Закупочная логистика ОАО «ГАЗПРОМ»

метки: Поставщик, Закупка, Поставка, Выбор, Планирование, Система, Деятельность, Товар

I. Закупочная логистика

Закупочная логистика — это деятельность по управлению материальных потоков в процессе снабжения предприятия материальными ресурсами: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением материальных ресурсов и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранение материальных ресурсов и др.

Типичные проблемы закупочной логистики:

1. Отсутствие необходимого товара в нужный момент (или его дефицит)

2. Наличие избыточных запасов товаров на складе готовой продукции (материалов)

3. Срывы поставок из-за транспортных компаний и внутренней неразберихе (когда число позиций на одного менеджера по закупкам более 500)

4. Большое количество ручных операций и дублирований среди снабженцев компании.

5. Откатные технологии работы с поставщиками.

6. Отсутствие претензий поставщикам, с предъявлением всех затрат и издержек фирмы (обычно просто проводится уменьшение заказа или проводится обмен товара, который оказался испорченным)

7. Отсутствие автоматизированных средств оптимизации закупаемого товара (особенно актуально для торговых компаний).

Перечисленные семь типичных проблем встречаются на 75% торговых и 64% производственных российских компаниях. Это еще раз подчеркивает необходимость проведения улучшений и эффективности закупочной логистики.

Основные цели закупочной логистики, Информационные

1) определение потребности в МР;

2) исследование рынков закупок;

задача «сделать или купить»

задача выбора поставщика

Цели реализации

1) организация и осуществление закупок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода закупок; определение требуемых складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок; организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе и т.д.;

2) контроль поставок: соблюдение сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МР, пункту назначения и др.;

3) подготовка бюджета закупок.

Планирование закупочно-заготовительной логистики

... схему этапов реализации закупочной логистики (рисунок 1). Рисунок 1 - Этапы реализации закупочной логистики 1.2 Процесс планирования закупок Для успешной деятельности логистики закупок важно знать, какие ... закупок, которая обеспечивает в логистическую систему входной материальный поток. Любая организация, будь она производственная или торговая, где основой деятельности являются материальные ...

Цели интеграции и координации

1) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими МР, развитие взаимоотношений, понимание их запросов;

2) обсуждение ассортимента, объемов, сроков, цены, требований по качеству, упаковке, таре и других параметров поставок с заинтересованными сторонами (конструкторами, технологами, производственниками, специалистами по УЗ, складскими работниками, транспортниками и др.);

3) согласование деятельности подразделений предприятия, участвующих в продвижении МП от поставщика к месту его непосредственного использования на предприятии;

4) анализ отношений с поставщиками, отбор поставщиков для организации долгосрочного сотрудничества, соблюдение правил работы с поставщиками и т.п.

II. Задача «сделать или купить»

Make-or-Buy Problem

Вне зависимости от ситуации во внешней среде на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного производства должно быть принято в случае, если:

• потребность в комплектующем изделии невелика;
• отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;
• отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

• потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;
• комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.
• В табл. 1 представлены условия, при которых может быть принято решение о внешних закупках или собственном производстве.

Таблица 1.

Условия (выгодность) внешних закупок или собственного производства

Факторы	Выгодность
	Внешних закупок	Собственного производства
Потребность	невелика	стабильна и достаточно велика
Необходимые мощности	отсутствуют	присутствуют
Необходимые кадры	отсутствуют	присутствуют
Поставщики исходных МР для производства комплектующих	доступны (ассортимент, качество, цены и др.)	недоступны
Транспортные тарифы	невысокие	высокие

К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др. К плюсам внешних закупок относятся: как правило, более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых МР от поставщиков и др.

III. Механизмы закупочной логистики

1. Методы закупочной логистики.

2. Планирование закупок.

3. Определение метода закупок. Документальное оформление заказа.

4. Выбор поставщика

Методы закупочной логистики

* формирование стратегии приобретения ресурсов и прогноз потребности в них;

• получение предложений от потенциальных поставщиков и их оценка;
• выбор поставщиков;
• определение потребностей в материальных ресурсах и расчет заказов;
• согласование цены ресурсов и заключение договора на поставку;
• контроль за сроком поставки;
• доведение материальных ресурсов до производства;
• поддержание запасов материальных ресурсов на складе на уровне норматива.

В производственных объединениях встречается три формы организации закупочной логистики: централизованная, частично централизованная и децентрализованная.

Предпосылками централизации закупочной логистики являются:

• отсутствие их юридической самостоятельности;
• территориальная близость всех производственных единиц;
• технологическая однородность выпускаемой продукции.

Частичная централизация закупочной логистики характерна для предприятий, которые имеют в своем составе филиалы. В данном случае головное предприятие осуществляет планирование снабжения, заключает договоры. Завоз материальных ресурсов производят предприятия-филиалы, имеющие службы снабжения и свои склады.

Децентрализованное управление закупочной логистикой применяется в случае нецелесообразности централизации в силу ряда причин (специфика потребляемых материалов, особенности выпускаемой продукции).

В данном случае отдел снабжения головного предприятия занимается координацией деятельности службы снабжения предприятий, входящих в состав объединения, а также вопросами реконструкции и технического оснащения складского хозяйства.

Планирование закупок

Ориентацией политики закупок служит ряд мероприятий, устанавливающих связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.

Система «JIT» (поставки «точно в срок»)

Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции.

Система MRP-1 — одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов».

Основные цели этой системы — удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система MRP-II — система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции.

Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Система SDP — это усовершенствованная система «точно в срок» — представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP («плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели — высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DDТ (реагирование на спрос) — модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов».

В процессе планирования закупок необходимо определить:

1) требуемые материалы;

2) количество требуемых материалов;

3) время, когда материалы должны поступить на склад и в производство;

4) возможности поставщиков относительно сроков, ассортимента, качества и других параметров;

5) приблизительные площади складов;

6) расходы на закупку;

7) возможность собственного производства средств производства и предметов труда.

Мероприятия по планированию закупок:

1) прогнозирование спроса на конечную продукцию;

2) корректировка спроса по последним поступившим заказам;

3) календарное планирование транспортных перевозок;

4) планирование потоков и движения продукции;

5) оперативное планирование производства;

6) календарное планирование снабжения (закупок);

7) составление плана закупок (снабжения).

Определение метода закупок

Выбор метода закупок зависит:

• от сложности конечного продукта;
• от состава комплектующих изделий и материалов.

Наиболее часто используемые методы:

1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).

Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода

Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.

Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

• полный перечень товаров;
• количество товара, имеющегося на складе;
• требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

• количество не устанавливается, а определяется приблизительно;
• поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
• оплачивается только поставленное количество товара;
• по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода — покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.

Недостаток этого метода в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, небольшими заказами и множеством поставщиков.

Выбор поставщика

Выбор поставщиков играет очень важную роль в деятельности предприятия. Для того чтобы фирма получала прибыль, существует множество факторов, один из которых — бесперебойность поставки сырья и материалов. Это может обеспечиваться именно поставщиками, эффективно и качественно занимающимися своей деятельностью.

Все критерии, применяемые при оценке потенциального поставщика, классифицируются на три группы — техническую, организационно-экономическую и психологическую.

Техническая группа критериев включает оценки потенциальных поставщиков:

• производственная мощность поставщика;
• соответствие современному уровню технологии;
• наличие дефектов в продукции (оценка постоянства качества).

Организационно-экономическая группа критериев включает в себя:

• доступность продукции (наличие продукции на различных складах);
• условия доставки продукции (выбор транспортного средства);
• сроки поставки и условия оплаты продукции;

Психологическая группа критериев включает в себя:

• надежность поставщика (честность, порядочность и т.д.);
• предыдущая история поставщика, его репутация (период существования поставщика на рынке в условиях конкуренции);
• договорная дисциплина (выполнение своих обязанностей).

Информацию по перечисленным критериям выбора поставщика не всегда удается получить у потенциальных поставщиков, поэтому необходимо прибегать к услугам предприятий, владеющих определенными данными, характеризующими поставщика.

IV. Досье поставщика

Досье поставщика ресурсов включает ряд документов:

• а) карта поставщика ресурсов;
• б) сведения о переговорах с поставщиком ресурсов;
• в) сведения о деловых отношениях с поставщиком ресурсов.

Карта поставщика ресурсов представляет собой анкету, содержание которой сгруппировано по основным аспектам, характеризующим различные стороны деятельности данного поставщика ресурсов:

• указываются почтовый, телеграфный адрес поставщика ресурсов, номера его телефонов и E-mail;
• год основания предприятия-поставщика;
• номенклатура продукции и услуг предприятия-поставщика;
• сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе работающих и др.;
• данные о финансовом положении предприятия-поставщика;
• сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии предприятия-поставщика в объединениях, ассоциациях и др.;
• конкуренты предприятия — поставщика ресурсов;
• сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика;
• отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика (невыполнение взятых обязательств, наличие рекламаций, арбитражные и судебные иски и др.).

Сведения о переговорах составляются после завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают:

• предмет переговоров;
• результаты переговоров;
• характеристику лиц, участвующих в переговорах: особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем и др.

Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия и др.

SWOT-анализ деятельности ОАО « Газпром»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1.Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость развития сбытовой сети
2. Большие запасы газа на территории России	2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов
11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер рынка	4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
5. Возможности расширения ассортимента продукции	5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
6. Контроль над всеми конкурентами внутри России	6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее место в сфере распределения газа	8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах	9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны	10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам
12. Вертикально интегрированная компания

V. Выбор поставщика

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап — выбор поставщиков.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики.

Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность).

Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

1. В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

2. Надежность поставщика — достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

VI. Стратегии закупок

1) этап сбора информации о свойствах приобретаемой продукции и ее качестве;

2) этап анализа собственных потребностей и возможностей поставщиков, на котором определяется количество необходимого материала;

3) этап выбора стратегии закупок (зависит от ассортимента) — производятся оптовые закупки крупных партий; периодические регулярные закупки мелкими партиями; нерегулярные закупки по мере необходимости;

4) этап определения метода закупок (основывается на основании выбранной стратегии закупок);

5) этап принятия оперативных управленческих решений (определяются ассортимент потребных материалов, сроки поставки, необходимые складские помещения, количество необходимых работников, рассчитываются предварительно логистические издержки);

6) этап контроля (эффективного или последовательного);

7) этап анализа хода реализации стратегии (позволяет оценить правильность выбора стратегии и осознать совершенные ошибки);

8) этап корректировки (в стратегию вносятся необходимые изменения, совершенствуется система).

VII. Бюджет закупки

Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

• ·план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;
• ·бюджет расходов на приобретение материалов позволяет оценить стоимость предполагаемых расходов предприятия.

Бюджет закупок разрабатывается с учетом:

• ·производственной программы;
• ·нормативов запасов материальных ресурсов;
• ·норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;

• ·планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;

• ·остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;
• ·установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
• ·цен на все виды материально-технических ресурсов.

В бюджете закупок потребность в материалах корректируется на величину складских запасов и увеличивается на объем опережающих закупок, обусловленных ограничениями поставки. Учитывая специфику производства, при согласовании планов объема выпускаемой продукции и времени, определяется потребность в расходовании материальных ресурсов с учетом срока обеспечения и незавершенного производства.

Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения — инфляционного (среднестатистического) индекса.