Аудит трудового потенциала организации

метки: Потенциал, Трудовой, Персонал, Оценка, Работник, Предприятие, Общество, Производство

В последние годы наблюдается повышенный интерес к проблемам повышения качества и эффективности использования человеческого потенциала и в научной среде, и в авторитетных всемирных организациях (Всемирный банк, ООН и др.).

По данным Всемирного банка развития на долю средств производства и капитала приходится в мировом валовом продукте 21%, природных ресурсов — менее 15%, на долю человеческих ресурсов — 64% (сто лет назад данное соотношение было прямо противоположным).

Как показывает мировой опыт, наибольший эффект в темпах экономического роста наблюдается в тех странах, где многие годы реализуется политика, направленная на сбережение, целевое формирование и активное использование человеческого потенциала. И России, стремящейся быть в ряду динамично развивающихся и благополучных государств, необходимо иметь население, способное успешно решать экономические, социальные, технологические, управленческие и другие задачи.

Однако в отечественной экономической науке и теории развития трудового потенциала до сих пор не существует единого методического подхода и разработанного инструментария для оценки эффективности развития и использования трудового потенциала, как отдельных работников, так и целого региона, в частности применительно к предприятиям промышленного комплекса.

В связи с этим необходимость исследования и проведения аудита трудового потенциала коммерческих организаций является крайне актуальной. Целью курсовой работы является разработка предложений по повышению эффективности использования трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение».

Объектом исследования является трудовой потенциал организации.

Предметом — состояние трудового потенциала организации.

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретические аспекты аудита трудового потенциала организации;

2. Рассмотреть аудита персонала как форму диагностического исследования;

3. Рассмотреть понятие, сущность, характеристики трудовой потенциала;

4. Изучить особенности аудита трудового потенциала организации и его методические основы;

5. Рассмотреть общую характеристику на примере ООО «Х-бурение» трудового потенциала аудита;

6. Проанализировать трудовой потенциал ООО «Х-бурение».

Базой для исследования выступило ООО «Х-Бурение», коммерческая организация, занимающаяся предоставлением услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата.

Аудит персонала организации (на примере ООО «Гранд Тур»)

... персонала. Объект – трудовой коллектив организации. Предмет – аудит, как метод оценки персонала. В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи: 1. Изучили теоретические аспекты аудита персонала организации. 2. Охарактеризовали критерии оценки деятельности персонала. ...

1. Теоретические аспекты аудита трудового потенциала организации

1.1 Аудит персонала как форма диагностического исследования

Аудит персонала — наиболее слабое звено управленческого аудита.

Для отечественных предприятий — это новый вид диагностики.

Аудит персонала означает «экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений».

Цель аудита персонала — разработка программ организационно-кадровых изменений в соответствии со стратегией развития предприятия и повышение эффективности системы управления персоналом.

• определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
• выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
• определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на общепризнанных для любой проверки принципах: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

1. процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

2. структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

3. персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

• анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
• анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста и др.);
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Таблица 1.1 — Основные параметры аудита кадровых процессов:

Кадровые процессы	Содержание аудита кадровых процессов
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Оценка программ с точки зрения соответствия целям, организационной культуре, перспективам развития организации
2. Набор персонала	Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Адаптация персонала	Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5. Система стимулирования	Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6. Обучение персонала	Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах Разработка и апробация альтернативных программ
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка результативности использования методик Адаптация эффективных методик оценки
8. Перемещения сотрудников	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации
9. Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально — психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Классификация типов аудита персонала представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Классификация типов аудита персонала:

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	текущий оперативный (специальный) регулярный панельный	проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени проводится по оперативному распоряжению руководства проводится через определенные промежутки времени проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	полный локальный	охватывает все объекты охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
3. Методика анализа	тематический комплексный выборочный	включает все объекты, но по одной тематике используется весь арсенал методов анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике — выборке
4. Уровень проведения	управленческий тактический	оценка производится на уровне высшего руководства оценка производится на уровне линейных руководителей оценка производится на уровне службы управления персоналом

Этапы аудита персонала:

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации;

2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры;

3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами;

4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала:

• коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала;
• потребность в обучении;
• стили управления;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям.

1.2 Трудовой потенциал: понятие, сущность, характеристика

Трудовой потенциал человека, организации, страны и ее регионов — это соответствующие трудовые ресурсы, рассматриваемые в аспекте единства их количественной и качественной характеристик. Трудовые ресурсы — это работоспособное население, обладающее профессиональными знаниями, опытом, квалификацией, личными качествами.

С количественной стороны трудовой потенциал определяется численностью населения в трудоспособном возрасте, с качественной характеризуется половозрастной структурой, уровнем образования, профессиональными умениями, мобильностью, то есть выше изложенные аспекты объединяются в целый ряд факторов — демографические, профессионально-квалификационные и социально-экономические. Трудовой потенциал тесно связан с уровнем производственной, экономической, инновационной и социальной деятельностью предприятия, обеспечением трудовыми, материальными ресурсами и средствами труда.

Таблица 1.3 — Морфология трудового потенциала работника:

Компоненты трудового потенциала
Психофизиологические	Ценностно-ориентационные	Нормативно-ролевые	Адаптационные	Статусные
Элементы трудового потенциала
Пол Возраст Способности Характерологический тип Работоспособность Состояние здоровья	«Мотивационное ядро» Установки Потребности Нравственные ориентиры Эмоции Трудолюбие Честолюбие	Общая культура личности Профессиональная культура Усвоенные социальные нормы организационная культура тип поведения	Активность Творчество Мобильность Предприимчивость Уровень адаптации Уровень зрелости	Уровень образования Квалификация Должность Заработок Семейный статус Внешняя социальная поддержка

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника. Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала, как было представлено в табл. 1.3.

Трудовой потенциал, являясь частью человеческого, характеризуется такими аспектами, как: психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности, возможности нормальных социальных контактов, творческие способности, наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ, предложение на рынке труда.

Приведенным аспектам соответствуют следующие составляющие трудового потенциала: здоровье, творческий потенциал, активность, образование, ресурсы рабочего времени и др.

Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.4 — Функции структурных компонентов трудового потенциала:

Структурные компоненты	Основная функция и организации
Психофизиологические	Обеспечение существования тру/юного потенциала работника
Ценностно-ориентационные	Воспроизведение и развитие типом организационного поведения
Нормативно-ролевые	Интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда
Адаптационные	Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды
Статусные	Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия

Элементы системы трудового потенциала находятся в диатропический связи, т. е., между ними необходимы «консенсус», взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов постоянно меняются. Трудовой потенциал организации — это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой — новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии).

Формирование трудового потенциала, как на уровне страны, так и на уровне организации происходит под воздействием целого ряда факторов, влияющих на количество и качество трудового потенциала: демографических, профессионально-квалификационных и социально-экономических. Объектом управления трудовым потенциалом является совокупность функциональных задач управления трудовыми ресурсами и трудовыми отношениями. Субъект управления персоналом организации — это руководители и управленческие структуры.

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию.

В основу формирования трудового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии. На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом.

Этот процесс продолжается и по настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых отношений в условиях рынка.

Таким образом, управление персоналом можно рассматривать как основу эффективности управления предприятием.

При этом труд в рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.

1.3 Аудит трудового потенциала организации: методические основы

Аудит трудового потенциала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией.

Аудит трудового потенциала организации — это оценка возможного количества и качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности, творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал. Наиболее оптимальным определением аудита в сфере трудового потенциала дано Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, согласно которому, аудит трудового потенциала может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям. Таким образом, целью аудита трудового потенциала является:

• повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала организации;
• повышение эффективности системы управления персоналом организации.

Для достижения вышеизложенных целей необходимо осуществить:

• оценку системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры предприятия, схем выполнения основных процедур в рамках управления трудовым потенциалом, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;
• оценивание кадрового потенциала организации — менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;
• диагностику структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки;
• оценку текущей стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;
• оценку технологии управления трудовым потенциалом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования трудового потенциала, системы обучения и профессионального продвижения;
• оценку эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления трудовым потенциалом, а также предупреждающих образование организационных патологий;
• обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;
• формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;
• обеспечение соответствия результатов управления трудовым потенциалом в системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления трудовым потенциалом;
• оценку показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

— оптимизацию кадрового состава и реорганизацию структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.

2. Аудит трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение»

2.1 Общая характеристика ООО «Х-бурение»

Анализ методов оценки персонала предприятия рассмотрен на примере общества с ограниченной ответственностью «Х-Бурение», входящего в состав группы компаний «Х», созданной в 2004 году с целью формирования высокотехнологичной сервисной группы.

ГК «Х» в настоящее время занимает одну из ведущих позиций в России в сфере услуг сервиса.

Группа компаний «Х» видит свою миссию в обеспечении устойчивого развития рынка услуг в области строительства нефтяных и газовых скважин и производства нефтегазового инструмента.

ГК «Х» соблюдает основные требования применимого законодательства, а также стремится к усовершенствованию корпоративных процедур и системы корпоративного управления для развития эффективного взаимодействия Совета директоров с менеджментом и удовлетворения интересов инвесторов.

На настоящий момент бизнес компании разделен на функциональные бизнес-блоки:

• Бурение, капитальный ремонт скважин, интегрированное управление проектами;
• Технологические сервисы.

Общества, входящие в Группу, работают в рамках функциональных бизнес-блоков, созданных в соответствии с типом оказываемых услуг или видом производимой продукции.

Такие общества объединены общим управленческим центром и подчинены одному Исполнительному вице-президенту.

Рис. — Организационная структура группы компаний «Х»:

Такая структура позволяет Группе устанавливать высокие стандарты корпоративного управления, руководить Компанией в соответствии с принципами прозрачности, внедрять эффективные системы управления рисками и инструментами внутреннего контроля. Деятельность Группы «Х» курируют два органа: Совет директоров и Правление. Для оказания содействия в выполнении поставленных перед ними задач были созданы специальные комитеты.

Финансовая отчетность Группы компаний «Х» осуществляется в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (IFRS), дочерних предприятий — по Российским стандартам бухгалтерского учета (RAS).

Официальный аудитор Группы компаний «Х» — ЗАО «ПрайсуотерхаусКуперс».

С февраля 2007 года глобальные депозитарные расписки (GDR) Группы «Х» торгуются на Лондонской Фондовой бирже (LSE).

Входящее в состав ГК «Х» ООО «Х-Бурение» осуществляет следующие виды деятельности:

1. предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата:

• бурение эксплуатационных нефтяных и газовых скважин;
• бурение разведочных скважин;
• бурение водяных скважин;

2. предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;

3. предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию иного бурового оборудования;

4. деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;

5. капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность;

6. реализация буровых установок, насосов и другого бурового и нефтепромыслового оборудования;

7. осуществление в РФ и других государствах иных видов услуг и работ, незапрещенных соответствующим законодательством.

Уставный капитал Общества составляет 10105000 (десять миллионов сто пять тысяч) рублей. Доля в уставном капитале общества в размере 100% принадлежит компании Ай Джи Холдинг-с Лимитед.

Единоличным исполнительным органом ООО «Х-Бурение» является управляющая компания ООО «Х-Менеджмент», на основании заключенного между Обществами договора.

В состав ООО «Х-Бурение» входят следующие филиалы и представительства:

• филиал Общества в городе Иркутск;
• филиал Общества в городе Нижневартовск;
• филиал Общества в городе Усинск;
• филиал Общества в Туркменистане;
• представительство Общества в городе Москва.

Главой филиала в городе Иркутске является директор филиала, который подчиняется генеральному директору общества. Для эффективной деятельности и упорядочения документооборота в филиале функционируют подразделения и отделы:

1. транспортный участок;

2. аппарат управления:

• отдел главного механика (ОГМ);
• отдел охраны труда, промышленной безопасности и ОСС;
• бухгалтерия;
• отдел информационных систем и связи;
• отдел главного энергетика (ОГЭ);
• юридический отдел;
• отдел документационного обеспечения (ОДОУ);
• руководство;
• служба безопасности;
• отдел по имуществу;
• отдел управления персоналом;
• отдел развития бизнеса;
• планово-экономический отдел (ПЭО);
• отдел материально-технического обеспечения (МТО).

3. отдел логистики;

4. буровые бригады;

5. вышкомонтажное звено;

6. служба главного механика;

7. служба главного энергетика;

8. центральная служба организации производства (ЦСОП);

9. служба охраны труда, промышленной безопасности и ОСС;

10. отдел главного геолога;

11. база производственного обеспечения (БПО);

12. технологический отдел;

13. производственно-технический отдел (ПТО);

14. ремонтно-механический цех (РМЦ);

15. служба профилактики и ликвидации аварий;

16. служба главного геолога;

17. служба по вышкомонтажным работам (ВМР);

18. отдел супервайзинга;

19. геолого-технологическая служба;

20. руководители проектов.

2.2 Анализ трудового потенциала ООО «Х-бурение»

Персонал ООО «Х-Бурение» является ключевым ресурсом ее развития. Штат компании состоит из высококвалифицированных специалистов и служащих, прошедших обучение и стажировку в ведущих буровых компаниях России.

Количество штатных сотрудников Компании составляет около 400 человек. Профессиональные качества работников подтверждаются национальными и международными сертификатами и дипломами. Кроме того, ООО «Х-Бурение» активно привлекает к работе молодых специалистов, готовых присоединиться к сильной и успешной команде.

Таблица 2.1 — Численность сотрудников филиала за 2012 год:

Наименование показателя	Бизнес-план	Факт	Откл.	Темп роста
Количество буровых бригад	4	8	4	200%
Среднесписочная численность, чел., в т. ч:	339	491	152	145%
— АУП	27	37	10	137%
— Основное производство (ББ и линейные службы)	233	394	161	169%
— Вспомогательное производство (СОП, ОЛ)	23	57	34	248%

За 2012 г. фактическая среднесписочная численность персонала по сравнению с планируемым значением возросла на 145% или на 152 чел. Наибольший темп роста численности персонала пришелся на вспомогательное производство, где фактическое число сотрудников превысило планируемое в 2,5 раза. Прежде всего это связано с увеличением численности сотрудников службы обеспечения производства по причине опережающих темпов роста производства, т. е., в связи с производственной необходимостью. Численность служащих, занятых в основном производстве в 2012 г. по сравнению с количеством, заявленным в бизнес-плане возросла на 161 чел. или на 69% по причине увеличения числа буровых бригад в 2 раза. Аппарат управления возрос на 37% в связи с нехваткой специалистов по причине превышения фактического объема заказов на строительство скважин по сравнению с запланированным.

Итак, в целях оптимизации затрат на персонал и ФОТ необходимо внедрить более точную систему планирования численности персонала, прочно основывающуюся на объеме производства на текущий год.

Таблица 2.2 — Текучесть кадров за 2012 год:

Наименование показателя	Факт
Принято, чел.	329
Уволено, чел., в т. ч:	287
— по собственному желанию	115
— в связи с истечением срока ТД	163
— по соглашению сторон	7
— за нарушения трудовой дисциплины	2
Текучесть кадров, %	24%

В 2012 г. на работу в ООО «Х-Бурение» принято 329 чел., при этом уволено 287 чел. Наибольшую часть уволенных (56,8%) составили сотрудники, с которыми истек срок трудового договора. Это связано со спецификой деятельности предприятия: в связи с установлением ограничения сроков на выполнение заказов, с рабочими буровых бригад заключаются срочные трудовые договоры на период строительства скважины, определенный в договоре с заказчиком.

По собственному желанию в 2012 г. уволились из организации 115 чел. Также 7 чел. ушли из организации по соглашению сторон и 2 чел. были уволены за нарушение трудовой дисциплины (появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).

Таблица 2.3 — ФОТ и СЗП сотрудников филиала за 2012 год:

Наименование показателя	Бизнес-план	Факт	Откл.	Темп роста
ФОТ, тыс. руб., в т. ч:	219764	280905	61141	128%
— АУП	27857	41805	13948	150%
— Основное производство (ББ и лин. службы)	184177	271932	87755	148%
— Вспомогательное производство (СОП, ОЛ)	15227	30548	15321	201%
Средняя заработная плата (без учета компенсационных выплат), т. руб., в т. ч:	59341	52819	-6522	89%
— АУП	75199	81038	5839	108%
— Основное производство (ББ и лин. службы)	58144	52017	-6127	89%
— Вспомогательное производство (СОП, ОЛ)	50384	39968	-10416	79%
Списочная численность на начало и конец периода, чел.	97	403	306	415%
Коэффициент поддержки (АУП/(ОП+ВП))	11	8

В 2012 г. фонд оплаты труда ООО «Х-бурение» возрос на 28% по сравнению с планируемым значением по бизнес-плану развития компании. Наибольший его рост пришелся на рост заработной платы работников вспомогательного производства по причине значительного фактического превышения его численности по сравнению с запланированным.

Также возрос ФОТ сотрудников, занятых в основном производстве — на 48%. Это связано прежде всего с увеличением числа буровых бригад, а также с опережающими план показателями производства (увеличение премиальной части заработной платы в связи с сокращением срока бурения).

Заработная плата специалистов аппарата управления в 2012 г. была больше планируемой на 50%. Это связано с привлечением высококвалифицированных специалистов в высшее звено менеджмента предприятия.

Средняя заработная плата снизилась на 11% или на 6522 руб., что оценивается положительно с точки зрения экономии средств предприятия, но и в то же время отрицательно в связи с понижением конкурентоспособности и имиджа организации в глазах людей, ищущих / устраивающихся на работу в буровые компании. Снижение размера средней заработной платы возникло по причине снижения средней заработной платы вспомогательного персонала на 22% и работников основного производства на 11%. Это произошло в связи с не планируемым значительным увеличением числа сотрудников этих подразделений. Списочная численность персонала ООО «Х-Бурение» на конец года возросла более чем в три раза по сравнению с этим значением на начало года по причине расторжения большинства срочных трудовых договоров к концу 2010 г. в связи с окончанием бурения скважин, и продолжения строительства скважин в процессе на конец 2012 г.

Таблица 2.4 — Анализ кадрового состава по возрасту (2012 г.):

Возраст	Чел.	Доля, %
До 30 лет	177	36%
30-40 лет	108	22%
40-50 лет	113	23%
50 лет и выше	93	19%
Итого	491	100%

Анализ кадрового состава по возрасту сотрудников показал, что предприятие активно привлекает к работе молодых специалистов, т. к., наибольшую долю в общем числе составляют работники в возрасте до 30 лет. Это свидетельствует о перспективности направления развития предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и технологиям. Примерно в равных долях составляет персонал в возрасте 30-40 лет и 40-50 лет (в пределах 22%).

Наименьшее число сотрудников составляют лица в возрасте старше 50 лет.

Таблица 2.5 — Анализ кадрового состава по уровню образования (2012 г.):

Образование	чел.	Доля, %
Высшее образование	142	29%
Среднее профессиональное	98	20%
Начальное профессиональное	25	5%
Среднее, неполное среднее	226	46%
Итого	491	100%

Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что практически половина сотрудников ООО «Х-Бурение» имеют среднее или неполное среднее образование.

Данный факт обусловлен преобладанием работников основного производства — рабочих специальностей (стропальщиков, дизелистов и т. д.), присваиваемых в учебных заведениях среднего и среднего профессионального образования. В количестве 142 чел. в общем числе представлены сотрудники, имеющие высшее образование. Прежде всего, это работники аппарата управления, а также руководство буровых скважин — буровые мастера и начальники буровых.

Таблица 2.6 — Анализ кадрового состава по стажу работы (2012 г.):

Возраст	чел.	Доля, %
До 5 лет	64	13%
5-10 лет	177	36%
10-20 лет	132	27%
20 лет и выше	118	24%
Итого	491	100%

Анализ кадрового состава по стажу работы характеризует предприятие как стабильное, т. к., наибольшее число сотрудников имеют стаж работы в компании от 5 до 10 лет (36%) и от 10 до 20 лет (27%).

Наименьшую долю — 13% — составили лица, проработавшие в организации менее 5 лет. 118 чел. в общем количестве работников проработали на предприятии свыше 20 лет, что свидетельствует о приверженности сотрудников компании и ее устойчивости на рынке.

Таблица 2.7 — Обученность персонала (2012 г.):

Наименование показателя	План	факт
Всего обучено, чел., в т. ч:	138	56
— обязательное обучение	128	51
— повышение квалификации	10	5
Расходы на обучение, т. руб.	1457	948

В ООО «Х-Бурение» сотрудники регулярно проходят обучение как внутри компании, так и в специализированных учебных заведениях, а также повышение квалификации. Все виды обучения можно поделить на обязательные (повышение квалификации или регулярное обучение нормам охраны труда и промышленной безопасности в связи с требованиями законодательства) и необязательное (по личной инициативе сотрудника, по инициативе руководства предприятия).

В 2012 г. План по обучению персонала выполнен не был: 56 чел. вместо планируемых 138 были обучены. Это связано с сокращением числа сотрудников, планируемых направить на обязательное обучение со 128 чел. до 51 чел. по причине увольнения работников тех специальностей, где оно требуется. Курсы повышения квалификации прошло в два раза меньше людей, в связи, с чем фактические расходы на обучение персонала в 2012 г. оказались меньше на 500 тыс. руб. по сравнению с запланированным значением.

Таблица 2.8 — Исполнение социальной программы (2012 г.):

Наименование показателя	План	Факт
Добровольное медицинское страхование, чел. / т. руб., в т. ч:	150/550	22/228
— Амбулаторно-поликлиническая помощь	100	44
— Стоматология	100	32
— Санаторно-курортное лечение	350	152
— Оздоровление детей в ДОЛ, чел. / т. руб.	9/225	5/105
— Оказание материальной помощи, чел. / т. руб.	45/553	23/330

Договоры добровольного медицинского страхования заключили лишь 22 чел. вместо планируемых 150 чел. Это связано, прежде всего, с тем, что головное отделение компании, с которой заключили договор на ДМС сотрудников ООО «Х-Бурение» находится в г. Москва. В г. Иркутске имеется только один филиал, с которым небольшое число организаций медицины и красоты заключили договора о сотрудничестве. Сотрудники не желают пользоваться услугами ДМС ввиду очень ограниченного выбора услуг и учреждений, куда можно обратиться. Наибольшую долю среди предоставляемых по договору ДМС услуг составляет санаторно-курортное лечение и оздоровление детей работников в детских оздоровительных лагерях, однако и по этим пунктам фактическое значение значительно меньше запланированного. Для устранения этих вопросов необходимо более тщательно внедрять социальную программу внутри организации, а именно:

• доводить до сведения каждого сотрудника о возможных льготах по соц. программе при приеме на работу;
• сменить страховую компанию по договору ДМС на более популярную по месту работы (в Иркутской области);
• чаще информировать работников о возможности лечения и улучшения здоровья за счет компании.

Проанализировав кадровый состав, можно сделать вывод, что ООО «Х-Бурение» является крупной организацией с большими перспективами развития на рынке за счет повышения развития личностного и кадрового потенциала работников. Прежде всего, это связано:

1. с возрастанием среднесписочной численности примерно на 50% в год;

2. с невысокой текучестью кадров;

3. с повышением ФОТ;

4. с высокой долей работников организации в возрасте до 30 лет;

5. с приверженностью сотрудников компании;

6. с развитой соц. программой для работников, привлекающей перспективных и высококвалифицированных специалистов.

Ценность человеческой жизни — главный приоритет при взаимодействии ООО «Х-Бурение» с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание.

3. Разработка предложений по повышению трудового потенциала

Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности, в области труда исходя из возраста работников, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных характеристик. Потенциал — это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния трудового потенциала организации и проводят их детальный анализ. В условиях рыночной экономики такой анализ необходим, так как стратегические планы развития организации должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, в том числе и трудовыми.

Если процесс формирования и развития трудового потенциала происходит в соответствии с определенными целями, задачами и требованиями производства, то такое осознанное управление приводит к рациональному и экономному использованию человеческого ресурса организации.

Заключение

В данном курсовом проекте нами были рассмотрены аспекты повышения эффективности трудового потенциала организации, на примере выступило ООО «Х-Бурение», коммерческая организация, занимающаяся предоставлением услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата.

В ходе исследования были разрешены все поставленные задачи, а именно:

1. Проанализировать теоретические аспекты аудита трудового потенциала организации;

2. Рассмотреть аудита персонала как форму диагностического исследования;

3. Рассмотреть понятие, сущность, характеристики трудовой потенциала;

4. Изучить особенности аудита трудового потенциала организации и его методические основы;

5. Рассмотреть общую характеристику на примере ООО «Х-бурение» трудового потенциала аудита;

6. Проанализировать трудовой потенциал ООО «Х-бурение».

Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации, технической оснащенности.

В самых общих чертах суть управления персоналом организации через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

• Формирование таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;
• Создание таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду;
• Эти процессы не должны причинять ущерб организму и интересам личности трудящегося.

Основой трудового потенциала человека является его потенциал как личности. Соответственно, трудовой потенциал государства, региона, предприятия формируется на основе потенциала населения страны. Исходя из этого, можно оценивать:

• качество населения;
• качество трудового потенциала страны (региона);
• качество персонала предприятия;
• качество профессионально-квалификационных групп и качество отдельного работника.

Анализ персонала предприятия в общем случае предполагает решение двух задач:

• оценку возможностей (потенциала) сотрудников и претендентов на рабочие места;
• оценку результатов деятельности сотрудников.

Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивации работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. управление персонал кадровый

Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот.

Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников. Компания старается делать все необходимое для того, чтобы ее сотрудники имели возможность развивать свои способности, улучшать качество работы и реализовывать собственный потенциал.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства РФ. — 07.01.2002 — №1 (ч. 1).

2. Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 г., №307-Ф // Собрание законодательства РФ. — 05.01.2009 — №1 — ст. 15.

3. Авдиенко А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко // Служба кадров и персонал. — 2006. — №8. — С. 9.

4. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета, 2005. — №4.

5. Архипова Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. — М., 2006. — 11-12 с.

6. Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала / Т.А. Беркович. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 305 с.

7. Васина Ю.А. Большой справочник кадровика / Ю.А. Васина. — М.: Индекс Медиа. 2007. — 790 с.

8. Винокуров М.А. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — 568 с.

9. Генкин Б.П. Экономика и социология труда / Б.П. Генкин. — М.: Норма, 2005. -53 с.

10. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2010. — 410 с.

11. Кутаев Ш.К. Трудовой потенциал: направления эффективного использования / Ш.К. Кутаев // Труд и социальные отношения. — 2008. — №1. — С. 72-78.

12. Михайлова А. Контроллинг персонала — инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. — 2009. — №6 — С. 12-18.

13. Одегов Ю. Аудит персонала — для чего он нужен и какова его цель? / Ю. Одегов, Т. Никонова // Кадровик, 2002. — №8. — С. 18-23.

14. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е. Папонова, Д.Л. Щур. — М.: Финпресс, 2009. — 159 с.

15. Червонная И.И. Индекс развития человеческого потенциала как индикатор социально-экономического развития региона / И.И. Червонная. Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. — Архангельск: АГТУ, 2006. — 82 с.

16. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. — 2006. — №1. — С. 48-53.

17. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2007. — 246 с.