Введение
Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализовываться самим сотрудникам.
Все большее число руководителей компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.
Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.
Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.
В связи с этим, остро встает проблема укрепления и развития сферы туристского бизнеса для обеспечения соответствующего уровня качества туристских услуг и разработки эффективной современной модели конкурентоспособного отечественного туризма на мировом туристском рынке. Проблема поиска методов построения эффективной системы управления, способствуют дальнейшему обслуживанию туристов, а в целом и развитию туристской организации в индустрии мирового туризма.
Анализ корпоративной культуры
... и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. В России понятие «корпоративная культура» до последнего ... подходов, убеждений. 1987 К. Шольц Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою ...
Необходимость развития сферы туризма способствует повышению конкурентоспособности, поскольку за счет туризма создаются новые рабочие места, поддерживается высокий уровень жизни населения. Туризм оказывает влияние на сохранение и развитие культурного потенциала, ведет к гармонизации отношений между различными странами и народами, что играет важную роль в решении социальных проблем.
Объект исследования: туристические организации как платформа для корпоративной культуры.
Предмет исследования: мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности туристской фирмы, посредством внедрения и развития корпоративной культуры организации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых А.Ю. Александровой, И.Т. Балабанова, А.А. Берестового, Н.А. Восколовича, Г. Харриса, Д. Гилберта, К. Купера, Р. Ланкара, А.Д. Чудновского по проблемам обеспечения конкурентоспособности туристского бизнеса и исследованию потребительских предпочтений при формировании комплексных туристских услуг, в соответствии с законодательством РБ по регулированию туризма, а также официальные материалы Всемирной туристской организации (ВТО).
Цель работы: разработка и описание мероприятий по развитию корпоративной культуры туристской организации.
Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Провести сравнительный анализ развития туризма, особенностей туристской деятельности в зарубежной и отечественной литературе, влияющие на оценку развития корпоративной культуры туристских организаций;
2. Рассмотреть механизмы формирования корпоративной культуры туристских фирм и их влияние на привлечение клиентов;
3. Предложить мероприятия, обеспечивающие наиболее естественное вливание в обычный ритм работы туристкой организации корпоративной культуры.
1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры
Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это ее носители или нет. Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации.
Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную (организационную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.
Корпоративная культура — новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин корпоративная (организационная) культура не имеет единого толкования. Корпоративную культуру (используются также термины «организационная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», «культура организации») в современном понимании можно определить как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». Так же корпоративная культура может быть определена как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (Спивак В.А.).
Функции корпоративных финансов. Их развитие в современных финансовых условиях
... производства (развитием производительных сил, спецификой потребностей общества и т.п.). Цель курсовой работы – это раскрытие сущности финансов корпораций на уровне государства и организации (фирмы), а также рассмотрение функций корпоративных финансов, ...
Рассмотрение организации как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М.Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф.Слезника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона.
Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.
Выводы авторов исследования о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.
На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей — были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман).
В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что корпоративная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.
В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Теренса Дила (Terence Deal) и Алана Кеннеди (Alan Kennedy) “Корпоративные культуры”. Именно они создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (The History of Management Thought) в главе под названием «Управленческий континуум».
Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма.
Разработка корпоративного сайта Интернет-компании
... Рекламная составляющая Вашего корпоративного сайта может и должна быть реализована! Любая организация имеет рекламные материалы, даже, ... представительство в Интернет — корпоративный сайт — сегодня неотъемлемая часть практически каждой компании, оно является составляющей фирменного ... получить первую контактную информацию, необходимую для дальнейшей работы. Поэтому, с одной стороны, нельзя говорить о ...
Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [1, c. 345].
Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.
На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры [13, c. 316].
В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение ценностной сферы руководства и сотрудников компании на осознанный уровень.
С развитием общества, его потребностей, меняется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Как любое управленческое решение она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, которые неотделимы друг от друга. Поэтому при формировании новой культуры корпорации всегда необходимо изучать историю данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.
1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру, которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.
Компонентами корпоративной культуры являются:
– Принятая система лидерства;
- Стили разрешения конфликтов;
- Действующая система коммуникации;
- Положение индивида в организации;
- Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры;
Корпоративная организация
... органа или должностного лица организации. корпоративный организация управление норма 2. Ситуации Николай С. проработав в страховой компании около года в должности ... арбитражном и третейском судах. Особенности управления корпоративными организациями обусловлены следующими факторами: Фактор необходимости осуществления управления организацией, Фактор динамичности социально-экономического развития ...
- Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата;
- Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании;
- Формирование лояльности у персонала компании;
- Качественный подбор новых сотрудников;
- Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами;
- Гармонизация психологического микроклимата в компании;
- Можно рассмотреть структуру, основанную на трехуровневой модели корпоративной культуры Э.
Шейна. Итак, можно выделить три уровня корпоративной культуры [5, c. 476]:
- Поверхностный (проявления) уровень — видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии;
- Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) — ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально;
- Глубинный уровень (базовые представления) — подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с природой, понимание реальности, отношение к работе и т.д.).
Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
Для более глубокого познания корпоративной культуры необходимо затронуть «промежуточный» уровень — изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
«Глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [7, c. 501].
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление корпоративных культур на субъективные и объективные. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, восприятие языка общения и лозунгов и т.д.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей и т.д. все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается организация.
1.3 Тенденции развития современной корпоративной куль туры
Развитие корпоративной культуры — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. В последнее время отмечается стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон [12, c. 265].
Развитие корпоративной культуры дошкольной образовательной организации ...
... корпоративной культуры организации, которые принесут ей максимальную пользу. В связи с этим тема курсовой работы является актуальной. Объектом исследования в данной курсовой работе является корпоративная культура ДОУ. Предметом Цель курсовой работы состоит в ... самоуправления, обеспечивающих государственно-общественный характер управления дошкольным образовательным учреждением. Формами самоуправления ...
Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой — одна из современных тенденций и важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.
Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.
Другой тенденцией современного развития корпоративной культуры является принятие Кодекса корпоративного поведения или корпоративной этики с точки зрения экономической целесообразности. Получение прибыли предприятием не должно расходиться с принятыми компанией социальными обязательствами, не должно вредить ее репутации.
Что же касается Республики Беларусь, то несколько лет назад в нашей стране словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, во многих, даже крупных компаниях оно практически не применялось, хотя на самом деле это явление существовало всегда. Доски передовиков труда, значки, почетные грамоты являются классическим примером корпоративной культуры 1970-80х гг. Руководители компаний даже не задумывались о том, как выглядит их организация на рынке капитала и товаров. Прежде всего, это было связано с отсутствием конкуренции и наличием ситуации монополии в стране.
Специалисты заинтересованы тем, какие отношения существует в коллективе, какие методы и средства используются для создания благоприятного образа о компании, какие технологии и элементы используются для формирования корпоративной культуры [5, c. 603].
В РБ при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в РБ — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных белорусских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века.
Управление корпоративной культурой вуза (на примере СПб ИВЭСЭП)
... управления корпоративной культурой вуза .1 Сущность корпоративной культуры Корпоративная культура ... предприятием. Вопросы исследования и изменения корпоративной культуры ... корпоративной культуры как важнейшего фактора эффективности и успешности компаний. Так, исследователи (в бизнес ... фирмы и способствующих успеху. .2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры Корпоративной культура ...
Современный этап развития белорусского рынка характеризуется повышением интереса к управлению корпоративной культурой предприятий и отраслей. Компании особое внимание уделяют совершенствованию корпоративного управления, менеджмента и управлению корпоративной культурой. Некоторые из них, в целях внедрения норм цивилизованного ведения бизнеса в практику деятельности советов директоров и менеджмента, принимают кодексы корпоративного поведения и корпоративной этики.
Республика Беларусь, несмотря на свой высокий туристский потенциал, занимает незначительное место на мировом туристском рынке. На ее долю приходится около 0,3 % мирового туристского потока [30, c.5].
Главной целью государственной политики в области туризма является создание в РБ современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса, обеспечивающего широкие возможности для удовлетворения потребностей российских и иностранных граждан в разнообразных туристских услугах. Одной из основных задач политики РБ в области туризма является повышение качества обслуживания путем разработки новых правил стандартизации и сертификации услуг средств размещения; внедрения современной классификации гостиничных средств размещения с учетом передового зарубежного опыта; создания современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; разработки и внедрения современных отраслевых образовательных стандартов; реализации учебных программ, соответствующих отраслевым потребностям и предусматривающих практическое обучение персонала, в том числе внутригостиничный и внутрифирменный тренинг в пределах средств, предусматриваемых в соответствующих бюджетах на образование; реализации специализированных программ повышения квалификации менеджеров высшего управленческого звена туристско-гостиничного бизнеса, в том числе организации стажировок за рубежом в рамках внебюджетных средств.
2.1 Особенности формирования корпоративной культуры в туристских фирмах
Туристический бизнес — это сфера преимущественно мелкого и среднего предпринимательства, поэтому подходы к ведению бизнеса могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы. В условиях небольшого и среднего масштаба бизнеса, что свойственно отечественным туристическим фирмам, корпоративная культура вырабатывается интуитивно. Подбирается команда, работающая в едином режиме, на результат. Внутренние правила и организационный порядок с самого начала специально не устанавливаются. К необходимости выработки правил, фирма приходит позже, когда бизнес упрочился и по мере его развития становится ясно, что небольшой команде необходим единый дух. Первое время сотрудники делятся на разные секции, выполняющие свои, узко очерченные задачи. Оценка деятельности определяется по доходу. С возрастанием конкуренции появляется необходимость улучшать качество продукта и проводить мероприятия по усовершенствованию структуры фирмы. Необходимо выстраивать структуру не только по вертикали (старший менеджер и его помощники), но и по горизонтали — маркетинговые, рекламные, финансовые и хозяйственные подразделения. Для каждой фирмы наступают моменты, когда решается — работа на старом, привычном уровне или переход к качественно новым подходам и изменение финансовых, маркетинговых рычагов ведения бизнеса. Это сложный и достаточно болезненный этап для любой туристической фирмы. От фирмы, выстроенной на принципах бизнеса близких людей, действующих в одном ключе, требуется очень кропотливая работа. В фирме, которая работает на результат, очень важен человеческий фактор, людям должно быть интересно и выгодно работать [12, c. 201].
Закономерности управления различными системами. Управление социально ...
... функции могут выполняться любым работником предприятия в пределах своей компетенции. 2, 3 Закономерности управления различными системами. Управление социально – экономическими системами (организациями) Законом считается необходимое, ... набор моральных принципов и ценностей, которыми руководствуется менеджер компании, фирмы, предприятия в управлении его внутренними делами и во взаимосвязях с деловыми ...
В соответствии с концепцией управления основное внимание концентрируется на разработке механизмов, позволяющих более эффективно использовать способности работника в процессе производства. Для достижения этой цели необходимо осуществить преобразования в моделях управления, прежде всего переход от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека. Именно конструктивный тип управления, сочетающий в себе позитивный потенциал всех управленческих типов, и позволит обеспечить благоприятные условия для саморазвития как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
Организационной структурой управления является централизация управления — это построение системы управления и организации ее функционирования, при которых существует ступенчато-непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая связь подчиненности каждого звена системы с центральным органом управления системой.
Централизация управления обуславливается требованием обязательной согласованности управленческих решений, основное содержание которых определяется единой целью развития системы. Каждое звено имеет свои условия работы, интересы. Учитывают их в управлении, прежде всего посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных вопросов.
Структура системы управлением предприятием — это совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.
В туристической фирме может существовать филиальная структура управления, обусловленная необходимостью повышения эффективности работы путем территориального расширения сферы деятельности фирмы, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д. Филиалы (дочерняя фирма) имеют различную степень специализации и обладают той или иной хозяйственной самостоятельностью. Аппарат управления филиалов, как правило, не велик. Все основные функции управления выполняет аппарат управления головной фирмы. Уровень управления — это граница между соподчиненными подсистемами системы управления. Структура управления должна связывать отдельные рабочие места предприятия в соответствии с полномочиями и предписаниями взаимодействия друг с другом. Это способствует хорошей координации деятельности и мотивации коллектива фирмы в решении общих задач.
Оценка качества школьной информационно-образовательной среды ...
... исследования: оценка качества информационнообразовательной среды образовательной организации в структуре управления образовательными системами Цель исследования состоит в обосновании системы оценки качества информационно-образовательной среды, предоставляющей структуру для анализа качественных преобразований школы, как инструмента управления образовательными системами, адекватного условиям ...
Ключевыми задачами туристической фирмы являются:
- повышение качества предлагаемого продукта;
- увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие;
- совершенствование методики продаж;
- увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений;
— совершенствование форм обслуживания клиентов за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы;
— квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.
Успешный стиль ведения бизнеса исключает действие по шаблону. Туристская работает как турагент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения. Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены сотрудники туристской фирмы.
В этом заключается фирменный стиль ведения бизнеса. Потенциальных партнеров много, но репутация, марка есть не у всех и взаимоотношения складываются не со всеми одинаково. Надежная цепочка туроператор-турагент-клиент поддерживает марку фирмы и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рассматриваются в фирме тщательно и глубоко.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.); организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).
Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.
Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.
Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей фирмы.
Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе исследований.
Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант стратегической цели.
Приведем систему норм, правил и ценностей, которые должны быть присущи любой туристской организации:
1. Мы работаем в сфере услуг.
Клиенты — важнейшие фигуры в нашем деле. Они оплачивают нашу работу. Наша обязанность — удовлетворить их нужды.
2. Наш продукт — польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.
3. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.
4. Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров; у наших конкурентов.
5. Мы все — одна команда, помогаем другим и друг другу
6. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.
7. Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас [13, c. 267].
Миссия туристской компании — работать, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Республике Беларусь и странах Ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.
Генеральная цель — достижение высокой конкурентоспособности, увеличение потока туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на белорусском рынке тур услуг.
Основные цели и задачи фирмы могут выглядеть следующим образом:
1. Учет растущих потребностей потребителей:
1.1. Повышение уровня сервиса;
1.2. Усовершенствования в международной системе бронирования;
1.3. Повышение доступности продукции для клиентов;
1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.
1.3.2. Разработка недорогого направления — автобусных туров.
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.
2.1. Повышение качества медицинского страхования.
2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.
3. Совершенствование системы продаж.
3.1. Открытие новых представительств.
3.2. Расширение агентской сети.
2.2 Черты корпоративной культуры туристских организаций
Основное в работе фирмы — строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:
- честность и открытость в отношении с подчиненными;
- объяснение целей и помощь в их достижении.
Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств — профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа- и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.
Туристские фирмы, как правило, придерживаются некоторого консерватизма в работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.
Главное правило фирмы — продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) — это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет — залог хорошего отдыха клиента фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.
Туризм как экономическая отрасль — это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха. В наше неспокойное нестабильное время с постоянными кризисами необходимо проводить плановые тренинга для всего коллектива фирмы. Туристская фирма — это сервисное туристическое агентство, работающее с клиентами напрямую. В продажах помогает не только сильная рекламная компания, раскручивающая очередной туристический продукт, но и информация имиджевого характера (PR).
Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в туристской фирме, можно отметить две важнейшие тенденции:
— переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;
- сближение функций туроператора и турагента.
До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами. Она привела к тому, что доходность туроператорского бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только туроператорам, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на туристический продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:
— усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;
— на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.
На современном этапе развитие туристического рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества туристического продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе [5, c. 287].
Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на туристическом рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования туристических предприятий. Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж фирмы.
На основании анализа деятельности туристической фирмы можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.
При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность фирмы и качество предоставляемого туристического продукта клиенту.
Анализируя методику управления в туристической фирме можно сказать, что эффективность деятельности туристической фирмы напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.
Для совершенствования кадровой политики, осуществляемой управленческим звеном, необходимо провести преобразования в моделях управления, заключающиеся в переходе от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека, а также делегировать полномочия, что будет способствовать качественному и своевременному принятию решений.
Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.
Имидж туристского предприятия зачастую является его наиболее важным конкурентным преимуществом. Это связано с природой предоставления туристских услуг. Туристские услуги неосязаемы, неотделимы от источника, не сохраняемы, непостоянны в уровне качества. Положительный имидж туристских услуг является гарантией их качества. Имидж повышает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке путем привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам.
Применительно к специфике сферы туризма имидж можно определить как символ, обозначающий принадлежность продукции предприятия к определенной категории турпродукта. Смысловое значение имиджа является тем, что оно символизирует: как в целом, так и конкретно для каждого человека. В связи с этим покупка, основанная исключительно на образе услуги, имеет преимущества потому, в сознании покупателя сохраняется мысленный образ услуги туристского предприятия.
Оценка имиджа туристского предприятия представляет собой очень сложный процесс. Это связано с тем, что в имидже предприятия концентрируются объективные и субъективные ценности, заложенные в основу деятельности турпредприятия. Совокупность этих ценностей определяет конкурентные преимущества каждой отдельной фирмы.
Оценку имиджа турпредприятия предлагается осуществлять на основе следующих принципов: применения экспертных методов оценки; использования данных внешней и внутренней среды турпредприятия собранных на основе критериев полноты, достоверности, точности, своевременности и перспективности; приложения системного подхода к формированию показателей; применения комплексного подхода; использование принципа историчности.
Оценка имиджа турпредприятия должна осуществляться по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка, а оценка конкурентных преимуществ — на ранних стадиях инвестирования, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ проводится на различных стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи турпродукта.
Инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ турпродукта в формирование положительного имиджа турпредприятия показана на рисунке 1.
На уровне 1 разрабатываются конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество возникает на уровне 2. Далее эти преимущества должны воплотиться в конкретном продукте с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3).
В конечном итоге положительный имидж турпредприятия складывается на уровне 4 под влиянием конкурентоспособности ее турпродуктов, сформированных конкурентных преимуществ, к которым могут относиться миссия фирмы, уровень культуры персонала, выбранная экологическая стратегия, качество системы менеджмента и др. Таким образом, в целом имидж турпредприятия определяется конкурентоспособностью ряда турпродуктов и конкурентным преимуществом самого предприятия.
корпоративный культура туристский
Рисунок 1 — Схема превращения конкурентных преимуществ турпродуктов в положительный имиджа турпредприятия
Набор показателей, с которыми может работать каждая из экспертных групп, можно определить следующим образом:
1. Потребители: качество, характеристики турпродукта, известность торговой марки, фирменный стиль турпредприятия, престижность, наличие и качество сервисных услуг, предоставляемая система скидок, цены турпродуктов, представления потребителей о заявленной миссии и стратегии турпредприятия;
2. Руководитель и трудовой коллектив: уровень лояльности руководства к персоналу; уровень информационной открытости руководства; предоставленные социальные гарантии; моральная атмосфера, возможность карьерного роста; система заработной платы и морального стимулирования; престиж турпредприятия; его фирменный стиль; корпоративная культура; представления персонала о заявленной миссии и стратегии компании;
3. Конкуренты и бизнес партнеры: уровень лояльности к партнерам; надежность и престиж турпредприятия; принадлежащая ему доля рынка; устойчивость; ликвидность активов фирмы; представления партнеров о заявленной ею миссии и стратегии; информационная открытость;
4. Государственные учреждения и общественные организации: значимость туристской продукции предприятия для региона; количество предоставляемых рабочих мест; участие в социальных программах; законопослушность компании; представления региональной администрации о заявленной ею миссии; открытость предприятия к неформальным контактам; информационная открытость; соблюдение турпредприятием экологических стандартов; престижность [12, c. 312].
При этом важно обеспечить гармоничное сочетание стратегии определения приоритетов на основе комплексного подхода к созданию имиджа.
Турпредприятие сможет преуспеть только в том случае, если при формировании плана создания имиджа будут определены приоритеты, однако, если остальные аспекты имиджа будут игнорироваться, общий имидж и репутация предприятия могут пострадать.
Таким образом, можно предложить ряд мероприятий по разработке положительного многоаспектного имиджа туристской организации. Исследования показали, что практически у всех групп общественности, в том числе у самого персонала предприятия, отсутствуют представления о миссии, стратегических целях и задачах компании. Эти компоненты имиджа фирмы требуют особенно глубокой проработки, поскольку именно они имеют концептуальное значение и представляют на рынке полноценную картину деятельности и предназначения предприятия.
Одновременно, в целях формирования положительного имиджа, способствующего успеху предприятия, рекомендуются мероприятия, ориентированные на представителей основных заинтересованных групп:
Потребители:
— проведение рекламной кампании в регионах с целью формирования положительного имиджа (увеличения известности) торговой марки предприятия;
— обеспечение подачи рекламной информации с учетом представления потребителей о качестве и разнообразии продукции фирмы;
- создание и развитие системы сервисного обслуживания;
— размещение в рекламной продукции информации о заявленной миссии и стратегических целях предприятия (отражающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о разнообразии выпускаемых услуг.
Персонал:
— внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упоминания на различных собраниях и совещаниях;
внедрение системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня;
— внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства;
— разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования;
- внедрение системы социальных гарантий сотрудникам.
Бизнес-партнеры;
— обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями предприятия; формирование высокой деловой репутации предприятия путем обеспечения строгого выполнения договорных обязательств.
Общественность:
— проведение рекламной кампании в периодической региональной печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях предприятия (с учетом интересов общественности), деловой репутации предприятия и его руководителя, участии предприятия в различных социальных программах;
— публикация интервью руководителя с целью формирования его положительного имиджа в глазах общественности;
— формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения.
Формирование положительного имиджа предприятия — процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Турпредприятие должно постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.
Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это ее носители или нет. Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации.
Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Развитие корпоративной культуры — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. В последнее время отмечается стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон.
Туристический бизнес — это сфера преимущественно мелкого и среднего предпринимательства, поэтому подходы к ведению бизнеса могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы.
В туристической фирме может существовать филиальная структура управления, обусловленная необходимостью повышения эффективности работы путем территориального расширения сферы деятельности фирмы, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д.
Успешный стиль ведения бизнеса исключает действие по шаблону. Туристская работает как турагент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения. Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены сотрудники туристской фирмы.
В этом заключается фирменный стиль ведения бизнеса. Потенциальных партнеров много, но репутация, марка есть не у всех и взаимоотношения складываются не со всеми одинаково. Надежная цепочка туроператор-турагент-клиент поддерживает марку фирмы и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рассматриваются в фирме тщательно и глубоко.
Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития.
Основное в работе фирмы — строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:
- честность и открытость в отношении с подчиненными;
- объяснение целей и помощь в их достижении.
Туристские фирмы, как правило, придерживаются некоторого консерватизма в работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.
На основании анализа деятельности туристической фирмы можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.
Имидж туристского предприятия зачастую является его наиболее важным конкурентным преимуществом. Это связано с природой предоставления туристских услуг. Туристские услуги неосязаемы, неотделимы от источника, не сохраняемы, непостоянны в уровне качества. Положительный имидж туристских услуг является гарантией их качества. Имидж повышает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке путем привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам.
Оценка имиджа турпредприятия должна осуществляться по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка, а оценка конкурентных преимуществ — на ранних стадиях инвестирования, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ проводится на различных стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи турпродукта. Инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.
Формирование положительного имиджа предприятия — процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Турпредприятие должно постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.
Список использованных источников
1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. — М: Финансы и статистика, 2001.- 435 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2003. — 150с.
3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. — М.: ТД Элит-2000, 2003.-592с.
4. Винокуров В.А. Стратегическое планирование на предприятии. — М: ЦЭМ, 2002. — 312 с.
5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005. — 670с.
6. Голицина С. Мы — команда с лидером // “Туризм”, 2001, № 4, с. 18 — 19.
7. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учебное пособие.- Минск: ООО «Новое знание», 2007. — 543 с.
8. Ефремова М.В. Формирование и развития рынка туристических услуг в России (теория и практика).- Нижний Новгород, НКИ, 2006. — 243 с.
9. Житомирский В. Три золотых правила. // “Туризм”, 2000, № 7, с. 21-22.
10. Забота о людях — вот и все, что вам нужно! // Управление компанией. №3 2001. с.2-7.
11. Капустин А. Мотивация менеджмент — залог стабильности компании // Управление компанией. №6 2003. с.20-24.
12. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. — М: 2006. — 354 с.
13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б.Дуракова. — М.: Изд. «Экзамен», 2005. — 416с.
14. Кумков А. Ключ к успеху — в «ключевых людях».// Управление персоналом. — 2006. — № 2. с.10-13.
15. Малыхина М. Сотрудники — основной капитал компании.// Управление персоналом//. 2006. № 2. с.7-10.
16. Моргунов Е. Дефицит профессионалов.// Управление персоналом. — 2006. — №3. с.21-24.
17. 1920. Музыченко В.В. Управление персоналом. М.: Академия, 2003. — 526с.
18. Носырев И. Как избежать трений в коллективе // Кадровый менеджмент. №9 (13) от 02.04.2004. с.15-17.
