торговцев и используют их для синхронизации собственного производства и подхода к контролю товарных запасов с фактическими тенденциями потребления.

Таким образом, поставщики (или производители) получают доступ к текущей информации о продажах и текущих запасах розничных контрагентов. Как следствие, поставщик, используя данные с POS- терминалов, получает возможность осуществлять более эффективное прогнозирование спроса, а, следовательно, и более оптимальное планирование своего производства. В то же время необходимо отметить, что в рамках данной технологии розничные сети будут самостоятельно принимать решения о пополнении товарных запасов.

На основе вышеперечисленного можно сделать вывод, что основными выгодами использования технологии QR является уменьшение цикла исполнения заказа, что приводит к сокращению уровня запасов и, как следствие, способствует уменьшению времени на размещение заказа. Налицо замкнутый круг оптимизации важнейших логистических параметров — уровня запасов и длительности логистических циклов.

В подтверждение можно привести пример компании «Milliken and Company», явившейся пионером применения данного подхода (в настоящее время данная американская компания является одним из лидеров в текстильной и химической промышленности).

«Согласно данным, результатом применения данной технологии стало сокращение цикла выполнения заказа клиента с 18 до 3 недель».

Следующей стратегией, которая первоначально широко использовалась в производственном секторе, является VMI — управление поставщиком запасами потребителя. На сегодняшний день эта стратегия также применяется и в сфере торговли. Данной технологией уже пользуются такие гиганты бизнеса как: Wal-Mart, Procter &Gamble, Gilette, Mediamarkt и многие другие. На российском рынке VMI уже внедрили у себя такие компании как Coca Cola, Metro, Real, ВиммБилльДанн.

2.4 ECR — «эффективная реакция на запросы клиента»

Следующей процессной стратегией, использующейся при межорганизационной координации контрагентов цепи поставок, является концепция ECR7 концепция «эффективная реакция на запросы клиента». «Суть данной современной технологии организации цепей поставок заключается во взаимодействии производителей и торговых сетей с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара и оптимизации управления ассортиментом товаров, улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя.

Отправным пунктом применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи.

По сути, все эти причины приводят к отсутствию товара на полках магазина. ECR-Russia, некоммерческая организация, продвигающая данную концепцию в России, провела соответствующие исследования относительно среднего значения показателя отсутствия товара на полке магазина (доступность товара на полке является одной из ключевых показателей (KPI) эффективной работы производителей и ритейлеров).

Цифры о среднем значении показателя отсутствия товара на полке («out of stock») (в процентах) представлены ниже на диаграмме 2.1:

• Ш Ряд 1;
• Северная Америка;
• 7,9 И Ряд1;
• Страны ЕС;
• 8,6

Я Ряд1; 8се страны; 8,3

Диаграмма 2.1 Среднее значение показателя отсутствия товара на полке («out of stock») в мире

Для того чтобы изменить данный показатель и, следовательно, повысить эффективность деятельности участников цепи поставок, концепция ECR использует следующие меры:

• улучшение ассортимента, проведение эффективных промоакций, эффективное пополнение товарных запасов и эффективное выведение новых продуктов, что, естественно, положительно сказывается на увеличении доходов участников цепи;