Анализ управления логистическими процессами предприятия Ашан

метки: Потребитель, Поставка, Затрата, Хранение, Продукция, Партия, Поставщик, Логистический

Внедрение логистических систем в управление предприятиями приобрело большую актуальность в современных условиях российской экономики и постоянно изменяющейся внешней среды в связи с ориентированностью функционирования предприятий различных форм собственности, размеров и видов реализуемой продукции на постоянное развитие и улучшение показателей своей деятельности, что требует разработки и внедрения более эффективных технологий, методов и моделей управления.

Одним из инструментов, позволяющих решить выявленные проблемы, является моделирование логистической системы предприятия, которое представляет собой отображение логистических процессов в виде экономико-математических моделей, которое может быть использовано для исследования их свойств и возможных вариантов поведения.

В осуществлении менеджмента логистическими процессами довольно часто встречаются ситуации, когда та или иная величина увеличивается в зависимости от увеличения данного фактора.

Это становится более чем актуальным, когда в компания включает в себя как торговые структуры, так и производственные, удаленные друг от друга на большие расстояния. Таким примером может служить компания Ашан Ритейл.

В 1961 Жерар Мюлье, имея опыт работы в семейной текстильной компании, открывает свой первый магазин АШАН в Рубе (Франция), в бывшем заводском здании площадью 600 метров.

В основу успеха его предприятия легли следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

В 1967 первый гипермаркет открывается в городе Ронк (Франция).

Основной принцип — продавать максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам и максимально большому числу покупателей максимально быстро.

Ашан уделяет особое внимание тому, чтобы рядом с его гипермаркетами были торговые центры крупных международных компаний, привлекательные для клиентов Ашан.

С 1971 АШАН начинает развиваться на национальном уровне.

Менее чем за 10 лет открываются 26 новых гипермаркетов, и логотип компании становится известен в масштабе всей страны.

Основа кадровой политики — предоставить сотрудникам компании максимальные возможности для развития, одновременно разделяя ответственность и знания. С 1977 года сотрудники получают возможность стать акционерами. Сегодня сотрудникам Ашан в Европе принадлежит 17% акций компании.

Теперь основной принцип деятельности АШАН — последовательно развивать по всему миру сеть гипермаркетов АШАН.

Операционная стратегия компании: содержание, виды и основные характеристики

... и реализации конкурентных преимуществ компании. Цель работы – рассмотрение теоретических и практических аспектов операционной стратегии компании на примере ООО «Аптека Семейная». Предмет исследования – операционная стратегия ... -http://www.zaryprio.ru/maintopic/938/ Иванова И. В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы ...

Открыв первый гипермаркет «Алькампо» в Испании в 1981 году, сейчас АШАН — лидер розничной торговли в Испании, имея 43 гипермаркета по всей стране и 117 супермаркетов «Сабеко».

В Италии Ашан развивает сеть магазинов с 1989 года и сейчас владеет 35 гипермаркетами и 206 супермаркетами.

В 1996 происходит присоединение сетей Док де Франс и Пао де Ацукар

АШАН приобретает DOCKS DE France (Франция и Испания) и PAO DE ACUCAR (Испания и Португалия).

С этого момента АШАН становится одной из крупнейших розничных компаний в Европе.

В 1996 Ашан выходит на рынок Восточной Европы — здесь открываются первые магазины в Польше (сейчас — 17 гипермаркетов и 11 супермаркетов).

Открываются гипермаркеты в Мексике, Португалии и в Люксембурге.

В 1997 году открывается первый гипермаркет в Аргентине и Ашан выходит на рынок Латинской Америки.

В Италии АШАН заключает партнерское соглашение с сетью супермаркетов RINASCENTE — Италия.

В 1998 открываются первые магазины открываются в Венгрии.

В 1999 Открытие первого магазина в Шанхае, Китай.

2000 АШАН приобретает более 67% компании RT Mart, чтобы создать гипермаркеты под вывесками «РТ Март», «Апик» и «Сейв» в Тайване.

Чтобы успешно развиваться, АШАН создает холдинговую компанию, состоящую из группы гипермаркетов (302), группы супермаркетов (600) и группы интернет-торговли Кибермарше.

В 2001 в Марокко АШАН заключает союз с компанией ОНА которой принадлежат 8 гипермаркетов Маржан. На Тайване, где на 21 миллион жителей всего 22 гипермаркета и поэтому огромные перспективы, Ашан начинает развитие и приобретает местную компанию «Хатимат», которой принадлежат 12 гипермаркетов.

На российском рынке компания Ашан Ритейл с 2002 года. Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 — 20% ниже, чем у конкурентов — залог успеха проекта АШАН в России.

Глобальная задача на российском рынке является обучение и развитие навыков и компетенций российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами АШАН.

В качестве предоставляемых возможностей можно отметить:

Ш открытие торговых центров в городах России

Ш обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов,

Ш позволяет создавать рабочие места,

Ш развивает сети местных производителей и поставщиков товаров.

До 80% продаваемых в АШАН товаров производится в России. Кадровая политика АШАН в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста.

В этой связи важным для каждой организации в условиях рыночной экономики является обеспечение конкурентоспособности, что представляется возможным с помощью использования методики моделирования и оптимизации логистической системы предприятия, являющейся адаптивной системой с обратной связью, выполняющей определенные логистические операции и функции, состоящей, как правило, из нескольких подсистем и имеющей развитые связи с внешней средой.

Сравнительный анализ программ политических партий России

... Сравнительный анализ программ политических партий Ведущую роль в политической жизни России в настоящее время играют семь вышеназванных партий. Это противоборствующие силы и, следовательно, в их программе по-разному оцениваются политические, экономические ...

Создание логистических систем позволяет синхронизировать процесс планирования и координации всех аспектов физического движения материалов, компонентов и готовой продукции для минимизации общих затрат, и обеспечения желаемого уровня сервиса. Для моделирования и эффективного функционирования логистических систем предприятия, в первую очередь, проведено исследование функций и методов управления в логистических системах, а также осуществлен экономический анализ и сделан прогноз основных показателей коммерческой деятельности предприятия, что позволило выявить основные проблемы, на решение которых и направлена дальнейшая оптимизация логистической системы.

Экономический анализ финансовых показателей деятельности предприятия и своевременное прогнозирование направлений его развития в современных условиях нестабильности российской экономики являются ключевыми факторами, влияющими на эффективность коммерческой деятельности предприятия в целом.

Целью курсовой работы анализ управления логистическими процессами предприятия Ашан.

Предметом исследования выступают модели логистических систем и процессов, использующихся отделом логистики предприятия Ашан.

Объектом исследования будет выступать типовой гипермаркет торговой марки Ашан.

Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Компания Ашан Ритейл предприятие филиалы которого имеют в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

Специалисты филиалов Ашан Ритейл широко используют информационные технологии моделирования прогнозируя тем самым и определяя соответствующие показатели закупочного процесса.

Модель, определяющая оптимальный размер партии поставки гипермаркета Ашан.

Рисунок 1.1 — Поступление и расход материальных ресурсов

Из графика следует, что материальные ресурсы поступают на предприятие и расходуются предприятием одновременно.

Следовательно, имеется запас:

Рассмотрим равенство:

Согласно общему правилу для определения партии поставки необходимо вычислить средний запас за период Т,

где, а — среднесуточное поступление материальных ресурсов,

b — среднесуточный расход материальных ресурсов на предприятии.

Вычислим средний запас:

Далее определим общие издержки как сумму издержек по хранению и доставке:

Общие издержки относятся на единицу продукции, тогда

Полученную функцию исследуем на экстремум:

отсюда оптимальный размер партии поставки:

Таим образом, при определении оптимального размера партии поставки стандартной формуле Уилсона добавляется поправочный коэффициент

этот поправочный коэффициент применяется и для формулы Уилсона в годовом исчислении.

Подобные расчеты для ситуации дефицита покажут, что при допущении дефицита в базисную модель Уилсона вносится коэффициент, равный.

Основной задачей управления закупочной логистикой является определение оптимального размера партий поставки в филиалах компании Ашан. Для этого логистические отделы филиалов компании Ашан Ритейл пользуются моделью, описывающей обширный класс задач по управлению запасами. Запасы являются ключевой категорией в логистике. С точки зрения логистики запасы — это материальный поток с нулевой скоростью физического перемещения. Запасы обладают двойственной природой: с одной стороны, они имеют положительное значение, а с другой стороны, они обладают отрицательным качеством.

Положительное значение запасов заключается в том, что с ростом величины запаса возрастает надежность функционирования системы, т. е. обеспечивается надежное, бесперебойное обеспечение материальными ресурсами производства или надежность реализации товара. Но запасы обладают и отрицательным свойством, которое заключается в том, что в запасах иммобилизуются материальные и финансовые ресурсы. Отсюда и возникают проблемы оптимизации запаса, т. е. определение того уровня запаса, при котором общие издержки при управлении запасом будут минимальными.

Оптимизация уровня запасов выполняется исходя из того, что имеет место две группы затрат: это затраты на хранение запаса и затраты на доставку продукции и совершение заказа, отсюда проблема: поставлять продукцию большими или малыми партиями. При поставках крупными партиями сокращаются транспортные расходы, но увеличиваются затраты на хранение. При поставках малыми партиями — уменьшаются затраты на хранение запаса, но возрастают транспортные расходы. Следовательно, проблема оптимизации запасов сводится к проблеме оптимизации партии поставки.

Общие издержки управления запасами (С _общ ) складываются из стоимости доставки продукции — выполнения поставки (С_дост ) и затрат на хранение запаса (С_хр ).

Тогда стоимость доставки — выполнения поставки, можно представить в следующем виде:

• где К — условно-постоянная часть на транспортировку;
• u — затраты, зависящие от величины партии поставки.

Затраты на хранение запаса:

• где hc — стоимость хранения единицы запаса в сутки;
• средний запас;
• T — время хранения запаса.

Для определения затрат на хранение необходимо вычислить средний запас. Средний запас вычисляется с помощью среднего в интегральном исчислении, т. е. по формуле:

• где средняя величина запаса;
• Т — длительность расхода запаса;
• Функция изменения запаса Рисунок 2.1

Рисунок 2.1 — Функция изменения запаса

Вычисляется средний запас:

Таким образом, в логистике запасов при линейном потреблении ресурсов средний запас равняется половине партии поставки.

Получаем выражение общих затрат:

Полученные общие затраты относятся на единицу хранимого запаса, т.е. делится на V:

Далее находится производная, которая приравнивается к нулю:

Отсюда оптимальный размер поставки:

Полученная формула называется формулой Уилсона.

В логистической деятельности используется также и такой вывод формулы Уилсона:

где С _хр — издержки хранения запаса;

С _дост — издержки доставки;

• где h — издержки хранения единицы запасов в год.

Издержки доставки — это издержки, независящие от величины партии поставки, но зависящие от количества поставок в год:

• где d — стоимость выполнения одной поставки;
• N — кол-во поставок за год.

В свою очередь количество поставок за год равно:

• где М — годовая потребность в материальных ресурсах;
• V — размер партии поставки;

Найдём первую производную от этого выражения и приравняем к нулю:

отсюда оптимальный размер поставки:

Материальный поток одного филиала Ашан Ритейл на своем пути от первичного источника до потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальными потоками на этом этапе имеет свою специфику. Цель производственной логистики Ашан Ритейл — это оптимизация материальных потоков внутри предприятия.

Уровень затрат, издержек и себестоимости продукции определяет величину прибыли и рентабельности предприятия, а, следовательно, и эффективность его хозяйственной деятельности и поэтому данные экономические категории являются важнейшими. Следует различать понятия «издержки производства» и «затраты производства». Понятие издержек более общее, потому что включают в себя весь объем затрат живого и овеществленного труда и равны стоимости продукции. [1]

логистика управление складской маркетинговый

Таблица 3.1. Обозначения математичкеской модели

Наименование	Характеристика
i — вид продукции; j — вид материальных ресурсов; t — момент времени
Управляемые параметры задачи
	Объем запланированных заказов материальных ресурсов
Параметры системы производства
	Подтвержденные заказы готовой продукции
	Объем производства готовой продукции
	Производственная потребность в материальном ресурсе
	Удельная стоимость производства
Параметры системы переработки
	Объем твердых отходов и бракованных деталей
дi	Доля отходов и бракованных деталей которые могут быть переработаны;
	Доля отходов и бракованных деталей которые отправляются на утилизацию;
cj	Стоимость переработки твердого отхода
Uj	Стоимость утилизации твердых отходов из материала вида j;
	Объем переработанных материалов пригодных к повторному использованию;
Параметры системы снабжения
	Объем запасов материальных ресурсов к концу периода t;
pj	Стоимость закупки j-го вида материального ресурса
Bj	Стоимость хранения материального ресурса в единицу времени;
Параметры экологичности
	Объем выбросов в окружающую среду при хранении материала в системе хранения;
	Объем выбросов в окружающую среду при переработке материала;
	Объем выбросов в окружающую среду при сборе и хранении отходов и бракованных деталей;
	Объем выбросов в окружающую среду при переработке отходов и бракованных деталей;

Для составления математической модели предприятия в из опишем единичные необходимые для учета, рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 — Модель продукционной системы организации производства, производственного комбината Ашан Ритейл, Аргентина

Целью управления затратами является организация непрерывного производства при минимизации этих самых затрат и минимизации уровня воздействия на окружающую среду предприятия.

Поскольку производство продукции имеет разные технологические циклы, от быстрых до достаточно длительных тех, то для того, чтобы обеспечить непрерывное производство с минимизацией общих затрат, материальные ресурсы необходимо заказывать к производственного цикла. Также учитывать переработанных ресурсов, к использованию.

Исходя из математическая управления будет с ее функции следующий вид:

При

• связанные с материальных за весь планирования;
• , с запасов материальных
• связанные с готовой
• затраты, с переработкой деталей и компонентов или отходов.
• предприятия за воздействия на среду;
• затраты, с утилизацией отходов, не подлежащих

Ограничения, на модель:

• представляет ограничение на переработки ресурсов. Если переработки ресурсов выше их то закупить материальные
• ограничение на материальных находящихся в хранения, где W — максимальная системы материальных
• ограничение на не максимально уровня на среду.

В предложенной модели сформированы пять экономических управления затратами снижение продукции и рост от увеличение производственной повышение спроса на повышение производственной мощности.

Компании Ашан Ритейл, приходится принимать немало трудных и ответственных решений, связанных именно со складской логистикой. Какой тип склада сможет удовлетворить требованиям по условиям хранения и скорости обработки грузов? Стоит ли вкладывать средства в возведение собственных складов, арендовать ли площади в готовых логистических комплексах или же отдать всю логистику на аутсорсинг 3PL-операторам?

Вопросов рождается множество, а цена правильного ответа на них — десятки и сотни миллионов рублей, сэкономленных или, наоборот, потраченных впустую средств.

Рассмотрим достаточно специфическую и сложную логистическую задачу решаемую специалистами Ашан Ритейл — Снабжение острое: снабжение острова А осуществляется через железнодорожную станцию В. От береговой линии остров удален по прямой на расстояние акм, а железнодорожная станция — на расстояние bкм. Расстояние между основаниями перпендикуляров, проведенных к береговой линии через точки Аи В, равно с км. Стоимость перевозки одной тонны груза на расстояние в 1 км: по суше -SC, по морю -SM. Определить, где разместить перевалочную базуD, чтобы стоимость перевозки была минимальна.

Перевалочную базу D следует расположить так, чтобы выполнялось равенство:

Расчётная схема представлена на рисунке 9:

Рисунок 4.1 Расчетная схема

Обозначим расстояние через x. Тогда

отсюда получаем длину пути:

по суше:

по морю:

Стоимость перевозки одной тонны груза из B в A выразится следующим образом:

Определим минимум полученной функции, для чего найдем первую производную и приравняем ее к нулю:

из чего следует:

Описание транспортной логистики в логистической системе Ашан Ритейл нагляднее всего провести на модели, которая будет отражать реальную ситуацию, когда потребители и поставщик согласно договоров-контрактов могут наладить контроль за потерями от недопоставки продукции.

Введем следующие обозначения:

х _i — объем досрочно поставляемой готовой продукции i-му потребителю;

R _i — объем заказа i-го потребителя;

B — дополнительный выпуск готовой продукции Ашан Ритейл на предприятиях

µ _i — коэффициент потерь потребителя i от дефицита сырья (удельные потери);

• л — надбавка к цене за досрочную поставку продукции;

d _i — коэффициент штрафа потребителя i за недостоверную информацию;

Задачей поставщика является определение таких объемов готовой продукции х _i , которые обеспечивают минимизацию суммарных потерь

при ограничениях

Целевая функция i-го потребителя имеет вид:

Если применяются законы управления со штрафами, тогда

где

µ1 _i — оценка величины µ_i , которую сообщает поставщику i-ый потребитель;

• соответственно нижние и верхние границы изменения величины µ _i ;

• Поставщик собирает информацию от потребителей о срочности поставок. Информация поступает в форме оценок {µ _i }. После этого поставщик решает задачу оптимального планирования поставок, применяя различные механизмы управления.

Принцип жесткой централизации. В этом случае надбавка к цене за срочность поставки л — заранее известная постоянная величина. Поставщик решает задачу:

при условиях

Принцип согласованного управления.

л — определяется в ходе решения задачи

Условия требуют согласования интересов поставщика с интересами потребителей.

Предварительный анализ. Согласно описанной модели полагаем, что на основе договоров-контрактов для данного поставщика определены n потребителей и R _i объем заказа i-го потребителя () отгружаемого потребителю. При этом возможны три случая:

Поставщик должен составить график отгрузки x _i готовой продукции на основе заявок потребителей с учетом своих производственных мощностей.

Каждый потребитель сообщает поставщику: заказ в требуемом количестве определенного объема готовой продукции R _i также может сообщать информацию о «срочности» поставок, например, в виде коэффициентов потерь от недопоставки продукции в_i или затрат на ее хранение б_i . Естественно допустить, что для каждого потребителя при отклонении реального графика отгрузки x_i от R_i потребитель несет потери в случае x_i ?R_i это могут быть затраты на хранение избытка продукции, а при x_i ?R_i — потери от нехватки сырья.

Рассмотрим простейший случай кусочно-линейной зависимости потерь от величины дефицита , а именно

где б _i и в_i — коэффициенты потерь от дефицита и от хранения соответственно.

Суммарные потери примем за критерий эффективности функционирования взаимоотношений между предприятием-поставщиком и предприятиями-потребителями в процессе реализации готовой продукции.

Рассмотрим следующую систему взаимоотношений между поставщиком и потребителями. Потребитель оплачивает продукцию по цене c ₀ , если отгрузка произведена вообще. Как правило, чем раньше производится отгрузка, тем дороже цена, так как ранние поставки, выгодные потребителям, требуют от поставщика дополнительных затрат на увеличение своих производственных мощностей и временную мобилизацию резервов производства. При этом c₀ может соответствовать оптовой цене продукции, а разность определяет «надбавку за срочность». Поставщик, в свою очередь, штрафуется за срыв сроков поставки продукции (невыполнение заявок потребителей, т.е. при отклонении графиков отгрузки от заявленных потребителями R_i .

Эти штрафы могут частично или полностью пойти на компенсацию потерь потребителей. Принимая кусочно-линейный вид функции штрафов, запишем целевую функцию поставщика в виде

где — коэффициенты штрафов.

В целевую функцию поставщика не включены составляющие целевой функции предприятия, не зависящие от графика отгрузки продукции, а также не учитывается время документооборота, соответствующее разрыву во времени между реализацией готовой продукции и ее отгрузкой.

Целевая функция потребителя включает плату за продукцию и потери при отклонении реального графика отгрузки от желаемого

Здесь не учитываются затраты потребителей на накладные расходы и на перевозку продукции, так как они слабо зависят от динамики поставок.

Наконец, выпишем ограничения, определяющие допустимые графики отгрузки:

График отгрузки x _i каждого потребителя i не совпадает с заявленным графиком отгрузки R_i . В этом случае потребитель i терпит убытки из-за дефицита продукции либо из-за затрат на ее хранение, что заставляет его застраховать себя от недопоставок или излишних поставок R_i .

Таким образом возникает ситуация между потребителями, каждый из которых старается получить достаточное количество продукции в нужный момент; при этом, учитывая только свои интересы и проявляя максимальную активность, потребители собираются минимизировать свои затраты. Это может привести к искажению информации о реальных потребностях, сообщаемой потребителями поставщику. Поставщик в свою очередь отгружает потребителям продукцию с учетом своих интересов. Как видно, распределительная подсистема является типичной организационной системой.

Теоретико-игровой анализ функционирования распределительной подсистемы будем производить с позиции теории организационного управления системами. Пусть формирование исходных данных происходит встречным способом. Потребители могут сообщать поставщику либо желательный график отгрузки, либо информацию о коэффициентах потерь, либо и то, и другое. Предположим, что поставщик и потребитель учитывают затраты только от недопоставок продукции, учет лишь этой характеристики производства оправдан тем, что убытки от дефицита много превосходят другие потери, связанные с хранением, перевозкой и накладными расходами; более того ранняя поставка во многих случаях выгодна потребителям.

Будем считать, что потери потребителей от недопоставок продукции существенно превышают затраты на хранение избытка продукции. Пренебрегая последними, запишем целевую функцию потребителя в виде

где 1[q] = 1 при q і 0 и 1[q] = 0 при q < 0.

Примем, что поставщик не производит отгрузку продукции сверх заказанного количества R _i , т.е. , для всех потребителей. Далее можно отбросить составляющую

целевой функции поставщика как независящую от плана отгрузки готовой продукции. Поэтому поставщик определяет план отгрузки продукции из условия минимизации штрафов за срыв поставок или из эквивалентного условия максимума величины

Функционирование системы происходит следующим образом. На этапе формирования данных каждый потребитель сообщает поставщику R _i (заказ) и возможно оценку коэффициента потерь в_i . Примем, что коэффициент штрафа µ_i равен (или прямо пропорционален) этой оценке. На этапе планирования поставщик определяет график отгрузки продукции. На этом же этапе определяются (или корректируются) цены c=(c_i ).

Возможны различные процедуры формирования планов отгрузки и цен (законы управления по терминологии теории организационного управления системами [1]).

В работе исследуются два закона управления — закон жесткой централизации и закон открытого управления. В законе жесткой централизации цены {c _i } фиксированы (в частности, c_i =c₀ — оптовая цена продукции), а план отгрузки определяется как оптимальное решение задачи максимизации при условиях

В итоге, подставляя значения показателей за отчетный период или же за анализируемый промежуток времени, на основе данного моделирования можно прогнозировать, оценивать и анализировать эффективность логистической системы, и как следствие работу отдела сбытовой логистики.

Маркетинговая логистика в Ашан Ритейл — это планирование, оперативное управление и контроль физических потоков материалов и готовых продуктов, начиная с мест возникновения потоков исходного сырья, и заканчивая доведением конечных продуктов до потребителей, в целях наиболее эффективного удовлетворения их запросов.

Маркетинговая логистика в компании Ашан Ритейл основана на объединении идей маркетинга и логистики. Здесь решаются задачи ассортиментной загрузки производства, на основе сформированного маркетинговыми службами портфеля заказов, определяется технология оптимального перемещения ресурсов и продуктов, вырабатываются стандартные требования к упаковке, качеству продуктов, выявляются центры возникновения потерь времени, нерационального использования материальных и трудовых ресурсов, оборудования и помещений.

В маркетинговой логистике Ашан Ритейл существенную роль играют современные информационные технологии: компьютеры, кассовые терминалы; единообразная кодировка товаров; системы спутникового слежения за транспортировкой; электронный обмен данных и перевод денег. Затраты на маркетинговую логистику составляют до 30—40% от себестоимости готовых продуктов.

Задачей маркетинговой логистики является управление потоком готовой продукции, протекающим в направлении от производителя к потребителю. Маркетинговая логистика представляет собой анализ, планирование, организацию и контролирование всех операций по перемещению и складированию, связанных с потоком готовой продукции от конца производственной линии до прибытия продукции на рынок, а также связанных с ними каналов распределения, требующихся для организации и обеспечения взаимодействия между компанией и ее рынками.

Это определение раскрывает два взаимосвязанных аспекта маркетинговой логистики:

1) функциональный, связанный с прохождением материального потока (с физическим распределением);

2) институциональный, связанный с выбором канала распределения и управлением им.

Эффективное выполнение названных функций в рамках маркетинговой логистики служит достижению конечной цели рыночной стратегии компании — наиболее полному удовлетворению потребителей за счет обеспечения доступности необходимой им продукции, т.е. поставки нужного продукта в нужное место и в нужное время.

Понятие «доступность продукции» играет важную роль в логистической концепции, являясь как целью, так и одной из основных характеристик функционирования логистической системы.

В маркетинговой логистике выделяют следующие основные стадии: постановку целей системы; определение текущего состояния; создание и рассмотрение альтернативных проектов системы; выбор оптимального варианта системы, его внедрение и контроль за ним. Постановка целей является первым и одним из самых трудных и ответственных шагов, от которого напрямую зависит эффективность создаваемой системы. Для повышения эффективности процесса постановки целей логистической системы используется метод миссий. Миссия представляет собой комплекс целей системы, определяемых для каждого вида продукции и сегмента рынка.

Известным американским специалистом в области логистики Д.Дж. Бауэрсоксом выделены четыре основных направления логистической стратегии:

1) минимальные общие издержки;

2) максимальный уровень обслуживания потребителей;

3) краткосрочная максимизация прибыли;

4) максимальное преимущество перед конкурентами. Каждая из этих стратегий содержит два основных компонента: издержки и обслуживание. Следовательно, при принятии решения о выборе стратегии управляющий верхнего эшелона сравнивает издержки проектируемой системы с уровнем обслуживания потребителей, на который она рассчитана (количественно уровень обслуживания определяется с точки зрения доступности продукции).

Систематизация методологических принципов логистического управления коммерческой деятельностью предприятия, основанная на авторской концепции взаимодействия потоковых процессов, представлена выше.

К основным общетеоретическим и общесистемным принципам, необходимым для реализации логистической концепции взаимодействия потоковых процессов, следует отнести принципы единства, существенных связей, целостности, адаптивности и др.

К основным концептуальным логистическим принципам управления взаимодействием потоковых процессов относятся принципы сочетания, реализации, адекватности, оптимальности и др.

На основе полученных результатов исследования можно сделать следующие выводы:

1. Функциональные подразделения организации бизнеса участвующие в управлении движением потоков, имеют локальные цели и задачи (интересы).

2. Одна из основных задач службы логистики в компании — предотвращение и разрешение межфункциональных конфликтов путём эффективной координации деятельности подразделений организации.

3. Служба логистики как звено, обладающее интегрирующим и координирующим потенциалом практически на всех уровнях организационной иерархии и реализующее процессный принцип управления потоками, имеет реальные возможности и инструменты для согласования локальных целей подразделений компании и глобальных, системных целей организации.

1. Аникин Б.А. Логистика: тренинг и практикум: учебное пособие. М.: Проспект, 2015. — 439с.

2. Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика. Учебник для вузов. 9-е издание, стер. — М.: Высшая школа, 2013. — 479 с.

3. Елисеева И.И., Курышева С.В., Гордеенко Н.М. и др. Практикум по эконометрике: Учебное пособие. Под редакцией И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2012. — 192 с.

4. Леонтьев В.В. Экономические эссе. Теории, исследования, факты и политика: Перевод с англ. М.: Политиздат, 2012. — 415 с.

5. Лубенцова В.С. Математические модели и методы в логистике. Учебное пособие. Под редакцией В.П. Радченко. — Самара. Самар. гос. техн. ун-т. 2014. — 157 с.

6. Лукинский В.С. Модели и методы теории логистики: учебное пособие. СПб.: Питер, 2013. — 448 с.

7. Н.Г. Филонов. Логистика: учебное пособие. Томск: Издательство томского педагогического университета, 2014. — 250 с.

8. Плоткин Б.К., Делюкин Л.А., Экономико-математические методы и модели в логистике: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 96 с.

9. Фомин Г.П. Математические методы и модели в коммерческой деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 616 с.

10. Хазанова Л.Э. Логистика: Методы и модели управления материальными потоками: Учебник. М.: Изд-во БЕК, 2013. — 120 с.

11. Щербакова В.В. Основы логистики. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.

12. Экланд И. Элементы математической экономики / Перевод с англ. — М.: Мир, 2011. — 248 с.