Логистические цепи

метки: Канал, Товар, Логистический, Распределение, Организация, Эффективность, Позволять, Деятельность

Последние годы ознаменованы возрастанием интереса ученых и — в еще большей степени — практикующих хозяйственников к логистике и управлению цепями поставок. Глобализация рынка товаров и услуг, а также революционные изменения в информационных технологиях требуют обеспечения четкости физических потоков поставок как необходимого условия обязательной непрерывности хозяйственных процессов.

Внешняя среда, в которой осуществляются логистические операции, постоянно претерпевает изменения под воздействием изменения рынка и условий конкуренции. Для того чтобы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой компании нужна методология систематического планирования, проектирования логистической системы, позволяющая учитывать сложившиеся обстоятельства и оценивать возможные альтернативы ее развития. В проектной логистике глобального формата активно развивается новое направление — проектирование цепи поставок. Это новый вид логистических систем, управление которыми с позиций минимизации общих затрат, увеличения прибыли, улучшения обслуживания потребителей и снижения влияния на систему факторов неопределенности, называют управлением цепями поставок.

В настоящее время российские специалисты, занимающиеся логистическим планированием и моделированием цепи поставок, часто сталкиваются с проблемами, связанными с недостаточным развитием теории и методологии планирования и моделирования цепи поставок.

Во-первых, сложные, многофакторные процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий. Несмотря на бурное развитие информационных технологий совершенствование моделей и методов планирования и моделирования цепи поставок, уточнение существующих моделей и алгоритмов и разработка новых может стать реальным путем повышения точности расчетов и эффективности принятия решений в данной области.

Во-вторых, на рубеже XX-XXI веков произошла смена парадигм в теории логистики и управления цепями поставок. На смену ресурсной парадигме пришла инновационная. Сущность инновационной парадигмы заключается в целостном рассмотрении бизнес-процессов в цепях поставок. Новое понимание интегрированной логистики и управления цепями поставок не может привести автоматически к повышению успешности логистических посредников цепи и требует развития новых концепций, методов и моделей, основанных на процессном подходе к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок.

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

... информации, особенно между областями маркетинга и логистики. Интегрированное планирование логистики (область цепей поставок) подразумевает прежде всего эффективное размещение ... планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель). Успешное управление цепями поставок ...

В-третьих, внешняя среда, в которой функционируют компании, являющиеся контрагентами (логистическими посредниками) в цепи поставок, характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Принятие решений в условиях неопределенности и риска требует применения адекватных методов моделирования. В частности, планирования сценариев для построения и оптимизации интегрированных моделей цепей поставок, а также моделирование структурно-функциональной надежности цепи поставок является относительно новыми областями анализа, требующими своего дальнейшего развития.

Необходимость решения этих проблем и определяет актуальность проведения исследований в данном направлении.

Цель данной работы — разработка теоретических основ и совершенствование методологических положений процессного подхода к планированию цепи поставок.

В соответствии с поставленной целью в данной работе решались следующие задачи:

• анализ современного состояния и перспектив развития теории логистики и управления цепями поставок;
• исследование сущности цепей поставок;
• разработка цепи поставок для предприятия.

Объектом исследования выбрана фирма «Ренессанс-Комсомолка», одна из ведущих производителей женского белья в регионе.

Предметом исследования являются цепи поставок.

Степень разработанности проблемы исследования. В той или иной форме теоретические и методологические вопросы, связанные с этой проблематикой, являлись предметом исследования в работах Р. Баллоу, Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, М. Кристофера, Д.М. Ламберта, Дж. Р. Стока, Д. Уотерса, А. Харрисона, Р. ван Хоука, Дж. Шапиро, Дж. Шатта и др. Существенный вклад в разработку теории и методологии моделирования и логистического планирования внесли труды отечественных ученых: Б.А. Аникина, В.И. Бережного, Г.Л. Бродецкого, Е.В. Будриной, В.Д. Герами, А.Э. Горева, А.П. Долгова, В.В. Дыбской, Е.И. Зайцева, В.К. Козлова,, Ю.М. Неруша, А.В. Парфенова, В.И. Сергеева, А.Н. Стерлиговой, С.А. Уварова, В.В. Щербакова и др.

Несмотря на достигнутые результаты ряд теоретических и методологических проблем связанных, в частности, с развитием процессного подхода к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок требуют проведения дальнейших исследований.

1. Теоретические основы построения логистической цепи

1.1 Сущность и функции логистической цепи

логистической цепи/цепи поставок (Logistical chain/supply chain)

Вот как определяют supply chain в зарубежных учебниках и словарях. Например, в словаре ANNEX цепь поставок определяется как «объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис — от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю». По существу в этом определении цепь поставок трактуется как интеграция основных функциональных сфер бизнеса (логистических функций) компании и ее партнеров от начала зарождения информационного или товарного потока до поставки продукции или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.

Технологии межорганизационной координации и интеграции в логистической цепи

... Предметом исследования являются особенности функционирования различных межорганизационных технологий интеграции и координации. поставка планирование продажа Глава 1. Необходимость интеграции цепей поставок 1.1 Проблемы межорганизационной координации в цепях поставок Главной целью управления цепями поставок является оптимизация общих логистических издержек ...

Похожее по смыслу определение цепи поставок имеется и в терминологическом словаре APICS, где приводятся две трактовки этого термина:

• процесс от приобретения сырья и материалов до конечного потребления готовой продукции, связанный компаниями: поставщик — потребитель;
• функции внутри и вне компании, необходимые в цепи добавленной стоимости для поставки продукции и сервиса потребителям.

Как видно из приведенных выше определений, акцент при рассмотрении логистической цепи (цепи поставок) в качестве объекта исследования или управления сделан на том, что цепь — это взаимосвязанная последовательность пар звеньев (подразделений компании и/или ее логистических партнеров) типа «поставщик — потребитель», по которым товар или сервис доставляется конечному потребителю, организованная таким образом, чтобы выполнялась заданная бизнес-цель. При этом не накладывается никаких жестких условий на линейную упорядоченность звеньев логистической цепи.

Большинство отечественных исследователей придерживаются мнения, что логистическая цепь — это линейно-упорядоченный набор звеньев. В частности, в терминологическом словаре А.Н. Родникова указывается, что «логистическая цепь — линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и др.), непосредственно участвовавших в доведении конкретной партии продукции до потребителя».

В таком подходе есть своя логика. Она заключается в следующих основных моментах:

1. В линейно-упорядоченной совокупности ЗЛС (звено логистической системы) проще анализировать издержки, оптимизировать ресурсы и принимать управленческие решения.

2. В линейно-структурированной цепи проще распределить риски, ответственность и прибыль, как между функциональными подразделениями компании, так и между «тремя сторонами» в логистике.

3. В линейно-упорядоченном множестве ЗЛС можно более эффективно организовать мониторинг выполнения логистического плана.

4. Принципиальной основой выделения термина «логистическая цепь» является методология системного анализа в отношении построения или исследования ЛС и иерархии: «ЛС (подсистема) — логистическая сеть — логистический канал — логистическая цепь», объединенная ключевым понятием ЗЛС. Логистические цепи, ориентированные вдоль материального потока, целесообразно анализировать или проектировать внутри самостоятельной функциональной области логистики. При этом логистическая цепь в области распределения связывает производителя/поставщика ГП с конечной точкой продаж; в области снабжения — отдельного поставщика с центральной компанией. Логистические цепи и в области производства могут рассматриваться как набор внутрипроизводственных ЗЛС, проводящих потоки до складов ГП завода-изготовителя. Для любой функциональной области логистики исходным параметром формирования логистической цепи является заказ потребителя.

Учитывая вышеизложенное, можно дать следующее определение: логистической цепью называется множество ЗЛС (звеньев ЛС), упорядоченное по основному или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

Автоматизированная информационная система учета товаров в компьютерном магазине

... построения торговли. В данной дипломной работе разрабатывается автоматизированная информационная система учета товаров в компьютерном магазине ЗАО «Компьютерная Техника». Основой задачей данной проектируемой системы является учет и оперативное регулирование торговых операций, подготовки ...

В логистической цепи могут решаться оптимизационные задачи: выбор перевозчика и таможенного брокера, замена двух логистических посредников одним — экспедиторской фирмой, перераспределение издержек на транспортировку и складирование и др.

Построение и исследование логистических цепей, сформированных по информационным и финансовым потокам, имеет большое практическое значение, так как в современном бизнесе отсутствует синхронность основных и сопутствующих потоков. Движение МР, ГП (материальный ресурс,гот.продукция) не совпадает (несинхронно) с относящимися к ним потоками информации и денежных средств. Например, информация о том, что товар отгружен и находится в пути, приходит покупателю гораздо раньше самого товара. Момент купли-продажи товаров и логистических услуг обычно оторван от момента получения товара или услуги (например, при предоплате).

Кроме несовпадения по времени, исследуемые потоки оторваны и отделены в пространстве. Проблемы, возникающие из-за несинхронности потоков, значительно осложняют принятие эффективных логистических решений и требуют постоянного внимания логистических менеджеров компании.

1.2 Принципы построения логистической цепи

Логистическая цепь — это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой.

На уровне макрологистики логистические каналы и логистические цепи являются связями между подсистемами макрологистических систем. В зависимости от вида макрологистической системы каналы распределения имеют различное строение. В логистических системах с прямыми связями каналы распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие посредники имеются.

На этапе распределительной логистики осуществляются такие операции, как подсортировка, упаковка, формирование партий груза, хранение, комплектование. Комплекс этих операций составляет процесс производства в сфере обращения. Поставщик и потребитель связанны между собой каналом распределения. После того как из множества различных посредников будут выбраны конкретные участники процесса продвижения продукции от поставщика к потребителю канал распределения можно назвать цепью распределения.

Например, принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму и, таким образом, отказ от непосредственной работы с потребителем, является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика, конкретного страховщика и т.д. — это выбор цепи распределения.

Каналы распределения имеют различное строение. В логистической системе с прямыми связями каналами распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие каналы имеются.

При выборе канала распределения происходит выбор формы товародвижения — транзитной или складской. Выбор эффективной цепи распределения — выбор конкретного дистрибьютора, перевозчика, страховщика, экспедитора, банкира и т.д. При этом могут использоваться различные методы экспертных оценок, методы исследования операций и др.

Разработка мероприятий по совершенствованию сервисного обслуживания ...

... МаэстроКласс. Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения. 1 Теоретические аспекты управления логистическими цепями 1.1 Понятие и сущность логистической цепи Деятельность в области логистики является многогранной и включает ...

Товар может попасть напрямую к конечному потребителю. Первоначальная стоимость товара, в данном случае будет наименьшей, т.к. посредники будут исключены из цепи и стоимость товара возрастет лишь на расходы по доставке товаров.

Канал распределения через распределительный центр в месте производства неприемлем по причинам, которые вызваны закупками товара большими партиями, что не позволяет посредникам формировать широкого ассортимента.

Широкий ассортимент формирует оптовик, специализирующийся на данном направлении и расположенный в месте сосредоточения потребления. Этот посредник специализируется на оказании максимального сервиса конечному потребителю. Канал распределения через двух оптовиков (в месте производства и в месте потребления) обеспечит наибольший сервис потребителю, но при этом стоимость товара будет наиболее высокой.

Наиболее выгодное распределение (для потребителя) напрямую через распределительный центр в месте потребления.

При построении логистической системы распределения применяется следующая последовательность:

1. Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.

2. Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.

3. Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.

4. Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения.

5. Изучение различных вариантов движения системы распределения.

6. Оценка логистических издержек для каждого из вариантов.

7. Реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Для того, чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, является критерий минимума приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому годовому измерению. Величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т

где Зп — приведенные затраты по варианту;

• Сэ — готовые эксплуатационные расходы;
• Ст — годовые транспортные расходы;
• К — полные капитальные вложения в строительство распределительных центров, приведенных по фактору времени — по норме дисконта;
• Т — срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса является наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешным продвижением товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю необходимо каждому предприятию самостоятельно. То есть необходимо учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения.

Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ. В формальном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

• П<С

где П — размер оплаты услуг посредника;

• С — объем затрат фирмы (складские расходы, самостоятельная организация распределения и размещению заказа).

Экономический эффект использования услуг посредника также можно определить разностью собственных затрат и стоимости услуг посредника:

Ц=С-П

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

1. Цепочки ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс организации управленческого учета сосредотачивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевым моментом в существующем механизме является получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:

• Связь с поставщиками.
• Связь с потребителями.
• Единство технологических связей внутри одного подразделения.
• Связи между подразделениями внутри предприятия.
• Связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети.

Вторым базовым элементом логистической системы является стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах, либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента затратообразующего фактора необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы:

• масштаб распределения: объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;
• диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция;
• опыт;
• технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;
• сложность: широта ассортимента продукции.

Функциональные факторы:

• постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;
• комплексное управление качеством (TQM);
• оптимальная загрузка мощностей;
• эффективная планировка предприятия;
• эффективность проекта или расчета;
• использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат.

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов — качеству.

Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

1.3 Задачи, виды, типы, факторы повышающие эффективность логистической цепи

Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи — задания управленческим звеньям — принятие решений службой логистики — их осуществление — оценка результатов деятельности управленческих звеньев.

Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно.

Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации.

Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики.

Факторы оценки. Эффективность работы менеджеров службы логистики на предприятии оценивается, как правило, по трем факторам: регулярному управлению, решению проблем, осуществлению проектов. Рассмотрим их.

Регулярное

Решение проблем. Умение менеджера диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения, постоянно улучшать сервис и повышать окупаемость затрат как по времени, так и по абсолютной величине.

Осуществление проектов. Возможности менеджера осуществлять задуманные и планируемые проекты, оперативно корректировать действия по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным направлениям логистики.

Компании также оценивают своих менеджеров по их способности находить и развивать управленческие качества служащих, заинтересовывать их в реализации различных проектов.

Стандарты оценки эффективности. Практика выработала стандарты, в соответствии с которыми компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К ним относятся;

• Постоянный контроль запасов товаров в текущем году и нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе распределения.
• Обслуживание потребителей на уровне 92% доступности продукта и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа.
• Постоянное поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году.
• Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в текущем году и 2,4% в следующем году.
• Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке до 10% от объема продаж в текущем году.
• Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%.

Фирмы стремятся различными средствами и путями повысить эффективность управления логистикой, например, ориентированием на достижение намеченных целей, повышением заинтересованности сотрудников, использованием аналитических средств.

Ориентирование на достижение намеченных целей предполагает использование технических систем инжиниринга для проектного планирования и контроля результатов принятых решений. Такие системы существуют в виде пакетов и компьютерных программ. В настоящее время разработаны системы по конкретным направлениям деятельности отдельных служб предприятия: “рабочее место бухгалтера”, “рабочее место менеджера”.

Использование аналитических средств позволяет моделировать процессы — экономические (происходившие ранее на фирме, а также опыт других компаний), имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в будущем, и варианты выхода из этих ситуаций).

Экономические и имитационные модели должны быть легко доступны сотрудником фирмы и разработаны в виде компьютерных программ.

В повышении эффективности управления службой логистики на фирме значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее стандартов. Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном выражении, сравнением с планируемыми оценивается деятельность сотрудников службы логистики.

2. Анализ логистической цепи на предприятии ЗАО «Ренессанс-Комсомолка»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО «Ренессанс-Комсомолка»

ЗАО «Ренессанс-Комсомолка» находится по адресу: Комсомольск-на-Амуре г., Ленина просп, 39

Виды деятельности предприятия:

Белье женское, мужское — продажа, производство

Спецодежда — продажа, производство, ремонт

Швейные изделия и фурнитура — продажа, производство

Основной целью создания Общества является предпринимательская деятельность, т.е. самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Для достижения указанной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• оптовая и розничная торговля непродовольственными потребительскими товарами, в том числе тканями, текстильными и галантерейными изделиями, одеждой, включая нательное белье, и обувью;

• оптовая и розничная торговля материалами и комплектующими для производства мебели;
• производство и реализация тканей;
• пошив постельного белья;
• конструирование и производство одежды, в том числе спецодежды, верхней одежды и нательного белья, а также прочей одежды и аксессуаров;

• организация, хранение, транспортировка грузов, перевозка автомобильным, железнодорожным и водным транспортом, оказание иных услуг в области складского и транспортного обслуживания;

• оказание консалтинговых, маркетинговых, посреднических и иных платных и бесплатных услуг, связанных с торговлей тканями;

• организация и проведение выставок;
• осуществление внешнеэкономической деятельности на основе валютной самоокупаемости в установленном законом порядке.

Классические модели в «портфеле» компании — это то, чем Ренессанс-Комсомолка заслужила признание женщин за годы работы на рынке корсетных изделий. Это практичные модели. Это удобство, функциональность и долговечность материалов и форм, классические цвета.

И, тем не менее, классическое бельё не застыло на месте: коллекция регулярно обновляется и каждый сезон дизайнеры «Ренессанс — Комсомолки» пополняют ее новыми моделями в соответствии с последними разработками индустрии бельевой моды и пожеланиями потребителей.

Последние коллекции предлагают модели бюстгальтеров “push-up” и «балконет», жёсткие формованные чашки, силиконовые и съёмные бретели, эластичное полотно с микроволокном наряду с «вечными» хлопком и шитьём, цвета «пудра розы», «серебристый пион», темно-красный и темно-синий одновременно с традиционным набором «белый-бежевый-черный».

Модная коллекция «Ренессанс — Комсомолки» — для тех, кто хочет быть оригинальным, не отказываясь от элегантности. Это качество «Ренессанс — Комсомолки» плюс смелые цветовые сочетания и необычные конструктивные элементы. Это плод творчества дизайнеров-модельеров компании. В то же время это и последние тенденции в мире бельевой моды в области дизайна, материалов и фурнитуры.

Бельё модной коллекции представлено в более широкой цветовой гамме: здесь используются набивки, вышивки, современная отделка. При пошиве коллекции применяются более дорогие материалы и более сложные конструкции. Модели производятся ограниченными партиями.

Линия бесшовного белья «Ренессанс — Комсомолки» предлагает удобное, исключительно функциональное бельё нового поколения. В состав бесшовного белья входят специальные волокна, благодаря чему бесшовные изделия «Ренессанс — Комсомолки» не впитывают влагу, как хлопок, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму. В силу своих гигроскопичных свойств бесшовное бельё идеально подходит для занятий спортом. Кроме того, эффект «второй кожи» и отсутствие швов позволяет носить это бельё под облегающую одежду. Все модели купальников под маркой «Ренессанс — Комсомолка» выполняются из высококачественных полотен ведущих итальянских производителей. Используемые материалы проходят испытания на устойчивость окраски к воздействию света, стирки, пота, морской воды и хлора. Обязательно производится проверка на статику, токсикологию и на соответствие гигиеническим требованиям.

Общая и возрастная характеристика персонала представлена в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Общая характеристика персонала 2014 года

Наименование	ед. изм.	2013	2014	Динамика, %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1663	1707	103
Торговый персонал	чел.	80	88	110
Рабочие	чел.	1125	1154	103
Служащие и специалисты	чел.	458	465	102
В том числе АУП	чел.	185	188	102
Текучесть кадров	%	11,9	11,8

Наибольший прирост численности составили рабочие, т.к. в 2014 году произошло расширение производства и увеличение объема реализации в регионы. В меньшей степени увеличилось число АУП.

Таблица 2

Возрастная характеристика персонала 2014 года

Возраст (лет)	Удельный вес(%)
18-25	35
25-35	41
35-45	20
45-60	4
ИТОГО	100

В структуре численности доминирует возрастная группа до 35 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива компании.

Рисунок 1 Организационная структура ЗАО «Ренессанс-Комсомолка»

Организация производства по пошиву одежды

Основное производство:

1. подготовительно раскройный цех;

2. швейный цех;

3. цех влажно-тепловой обработки.

Вспомогательное производство:

1. транспортный участок;

2. отдел главного механика и энергетика;

3. слесарные мастерские;

4. ОТК;

Планово-экономический отдел под руководством главного экономиста осуществляет:

1. Разработка:

• проектов текущих и перспективных планов по основным технико-экономическим показателям;
• финансовых планов;
• проектов новых оптовых на продукцию;
• плановой потребности в производственных материалах и полуфабрикатах на производственную программу;
• калькуляций по статьям затрат.

2. Составление:

• годового отчета по соответствующим статистическим формам;
• оперативных отчетов и справок по предприятиям и цехам.

Функции бухгалтерии:

1. Обеспечение:

• правильного и своевременного бухгалтерского учета и отчетности с использованием средств механизации учетно-вычислительных работ;
• учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств.

2. Проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов.

3. Начисление зарплаты рабочим и служащим.

В соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих определяются должностные инструкции руководителей, специалистов и служащих.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели ЗАО «Ренессанс-Комсомолка»

Показатель	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	Динамика 2013-2012	Темп роста 2013/2012
Объем реализованной продукции	Тыс. руб	365234	248551	-116683	68
Годовой фонд оплаты труда	Тыс.руб	34311	35912	1601	104,6
Среднемесячная заработная плата одного работника	руб	12064,46	12680,9	616,1	105,1
Полная себестоимость продукции	Тыс. руб	255664	173986	-81678	68
Затраты на 1 руб товарной продукции	руб	0,7	0,7	—	100
Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб	358443	378671	20228	105,6
Фондоотдача основных фондов	руб	1,01	0,68	-0,36	64,3
Доход от реализации продукции	Тыс. руб	109570	74565	-35005	68
Рентабельность продукции	%	42,8	42,8	—	100

Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Ренессанс-Комсомолка»

Сильные стороны:

1. Наличие опыта работы на рынке в разных условиях.

2. Высокий производственный потенциал и широкие возможности предприятия.

3. Удобное расположение производства.

4. Высокая конкурентоспособность продукции.

5. Наличие гибкого ассортимента разноплановой продукции, который можно подстраивать под конкретного потребителя.

6. Наилучшие высокоэффективные технологии производства;

7. Наличие всех необходимых для полного цикла производства подразделений;

8. Наличие производственных площадей.

Слабые стороны:

1. Отсутствие внутренней бытовой инфраструктуры предприятия;

2. Низкая квалификация части производственного персонала;

3. Малая известность предприятия

4. Дефицит средств для закупки материалов;

5. Малоэффективная экономически необоснованная организационная структура предприятия.

2.2 Анализ организационной логистической цепи на предприятии

За весь период своего существования «Ренессанс-Комсомолка» пробовала различные методы распределения своей продукции.

Во времена планового распределения руководство фирмы не задумывалось о способах и методах продвижения своего товара на рынок, ей определялись объемы производства, поставщики и объемы поставок.

При переходе к рыночным отношениям у фирмы возникли проблемы с организацией распределения своей продукции.

Первым этапом создания своей системы распределения была организация фирменного магазина в Комсомольске-на-Амуре и продажа оптовым покупателям со складов фирмы.

В дальнейшем фирма стала развивать сеть фирменных магазинов в Дальневосточном регионе, появились магазины в Хабаровске, Амурске и других городах. Постепенно стали налаживаться связи с крупными оптовиками в регионе и стране.

Центр имеет юридическое лицо и правовую форму Закрытое Акционерное Общество, 75 процентов уставного капитала которого принадлежит фирме «Ренессанс-Комсомолка». Распределительный центр в свою очередь имеет пятнадцать розничных магазинов, торгующих продукцией фирмы. Кроме того, из распределительного центра происходит снабжение мелких оптовиков.

Продукция фирмы поставляется на распределительный центр крупными партиями транспортом фирмы. Сложившаяся система распределения представлена на рис.2.

Рисунок 2 Существующая распределительная схема

Из рисунка видно, что единой политики распределения у фирмы нет. Самый главный недостаток существующей системы — многозвенность логистической цепи, при которой теряется возможность контроля за уровнем цен, что является основой успешного продвижения своих товаров на рынок. Следовательно, фирме необходимо провести анализ существующей системы распределения и провести ее модернизацию.

3. Пути повышения эффективности логистической цепи

3.1 Современные проблемы организации логистической цепи

Подобно различным подразделениям внутри одного предприятия различные организации, действующие в одной логистической цепи, при традиционном подходе преследуют собственные цели, стараются получить выгоду за счет партнера, т.е. в каком-то смысле конкурируют друг с другом.

Это приводит к следующим негативным последствиям:

• возникает неопределенность в деятельности логистической цепи, например, из-за широкого колебания спроса и отсутствия обмена соответствующей информацией между партнерами;
• для компенсации неопределенности создаются повышенные страховые запасы, влекущие повышение соответствующих расходов;
• логистические цепи медленно реагирует на изменяющиеся условия, в частности, на изменение спроса;
• нет доверия и как следствие уверенности в долговременном и взаимовыгодном сотрудничестве, что не позволяет разрабатывать долгосрочные планы совместного развития, приводит к конфликтным отношениям.

Объединение интересов всех участников логистической цепи (внешняя интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

• отношение к партнеру по логистической цепи как к конкуренту;
• недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
• различные цели, приоритеты деятельности;
• различия в способах обработки информации, контроля, управления;
• различный уровень профессиональной подготовки персонала;
• географический разброс и др.

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции — это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на сотрудничество.

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной логистической цепи должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других логистических цепях поставок.

Таблица 4

Различные подходы к решению вопросов совместной работы в логистической цепи

Фактор	Конфликтный подход	Подход на основе сотрудничества
Прибыль	Получение прибыли предприятием в ущерб прибыли другой стороны	Оба предприятия получают прибыль
Взаимоотношения	Одна из сторон доминирует	Равное партнерство
Доверие	Небольшое	Значительное
Коммуникации	Ограниченные и формальные	Всесторонние и открытые
Информация	Ограниченная	Открытость и активный обмен
Контроль	Интенсивный	Делегирование полномочий и наделение ответственностью
Качество	Высказывание претензий	Совместное решение проблем
Условия контрактов	Жесткие	Гибкие
Сфокусированность	На собственных операциях	На потребителя

Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества предприятий в логистической цепи.

Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий в рамках логистической цепи . Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций, работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами , устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического союза или партнерства . Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.

Вертикальная интеграция (рис. 3), уровень которой показывает в какой степени логистической цепи принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.

• Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
• Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.
• Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

Рисунок 3 Различные уровни вертикальной интеграции

Не существует лучшего универсального варианта внешней интеграции в рамках логистической цепи для любых ситуаций. В некоторых случаях в рамках логистической цепи усилия по созданию и поддержанию конкретной формы интеграции могут себя не оправдать. Поэтому необходим анализ текущих операций, будущих планов, потенциальных партнеров, потенциальных предприятий для покупки, который поможет выяснить, в какой мере данная форма интеграции будет для организации выгодной.

Основная проблема организации эффективной цепи поставок — именно в координации работы различных ее звеньев, минимизации трений между ними: как раз то, на что и были направлены основные усилия институционалистов. Другую вечную проблему управления, жизненную и для логистических цепей, обычно обозначают дилеммой «покупать или производить».

3.2 Способы повышения эффективности логистической цепи

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара. Насколько оптимальны используемые каналы.

Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:

1. оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;

2. оценку типа системы каналов распределения;

3. оценку непосредственных участников канала.

В предыдущем разделе нами был проведен анализ существующей распределительной системы, который показал ее несовершенство.

Ведь чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.

Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними — стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.

Из таблицы видно, что на выбор самой стратегии распределения будут влиять два основных фактора: целевые сегменты, выбранные поставщиком, и ключевые характеристики продукта.

Стратегия распределения	Характеристика товара
Интенсивное распределение — компания стремится к максимальному увеличению количеству торговых точек.	Свойственно для производителей недорогих товаров, товаров повседневного спроса и товаров импульсивных покупок.
Эксклюзивное распределение — Распределение ограничивается до очень небольшого числа посредников с правами эксклюзива на определенную территорию.	Характерно для товаров класса премиум, сверхсложной техники и предметов роскоши. Жесткий контроль над посредниками со стороны производителя. Высокий уровень сервиса. Ориентация на создание и сохранение безупречного имиджа торговой марки
Селективное распределение — достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать только с квалифицированными дилерами.	Характерно для продаж товаров повышенной ценности. Компания-производитель работает с ограниченным количеством посредников на стандартных взаимовыгодных условиях.

Возможные типы каналов:

Тип канала	Особенности	Эффективность посредников
Прямой маркетинг — продажа продукции без привлечения посредников
Продажи без привлечения торгового персонала — телемаркетинг, заказ по каталогам, почтовые заказы, интернет-продажи, TV-shop	Характерно для товаров широкого потребления.	Посредники отсутствуют. Персонала, непосредственно занимающегося продажами товара нет. Доставка осуществляется по почте или с помощью курьерских служб.
Торговый персонал — продажи осуществляются собственным торговым персоналом компании либо торговым персоналом компании специализированной торговой компании	Характерно для продаж В2В в своем регионе, для товаров массового потребления, но приобретаемых не часто: некоторые компьютерные программы, стройматериалы, медицинская техника.	Как правило, сосуществует с дилерскими продажами
Каналы распределения с участием посредников — состоит из сети независимых организаций, участвующих в процессе поставки товара или услуг конечному потребителю.	Характерно для торговли товарами массового спроса.	Обычно в канале участвует огромное количество компаний — торговцы, агенты и вспомогательные организации
Конвенционные каналы — тип посреднического канала, образованный сетью независимых посредников, которые стремятся максимально увеличить собственную прибыль, не заботясь об общей прибыли канала.	Наиболее характерны для молодого, слабо организованного российского рынка. Каждый из посредников «сам за себя», и каждый из них стремится оптимизировать политику закупок и сбыта, часто за счет компаний верхних и нижних уровней канала. Конфликты между участниками канала — повседневность. Функции участников канала дублируются.	Посредников много, они не организованы. Их совокупная эффективность весьма низка.
Вертикальные маркетинговые системы (ВМС) — представляют собой интегрированные сети производителей и посредников, профессиональное управление которыми направлено на достижение максимальной эффективности канала в целом.	Чем более зрелый рынок, тем характернее для него ВМС. Деятельность участников канала согласована и интегрирована в единую систему. Конфликты редки. За счет исключения дублирования функций снижаются расходы канала в целом, а опыт и компетенции каждого из участников канала используются максимально.	Деятельностью канала управляет один из его участников — крупный производитель, крупный оптовик или сеть розничных магазинов.

В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга, прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.

Существует три типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях участников канала. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом — очень сложное дело. Поэтому в настоящее время наиболее распространены управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена канала.

Необходимо отметить, что построение действительно управляемой ВМС — задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.