Аудит затрат на персонал

метки: Персонал, Затрата, Расход, Эффективность, Работник, Таблица, Сокращение, Деятельность

Затраты на персонал играют важную роль в структуре издержек современных предприятий. Данные затраты все чаще и чаще рассматриваются не просто как издержки, а как инвестиции, которые в итоге принесут отдачу. Эффективное управление затратами на персонал может оказать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом. В жесткой конкурентной среде, каковой является на сегодняшний день рынок товаров и услуг, значение затрат, издержек на производство товаров, услуг трудно переоценить. Теперь очень важно, сколько затрачено труда на производство единицы изделий. Этот показатель постоянно сравнивается с величиной, достигнутой конкурентами. В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для установления других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие./Т.А. Беркович. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 305 с., так как ее просто сместят с позиций, которые она сумела занять в данном сегменте рынка.

Актуальность выбранной мной темы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

На Российских предприятиях и организациях кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Причинами этого являются:

• отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;
• игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

— Всем известно, что в настоящее время квалифицированные кадры нужны всем организациям, найти человека, который бы соответствовал требованиям, и который был бы способен помочь организации в период кризиса (в кризисный период очень важны правильные и эффективные управленческие решения), очень сложно. Именно поэтому особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Деятельность кадровых агентств в сфере управления человеческими ресурсами

... Современные кадровые агентства выполняют всю работу по подбору соответствующего персонала, а работодатель может в свою очередь сконцентрировать свои силы непосредственно на конкретном производстве, в сфере которого он функционирует. Цель работы – исследование деятельности современных кадровых агентств в России. Объектом курсовой работы являются кадровые агентства. ...

Объект исследования — затраты на персонал ООО «МегаФон Ритейл».

Предметом исследования являются затраты на персонал, их структура, динамика, а также показатели эффективности затрат.

Целью работы является исследование оптимизации затрат на персонал.

Исходя из цели, выстраиваются следующие задачи:

1. Изучить затраты на персонал и их классификацию.

2. Исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «МегаФон Ритейл».

3. Разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «МегаФон Ритейл».

Глава 1. Основные подходы к оценке затрат на персонал организации

1.1 Затраты на персонал и их классификация

Затраты на персонал — интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе системы управления персоналом: на этапах привлечения и планирования персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планировании карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобождении и решении социальных проблем коллектива. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: учебник. — М: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. -371 с.

Расходы на содержание персонала — это расходы, которые организация платит за труд. Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия. Управление персоналом: учебник для аспирантов [Элекронный ресурс]

Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы утверждают, что назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 №189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием в пользу работников. Постановление Госкомстата РФ от 27.11.1995 №189 «Об утверждении формы единовременного федерального государственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (организации) на рабочую силу и Инструкции по ее заполнению» [Элекронный ресурс] Основной недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, которые связаны с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и нельзя сказать, что такие расходы производятся в пользу работника, скорее данные расходы производятся в пользу организации, так как организации требуются кадры, на подбор которых тратятся деньги.

Для системы контроллинга персонала кроме общей величины затрат на персонал важно знать причины и места их возникновения. Система учета затрат на персонал должна включать: Контроллинг и аудит персонала: учебник/под ред. В.С. Половинко. — Омск: Изд-во Ом. Гос. ун-ва, 2007. — 92 с.

1. Величину затрат на управление персоналом для определения эффективности производства.

2. Затраты по функциям управления персоналом для определения эффективности кадровых процедур и технологий с учетом источника возникновения затрат, а также всей системы управления персоналом.

3. Затраты на содержание службы управления персоналом.

Существуют различные варианты классификации затрат на персонал.

Исследователи Омского государственного университета предлагают следующую классификацию по трем выше перечисленным направлениям учета затрат на персонал Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие. / Т.А. Беркович. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 305 с..

Таблица 1

Классификация затрат на персонал

Группа	Определение	Пример
1. По характеру затрат (возможности отнесения на конкретный объект калькуляции)
Прямые	Затрат включаются в себестоимость конкретного изделия, определяются на основании прямого счета (согласно отработанному времени или произведенной продукции) и непосредственно относятся к объекту калькуляции	Затраты на оплату труда основного производственного персонала, оклад штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам
Косвенные	Распределяются между статьями калькуляции в процентах от основной заработной платы и рассчитываются условно. Эти затраты невозможно отождествить с конкретным объектом калькуляции	Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен или индексацией доходов, социальный налог, дополнительная заработная плата и др.
2. По динамике относительно объема выпуска продукции
Постоянные	Затраты, которые остаются неизменными при изменении объема выпуска продукции	Затраты на обучение персонала, переподготовку, повышение квалификации, охрану труда, заработная плата управленческого персонала и др.
Переменные	Затраты, которые изменяются прямо пропорционально объему выпуска продукции	Заработная плата и начисления на нее, а также премиальные выплаты и размер социального налога
Смешанные	Затраты, которые меняются при изменении объема производства, но не в прямой пропорции (зависимости)	Затраты на привлечение и отбор персонала, рекламу, страхование, фонд социального обеспечения
3. По времени возмещения затрат
Текущие	Повторяются с каждым производственным циклом	Основная и дополнительная заработная плата, выплаты социального налога, премии
Долговременные	Затраты, которые возникают редко и однократно и переносятся на стоимость произведенной продукции частями, или периодически в накопление человеческого капитала и рост трудового потенциала	Обучение персонала, беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, капитальные затраты на улучшение условий труда (например, установка кондиционера)
4. По источникам финансирования
Фонды общественных организаций	Денежные средства, выделяемые специальными фондами в виде грантов на отдельные научные исследования	Гранты на исследование дискриминации труда, положении женщин в организации и т.п.
Централизованные федеральные бюджеты	Средства, выделяемые на государственные социальные программы	Программы помощи в трудоустройстве отдельных категорий граждан
Местные источники финансирования	Областные и городские социальные программы	Ипотечное кредитование для покупки жилья работникам организации
Затраты, включенные в себестоимость	Затраты, связанные непосредственно с выпуском продукции, работ, услуг, не превышающие установленных нормативов или ненормируемые	Заработная плата рабочих, оклады управленцев, доплаты за руководство бригадой, оплата отпусков и др.
Затраты, возмещаемые из прибыли	Затраты на персонал, превышающие нормативы расходов	На рекламу при отборе персонала, обучение, командировочные расходы больше нормы (100 руб. в день)
За счет работника	Затраты, возмещаемые из заработной платы отдельных работников	Оплата обучения или повышения квалификации, публикации, оформление заявок на изобретения и рационализаторские предложения
5. По центрам ответственности
Функциональные	Затраты на персонал группируются по функциональным подразделениям организации	Центры ответственности обслуживающие, материальные, производственные, управленческие, сбытовые
Территориальные	Затраты на персонал группируются по территориальным подразделениям	По филиалам и представительствам

Рассмотрим классификацию учета затрат на персонал по Маслову Е.В. Она включает в себя группировку:

• По обязательности затрат (обязательные и необязательные).

  Эта группа затрат представляет интерес с точки зрения возможности через необязательные затраты регулировать трудовое поведение работников и добиваться повышения результативности.

— По отношению к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие и нерезервообразующие).

Важность этой группы затрат заключается в том, что затраты на персонал являются составной частью себестоимости продукции, сокращение которой приводит к увеличению прибыли. Руководители многих предприятий, особенно в нестабильных экономических условиях, используют тактику снижения затрат на персонал (не выплату премий, снижение заработной платы, отказ от повышения квалификации и др.).

Это приводит к временному повышению прибыли. Но подобный недальновидный менеджмент сталкивается в будущем с серьезными негативными последствиями, так как потеря квалификации, утрата компетенций и отток профессионалов через определенное время снизит внутренний потенциал организации. Как известно, инвестиции в человеческие ресурсы не дают мгновенного результата, но позволяют создавать высокопрофессиональный и конкурентоспособный трудовой потенциал, обеспечивающий эффективную деятельность организации на протяжении длительного периода Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие./ Т.А. Беркович. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 305 с..

Следующая классификация, которую я предлагаю рассмотреть, это классификация затрат на реализацию функций управления персоналом. Данные затраты являются важными для управления персоналом в организации, ведь они позволяют оценить целесообразность выполняемых кадровых процессов и выбранных технологий, а также позволяют учесть затраты на функционирование службы управления персоналом.

Таблица 2

Перечень основных затрат и используемых ресурсов по функциям управления персоналом Контроллинг и аудит персонала: учебник/ под. Ред. В.С. Половинко. — Омск: Изд-во Ом. гос. ун-ва, 2007. — 87 с.

Центр затрат (функции управления персоналом)	Состав затрат
Планирование персонала	Затраты на организацию анализа работ, разделение и кооперацию труда, оценку потребности в персонале; затраты на сбор и учет информации о структуре и численности персонала; канцелярские расходы, амортизация оборудования (компьютеров, средств связи и т.п.), заработная плата менеджера по персоналу, осуществляющего планирование.
Подбор персонала	Затраты времени на подготовку требований набора, на просмотр резюме и отсев заявлений, интервьюирование и переписку с заявителями; затраты на проведение отборочного тестирования и других методов отбора, медицинские проверки, документальное оформление работника в организацию; затраты на рекламу; канцелярские расходы, амортизация оборудования, заработная плата менеджера по персоналу.
Адаптация персонала	Доплаты за наставничество, затраты на проведение исследований по оценке уровня адаптированности работников, канцелярские расходы, низкий уровень производительности труда в период освоения профессии, заработная плата менеджера по персоналу.
Организация трудовых процессов	Затраты времени, материальных и финансовых ресурсов на организацию рабочих мест, нормальных условий труда на рабочих местах, условий занятости для работников с ограниченной трудоспособностью, поддержание необходимого уровня безопасности и охраны труда, приобретение спецодежды, затраты на организацию, нормирование труда и т.п.
Оценка персонала	Затраты времени на проведение аттестационных собеседований, оплату труда специалистов, участвующих в работе аттестационных комиссий, затраты на подготовку методик проведения аттестации, затраты на оплату труда при повышении разрядов и квалификации работников.
Мотивация трудовой деятельности	Затраты на улучшение условий труда, формирование команды единомышленников, улучшение социально-психологического климата, на создание фондов поощрения работников и систем социальных услуг в организации (оплаты медицинских услуг, транспортных услуг, подарки передовикам, страхование работников и их семей, обеспечение детскими учреждениями и т.д.), а также социальных программ.
Стимулирование персонала	Основная заработная плата, затраты на разработку систем премирования работников и внедрение этих систем в практику работы организации, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за выслугу лет, др. дополнительные выплаты; льготы работникам, оплата очередных и учебных отпусков, доплаты за руководство бригадами и т.д.; социальный налог.
Развитие персонала	Затраты на обучение, повышение квалификации, переобучение, которые включают затраты на заработную плату педагогов и наставников, подготовку и поддержание программ ориентации; материальные, информационные и временные затраты на разработку учебных программ и материалов; канцелярские товары, оборудование, аренду или обслуживание помещения; потери рабочего времени работниками в связи с обучением; затраты времени на оценку результатов обучения и т.п.
Трудовые перемещения	Затраты времени на анализ и организацию служебно-профессионального продвижения, управления карьерой, работу с резервом на замещение вакантных должностей, создание информационной базы для учета движения персонала в организации, заработную плату менеджера по персоналу и линейных руководителей.
Регулирование социально-психологических отношений	Затраты времени на проведение социологических исследований, тренингов сплоченности коллектива и регулирование конфликтов, оплата труда исследователей, тренеров, экспертов, канцелярские расходы на подготовку анкет, опросных листов, амортизация оборудования и др.
Высвобождение персонала	Затраты времени на собеседование с работником, анализ причин увольнений, затраты на решение трудовых споров.

1.2 Основные подходы к оценке затрат на персонал

Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты работодателей необходимо поощрять, предоставляя им льготы при выплате страховых взносов. Особенно в этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;
• прекращение приема на работу;
• активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;
• пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Посредством повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;
• лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Рассмотрим некоторые элементы расходов, сокращение и оптимизация которых требуют особого внимания для того, чтобы избежать негативных последствий Мамонов Е.А. Снижаем заработанную плату правильно: организационные и психологические аспекты/ Кадры предприятия. — №4, 2015. — 54-64 с. для всего предприятия.

Ограничение максимального числа работающих, сокращение персонала — часто встречающиеся меры в организациях в период кризиса. Данные меры связаны с увольнениями работников. Это в любом случае негативно, но все же есть и позитивные моменты, тем более, если правильно провести процедуру увольнения. Сначала нужно определить: а кого мы будем увольнять?

В некоторых случаях в компаниях работают «мертвые души». Например, дочка главного бухгалтера формально числится на работе, или же сын финансового директора, при этом компания выплачивает таким работникам заработную плату, но на работу они фактически не ходят и не приносят компании дохода.

Кроме того, во многих компаниях есть подразделения, направленные на развитие бизнеса, например, занимающиеся рекламой, маркетингом, бизнес-планами и иными вопросами, связанными с перспективными планами развития компании. Но с наступлением кризиса компания должна снизить подобные расходы. Шестакова Е.В. Как сократить в кризис расходы на персонал/ Кадры предприятия. — №3, 2015. — 29-38 с. В этом случае необходимо сократить численность и штат работников. Для этого нужно уведомить работников за 2 месяца о предстоящем сокращении. При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (статья 180 Трудового кодекса РФ).

В соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ увольнение работника в связи с сокращением численности или штата работников организации допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. А также работодатель должен предоставить компенсационные выплаты.

Сокращение штата или численности имеет положительные моменты, поскольку, во-первых, компания может оптимизировать численность персонала, больше внимания уделять производственному персоналу, и при этом сократить издержки на поддерживающие производственные подразделения или административно-управленческий персонал.

Прежде всего, сокращение дает возможность пересмотреть кадровую политику. Однако сокращение имеет и свои минусы. При массовом сокращении компания может также столкнуться с увеличением расходов, в том числе на ведение судебных споров.

Оптимизация расходов через рабочие выплаты является альтернативой увольнения. Определенное высвобождение кадров уже заметно на рынке. Так, по данным hh.ru, в феврале на одну вакансию в среднем приходилось 2,9 резюме не работающих на данный момент соискателей (это более чем в полтора раза больше, чем год назад).

Но серьезные сокращения большинство компаний пока старается отложить на крайний случай, пока эти меры носят точечный характер. Прошлый кризис показал, что буквально через три-шесть месяцев после увольнений компаниям пришлось подбирать персонал заново. Чтобы сохранить коллектив, многие компании идут на корректировки заработной платы. Среди них может быть пропорциональное снижение вознаграждения и рабочего времени или объема работ, а также временное уменьшение зарплаты (это может быть урезание оклада и сохранение переменной части или сохранение оклада и снижение переменной части).

По первому пути чаще идут производственные предприятия, уменьшая количество смен или сокращая рабочий день Баева Т. Осторожно с оптимизацией/ Служба кадров и персонал. — №6, 2015. — 15-19 с.. Также вынуждены меньше работать и, соответственно, меньше получать все фрилансеры.

Урезание зарплаты все-таки является опасным методом сокращения расходов, хоть и не таким крайним, как увольнение. Надо понимать, что эта мера сразу спровоцирует «паломничество» сотрудников — они же понимают, что все это «не от лучшей жизни». А уходить начинают самые лучшие, амбициозные, перспективные. Такие на рынке востребованы и долго без работы не останутся.

Сокращение расходов через анализ общих расходов и посредством повышения эффективности, по моему мнению, являются наиболее безболезненными для персонала и для всей организации методами сокращения. Так как в данном случае мы не сокращаем персонал, чего многие бояться в кризис и не урезаем заработную плату, из-за чего возникают конфликты и идет потеря высококвалифицированной рабочей силы.

Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны два подхода. Первый — затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Суть другого подхода — получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала. Едва ли не каждый может согласиться с тем, что человеческие элементы — наиболее ценный капитал компании. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства и непредсказуемой будущности в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в персонал на минимальном уровне.

1.3 Оценка экономической эффективности затрат организации на содержание персонала

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно понятие эффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем. Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода/ Проблемы теории и практики управления. — №6, 2002. — 36-40 с.

Функционирование экономической системы предлагается рассматривать в виде цепочки «затраты — результат — цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

В своем исследовании Г. Клейнер также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого предлагается выделять:

1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

3) экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также предлагается выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия.

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

В чем же могут выражаться результаты деятельности экономической системы? Так как под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Селютина А. Оптимизация HR-расходов или сокращение штата? Ищем верное решение/ Справочник по управлению персоналом. — №5, 2015. — 108 — 114 с. Улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Глава 2. Анализ затрат организации на персонал на примере компании ООО «МегаФон Ритейл»

2.1 Краткая характеристика предприятия

«МегаФон Ритейл» — торговая сеть, насчитывающая почти 1,5 тысячи салонов связи. Данная сеть разбита по всей стране на филиалы. Всего 8 филиалов: Столичный филиал, Центральный филиал, Кавказский филиал, Поволжский филиал, Уральский филиал, Дальневосточный филиал, Сибирский филиал, Северо-Западный филиал. В филиалах в свою очередь идет разделение на Территориальные офисы.

Основным видом деятельности компании является продажа товаров и услуг сотовой связи.

Я в своей курсовой работе буду рассматривать затраты на персонал Дальневосточного филиала (в Дальневосточный филиал входят территориальные офисы в городе Иркутск, Улан-Уде и Чите), территориального офиса в городе Иркутск. Численность данного офиса и салонов связи, подчиненных Иркутскому офису и находящихся в городе Иркутск составляет 160 человек. Из них 1 руководитель территории продаж и обслуживания, 2 тренера (отдел обучения и развития), 1 работник службы безопасности (служба безопасности), 2 специалиста по кадрам (служба кадров), 3 специалиста IT-службы (IT-служба), 1 работник административно-хозяйственного отдела (АХО), 2 специалиста коммерческой службы (коммерческая служба), 1 специалист по качеству (отдел управления качеством), 10 территориальных менеджеров по продажам и остальные работники розницы (продавец, старший продавец, управляющий салоном) — 137 человек. Всего салонов в Иркутске 20, в каждом салоне по от 5 до 7 человек. Средний возраст сотрудников 25лет. Мужчин в организации 70 человек, женщин 90 человек.

Организационная структура ООО «МегаФон Ритейл» Дальневосточного филиала территориального офиса в городе Иркутск представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Организационная структура ООО «МегаФон Ритейл» Дальневосточного филиала территориального офиса в городе Иркутск

2.2 Определение структуры и анализ динамики затрат на персонал

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал завода ООО «МегаФон Ритейл» имеют следующую структуру:

1. Фонд оплаты труда (оклады, надбавки и доплаты)

2. Затраты на подбор и адаптацию персонала

3. Затраты на мотивацию персонала

4. Затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников

Всего затраты на персонал за исследуемый период составили:

2013 год — 77.699.437 рублей

2014 год — 63.707.407 рублей

2015 год — 52.836.225 рублей

Рассмотрим все затраты с разбивкой на статьи (по выявленной структуре) по каждому году.

Таблица 3

Фонд оплаты труда (2013 год)

Специальность	Кол-во человек	Оклад (руб.)	Районный коэф-т	Северная надбавка	Начисленная зарплата на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная зарплата на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	50.000	1,3	30%	80.000	960.000
2. Тренер	2	30.000	1,3	30%	48.000	1.152.000
3. Работник службы безопасности	1	25.000	1,3	30%	40.000	480.000
4. Специалист по кадрам	2	20.000	1,3	30%	32.000	768.000
5. Специалист IT-службы	3	20.000	1,3	30%	32.000	1.152.000
6. Работник АХО	1	15.000	1,3	30%	24.000	288.000
7. Специалист коммерческой службы	2	27.000	1,3	30%	43.000	1.036.800
8. Специалист по качеству	1	26.000	1,3	30%	41.600	499.200
9. Территориальные менеджеры	10	20.000	1,3	30%	32.000	3.840.000
10. Продавец	47	7.000	1,3	30%	11.200	6.316.800
11. Старший продавец	50	10.000	1,3	30%	16.000	9.600.000
12. Управляющий салоном	40	14.000	1,3	30%	22.400	10.752.000
Итого:	160	—	—	—	422.200	36.844.800

В 2014 и 2015 годах заработанная плата сотрудников не изменилась, индексация не проводилась.

Кроме оклада, в организации применяются премии. Для «продажников» (продавец, старший продавец, управляющий) — это процент от продаж, а для остальных сотрудников — премия по итогам года.

Размеры премий в 2013 году составили (см. табл. 4).

Таблица 4

Премии (2013 год)

Специальность	Кол-во человек	Начисленная премия на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная премия на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	30.000	30.000
2. Тренер	2	20.000	40.000
3. Работник службы безопасности	1	15.000	15.000
4. Специалист по кадрам	2	12.000	24.000
5. Специалист IT-службы	3	10.000	30.000
6. Работник АХО	1	8.000	8.000
7. Специалист коммерческой службы	2	15.000	30.000
8. Специалист по качеству	1	21.000	21.000
9. Территориальные менеджеры	10	13.000	130.000
10. Продавец	47	4.000	2.256.000
11. Старший продавец	50	4.500	2.700.000
12. Управляющий салоном	40	5.000	2.400.000
Итого:	160	157.500	7.684.000

В таблице 5 представлены премии за 2014 год.

Таблица 5

Премии (2014 год)

Специальность	Кол-во человек	Начисленная премия на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная премия на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	35.000	35.000
2. Тренер	2	22.000	44.000
3. Работник службы безопасности	1	14.000	14.000
4. Специалист по кадрам	2	13.000	26.000
5. Специалист IT-службы	3	11.000	33.000
6. Работник АХО	1	7.000	7.000
7. Специалист коммерческой службы	2	15.000	30.000
8. Специалист по качеству	1	21.000	21.000
9. Территориальные менеджеры	10	15.000	150.000
10. Продавец	47	4.500	2.538.000
11. Старший продавец	50	4.800	2.880.000
12. Управляющий салоном	40	5.000	2.400.000
Итого:	160	167.300	8.178.000

Премии за 2015 год представлены в таблице 6.

Таблица 6

Премии (2015 год)

Специальность	Кол-во человек	Начисленная премия на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная премия на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	25.000	25.000
2. Тренер	2	20.000	40.000
3. Работник службы безопасности	1	15.000	15.000
4. Специалист по кадрам	2	12.000	24.000
5. Специалист IT-службы	3	10.000	30.000
6. Работник АХО	1	8.000	8.000
7. Специалист коммерческой службы	2	12.000	24.000
8. Специалист по качеству	1	20.000	20.000
9. Территориальные менеджеры	10	13.000	130.000
10. Продавец	47	4.000	2.256.000
11. Старший продавец	50	4.500	2.700.000
12. Управляющий салоном	40	5.000	2.400.000
Итого:	160	148.500	7.672.000

Далее рассмотрим другие затраты на персонал по структуре.

В таблице 7 представлен бюджет затрат на подбор и адаптацию персонала.

экономический затрата персонал

Таблица 7

Бюджет затрат на подбор и адаптацию персонала

Направление деятельности	Виды расходов	Год
		2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)
Поиск и подбор персонала	Объявления в СМИ	429.307	435.207	440.500
	Услуги рекрутинговых агентств	390.7816	—	—
	Оплата интернет трафика	150.000	160.000	165.000
	Оплата услуг платных сайтов	195.950	196.900	201.000
Введение в должность и адаптация персонала	Разработка вводных презентаций для новых сотрудников	507.600	250.000	—
	Создание фильма про историю организации	6.000.000	—	—
	Разработка брошюры для новых сотрудников	630.000	500.000	—
	Наставничество	485.235	492.300	489.500
Итого:	12.305.908	2.034.407	1.296.000

В таблице 8 представлен бюджет затрат на мотивацию персонала.

Таблица 8

Бюджет затрат на мотивацию персонала

Вид расходов	Год
	2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)
Возможность бесплатного обучения	4.858.200	3.500.200	—
Награждения (статусные знаки, знаки отличия, дипломы)	686.941	500.000	53.000
Ценные подарки (сувениры, купоны)	895.788	150.000	120.300
Поощрения (напр. звание «Лучший по специальности)	602.300	—	350.125
Итого:	7.043.229	4.150.200	523.425

В таблице 9 представлен бюджет расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Таблица 9

Бюджет расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

Направление деятельности	Вид расходов на персонал	Год
		2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)
Внешнее обучение	Образовательные семинары	2.421.500	2.000.000	1.000.000
	Курсы повышения квалификации	6.200.000	5.200.000	1.500.000
Внутреннее обучение	Методические материалы	1.200.000	1.300.000	500.000
	Оргтехника, расходные материалы	4.000.000	4.000.000	3.500.000
Итого:	13.821.500	12.500.000	6.500.000

Проанализируем представленные выше затраты за исследуемый период (2013-2015гг.) по структуре (табл. 10).

Таблица 10

Структура затрат на персонал