Кадровая политика в условиях кризиса (на примере ЗАО «Курганстальмост»)

метки: Политик, Персонал, Работа, Кадровый, Организация, Трудовой, Компания, Период

кадровый политика кризис

Актуальность курсовой работы в том, что под понятием «кадровой политикой» понимается обоснованная система целей, задач, ориентиров, приоритетов, форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей предприимчивых и с новаторскими задатками. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние фирмы и т.д.), охватывающей все группы персонала и управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Персонал предприятия- (от латинского — personalis личность) это весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Один из самых важных средств предприятия, т.к. именно человек является основой производства: человек управляет машинами и оборудованием, руководит производством и планирует его.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова, П.И. Лазора, Л.Л. Кибанов, Х.Т. Мелешко, Ю.Г. Одегова, Ю.Н. Полетаева, Г.Э. Слезингера, Н.П. Сорокина, А.О. Блинов, В.В. Травина, А.И. Турчинова, Ю.А. Цыпкин, В.В. Травин и др.

Целью данной курсовой работы является исследование современных методов формирования кадровой политики в условиях кризиса.

В качестве объекта исследования взят ЗАО «Курганстальмост».

Предмет исследования — кадровая политика в условиях кризиса ЗАО «Курганстальмост».

Для достижения поставленной цели в настоящем исследовании необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты, формирования кадровой политики в условиях кризиса трудовыми ресурсами организации;

2) дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

3) проанализировать систему управления кадровой политики в организации;

Кадровая политика предприятия

... платы в других организациях;– особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;– требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной ...

4) разработать рекомендации по совершенствованию системы управления кадровой политики в условиях кризиса ЗАО «Курганстальмост».

Для проведения анализа системы кадровой политики в условиях кризиса ЗАО «Курганстальмост» были предложены данные за 2014 — 2016 г. которые предприятие смогло предоставить., организационная структура и структура управления, основные экономические показатели деятельности, специализированная литература, интернет-ресурсы.

1. Теоретические аспекты кадровой политики в условиях кризиса

1.1 Понятие кадровой политики

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

1. Система правил и норм, приводящих кадровые ресурсы в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются с общим пониманием целей и задач организации).

2. Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова «Кадровая политика фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» — могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретных кадровых вопросов.

Термин «кадровая политика» определяется следующим образом:

Кадровая политика- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.

Каждая фирма должна иметь комплекс документации, определяющий содержание кадровой политики как системы работы с персоналом, ее цели, основные принципы, методы, источники финансирования и т.п.

Содержание кадровой политики включает в себя:

• планирование кадров;
• обоснование использования на практике тех или иных методов и средств реализации целей и задач кадровой политики организации;
• систему контроля персонала.

Кадровая политика формируется с учетом состояния:

1. Внешней среды, в которой развивается организация:

• экономической системы;
• социальных отношений;
• политической ситуации.

2. Внутренней системы организации:

• стратегических целей и задач;
• корпоративной культуры;
• качественных характеристик трудового коллектива;
• условий труда;
• экономического положения.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Типы кадровой политики , Существуют два основания для дифференциации кадровых политик:

1. По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом.

Кадровая политика

... изучения особенностей практик политических партий в отношении молодежи, как кадрового резерва, анализировались история и современное состояние административной этики в России, а также предлагались механизмы этического регулирования в отечественной госслужбе, изучались особенности кадровой политики при ...

2. По ориентации при формировании кадрового состава на внешние или внутренние источники.

По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика:

Возникает в ситуации, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика:

Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально.

Превентивная кадровая политика:

Мероприятия кадровой политики проводятся лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуация на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика:

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и иррациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организацией не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для существования организации, но не проанализированных с точки зрения возможного изменения ситуации с кадрами. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, пусть даже верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить продукцию предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена в организации, обладающей молодым персоналом, чем в организации, имеющей пусть даже более квалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает параметр, который не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

По принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую (табл. 1).

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продви-жение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимули-рование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Для достижения соответствия персонала задачам работы организации проводятся кадровые мероприятия. При этом учитываются конкретные задачи этапа развития организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования представлены в таблице 1.

1.2 Роль кадровой политики в условиях кризиса

Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику. Кадровая политика — основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры — это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда).

От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации [10].

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает:

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости (неполного рабочего дня. неполной рабочей недели), использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) поиск работников, имеющих опыт работы в кризисной экономике, в том числе антикризисных менеджеров;

3) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среде организации, в том числе:

• требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;
• финансовые возможности организации;
• определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;
• особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;
• требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды. В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, производственной и экономической ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части [14].

5. Кадровая политика в условиях кризисной экономики должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Следует отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов в организаций или внешних заимствований ресурсов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации. В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую канву.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный (в пределах отдельных функциональных или профессиональных групп работников, структурных подразделений, категорий персонала).

Такой тип кадровой политики ориентируется на решение специфических задач [16].

Кадровая политика организации формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);
• отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;
• совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;
• систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;
• механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, следует отнести: обязательную связь со стратегией фирмы, ориентацию на долговременные цели, бережное отношение к наиболее квалифицированным кадрам, постоянное их моральное и материальное стимулирование, обновление круга взаимосвязанных функций и процедур при работе с кадрами [20].

Кадровая политика в организации призвана создавать благоприятные условия труда для персонала, обеспечивать возможность продвижения работников вверх по иерархической лестнице, а также способствовать созданию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации как в нормальных, так и в кризисных условиях, является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части:

• производственную;
• финансово-экономическую;
• социальную (кадровую политику).

Кадровая политика в организации включает цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде — рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые отношения, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В состав частных задач кадровой стратегии можно включить:

• поднятие престижа предприятия;
• исследование атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами [22].

Целостная кадровая стратегия предприятия — это политика, объединяющая различные формы кадровой работы, методы ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, адекватно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом периоде.

В любой отрасли народного хозяйства кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении персоналом выделяют четыре ключевых аспекта. К ним относятся возрастная, квалификационная и должностная структуры персонала, а также система оплаты труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны руководства (администрации) и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

1.3 Методы формирования антикризисной кадровой политики в организации

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [13].

Антикризисная кадровая политика — это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды .

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
• с диверсификацией производства;
• с реорганизацией предприятия.

4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1) адаптивные менеджеры, способные:

• легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;
• взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
• возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
• мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
• снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;
• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
• мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора .

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

• постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;
• финансовая составляющая — разработка системы распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• организационно-штатные мероприятия — планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;
• информационная составляющая — создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;
• развитие персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• система оценивания и корректировки — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса:

1) превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

2) пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

3) активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

4) реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.

Положительной тенденцией является всевозрастающий контакт с зарубежными партнерами, в том числе и по вопросу оценке кадровой политики иностранных коллег. Но здесь также нужно учитывать рыночные особенности каждой страны [12].

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

Очень важный аспект — это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.

Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса [17].

2. Анализ системы кадровой политики в условиях кризиса ЗАО «Курганстальмост»

2.1 Краткая характеристика организации

Курганстальмост — это специализированное предприятие по изготовлению металлоконструкций пролетных строений мостов. На данный момент является ведущим предприятием России, выпускающим металлоконструкции всех типов мостов. Доля компании на рынке мостовых металлоконструкций России по статистике на 2008 г. составляет 25%, а общий объем 62 000 тонн.

Самые крупные объекты предприятия:

• «Патриарший мост» в Москве;
• «Благовещенский мост», «Большой Обуховский вантовый мост» в Санкт-Петербурге;
• «Вантовый мост» в Сургуте;
• «Красный дракон» в Ханты-Мансийске;
• «Факел» в Салехарде.

Курганский завод является единственным предприятием в России, поставляющим мостовые металлоконструкции в Европу. На сегодняшний день является одним из крупнейших предприятий Курганской области.

В апреле 1974 г. Байкало-Амурская магистраль была объявлена всесоюзной ударной комсомольской стройкой, которая требовала строительства большого количества мостов. 25 ноября 1974 г. Министерством транспортного строительства утверждена проектно-сметная документация на строительство завода металлических мостовых конструкций в Кургане. В период с 1976 по 1979 г. завод постепенно строился силами СМП-287 и других мостоотрядов треста Мостострой-4 по проекту «Гипропромтрансстрой» и сдавался в эксплуатацию.

Вместе со строительством на завод завозилось технологическое оборудование. Первая пусковая очередь была сдана в 1979 г., в этот год завод принял первых своих рабочих. Завод обрел название «Курганский завод металлических мостовых конструкций».

В июле 1979 г. из ворот КЗММК вышел тепловоз с платформой, на которой было установлено первое пролётное строение железнодорожного моста длиной 23 м, предназначенное для БАМа, а в период с 1980 по 1982 г. изготовил свой первый крупный заказ на строительство моста 9х88 м. (масса 4 тыс. тонн) через реку Амударья.

Открытие моста состоялось в мае 1982 г. В период с 1985 по 1989 г. завод осваивал новые виды продукции, а именно изготовление балок коробчатого типа.

Период перестройки с 1990 по 1994 г., предприятие преобразовано в Дочернее акционерное общество закрытого типа «Курганстальмост» в составе АО «Мостостройиндустрия», в эти года падали объемы производства. Период 2000 по 2005 г. это развитие предприятия, на российском рынке мостовых металлоконструкций, занимает лидирующую позицию. На сегодняшний день в состав завода входят семь предприятий.

По инициативе директора ДЗАО «Курганстальмост» Н.В. Парышева построен Ледовый дворец спорта «Мостовик», который 14 сентября 2010 г. решением Правительства Курганской области был переименован в Ледовый Дворец спорта имени Николая Васильевича Парышева.

19 июля 2009 г. на территории ЗАО «Курганстальмост» открыт установленный на 30-сантиметровом постаменте отлитый из бронзы памятник Н.В. Парышеву высотой 2,8 м. Курганстальмост имеет — частную форму собственности, организационно-правовую форму предприятия — ЗАО (Закрытое Акционерное Общество).

Руководитель — Генеральный Директор Парышев Дмитрий Николаевич. Уставной капитал — 386.512 тыс. р. Численность персонала — 2332. Количество учредителей — 28.

Анализ основных экономических показателей деятельности:

2016 — ЗАО «Курганстальмост» за 2016 г. получило чистую прибыль в 270,02 млн. р., что на 35,83% меньше показателя за аналогичный период прошлого года.

Объем продаж ЗАО «Курганстальмост» за отчетный период увеличился в 1,92 раза до 9,83 млрд. р. г. ранее. Компания ЗАО «Курганстальмост» за 2016 г. получила прибыль от продаж в 554,93 млн. р., что на 21,37% меньше показателя на аналогичный период прошлого года.

2015 — ЗАО «Курганстальмост» подвело итоги работы. Согласно материалам компании, чистая прибыль за 2015 г. выросла до 420,75 млн. р. Выручка компании ЗАО «Курганстальмост» повысилась за 2015 г. и составила 5,11 млрд. р. по сравнению с прошлогодним показателем в 4,27 млрд. р. Себестоимость продукции повысилась на 5,7% до 4,07 млрд. р. Прибыль до налогообложения общества ЗАО «Курганстальмост» за 2015 г. выросла в 20,4 раза, достигнув 569,21 млн. р.

2014 — ЗАО «Курганстальмост» завершило 2014 г. с чистой прибылью по РСБУ в 1,12 млн. р., что в 243,05 раза меньше показателя прибыли г. ранее 271,73 млн. р. Продажи компании сократились на 18,02% до 4,27 млрд. р. с 5,12 млрд. р. г. ранее. Себестоимость продукции за отчетный составила 3,85 млрд. р. Прибыль до налогообложения общества ЗАО «КУРГАНСТАЛЬМОСТ» за 2014 г. снизилась до 27,90 млн. р. с 368,02 млн. р. г. ранее.

Анализ организационной структуры и структуры управления ЗАО «Курганстальмост».

Организационная структура персонала предприятия ЗАО «Курганстальмост»

Рисунок 1 — Организационно-производственная структура управления ЗАО «Курганстальмост»

Производственные подразделения предприятия — заводы, цеха, участки, лаборатории — обеспечивают процесс изготовления продукции и услуг. В процесс изготовления продукции входит ее разработка (конструирование продукта), производство, контрольные проверки и испытания продукции на основных этапах ее изготовления, контроль за качеством комплектующих изделий, приобретаемых на стороне, контроль за качеством изготовления материалов и полуфабрикатов, запасных частей для обслуживания выпускаемых изделий и их ремонта в процессе эксплуатации.

Сюда относятся также подразделения по выработке энергии для технологических целей. Возглавляет цех начальник, который руководит им, организует производственный процесс и отвечает за его деятельность. В управлении производством начальнику цеха помогают начальники участков, мастера, руководители цеховых бюро и служб.

Аппарат управления цехов и участков состоит, как правило, из производственно-диспетчерского бюро, группы по организации и нормированию труда, экономиста, бухгалтера и др.

В производственной структуре предприятия важную роль играют конструкторские и технологические подразделения и научно-исследовательские лаборатории.

В них выполняются исследовательские, опытно-конструкторские, работы, разрабатываются технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, осуществляется доводка изделии до готовности по технико-экономическим показателям или требованиям стандартов.

В производственную структуру предприятия входят, также органы управления производством и подразделения по обслуживанию работников (учебные заведения по повышению квалификации и профессиональному обучению, столовые, медицинские учреждения и др.).

Важным фактором, воздействующим на производственную структуру, является размер и масштабы, производственной деятельности предприятия и его цехов. На крупных предприятиях в более широких масштабах внедряется новая высокопроизводительная техника, постоянно совершенствуется технология.

2.2 Анализ службы управления персоналом

Для начала, внутренний распорядок — это правопорядок в сфере труда, действующий у конкретного работодателя.

Основная его задача — урегулировать поведение всех членов коллектива, подчинить их действия единой цели трудового процесса с учетом условий производства и специфики организации у конкретного работодателя.

Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка обеспечивает координацию во взаимоотношениях между работниками и работодателем, а также между самими работниками. Внутренний трудовой распорядок составляет основу дисциплины труда.

Подчинение работника правилам внутреннего трудового распорядка — один из основных признаков трудового договора. В определении трудового договора содержащегося в статье 56 ТК РФ, подчеркивается, что работник обязуется соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Дисциплина труда и внутренний трудовой распорядок — два взаимосвязанных понятия. Без обеспечения надлежащего порядка труда отсутствует трудовая дисциплина и нарушается процесс коллективного труда.

Поэтому требования внутреннего распорядка обязательны для всех лиц, состоящих в трудовых отношениях, то есть как для работников, для которых данная трудовая дисциплина является основной, так и для совместителей и для тех, кто занят неполную рабочую неделю или неполный рабочий день, и в целом, как для работников, так и для работодателя.

Сущность внутреннего трудового распорядка в том и состоит, чтобы подчинить деятельность людей в процессе совместного труда строгому соблюдению правил установленного порядка труда.

Директором компании является Дмитрий Николаевич Парышев .

Штат компании состоит из 2454 человек, среди которых:

• Начальник — 1 человек;
• Заместитель начальника(от каждого цеха) — 10 человек;
• Начальник участка металла -1 человек;
• Старший мастер — 1 человек;
• Технологи — 5 человек;
• Экономист — 5 человек;
• Кладовая — 2 человек ;
• Диспетчер — 4 человек;
• Бригада — 9 человек;
• Мастер — 3 человека;
• Начальник смены — 1 человек;
• Начальник цеха, определяющий направление работы команды и создает условия для выполнения обязанностей. Стиль руководства определяется как руководитель-консультант.

Характерные преимущества данного стиля управления:

• конструктивное групповое и индивидуальное общение;
• для планирования работы команды привлекаются все члены;
• консультирует команду для выработки общего решения;
• совместно определяются цели и сроки;
• делегируются полномочия всем членам команды;
• ситуационное управление;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• в центре внимания результаты работы.

В команду производственного цеха входят: заместитель начальника цеха по планированию производства, начальники смен (четыре человека),механик цеха, инженер технического отдела.

Заместитель начальника цеха:

• планирует месячное, подекадное и суточное производство на основании плана продаж и мощностей оборудования;
• планирует остановки оборудования для производство ППР;
• рассчитывает численность персонала по производственной необходимости для выполнения плана;
• планирует работу смен;
• контролирует работу смен по выполнению норм выработки и правильности расхода сырья и материалов;
• участвует в работе совета по качеству.

При совещаниях членов команды планирует сроки выполнения целей и распределяет обязанности между всеми.

Начальник смены:

• организует работу смен;
• координирует работу всех служб производственного цеха.

Вносит предложения по улучшению работы и согласованию различных подразделений. Для формирования отношений внутри команды, была создана схема взаимодействия по решению возникших проблем при достижении целей.

2.3 Анализ и оценка персонала организации

Таблица 1. Среднегодовая численность и структура работающих на предприятии.

№ п/п	Категория работающих	2014г.	2015г.	2016г.
		чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
	А	1	2	3	4	5	6
1	Среднесписочная численность, всего	2355	100.0	2458	100.0	2335	100.0
2	в том числе:
2.1	Руководители	274	11.6	278	11.3	266	11.3
2.2	Специалисты	285	12.1	290	11.7	287	12.2
2.3	Производственный персонал	1755	74.5	1853	75.3	1737	74.3
2.4	Вспомогательный персонал	41	1.8	37	1.7	45	2.2

Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

Таблица 2. Структура персонала предприятия по полу

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том числе по полу
			Мужчины, чел.	Женщины, чел.
	А	1	2	3
1	2014	2355	1654	701
2	2015	3458	1770	688
3	2016	2335	1690	645

Половая структура организации — процентное соотношение мужчин и женщин — является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Таблица 3 — Образовательный уровень персонала

№ п/п	Годы	Всего, чел.	Количество, чел.
			Высшее	Среднее профессиональное	Общее среднее	Неполное среднее
	А	1	2	3	4	5
1	2014	2355	1575	380	300	100
2	2015	3458	1436	400	502	120
3	2016	2335	1602	326	303	104

По данным, приведенным в таблице, уровень образования на заводе медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Таблица 7 — Анализ движения кадров

№ п/п	Показатели	2014г.	2015г.	2016г.
		Количество, чел.	Количество, чел.	Количество, чел.
	А	1	2	3
1	Среднесписочная численность	2355	2458	2335
2	Численность принятых работников	989	1020	868
3	Численность уволенных работников	926	917	991
3.1	В том числе:
3.2	— по собственному желанию	397	372	418
3.3	— за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	47	46	27
4	Коэффициент приема кадров (стр. 2/стр.1)	42%	41%	37%
5	Коэффициент выбытия кадров (стр.3/ стр.1)	39%	37%	42%
6	Коэффициент текучести кадров	19%	17%	19%

Рассчитано по формуле расчета показателя:

Кт = Ку/Чср*100 (1)

где, Кт — коэффициент текучести;

• Ку — количество уволенных сотрудников;
• Чср — среднесписочная численность.

Текучесть рабочей силы — это процесс неорганизованного перемещения работников из одних предприятий в другие. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию — неудовлетворительны условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Таблица 8 — Анализ причины текучести кадров в организации, %

№ п/п	Причины увольнения	2014г.	2015г.	2016г.
	А	1	2	3
1	Низкий уровень заработной платы	17%	15%	18%
2	Несвоевременная выплата заработной платы	—	—	—
3	Нарушение трудовой дисциплины	2%	2%	1%
4	Другие	81%	83%	81%
	Итого	100,0	100,0	100,0

Текучесть кадров — важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

2.4 Анализ системы управления персоналом

В соответствии с Конституцией Российской Федерации каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который свободно приглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род занятий, а также право на защиту от безработицы. Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия.

Основные обязанности рабочих и служащих

Рабочие и служащие:

• знать, понимать и поддерживать «Политику в области качества»;
• работать честно и добросовестно;
• блюсти дисциплину труда — не допуская опоздания на работу и ранний уход с работы, соблюдать установленную продолжительность рабочего времени и отдыха, правила пропускной системы предприятия.

В случае отсутствия работника на рабочем месте(по уважительной причине отсутствии таковой), работник обязан поставить администрацию предприятия в известность о причинах и сроках своего отсутствия в течении трех дней.

• использовать рабочее время для производительного труда, своевременно и точно выполнять приказы и распоряжения администрации предприятия;