Организация логистического управления на предприятии

метки: Предприятие, Управление, Функция, Производство, Организация, Логистика, Компания, Потребность

Производственное предприятие вне зависимости от формы собственности, специализации и типа производства в процессе своей деятельности последовательно и постоянно решает задачи, связанные с выполнением его основных функций:

• покупает средства производства — функция снабжения;
• производит их качественное изменение (перерабатывает предметы труда в готовую продукцию) — производственная функция;
• продает товар — функция сбыта.

Перманентное осуществление этих трех функций, их взаимосвязи и взаимодействие подчинены выполнению единой цели управления и формируют предприятие как самостоятельный субъект экономики. Идеи интеграции снабженческо-производственно-распределительных систем, в которых бы функции снабжения, производства, хранения и распределения осуществлялись в виде единого организационно-технологического процесса, постепенно трансформировались в самостоятельное направление научных исследований и форму хозяйственной деятельности — логистику. Каждая из перечисленных областей деятельности фирмы достаточно изучена и описана, новизна же логистического подхода заключается в интеграции перечисленных функций с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов путем оптимального сквозного управления материальными и информационными потоками.

Концепция всеобщего управления качеством — это управленческий подход, ставящий в центр внимания задачу повышения качества и основанный на участии в решении этой задачи всех членов фирмы на всех стадиях производства и продвижения товаров (услуг), позволяющий достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и благодаря взаимной выгоде как каждого члена фирмы, так и общества в целом. Кроме того, формирование концепции логистики было ускорено разработкой теории систем и компромиссов. В соответствии с теорией систем товародвижение рассматривается как комплексная задача, т.е. управление материальными потоками осуществляется с учетом взаимосвязей всех функций фирмы. В соответствии с теорией компромиссов общий положительный эффект может быть достигнут, в том числе, и за счет увеличения затрат отдельных подразделений фирмы. Например, поставка исходных материалов небольшими, но частыми партиями ведет к удорожанию стоимости материалов, но в то же время к сокращению запасов и собственного складского хозяйства.

В 1985 г. Совет логистического менеджемента США дал следующее определение логистики: «Логистика есть процесс эффективного (с точки зрения снижения затрат) планирования, управления и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, услуг и сопутствующей информации от места возникновения этого потока до места его потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения запросов потребителей».

Управление финансовой деятельностью предприятия

... изучение результатов финансово-экономической деятельности ЧУПТП «Универсал»; изучение постановки функции финансового менеджмента ЧУПТП «Универсал»; изучение инновационной активности ЧУПТП «Универсал»; детальное изучение управления финансовой деятельностью на ЧУПТП «Универсал», эффективность управления финансами, финансовое состояние предприятия. Анализируемый ...

В российской экономической литературе применяется такое определение: логистика — это система организации, планирования, управления и контроля материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от поставщика до конечного потребителя.

Целью логистики является организация в пространстве и во времени материальных потоков с минимальными затратами ресурсов обеспечивающая максимальное удовлетворение запросов потребителей. Основными задачами логистики являются:

• организация материальных потоков предприятия;
• оптимизация загрузки производственных мощностей;
• экономия материальных ресурсов на всех стадиях материальных потоков;
• оптимизация затрат на производство и реализацию готовой продукции.

В последние годы в хозяйственной практике ряда стран произошли существенные изменения, стали использоваться новые методы и технологии управления, которые базируются на концепции логистики.

Важнейший аспект логистики — возможность влиять на стратегию и тактику работы предприятия и на создание новых конкурентных преимуществ для фирмы на рынке, то есть на ее конечные цели.

Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. Логистика координирует деятельность всего предприятия в целом.

Главная задача курсовой работы сводится к рассмотрению службы логистики на предприятии: ее цели, задачи и функции, а так же рассмотрения организационной структуры на предприятии. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ, .1 Понятие логистики и логистического управления

Исторически логистика развивалась как военная дисциплина. Здесь термин известен с IX в. н. э. (Византия), обозначает в основном четкую, слаженную работу тыла по обеспечению войск всем необходимым, т.е. работу, которая является значимым составляющем боевого успеха. Начало широкого использования логистики в экономике приходится на 60 — 70-е гг. XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий. Существует много определений логистики, но самым распространенным является: логистика — процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей. Логистика рассматривает общий материальный поток [1, с.15].

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов. Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат [2, с.28].

Международная логистика

... логистические задачи даже в отдаленных регионах. Проблемы международной логистики 1. Различия в логистике. Международная логистика ... международной перевозкой, ... международная логистика – это не только грузоперевозки и складирование. Современная международная логистика скорее представляет собой некую концепцию управления грузопотоками между государствами. В арсенале современной международной логистики ...

Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.

Предметом изучения логистики является оптимизация материальных потоков, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.

Существуют так называемые «шесть правил логистики», которые описывают конечную цель логистического управления:

• груз — нужный товар;
• качество — необходимого качества;
• количество — в необходимом количестве;
• время — должен быть доставлен в нужное время;
• место — в нужное место;
• затраты — с минимальными затратами.

Логистическая функция-это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций. Функции логистики [1, с.27]:

• формирование хозяйственных связей по поставщикам товаров или указание услуг;
• определение объемов и направлений материального потока;
• прогнозные оценки потребности перевозок;
• управление запасами в сфере обращения;
• внедрение системы качества на предприятии.

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании [3, с.19].

Логистическое управление в компании выполняет функции организации, планирования, регулирования, координации, контроля и анализа. Одной из важнейших задач логистического менеджмента в компании является координация логистических функций и согласование целей с поставщиками, подрядчиками и потребителями. Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров.

В основе логистического управления компанией лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической цепи. Взгляд на бизнес компании в данном ракурсе открывает множество преимуществ. Руководство получает возможность, увидеть насколько эффективно используются те или иные ресурсы, выявить источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников в целях улучшения конечных результатов деятельности компании. Эффективное использование принципов и методов логистики позволяют руководству компании высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции [4, с.34].

Внедрение логистического управления позволит также снизить уровень запасов продукции в снабжении, производстве и сбыте, ускорить оборачиваемость вложенного капитала, снизить себестоимость производства, обеспечить удовлетворение потребностей потребителей. В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей. Наблюдается тенденция повышения уровня требований, предъявляемых потребителями к качеству обслуживания. С развитием рыночных отношений потребители получают все больше возможностей для сравнения и выбора лучшего обслуживания.

Принципы корпоративного управления на железнодорожном предприятии

... железнодорожного транспорта Обязательное сохранение государственного регулирования и контроля над инфраструктурой железнодорожного транспорта Оптимизация расходов на внедрение и совершенствование корпоративных методов управления Переход от административных к экономических методам управления на ... ориентированную компанию на основе внедрения современных принципов и стандартов корпоративного управления ...

Качество логистического обслуживания — это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания, соответствии уровня обслуживания стандартам потребителя, условиям договора или обычно предъявляемым требованиям к качеству обслуживания.

Система управления логистических обслуживаний основана на следующих основных принципах: ориентация на потребителя; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.

2 Организация службы логистики на предприятии

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании — службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании [1, с.48].

На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция — анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода — согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия [4, с.43].

Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.

Однако без имеющейся в структуре управления компанией службы логистики такая интеграция невозможна. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления [3, с.51].

Известно, что компаниям, осуществляющим поиск зарубежных партнеров или инвесторов и при этом обладающих развитыми логистическими службами, отдается предпочтение.

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю.

Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей [5, с.120].

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.

Принципы организации в звеньях микрологистической цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип; географический принцип; продуктовый принцип; принцип «по поставщику»; принцип «по потребителю» и комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками. Этот принцип применяется, как правило, на предприятиях и в организациях, оперирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов, и, соответственно, незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увеличении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и готовой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки организационной структуры [5, с.138].

Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по регионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Как правило, такой принцип организации характерен для предприятия, имеющего головную структуру и филиалы в регионах, по которым выполняются все работы, связанные с логистическими функциями. Географический принцип используется при организации процесса закупок и сбытовой деятельности. Процесс закупок при использовании данного принципа усложняется тем, что одноименный продукт (конкретное наименование, типоразмер) может приобретаться одновременно в разных регионах (странах) различными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима четкая координация структур внутри отдела закупок по распределению объемов одноименной продукции между ними.

Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых потребляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реализуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой продукции. Данный принцип предусматривает создание в отделах отдельных групп (секторов), занимающихся определенной, ограниченной номенклатурой или ассортиментной группой конкретных продуктов [3, с.68].

Принцип «по поставщику» используется на предприятиях и в организациях, на которых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного конкретного поставщика. В этом случае в отделе закупок службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным поставщиком и соответствующей номенклатурой материальных ресурсов, которую он поставляет предприятию [5, с.142].

Принцип «по потребителю» применяется на предприятиях и в организациях, которые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с производственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах. В этом случае в отделе продаж службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным потребителем и соответствующей номенклатурой реализуемой продукции.

Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации. В основном это сочетание присуще отделам закупок и продаж. Возможен также вариант, при котором на складе готовой продукции комплектованием заказов и формированием транспортных партий продукции для одного конкретного потребителя занимается определенный сотрудник, но при этом склад организован по продуктовому принципу.

В структуре службы логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально [3, с.156].

Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции c места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании [4, с.98].

Наиболее сложной является структура движения информационных потоков, в центре которой находится служба логистики.

Важно правильно и рационально организовать внутренние информационные потоки в компании путем разработки, внедрения и использования информационных систем для управления материальными и финансовыми потоками. Такие системы позволяют специалистам службы логистики принимать правильные управленческие решения при выполнении разнообразных логистических операций.

Необходимо разработать единую систему автоматизации информационных потоков взамен изолированной информационной системы каждого подразделения компании.

При осуществлении транспортно-складских операций перед специалистами службы логистики стоит задача как можно большей минимизации запасов продукции, хранящейся на складе. Главным принципом системы складского контроля компании должен являться принцип Just in time. Вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя, и после подтверждения факта оплаты. Служба логистики должна организовать работу таким образом, чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, достигается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов [4, с.137].

Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки организовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, которые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производственно-хозяйственной деятельности в целом. Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Проблемы в организации службы логистики на предприятии

Проблемы организации службы логистики	Мотивации сотрудников подразделений предприятия
Негативное отношение к службе логистики со стороны подразделений предприятия	Переход к логистике традиционных функций, выполняемых другими структурными подразделениями предприятия
Отсутствие рациональной организационной структуры службы логистики предприятия	Спорный характер функций различных направлений производственно — хозяйственной деятельности предприятия
Недостаточная функциональная и организационная гибкость службы логистики предприятия	Использование подразделениями предприятия просчетов и ошибок, допускаемых службой логистики
Отсутствие общей оптимальной организационной структуры предприятия и его подразделений	Неуверенность сотрудников подразделений предприятия в своем положении, особенно в ближайшей перспективе

Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, естественно, имеют свои объективные причины, прежде всего, следует отметить, что логистика является относительно новым направлением экономической деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется, как правило, за счет переформирования целого ряда традиционных функций, которые сложились исторически, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики выступает в качестве конкурента. Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам.

Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в решении вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оптимальность и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделений предприятия и с их организационными структурами [5, с.159].

Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприятиях состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам предприятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Существующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций [5, с.161].

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

• точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;

• наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее, — прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер, связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;

• информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направлениях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;

— необходимость подбора будущего логиста на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника — речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом [5, с.175].

3 Организационная структура логистики на предприятии

Отсутствие структур логистики на предприятиях России — скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание [2, с.114].

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

• направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;
• размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);
• количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;

• структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;
• количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;
• назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;
• наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам;
• количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием [5, с.218].

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планирования) являются: [5, с.243]

проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности;

• разработка стратегии организации — долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия — процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);
• оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом;
• координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия;

• осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики;
• установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания [5, с.274].

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, например, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности [5, с.279].

Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики [4, с.149].

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность).

Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия [3, с. 153].

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит:

• управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов;
• работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения;
• подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;

• оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами [5, с.285].

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на предприятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рисунок 2).

На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции [4, с.161].

Рисунок 1.2 — Иерархия движения информационного потока в службе логистики

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления [5, с.311].

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные решения развития службы логистики предприятия [5, с.328].

Пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет

углубленная специализация с появлением каждого нового уровня;

• повышенный контроль и координация на каждом уровне;
• максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчиненный»;
• достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопределенности;
• возможность возникновения конфликтности целей фирмы и отдельных — ее звеньев;
• незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной структуры [4, с.183].

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

• отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);
• отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);
• отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);
• отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции);
• отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);
• отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);
• отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями);
• производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах) [5, с.347].

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. Существует 6 вариантов модульного построения структуры службы логистики на предприятии: [5, с.352]

Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания.

Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): [5, с.363]

производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;

• компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;
• устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики;
• определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности;
• рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
• формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

Реализация функции управления материальными потоками в исторически сложившихся структурах управления показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Традиционная система управления материальными потоками на предприятиях

Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на рисунке группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу. Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства) [3, с.169].

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Интегративные свойства так взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности оптимизации управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным службам [2, с. 218].

Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье — сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью [1, с.162].

Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции.

Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком на предприятии представлена на рисунке 1.4

Предлагаемая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком [2, с.297].

Рисунок 1.4 — Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии

модель логистический управление

История завода «Промприбор», как и всех Ливенских заводов, неотделима от истории всего народного хозяйства страны в послевоенный период. Открытое акционерное общество «Промприбор» получило развитие на основе завода жидкостных счётчиков, построенного в 1961 году. В 1978 году из завода и СКТБ было образовано производственное объединение «Промприбор».

Производственное объединение «Промприбор» было зарегистрировано как акционерное общество открытого типа постановлением главы администрации г. Ливны № 218 от 29 апреля 1994 года.

Объединение специализировалось на разработке и производстве приборов контроля и регулирования технологических процессов для учёта нефтепродуктов и запасных частей к ним, производство крепёжных изделий и товаров народного потребления. В 1992 — 1993 гг. в связи с распадом СССР в объединении была организована работа по освоению электродвигателей малогабаритных для комплектования различных бытовых механизмов, взрывозащищённых электродвигателей для выпуска своей продукции, асинхронных, взрывозащищённых электродвигателей серии АИМ и электродвигателей асинхронных общепромышленного исполнения серии АИС-80, АИС-90.

Сегодня «Промприбор» является крупнейшим Предприятием по разработке, проектированию, серийному изготовлению и поставке оборудования для предприятий нефтяной, энергетической, газовой, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности и народного хозяйства.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Промприбор». ОАО «Промприбор» учрежденное в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 17.11.1992 г. №1403 и от 01.07.1992г. №721 является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор», введенного в эксплуатацию с 1962 года.

Производственная сфера деятельности — оборудование для нефтеперерабатывающей, химической и других отраслей народного хозяйства.

Местонахождения общества: Орловская область, город Ливны, улица Мира, дом 40.

Акционерное общество занимает территорию 313507 кв. м., имеет железнодорожные подъездные пути. Производственные мощности состоят из семи отдельно стоящих корпусов, построенных из сборного железобетона суммарной площадью 60520 кв. м. и трёх кварталов площадки №2 площадью 6732 кв. м.

Вспомогательные площади, используемые под склады, стоянки, заводоуправление и прочие помещения состоят из 9 корпусов площадью 16516 кв. м., 1 корпус водогрейной котельной площадью 517,2 кв. м., площадка №2 площадью 2075,3 кв. м.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются: разработка и выпуск продукции производственно-технологического назначения и товаров народного потребления; проведение пуско-наладочных и монтажных работ; оказание услуг по эксплуатации приборов и систем; торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая; проектная, проведение технологических экспертиз и консультаций; внешнеэкономическая деятельность; образовательные услуги.

Структурно предприятие разбито на 6 видов специализированных децентрализованных производств, т.е. центров прибыли:

1 производство электродвигателей, насосов и товаров народногопотребления;

2 производство счетчиков, расходомеров и колонок для отпуска сжиженного газа;

3 производство оборудования нефтебаз и железнодорожных эстакад;

4 производство топливораздаточных колонок;

5 производство инструмента и опытных образцов;

6 производство компонентов.

Каждое из этих производств укомплектовано собственными конструкторско-технологическими подразделениями, которые сопровождают производство и модернизируют продукцию, находясь внутри производства под единым руководством, и выполняют одни цели.

ОАО «Промприбор изготавливает и реализует:

• топливораздаточные колонки;
• погружной насос АНП-10;

газонаполнительную колонку УИЖГЭ-20-0,2,

установку УИЖГЭ-20 для измерения объема и массы сжиженных углеводородных газов;

• счетчики жидкости для измерения объемного количества нефтепродуктов;
• автоматизированную систему измерения уровня нефтепродуктов в резервуарах УГР-1М;
• оборудование для налива, слива и учета нефтепродуктов, а также измерительные комплексы;
• измерительные комплексы для налива и учета отпущенного нефтепродукта в автоцистерны и железнодорожные цистерны;
• установка для перекачивания и учета нефтепродуктов;

установки УСН-50,

УСН-175 для слива (налива) нефтепродуктов из железнодорожных цистерн;

• мерник образцовый 2005 л.кл.т. 0,05 для проверки установок налива;

• фильтры жидкости (ФЖУ) для очистки нефтепродуктов от механических примесей;
• приборы, обеспечивающие безопасность автоцистерн при транспортировании нефтепродуктов: ограничитель уровня налива;
• клапаны донные (с ручным или пневматическим управлением);
• клапан дыхательный, клапан обратный;
• электродвигатели общепромышленного взрывозащищенного исполнений серий АИР, АИС, АИМ;
• моноблочные насосы типа КМ и насосы «ГНОМ»;
• товары народного потребления (электроточило промышленное и бытовое двухстороннее, ножницы электрические, патрон сверлильный, конвектор отопительный и многое другое).

Форму организации производственного процесса характеризует производственная структура ОАО «Промприбор». В ее составе находится 11 производственных цехов, 5 подразделений по производству отдельных видов продукции.

Акционерное общество имеет:

• Заготовительное производство (заготовительный цех, два литейных цеха).

• Механообрабатывающее производство.
• Гальванический цех.
• Сборочное производство.
• Покрасочный цех.
• Испытательную станцию.
• Цех по производству метизов.
• Вспомогательное производство.

Существующие производственные мощности сформированы по технологическому признаку и частично по предметно-технологическому, т. е. имеются производственные подразделения, осуществляющие специфические, технологические операции (отливка, мехобработка, гальванопокрытие, штамповка), а также имеются производственные подразделения, осуществляющие изготовление изделий, по всем технологическим операциям.

Продукцию, изготовленную на высокопроизводительном оборудовании отличает надежность, удобство технического обслуживания и повышенная точность работы выпускаемых изделий.

Строгий контроль над качеством продукции по всему циклу производства обеспечивает практически полное отсутствие дефектов.

Уделяя большое внимание качеству, дизайну и применяя технологии в производстве, удалось добиться значительных результатов не только в России, но и за ее пределами. Постоянное участие в различных выставках завод совершенствует выпускаемое оборудование согласно требованиям времени. Гибкая технология производства позволяет удовлетворить самые изысканные запросы клиентов.

ОАО «Промприбор» ведет большую работу по подготовке и переподготовке кадров, рекламной деятельности в России, странах ближнего зарубежья, ближнего и дальнего Востока и Восточной Европы. Принимает активное участие в Международных выставках, проводимых в России и за рубежом.

Специалисты предприятия посещают зарубежные фирмы, выпускающие аналогичное оборудование, такие как Tutsuno, Benh, MK-Viaton и др.

Вследствие этого рассматривается вопрос о создании совместного предприятия в Алжирской Народной Демократической Республике по производству топливо и газораздаточных колонок.

Производятся поставки оборудования во все регионы России, ближнего зарубежья, а также: Афганистан, Алжир, Монголию, Иран, Ирак, Румынию, Югославию, Колумбию.

Таким образом, ОАО «Промприбор», ведет активное действие по расширению географии поставок оборудования, проведению обучения и обмену опытом по улучшению управления производственными мощностями и качеством изготовления оборудования.

Существующие производственные мощности сформированы по технологическому признаку и частично по предметно-технологическому. Имеются производственные подразделения, осуществляющие специфические, технологические операции: отливка, механическая обработка деталей, гальванопокрытие, штамповка. Имеются производственные подразделения, осуществляющие изготовление изделий, по всем технологическим операциям.

В связи с большой и разнообразной номенклатурой выпускаемого оборудования заключаются договора поставок материалов и комплектующих с поставщиками различных регионов России и зарубежья. Закупается новое оборудование, которое необходимо для изготовления приборов отвечающих требованиям мировых стандартов. Изучаются и внедряются новые технологии изготовления продукции и оказания услуг.

Немаловажную роль в работе предприятия, ориентированного на достижения главной цели «принесение прибыли и расширения производства» занимает управление движения материалов и комплектующих, которое в своей основе занимается закупкой комплектующих и материалов высокого качества и в срок, и дальнейшим распределением его внутри предприятия.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимой продукции.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь уделяется особое внимание следующим характеристикам их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставки товара;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

финансовое положение поставщика;

• удаленность поставщика от базового рынка, цена доставки.

Среди поставщиков ОАО «Промприбор» выделяют следующие критерии:

а) поставщики материалов, энергии, оборудования и комплектующих. Для производства продукции основными материалами являются: металлопрокат, сталь (различных марок), цветной металл, химикаты, клей, краски, электронные датчики, кабель, резина, полипропилен, стекло, лес, микросхемы, диоды и многое другое. Доля в общем, объеме покупаемых товароматериальных ценностей по основным поставщикам следующая:

• ОАО «Новолипецкий металлургический завод» — 20%;
• ОАО «Череповецкий металлургический завод» -20%;
• ОАО «Курскрезинотехника» — 5%;
• ОАО «Болаковорезина» — 10%;
• ОАО «Химпром» — 8%;
• НПП УП «Нефтегазавтоматика» — 7%;
• ОАО «Орелэнерго» — 10%;
• ООО «Платан» — 8%;
• другие 12%.

В общем, объеме получаемых ресурсов импорт занимает около 20%. Основная масса металлических заготовок освоена на заводе.

Также на предприятии отсутствует зависимость от поставщиков, так как на один вид продукции имеется от 2 до 6 поставщиков.

б) поставщики капитала и финансовых ресурсов. Поставщиком финансовых услуг для ОАО «Промприбор» выступает филиал ОАО НБ «Траст» в городе Орле.

Управление движения материалами и комплектующими и служба материально — технического снабжения ОАО «Промприбор» четко контролирует все предприятия — поставщиков, ведет их постоянный учет. Со всеми поставщиками заключаются договоры поставки тех или иных ресурсов. Услуги поставщиков оплачиваются по следующей схеме: 50% — предоплата, оставшиеся 50% по факту поставки или отсрочка платежа на оговариваемый в договоре период времени, что позволяет не «замораживать» финансовые ресурсы на длительное время.

Анализ покупателей в первую очередь ставит своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей степени будет, принимается покупателями. На какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает выпускаемую продукцию в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местонахождение;
• демографические характеристики;
• социально психологические характеристики;
• отношение покупателя к продукту.

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя. Насколько его позиции сильны по отношению к ней в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены. При изучении важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Основные покупатели и потребители продукции представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Основные покупатели и потребители продукции

Наименование организации, город	Покупаемая продукция	Объем закупок млн. руб.
ОАО «Калуганефтепродукт», г. Калуга	АСН, ТРК.	2,1
ОАО «Сибнефть» г. Тюмень, г. Омск, г. Новосибирск	АСН, ТРК.	3,5
ОАО «Славнефть», г. Кострома	АСН, ТРК.	1,1
ОАО «Воронежнефтепродукт», г. Воронеж	АСН, ТРК.	0,8
ОАО «Уралтрангаз», г. Екатеринбург	АСН	1,7
ОАО «Лукойл», г. Челябинск	АСН	2,3
ОАО «Амурнефтепродукт», г. Благовещенск	АСН, ТРК.	3,1
ОАО «Кузполимермаш» г. Кузнецк	УИЖГЭ	2,4
ОАО «Чувашсетьгаз» г. Чебоксары	УИЖГЭ	1,6
ЧП Эзау В.В г. Астана	АСН, ТРК, УИЖГЭ.	4,8

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем ОАО «Промприбор» приходится бороться за покупателя, определенные рынки сбыта и ресурсы которые предприятие стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в маркетинге. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производимыми аналогичную продукцию и реализуемую ее на одном и том же рынке. Субъектом конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а так же те, которые производят заменяющий товар.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на рынок и по этому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производимых заменяющий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового поколения, который может предложить потребителю высокое качество, надежность, легкость в работе и обслуживании, а также многое другое.

Таблица 2.2

Основные конкуренты ОАО «Промприбор»

Наименование организации, город	Выпускаемая продукция
НПП «Тим» г. Псков	Газонаполнительные колонки УИЖГЭ-20М
ОАО «АЗТ» г. Серпухов	Топливораздаточные и газонаполнительные колонки
ООО НПФ «Шельф» г. Дебальцево	Топливораздаточные и газонаполнительные колонки
ЗАО «ЭКСПО» г.Комсомольск-на-Амуре	Автоматизированные системы налива и слива АСН-5М, УСН-150;- 175.
ООО Камышинский опытный завод» г. Камышин	Автоматизированные системы слива УСН-150, УСН- 175, УСНПп -150.
ОАО «Армавирский опытный завод» г. Армавир	Фильтры очистки нефтепродуктов ФЖУ, системы налива и слива.

Из таблицы следует, что ОАО «Промприбор» имеет небольшое количество конкурентов, но, несмотря на это, все фирмы — конкуренты изготавливают и реализуют продукцию в некоторых случаях по более низким ценам. Поэтому в ОАО «Промприбор» ведется программа по снижению себестоимости продукции путем внедрения логистической системы управления материалами.

2.2 Оценка логистической деятельности ОАО «Промприбор»

Логистическая деятельность в ОАО «Промприбор» связана с обеспечением успешной деятельности организации по закупке материальных ресурсов (МР), а также с повышением прибыльности и конкурентоспособности организации. С этой целью в организации существует отдел управления движением материалов и комплектующих (отдел УДМК).

Отдел УДМК является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Промприбор», обеспечивающим контроль за прохождением материалов на всех стадиях их движения от закупки до момента списания на изготовленную продукцию. Отдел УДМК подчиняется генеральному директору ОАО «Промприбор».

В своей деятельности отдел УДМК руководствуется действующим законодательством и нормативными актами РФ, уставом ОАО «Промприбор», настоящим Положением, организует свою работу в соответствии со стандартами управления, приказами генерального директора ОАО «Промприбор», распоряжениями директоров производств и директора по финансам, а также использует методическую документацию и программные продукты, разработанные специалистами производств для эффективного управления движением материалами и комплектующими.

Отдел УДМК выполняет свои функции в тесном контакте с другими подразделениями производств. Подразделение имеет статус управления, является структурной единицей ОАО «Промприбор», функционально и линейно подчиняется начальнику отдела УДМК. Начальник отдела УДМК назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ОАО «Промприбор».

Важнейшими задачами отдела УДМК являются:

оптимизация оборотных средств,

стратегическое и оперативное планирование поставок МР,

закупка и оперативность завоза материальных ресурсов на предприятии,

организация внутризаводского складского хозяйства,

прогнозирование, планирование и нормирование МР в производствах,

сокращение запасов МР на складах за счет более тщательного контроля и расчета необходимого уровня,

• улучшение оперативности и надежности системы планирования в целом.

Структуру и штаты отдела УДМК утверждает генеральный директор ОАО «Промприбор». Должностной и квалифицированный состав отдела УДМК определяется структурой, характером и спецификой выполняемых работ. Для своевременного и качественного выполнения функций, закрепленных за управлением, его квалификационно-должностной состав должен быть укомплектован следующими специалистами: гл. диспетчерами, зам. гл. диспетчеров, инженерами, мастерами, распорядителем центральных складов, логистами, экономистами, начальниками отделов, бухгалтерами, диспетчерами-кладовщиками, механиками.

Основными функциями отдела УДМК являются:

• Управление закупками.

2 Расчет потребности в материальных ресурсах.

3 Закупки сырья, материалов, комплектующих изделий, з/частей и других материальных ресурсов осуществляют ОМТО (отдел материально-технического обеспечения) и СТО (станция технического обслуживания).

• Планирование деятельности производств на основе утвержденных планов.

1 Принятие прогнозного плана и плана производств. Анализ остатков готовой продукции на складе сбыта и незавершенного производства.

2 Принятие актов-заказов, их согласование, регистрация и внесение в ведомость размещения и выполнения заказов по производствам, обработка поступивших накладных о выполнении заказа и внесение их в ведомость размещения заказов, участие в формировании базы для долгосрочного расчета необходимых материальных.

• Организация управления движения материалами и комплектующими.

1 Организация управления движения материалами и комплектующими.

Порядок взаимодействия отдела УДМК с другими производствами и подразделениями ОАО «Промприбор» приведен в таблице 2.17.

Таблица 2.3

Взаимодействие отдела УДМК с другими производствами и подразделениями ОАО «Промприбор»

Подразделение	Взаимосвязь с подразделением
Производство	Должен получать: — информацию о состоянии спроса и прогнозы развития на производимую ими продукцию, — акты-заказы, планы производства согласно сроков, — информацию о создании технологического задела производств в материалах и ее своевременную корректировку. Должен представлять: — ведомости размещения и выполнения заказов, — сводные ведомости по обеспечению заказов материалами, — информацию о завозе материалов на склады УДМК.
ООО «Финансы и право»	Должен получать: — информацию о взаиморасчетах между хозрасчетными единицами ОАО «Промприбор» и дочерними предприятиями, — информацию о поступлении денежных средств на счета производств, — информацию о заключении договоров, о коллективной материальной ответственности с диспетчерами-кладовщиками, — предложения об устранении выявленных при проверке нарушений законодательства РФ. Должен представлять: — проекты договоров с клиентами для проверки их соответствия требованиям законодательства РФ, претензии и иски контрагентов по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств организацией для подачи заключений и подготовки ответов, обоснованные заключения с приложением необходимых документов по протоколу разногласий в связи с поставкой некачественной продукции или не поставкой товаров, — сведения об оплате распоряжений на закупку материалов и комплектующих.
Инженерный центр	Должен получать: — программные продукты, автоматизирующие выполнение операций, — консультации по вопросам эксплуатации программного обеспечения, разработанного Инженерным центром. Должен представлять: — заявки на приобретение вычислительной и множительной техники, — заявки на выполнение работ по автоматизации выполняемых функций, — заявки на проведение работ по техническому обслуживанию эксплуатируемой вычислительной и множительной технике.
УКиД (управление кадрами и документами)	Должен получать: — указания о вопросах подбора, расстановке кадров, приказы, распоряжения о принятии на работу (увольнение с работы), — бланки документов. Должен представлять: — заявки на потребность в кадрах, — табель по учету фактически отработанного времени сотрудниками УДМК за месяц.
УПБ (управление промышленной безопасностью)	Должен получать: — ежемесячную потребность на плановый месяц в специальной одежде, обуви и других средств индивидуальной защиты (СНЗ) для закупки, — акты о нарушении требований документов по охране труда и экологии. Должен представлять: — отчеты о выполнении требований документов по охране труда и экологии, — своевременно уведомлять о произошедших нарушениях требований документов по охране труда и экологии, — рассмотрение несчастных случаев на производстве.

Организация обеспечения производства необходимыми ресурсами начинается с изучения оперативной маркетинговой информации, рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи.

Затем проводится работа по подготовке заключения договоров с поставщиками, согласованию условий и сроков поставки, изучается возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материальных ресурсов. На предприятии служба снабжения также занимается разработкой и внедрением мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и др.

Начальник отдела УДМК руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырья, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и пр.) с использованием прогрессивных норм расхода. Изыскивает источники покрытия этой потребности за счёт внутренних ресурсов. В его обязанности также входит контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.

Во время отсутствия начальника УДМК работой отдела руководит его заместитель. Он обеспечивает своевременное приобретение материальных ресурсов, организует внеплановые закупки, заказывает транспорт для перевозки грузов, контейнеры, готовит места для принятия поступивших грузов, руководит работой по составлению расчётов потребности, анализом движения материалов на складах и др.

Обработкой информации о поступивших и выбывших материалах занимается логист. Он разрабатывает проекты перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения предприятия, готовит расчёты и обоснования к ним, составляет балансы, сводные таблицы, устанавливает календарные сроки поставки материалов. В отделе ведётся работа по составлению заявок, сводных ведомостей заказов и номенклатурных планов поставок, по учёту нарядов, заказов и спецификаций, предъявляемых заказчиками (цехами), проверке соответствия объёмов и номенклатуры заказываемого сырья планам производства, а также договорам, действующим техническим условиям и другим нормативным документам.

В структуру УДМК входит также склад материалов и комплектующих изделий. В работу этого подразделения включены мероприятия по приёму, хранению, отпуску материалов, по их размещению с учётом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимого сырья. На складах также организуется работа по комплектации, упаковке и подготовке продукции к отгрузке.

При заключении договора на покупку продукции, выпускаемой структурными подразделениями предприятия, службой продаж структурного подразделения формируется акт-заказ, для производства «Наливные приборы» формируется карта открытия акт-заказа . Карта открытия акт-заказа открывается на измерительные комплексы АСН, по остальной продукции и запасным частям открывается акт-заказ.

Данные акты-заказы оформляются и утверждаются по форме, согласовываются с начальником УДМК и передаются в отдел учёта заказов УДМК для присвоения номера. На основании актов-заказов ежедневно формируется ведомость размещения заказов (Форма №2).

Ответственный за ведение ведомости — главный диспетчер по учёту заказов УДМК. Формирование плана осуществляют начальник управления продаж, зам.директора по сбыту и главный диспетчер производства, согласовывая с директором производства.

Формирование плана осуществляется по следующим направлениям:

• план по литью формируется до 15 числа за месяц до планируемого, с обязательным обеспечением на 1 число месяца нормы складского запаса, дополнение к плану по литью формируется до 3 числа текущего месяца с учетом фактических остатков на складе и обеспечения нормы складского запаса;
• план поставки деталей и узлов, изготовляемых производством по кооперации (корпоративным соглашениям, заключенным между производствами), — по 3 число за месяц до планируемого;

• план по ожидаемым заказам формируется до 5 числа месяца, предшествующего плановому, дополнение к плану формируется до 10 числа предшествующего плановому месяца;
• план по автоматному, заготовительному, прессовому производству формируется УДМК на основании потребности производств в деталях в зависимости от трудоемкости изготовления и загрузки оборудования.

Акт-заказ, поступивший с предоплатой сверх утверждённого плана текущего месяца, укомплектовывается срочно, согласно сроков выполнения.

При поступлении денежных средств на расчетные счета производств финансовый отдел ежедневно до 12.00 часов составляет отчет о поступлении денежных средств и передает его в отделы продаж для заполнения отчета о распределении их по заказам. Отделы продаж передают отчет в УДМК до 10.00 часов следующего дня для анализа поступлений.

По мере поступления заказов логистами УДМК составляется оборотная ведомость анализа заказов по производствам для своевременного укомплектования заказов материалами и комплектующими.

Согласно ведомости заказов главный диспетчер производства составляет ведомость причин невыполнения заказа с указанием виновника срыва заказа. На основании остатков незавершенного производства и принятых планов производства составляется «Анализ выпуска готовой продукции».

Используемая схема расчета потребности денежных средств на материалы и комплектующие приведена на рисунке 2.1.

Ведомость главного диспетчера составляется комплектно и подетально на основе плана по производствам с учетом незавершенного производства.

Рисунок 2.1 — Используемая схема расчета потребности денежных средств на материалы и комплектующие в ОАО «Промприбор»

План производства формируется на основе оборотной ведомости анализа заказов по УДМК.

Главный диспетчер производства на основании разницы в деталях поштучно, между сформировавшейся потребностью и остатками незавершенного производства составляет спецификации на услуги и закупку материалов с указанием номера заказа, дополнения к плану в 3-х экземплярах (первый экземпляр передаётся в материальную группу УДМК для обсчета; второй экземпляр — Исполнителю, третий экземпляр — Заказчику) до 5 числа месяца, предшествующего плановому.

По завершении месяца главный диспетчер оформляет спецификации на полученные услуги от подразделений заказчиков, согласовывает их с директором Заказчика и директором Исполнителя, начальником УДМК и передает их в бухгалтерию до 11.00 часов 3-го числа каждого месяца, следующего за плановым.

На основе спецификаций на услуги и плана изделий составляется и оформляется сводная ведомость по обеспечению заказов и прогнозного плана по группам материалов в УДМК и передаётся в службу ОМТО на закупку. Расчет потребности на основной план производится в трехдневный срок. Расчет потребности на дополнение к плану производится в двухдневный срок. Оплаченные заказы по производству «Наливные приборы» обсчитываются отделом учета движения материалов в течение 3-х дней.

Заготовительному, прессовому участку и автоматному производству отделом учета движения материалов выписываются лимитно-заборные карты до 18-го числа текущего месяца, по остальным производствам до 1-го числа следующего месяца. На основании плана производств и потребности в материалах составляется ведомость расчета денежных средств.

Служба ОМТО производит просчет дефицита на материалы и комплектующие с учетом остатков на складе и материалов в пути. Согласно сводной ведомости потребности на материалы и комплектующие службой ОМТО производится закупка, регламентированная СТП СМК «Закупки».

Расчет потребности и закупка инструмента производится в соответствии СТП СМК «Закупки». По окончании текущего месяца экономисты ОМТО производят отчет по поступлению материалов и комплектующих. Для контроля наличия и получения материалов и комплектующих на виртуальном складе отдел учета и движения материалов по мере необходимости предоставляет директорам производств оборотно-сальдовую ведомость виртуального склада.

По окончании текущего месяца отдел учета движения материалов производит отчет по получению производствами материалов с виртуальных складов производств и составляет «Акт неполученных материалов». Акт подписывает главный бухгалтер, начальник отдела учета движения материалов и начальник УДМК, в срок до 3-го числа месяца следующего за отчетным.

Не полученный материал по лимитно-заборным картам в сроки её действия, может быть выдан в другие сроки, но виновник в неполучении должен предоставить в материальную группу служебную записку, в которой указывает причину неполучения материала. Отдел учета движения материалов сверяет данные лимитно-заборной карты с актом неполученных материалов, наличием материала на складе и продляет срок действия лимитно-заборной карты.

На основе сводной ведомости на материалы и комплектующие производится расчет и анализ расхода денежных средств по дефициту. По данным финансового отдела, при поступлении денежных средств, в ведомости заносится оплата с разбивкой по каждому производству и виду материала.

До 3-го числа каждого месяца начальники ОМТО по группам материалов подают финансовому директору акт о не привезенных материалах по дефициту прошлого месяца по состоянию на 1-е число текущего месяца. Акт подписывает начальник УДМК и начальник отдела учета движения материалов.

Учёт поступивших материалов отражается в карточках учёта материала. В карточках учёта материала и комплектующих ведётся следующий учёт:

• материалов и комплектующих для основного производства;
• узлы и детали для собственного производства;
• продукция, заказанная для пуско-наладки и гарантийного обслуживания.

Карточки учёта материалов ведутся диспетчерами-кладовщиками складов УДМК под непосредственным контролем ООО «Финансы и право».

Отпуск материалов производится по требованию — накладной, которые выписываются в отделе движения материалов согласно сводным ведомостям. Отпуск узлов и деталей для сборки основной продукции производится по требованиям, согласно поступившим заказам. Отпуск продукции для пуско-наладки и гарантийного обслуживания производится на склад отгрузки по накладной согласно распоряжениям БПНР. Возвращенная продукция от пуско-наладки поступает на склад отгрузки, откуда передаётся на комплектовочный склад № 2 по накладной с распоряжением от БПНР, где указывается причина возврата и производства, отвечающего за ремонт и перепроверку возвращенной продукции.

Отдел учета движения материалов и комплектующих до 5 го числа текущего месяца формирует и выдает диспетчерам-кладовщикам оборотно-сальдовую ведомость по виртуальным складам производств.

Диспетчер-кладовщик осуществляет выдачу материалов и комплектующих согласно потребности отраженной в оборотно-сальдовой ведомости виртуального склада производств.

Выписанные отделом учета движения материалов и комплектующих материалы, по требованиям-накладным диспетчер-кладовщик получает с центральных складов в течении 3-х дней, но не позднее 25 числа текущего месяца.

Поступление материалов, полуфабрикатов в кладовые структурных подразделений диспетчер-кладовщик отражает в книгах учёта движения материала, комплектующих. Передача материалов, комплектующих из кладовых структурных подразделений в производство, осуществляется диспетчерами — кладовщиками с одновременной записью наименования и количества переданных материалов и даты выдачи за подписью получателя на основании сменного задания рабочего, выданного мастером цеха.

Возврат полуфабрикатов из цеха в кладовые структурных подразделений осуществляется после окончания смены и проведения определённых видов работ с записью возвращенного количества за подписью рабочего в книге учёта. Соответствие между выданным и возвращенным количеством полуфабрикатов в кладовые структурных подразделений контролируется диспетчерами — кладовщиками.

Контроль за ведением книги учета движения материалов и комплектующих осуществляет главный диспетчер производства.

Снятие остатков незавершенного производства в кладовых структурных подразделений производится 1-2-го числа каждого месяца, сверяется с остатками в ведомостях главного диспетчера и передаётся до 4-го числа каждого месяца в службу УДМК отдел логистики для анализа.

Ответственные: главные диспетчера производств, начальники цехов и участков, мастера и диспетчера-кладовщики.

Проверка и контроль правильного снятия остатков незавершенного производства осуществляется УДМК ежемесячно.

Если выявлены излишки и недостача, составляется сличительная ведомость и акт по результатам снятия остатков незавершенного производства. На основании акта генеральный директор ОАО «Промприбор» принимает решение об удержании денежных средств с виновных лиц.

Изготовленные рабочим полуфабрикаты проходят проверку ОТК непосредственно на рабочем месте и возвращаются в кладовые с указанием количества годных и забракованных. Забракованные полуфабрикаты должны возвращаться с актом о браке. Акт о браке должен быть составлен в течение 2-х часов. Вывоз забракованных полуфабрикатов должен осуществляться в течение 3 дней на склад УДМК диспетчерами-кладовщиками по документам (накладным).

Полуфабрикаты, проходящие обработку в других цехах, передаются по накладным в кладовые структурных подразделений. Не выявленная причина несоответствия возвращенного количества с выданным отражается служебной запиской диспетчера-кладовщика на имя начальника цеха структурного подразделения, согласно которой принимаются соответствующие меры.

Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод, что в ОАО «Промприбор» логистическая деятельность развивается, но комплексной ее нельзя назвать, так как основной упор сделан на управление материальными потоками, а складское и транспортное хозяйство развито не в полной мере.

1 Рекомендуемая модель управления логистической деятельностью в ОАО «Промприбор»

Результаты анализа были положены в основу построения контура логистического процесса, порождающего соответствующие материальные, информационные и финансовые потоки в ОАО «Промприбор» (рисунок 3.1).

Материальный поток — это поток материалов, комплектующих и готовой продукции на этапах поставок, перемещения, хранения. Основное направление движения материального потока: поставщики — снабжение — производство — сбыт — клиенты. Материальный поток, движущийся в физическом мире, непременно сопровождается информационным потоком, который должен включать:

• информацию о материальном потоке (что, какого качества, где находится и в каком количестве);
• управленческую информацию — поток поручений (заказов, требований), уведомлений, напоминаний о сроках и т.п., идущий в направлении, обратном материальному потоку;

— Финансовый поток, являясь денежным эквивалентом материального, обрабатывается в финансово-бухгалтерском контуре, получающем информацию из контура логистики. Перечисленные потоки в ОАО «Промприбор» должны обрабатывать агенты логистики — подразделения предприятия, выполняющие отдельные однотипные бизнес-процессы.

Рекомендуемая логистическая модель деятельности ОАО «Промприбор» приведена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.1 — Предлагаемый контур логистического менеджмента в ОАО «Промприбор»

Основные исполнительные категории агентов логистики:

• Сбытовое подразделение, отвечающее за работу с клиентами и продажи.
• Производственное подразделение, отвечающее за создание материальных ценностей, — объектов продажи и полуфабрикатов;
• Подразделение снабжения, отвечающее за обеспечение производства и сбыта необходимыми материальными ценностями.

Обслуживающие категории агентов логистики:

• Складское хозяйство, отвечающее за хранение, прием и передачу материальных ценностей от снабжения, с производства — на производство, на продажу.
• Транспортное хозяйство, отвечающее за движение, перемещение.
• Ремонтные мастерские (могут иногда совпадать с производственным подразделением).

Сквозной логистический бизнес-процесс состоит из планирования цепочки выполнения заказа (от сбыта через производство к снабжению) и функционирования цепочки в соответствии с планом выполнения заказа (в обратном порядке).

В современном мире идет непрерывный процесс интеграции логистики на уровне одного предприятия и между технологически связанными предприятиями. На рисунке 3.3 представлены рекомендуемые уровни интеграции логистических процессов в ОАО «Промприбор»:

• в рамках подразделений одного предприятия;
• в рамках группы компаний;
• в рамках объединения предприятий по всей производственной цепочке — от добычи (производства) сырья до изготовления конечной продукции для потребителя (вертикально интегрированные структуры с замкнутым циклом производства и реализации).

Задача корпоративной информационной системы (КИС) — обеспечить службу логистики, а также исполнительные и обслуживающие подразделения информацией и средствами анализа для принятия оперативных и стратегических решений во всех логистических процессах.

Автоматизация логистики склада — это путь к сокращению потерь в деятельности ОАО «Промприбор». Рекомендуемый механизм интегрирования бизнес-процессов на складе приведен на рисунке 3.4.

Рисунок 3.2- Рекомендуемая логистическая модель деятельности ОАО «Промприбор»

Рисунок 3.3 — Уровни интеграции логистических процессов в ОАО «Промприбор»

Следует отметить, что своевременное наведение порядка в складском подразделении является важной управленческой и учетной задачей любого промышленного предприятия, в том числе и ОАО «Промприбор». В первую очередь имеет смысл организовать на складе, по меньшей мере, адресное пространство, повысив тем самым точность учета. Также имеет смысл задействовать информационную систему, позволяющую обеспечить автоматический отбор товара с мест хранения на складе. Именно этот процесс занимает до 60% общего времени выполнения всех складских операций. Пример организации адресного хранения на складе ОАО «Промприбор» приведен на рисунке 3.5.

Рисунок 3.4 — Бизнес-процессы склада предприятия

Автоматизация транспортной логистики — помощь в ликвидации проблемных участков грузоперевозок в ОАО «Промприбор». Простой собственного и клиентского транспорта на примыкающей к складу территории — еще одна возможность навсегда потерять клиентов. Разве может быть избыточным для ОАО «Промприбор» единое информационное пространство, позволяющее менеджерам, логистам и диспетчерам учитывать и оптимально управлять доставкой товара производственных, торговых и экспедиторских предприятий?

Вместо того чтобы путаться со сложноподчиненными электронными таблицами, с внедрением автоматизированной системы управления перевозками можно будет в любой момент времени «по щелчку» получить текущую картину выполнения заказа клиентам. И это не говоря уже о планировании перевозок и развернутой аналитике, свойственной системам подобного уровня. Выявление отклонений от установленных нормативов поможет ликвидировать проблемные участки грузоперевозок. Функциональные возможности автоматизированной системы управления транспортом «1С-Логистика: Управление транспортом» приведены на рисунке 3.6.

Рисунок 3.5 — Организация адресного хранения на складе ОАО «Промприбор»

Рисунок 3.6 — Функциональные возможности автоматизированной системы управления транспортом «1С-Логистика: Управление транспортом»

Согласно докладу министра транспорта и связи И.Е.Левитина себестоимость автомобильных перевозок в России в полтора раза выше, чем в развитых зарубежных странах. Размер транспортной составляющей в конечной себестоимости продукции — достигает пятнадцати — двадцати процентов (15-20%) против семи-восьми процентов (7-8%) в странах с развитой экономикой. В большинстве случаев уменьшение издержек на транспортировку в результате оптимизации и автоматизации процессов могут составлять миллионы рублей в год.

Одной из ключевых проблем, возникающих в процессе перевозок грузов, является неэффективное использование моделей и типов транспортных средств по причине отсутствия алгоритмов их подбора с учетом максимального использования грузоподъемных характеристик. Безусловная выгода от внедрения системы автоматизации перевозок — контроль коэффициента загрузки транспорта при выполнении комплектации рейсов.

Еще один рычаг для понижения затрат на транспорт — отслеживание количественных и технологических коэффициентов эффективности выполнения перевозок (KPI).

Автоматизированная система позволит рассчитать каждый из них и предоставить всю необходимую информацию ответственным сотрудникам ОАО «Промприбор» для принятия взвешенных и своевременных управленческих решений.

Для понижения затрат на транспортировку и ускорения выполнения операций рекомендуется также использовать зонирование адресов доставки и дополнительную фильтрацию заданий на перевозку по зонам доставки при комплектации рейсов. Это позволит избежать неоправданно завышенного пробега транспортных средств по причине отсутствия алгоритмов оптимальной маршрутизации. В итоге — значительная экономия ГСМ.

Внедрение автоматизированной системы управления складом позволит ОАО «Промприбор» сократить расходы на персонал. Как только на складе начинает работать автоматизированная система управления, от 30% до 50% складского персонала становятся избыточными. Этот персонал можно смело переориентировать на другие вакантные участки работ, соответствующие по требованиям к квалификации. Экономию от высвобождения складского персонала за год несложно подсчитать, и она в очень многих случаях превышает совокупную стоимость проекта автоматизации складской логистики, включая стоимость услуг, программного обеспечения и необходимого радиооборудования для поддержки технологии штрихкодирования. Расчет экономии от высвобождения складского персонала за год приведен в таблице 3.1.

Автоматизированная система управления позволяет увеличить скорость работы склада ОАО «Промприбор» и оптимизировать площадь хранения.

Еще большую ценность имеет время — один из ключевых логистических параметров. Если склад недостаточно быстро отгружает продукцию из-за не эффективной логистики, это приводит к неудовлетворенному спросу. В итоге вместо увеличения оборота и прибыли — замораживание складских запасов и рост затрат. Эксплуатация любого склада стоит денег. Эти затраты несложно пересчитать на единицу площади и в единицу времени, то есть во сколько обходится ОАО «Промприбор» час работы склада или хранение товара на площади 1 кв. м. Операция автоматизированного размещения товара, высвобождающая 125 из 1000 кв. м склада, приводит к экономии около 500 тыс. рублей в год.

Таблица 3.1

Расчет экономии от высвобождения складского персонала за год в ОАО «Промприбор»

Показатель	Персонал		Изменение
	До внедрения проекта	После внедрения проекта
Количество сотрудников склада, чел.	8	6	-2
Средняя годовая заработная плата сотрудника склада, руб. / год	240000	215000	-25000
Годовой фонд заработной платы сотрудников склада, руб./год	1920000	1290000	-630000

Дополнительный доход предприятия от предоставления услуг ответственного хранения — еще один результат автоматизации склада.

В очень многих случаях складские площади используются недостаточно эффективно. Как только система автоматизации склада «выжмет» из мест хранения по максимуму, тут же возникает возможность диверсифицировать бизнес использовать высвободившийся объем склада для оказания услуг ответственного хранения другим предприятиям. Задействуется тот же персонал на той же территории, а вместо затрат — доход. В этом случае основные функции системы автоматизации склада дополняются так называемым биллингом для расчета оказанных услуг. Это означает, что практически каждая складская операция может быть системно тарифицирована, и это предоставляет возможность прозрачно и обоснованно оказывать на коммерческой основе услуги поклажедателям.

Хотелось бы обратить внимание на отличительные особенности программы «1С-Логистика: Управление складом» <http://v8.1c.ru/solutions/product.jsp?prod_id=6> и «1С-Логистика: Управление перевозками». <http://v8.1c.ru/solutions/product.jsp?prod_id=41>Работа на массовом рынке изначально предполагает максимально возможную доступность для потребителя и отчуждаемость программного продукта и сопутствующих внедрению услуг. Большая часть кода этих программных продуктов, относящегося к логистике складских процессов, открыта для модификации. На практике это означает, что в подавляющем большинстве случаев предприятия могут внедрить приобретенное программное собственными силами. Для этого требуются по меньшей мере один квалифицированный логист и один грамотный специалист в области автоматизации на технологической платформе «1С: Предприятие», а также должное время, которое руководство предприятия выделит в их распоряжение для успешного внедрения системы.

Использование автоматизированной системы управления логистикой в ОАО «Промприбор» позволит успешно преодолеть временные сложности, сделать логистические процессы более эффективными посредством их оптимизации и автоматизации и наилучшим образом обслуживать потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация службы логистики на предприятии очень важно в настоящее время. Так как, благодаря данной службы вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя и после подтверждения факта оплаты. А также чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, наблюдается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов. Деятельность службы логистики на предприятии или в организации нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внутренняя логистика), так и вне его (внешняя среда — внешняя логистика).

Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.

Одним из наиболее важных ресурсов, определяющих степень эффективности деятельности компании, являются люди. Одним из важных условий проникновения логистической идеи во все сферы бизнеса компании является наличие высококвалифицированных специалистов по логистике.

В настоящее время ощущается определенный недостаток специалистов, имеющих не только опыт практической работы, но и владеющих фундаментальными теоретическими знаниями в области логистики. Хорошие специалисты по логистике должны обладать знаниями из различных областей, а также знать общие взаимосвязи между функциональными областями бизнеса.

Если мы будем побольше обращать внимание на обучение работников логистики, то предприятие будет иметь меньше затрат на приобретение, перевозку сырья и готовой продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших заведений. — 12 -е изд., перераб. И доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. — 432с.

2. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. 2 — е изд., перераб. И доп. М.: ЮНИТИ: ДАНА, 2000. — 345с.

— Основы логистики: Учеб. Пособие. / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. — М.: Инфра — М, 2002. — 200с.

— Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. М.: Инфра — М, 2002. — 233с.

— Степанов В.И. Логистика: Учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 488с.

— Экономия и нормирование материальных ресурсов / под ред. Мочалова Б.М. и Смирнова К.А. — М.: Высшая школа, 1986. — 384с.