Понятие и сущность конкурентной стратегии
В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных.
В общем виде, стратегия в сфере бизнеса, представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды.
Под конкурентной стратегией понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.
Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Данный подход разработан М. Портером и называется как базовые варианты конкурентных стратегий, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Это стратегия лидерства в издержках, которая состоит «в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель». Стратегия дифференциации продукта или услуги «т.е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная». Стратегия фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. «В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве».
Развивая данный подход к классификации стратегий конкуренции, А. Томпсон и А. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент: концепции для анализа» предлагают модифицированную систему базовых стратегий М. Портера, состоящую из пяти базовых стратегий конкуренции. В которой помимо стратегий лидерства в издержках и дифференциации проводят отдельно анализ стратегии фокусирования на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции. Кроме того, выделяют стратегию оптимальных издержек, сущность которой заключается в «повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при издержках на уровне конкурентов или ниже». Таким образом, данная стратегия требует от компании одновременного снижения издержек и дифференциации продукции, конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.
Формирование конкурентной стратегии предприятия
... работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии ... производства отраслевой продукции. Степень дифференциации продукции. Наличие большого ... фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки ...
В работе Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова «Конкурентные преимущества фирмы» содержание конкурентных стратегий представлено с учетом процессов, происходящих в странах с переходной экономикой. Стратегии конкуренции представлены следующим образом: снижение себестоимости; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; немедленное реагирование на потребности рынка (данные стратегии в определенной степени пересекаются и с «биологическим» подходом).
Следующим подходом, получившим распространение в литературе, является «биологический», согласно которому существует четыре типа стратегий конкурентной борьбы. Каждый из данных типов ориентирован на разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, таким образом, выделяются соответствующие им типы компаний: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты (происхождение этой терминологии основывается на трудах русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского).
Виолентная («силовая») стратегия «характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг».
Патиентная («нишевая») стратегия «типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей».
Коммутантная (приспособительная) стратегия характерная для мелких, неспециализированных фирм, как правило, ориентированных на местные рынки. Эксплерентная («пионерская») стратегия «связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка».
Кроме того, важным признаком, в соответствие с которым могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая фирме или стратегической позиции на рынке. Так, Ф. Котлер и М. Мак-Дональд выделяют четыре типа конкурентных стратегий: лидер рынка; «бросающий вызов» (рыночный соперник); «следующий за лидером» (рыночный последователь); «нишер» (специалист на рынке).
Лидер рынка имеет доминирующее положение (40% и более) и может использовать в своей деятельности следующие стратегии: расширение первичного спроса, для увеличения новых потребителей товаров; оборонительную, создавая высокие барьеры для входа; наступательную, стратегию. «Бросающий вызов» (рыночный соперник) не занимает доминирующую позицию на рынке, но стремится занять место лидера, либо использует стратегию следования за лидером. Он может организовать фронтальную или фланговую атаку, предпринимая данные действия для достижения преимущества по ценам. Это может привести к отвлечению ресурсов фирмы, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. «Следующий за лидером» (рыночный последователь) имеет значительную долю рынка, быстро следует за движениями отрасли и работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса. «Нишер» (специалист на рынке, аутсайдер) контролирует большую долю небольшого сегмента рынка, а не рынок в целом и связывает свое будущее со стратегией специализации.
«Стратегия профессионального роста руководителя будущего»
... вопросы особенно важны. Экономное использование энергетических ресурсов, бережное отношение к материально-техническим ценностям, экономные закупки конкурентным способом, участие в грантовых конкурсах, а также совместное ... по УВР и директора школы. Так в чем же состоит моя стратегия профессионального роста? В практической деятельности, отвечающей современным требованиям, в развитии прогрессивного ...
Одним из определяющих критериев классификации конкурентных стратегий следует назвать размер предприятий. Это крупные, средние и малые фирмы. Размер компаний может по-разному влиять на динамику конкуренции в той или иной отрасли. Крупные предприятия, имеющие возможность производства массового стандартизированного продукта и на основании этого расширения сферы своей деятельности и использования преимуществ на основе эффекта масштаба производства и эффекта обучения.
Однако с увеличением размеров компании снижается ее гибкость управления. Для средних по размерам предприятий для эффективного функционирования характерна, большей степени сегментированная (нишевая) специализация, которая основывается на сохранении своих позиций, добровольного отступления, захвата свободной ниши, лидерства в нише, специализации, превосходящего качества, отличительного имиджа, выхода за рамки ниши. Мелкие компании в конкурентной борьбе с крупными могут использовать свои основные преимущества: гибкость и мобильность.
Следующий критерий классификации учитывает специфику отрасли и является базовым условием функционирования отрасли. Так как стратегия должна отвечать внутренней и внешней среде компании необходимо изучить соответствующие условия отрасли и конкурентной среды в ней. Которые можно сгруппировать следующим образом, конкурентные стратегии в новых (формирующихся) отраслях; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях в период спада (на этапе застоя или спада); в отраслях с низким уровнем концентрации (в сегментированных отраслях); в глобальных отраслях. Не менее важным критерием являются условия использования конкурентных преимуществ. К ним, прежде всего, относятся: стратегии сотрудничества; слияния и поглощения; вертикальной интеграции; сужения бизнеса — дизентеграция и аутсорсинг; инновационные; наступательные и оборонительные стратегии и диверсификация как комплексное использование конкурентных преимуществ.
Тенденции последнего десятилетия продемонстрировали способность рынка быстро меняться, что в свою очередь требует применение более гибких инструментов оценки конкурентной среды и построения ответных действий. Излишне категоричный подход в суждениях М. Портера к формулированию конкурентной стратегии и выбору лишь только одной из них, реализация которой может затянуться на десятилетия, в настоящее время проигрывает тактическим методикам ведения конкурентной борьбы.
Кроме того, М. Портер не касался вопросов стратегий реагирования на действия конкурентов, которые были сформулированы Дж. Траутом и доработаны в дальнейшем Ф. Котлером, т.е. как именно необходимо действовать компании на конкурентном рынке, конъюнктура которого может изменить за короткое время с появлением нового конкурента и изменения расстановки сил на рынке, изменения спроса и динамики рынка.
Разработка стратегии транснационализации предприятий России
... партнеров необходимо сосредоточиться на новых путях транснационализации российских предприятий. Принимая во внимание вышесказанное, целью написания данной работы является разработка новых стратегий транснационализации предприятий России, отвечающих современным экономическим реалиям. Для достижения указанной ...
В теории М. Портера очень подробно описана методика конкурентного анализа, однако, его вопросы для анализа носят слишком обобщенный характер. Причем акцент в своем анализе Портер делает на финансовых показателях коммерческой деятельности конкурентов, что позволяет провести анализ конкурентов на рынках развитых стран. В исследованиях Ф. Котлера не учтены особенности проведения маркетинговых исследований на зарубежных рынках и методики ведения конкурентной борьбы на них. В работах А. Томпсона и А. Стрикленда описываются лишь общие подходы к разработке конкурентных стратегий, сами же подходы имеют принципиальные различия. Таким образом, разработанные зарубежными учеными методологические подходы к формированию и развитию конкурентных стратегий и инструментарий анализа конкурентов требует дальнейшей проработки и адаптации для эффективного использования в деятельности российских предприятий.
На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:
Область экономической стратегии субъектов хозяйствования исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов с учетом ее позиции и изменений внешней среды; стратегия является определенной, вместе с тем она является процессом, характер изменения которого во времени предсказать точно невозможно, т.е. формируется под влиянием случайных факторов.
В мировой теории и практике выделяют различные виды стратегий, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, базисных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия стратегических решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, состояние среды в которой действует компания и ее положение в бизнесе, степень риска при принятии и реализации решений, степень активности действий, стадию жизненного цикла отрасли, организации и спроса, принимаемые организацией стратегические решения и аспекты внутрифирменного управления.- конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является деловая единица бизнеса предприятия.
Классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: уровень принятия решений; базовые варианты достижения конкурентных преимуществ; тип компаний, участвующих в конкурентной борьбе («биологический» подход); доля рынка, принадлежащая фирме или стратегическая позиция на рынке; размер компании (размер хозяйствующего субъекта); базовые условия функционирования отрасли; условия использования конкурентных преимуществ.
Рассмотренные критерии классификации не являются исчерпывающими, поскольку, дальнейшего изучения требуют вопросы формирования организационно-экономического механизма разработки и реализации конкурентных стратегий в современных условиях функционирования российской экономики. Кроме того, исследование мирового опыта по формированию и развитию конкурентных стратегий позволит предприятиям использовать преимущества международного бизнеса для повышения конкурентоспособности российских предприятий, в том числе и на мировых рынках.
Логистика, как фактор повышения конкурентоспособности предприятия
... изучение логистики как фактора повышения конкурентоспособности на примере агентства рекламных услуг ООО "Смик студия". Исходя из главной цели, задачами данной работы является: изучение термина "конкурентоспособность"; 2)определение роли логистики в формировании конкурентоспособности предприятия; ...
1.2 Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия
В настоящее время существует тенденция увеличения конкуренции на рынке. Это связано с появлением все большего количества товаров-аналогов, которые оцениваются потребителем не только с точки зрения платежеспособности, но и по степени удовлетворения потребностей.
Тяжелой задачей в управлении торговым предприятием является отслеживание и своевременная реакция на требования покупателей. Но для достижения высокой конкурентоспособности предприятию требуется не только знать потребности покупателя, но и изучить все возможные факторы, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, а также определить относительную важность этих факторов.
Фактор конкурентоспособности — непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.
Изучение литературных источников показало, что авторы по-разному обосновывают комплекс факторов, влияющих на стратегию конкурентоспособности предприятий.
По мнению М. Портера все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия необходимо разделять на несколько типов.
Во-первых, на основные и развитые. Основные (природные) факторы — это те, что появились вследствие влияния природы или стали результатом длительного исторического развития. К таким факторам относятся: географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы. Как правило, стране такие факторы достаются задаром. Развитые (искусственные) факторы — это факторы, которые государство приобретает путем усиленных затрат. К ним относятся: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство, современная инфраструктура.
Разработка стратегии предприятия, факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Методология конкурентных стратегий торгового предприятия. Анализ деятельности ООО «Балттерм». Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции.
