Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.
В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, что не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.
Корпоративная культура все чаще используется как инструментарий для повышения эффективности деятельности предприятия. В последнее время появилось множество трудов, посвященных этой теме. Частичный их анализ и дальнейшее приложение теоретических аспектов корпоративной культуры для анализа организационной культуры предприятия ООО «Сибконсалтинг» и разработки рекомендаций по ее улучшению является целью данной курсовой работы.
Курсовая работа состоит из двух частей: в первой изложены теоретические основы корпоративной культуры (понятие, классификация, структура и содержание, роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования), во второй проанализирована корпоративная культура предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» (определена ее классификационная принадлежность, структура элементов, указаны факторы, воздействующие на формирование корпоративной культуры, разработаны рекомендации по ее совершенствованию с помощью применения зарекомендовавших себя методов).
Корпоративные СМИ, распространяемые на территории г.о. Тольятти ...
... в дипломной работе являются корпоративные издания. Предмет – содержание корпоративных СМИ, распространяемых на территории г.о. Тольятти. Целью дипломного исследования является рассмотрение корпоративных СМИ, распространяемые на территории г.о. Тольятти как инструмента связей с общественностью. Для ...
В конце каждой главы содержится краткий вывод, резюмирующий содержание данного раздела.
Для написания теоретической части курсовой работы были использованы учебники известных авторов, содержащие основные подходы к корпоративной культуре, статьи из бумажных и электронных источников. В этой связи при составлении курсовой работы ставилась задача по мере возможности наиболее полно и многосторонне проанализировать теоретические аспекты корпоративной культуры. Практическая часть базируется на применении элементов теории к информации о деятельности предприятия «Сибконсалтинг», полученной во время прохождения производственной практики.
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры
1.1 Взаимодействие человека и организации
Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:
1) В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:
Рис. 1.1.1. Модель включения человека в организационное окружение
Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия, вследствие чего совершает определенные действия. Результатом этих действий является воздействие на окружающую среду.
2) В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:
5
Рис. 1.1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации
В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
социализацией
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места.
Основополагающими моментами, лежащими в основе большинства причин, вызывающих непонимание и противодействия во взаимодействии человека с организационным окружением являются взаимные ожидания и представления друг о друге индивида и организационного окружения.
1.2 Сущность, структура и классификация корпоративной культуры
1.2.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
По одной из версий термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский. — М.: Изд-во МГУ, 1995, с. 75 По другой версии понятие «организационная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php
зарубежных подходов
Табл. 1.2.1.1
Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры
|
Год |
Определение корпоративной культуры |
||
|
1952 |
Э. Жак |
Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». |
|
|
1974 |
Л. Элдридж, А. Кромби |
Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. |
|
|
1981 |
У. Оучи |
Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. |
|
|
1985 |
В. Сате |
Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений. |
|
|
1987 |
К. Шольц |
Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. |
|
|
1991 |
Г. Хофстеде |
В широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. |
|
|
1993 |
А. Мак-Лин, Ж. Маршалл |
Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации. |
|
|
1995 |
Э. Браун |
Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации. |
|
|
1998 |
Б. Карлофф |
Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике. |
|
|
2002 |
Д. Мацумото |
Организационная культура — динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом. |
|
Отечественные
1) По Виханскому, организационная культура — совокупность норм, условий, ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Глухов, В.В. Менеджмент/ В.В. Глухов. — СПб.: «Специальная литература», 1999, с.33
2) По Глухову, организационная культура — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. — СПб.: «Питер», 2000, с. 44
3) По А. Н. Занковскому: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» http://www.emd.ru.
4) По мнению Т. Ю. Базарова: «Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации» http://www.emd.ru.
5) Согласно Н. Николаевой, корпоративная культура — сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников. Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд, 2006 №9 с. 78
три подхода к понятию организационной культуры
Первый определяет ее как продукт «естественного развития» организации.
Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.
Приверженцы третьего, наиболее распространенного подхода, считают, что организационная культура — это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. http://www.hr-portal.ru/2/node/870
Принципы корпоративной культуры
1)научность — использование достижений научных дисциплин;
2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
3) гуманизм — признание наивысшей ценности личности;
4) представление корпорации как части общества;
5) профессионализм исследователя. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001, с.53
1.2.2 Функции и задачи корпоративной культуры
Стратегия компании может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если сотрудники будут знать и разделять цели и задачи компании. http://www.hr-portal.ru/2/node/828
Функции корпоративной культуры
1) воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры;
2) оценочно-нормативная функция;
3) регламентирование и регулирование поведения;
4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника);
5) смыслообразующая функция — влияние на мировоззрение работника;
6) коммуникационная функция;
7) функция общественной памяти;
8) рекреативная функция — восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001, с. 52
Задачи корпоративной культуры:
1) Создание ценностей;
2) Обучение и развитие персонала;
3) Укрепление командного духа коллектива;
4) Преодоление конфликтов;
5) Определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;
6) Налаживание и баланс различных типов коммуникаций;
7) Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;
8) Обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;
9) Создание правил и норм поведения. http://www.hr-portal.ru/2/node/870
Будучи усвоенной и принятой персоналом, корпоративная культура трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Ведь миссия и цели компании — это, прежде всего, миссия и цели ее владельцев. http://www.hr-portal.ru/2/node/828
1.2.3 Классификация корпоративных культур
По характеру взаимоотношений
1) «Культура власти»
Значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.
2) «Ролевая культура».
Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.
«Культура задачи».
Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.
«Культура личности»
Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.
Сравнительный анализ данных видов представлен в таблице:
Табл. 1.2.3.1
Виды корпоративных культур по С. Ханди
|
Параметры, определяющие тип культуры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности |
|
|
Тип организации, размер |
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) |
Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху |
Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) |
Небольшая |
|
|
Основа системы власти |
Сила ресурсов, сила личности |
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением. |
Силы специалиста. Командный дух, а не индивидуаль- ный результат. |
Сила личности, сила специалиста, |
|
|
Процесс принятия решения |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияний |
Формализованные решения принимаются наверху |
Решения принимаются на групповом уровне |
Формализация и процедуры отсутствуют |
|
|
Контроль за исполнением |
Централизованный контроль по результатам через контролеров |
Контроль и координация осуществляются звеном сверху |
Контроль по результатам высшим руководством. |
Контроль и иерархия невозможны |
|
|
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике, лично преданных |
Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности |
Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
|
|
Тип менеджера |
Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» |
Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли |
Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения |
Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
|
|
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп |
Хорошая |
|
Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_316/
По степени
Доминирующая
Доминирующая культура (по Caтe) состоит:
- из разделяемых норм поведения;
- единства в толкованиях;
- материальных объектов;
- разговорных выражений;
- образцов поведения;
- разделяемых чувств.
Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. — СПб.: «Питер», 2000 стр. 45
Субкультуры
вертикальная субкультура
горизонтальная субкультура
Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.
Рис.1.2.3.2. Влияние субкультур на КК предприятия
контркультуры
По степени интенсивности поддержания ценностей
1) Сильная корпоративная культура.
Характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.
2) Слабая корпоративная культура
Присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.
«Сила» корпоративной культуры
1) «глубиной»;
2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
«Глубина» корпоративной культуры
Степень разделения корпоративной культуры, Ясность приоритетов
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.
от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности
Позитивная корпоративная культура, Негативная
1.2.4 Структура и содержание корпоративной культуры
Культура сама определяет климат в организации. В нее входят:
- некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, их взаимодействий;
нормы производственных групп, например, «честная работа за честную оплату»;
- философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам;
- «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
Попов, Ю.В. Общий менеджмент/ Ю.В Попов. — Кемерово: «Кузбассвузиздат», 1998 г. Стр. 43-44
методов исследования
1) Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);
2) Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);
3) Сплошной опрос членов производственной группы;
4) Анализ производственной документации. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php
три уровня корпоративной культуры
Поверхностный, Подповерхностный, Глубинный
структурных элемента
1) Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений.
2) Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения.
3) Разделяемые всеми сотрудниками нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат.
4) Процедуры и поведенческие ритуалы связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе и т.д. http://www.hr-portal.ru/2/node/870 «Ритуальность, обрядовость должностных обязанностей имеет ценное качество: она позволяет людям многократно повторять одни и те же действия, не утомляясь от них психологически». Андреев, А. Магия и культура в науке управления./А. Андреев. — СПб.: Тропа Троянова, 2000, с. 152
По отношению к внешнему миру
1) Субъективные элементы
2) Объективные элементы
Фундаментальные ценности корпоративной культуры
1) Символ
2) Предания
В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда доказывает, что в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент — всегда прав». http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html
3) Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Примеры героев ведущих фирм: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда).
http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php
4) Девиз (слоган, лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Например, девиз Дженерал Электрик — «Наш важнейший продукт — прогресс». http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php
5) Корпоративные церемонии
Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей (все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут).
Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html
6) Корпоративные мероприятия
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.
десять содержательных характеристик
1. Осознание себя и своего места в организации;
2. Коммуникационная система и язык общения;
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;
6. Взаимоотношения между людьми: влияние на них социально-демографических характеристик (пол, возраст, национальность и т.д.);
7. Ценности и нормы;
8. Мировоззрение: вера справедливость, успех, свои силы, руководство;
9. Развитие и самореализация работника;
10. Трудовая этика и мотивирование. Гневко, В.А., Яковлев, В.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение, 1998 с. 27
адаптационный период
Содержание корпоративной культуры
Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:
1) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности;
2) реализует субъектное отношение к действительности, отражающее специфический человеческий способ жизнедеятельности. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php
1.2.5 Ценности как важнейший элемент корпоративной культуры
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман на основании обследований таких компаний, как IBM, Boeing, Dana, McDonald’s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php
С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html
Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя:
1) предназначение организации и ее “лицо”;
2) старшинство и власть;
3) значение различных руководящих должностей и функций;
4) обращение с людьми (забота о людях и их нуждах);
5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
6) организация работы и дисциплина;
7) стиль руководства и управления;
8) процессы принятия решений;
9) распространение и обмен информацией;
10) характер контактов;
11) характер социализации (барьеры; условия общения);
12) пути разрешения конфликтов;
13) оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html
Создание системы корпоративных ценностей
1) Что мы делаем?
2) На что мы годны?
3) К чему мы способны?
4) Каковы наши жизненные установки?
5) Какой у нас план?
6) Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
7) Где лично мое место в общем плане развития? http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php
1.3 Формирование корпоративной культуры
1.3.1 Влияние формирования корпоративной культуры на эффективность организации
Реализация естественного стремления руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры. http://www.hr-portal.ru/2/node/731
Руководство может управлять развитием корпоративной культуры двумя способами:
1) Оценка сверху;
2) Оценка снизу через воздействие коллег. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kktk.php
Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность:
1) МОДЕЛЬ САТЕ
В соответствии с моделью Сате вмешательство менеджера в стандарты поведения работников, коммуникативные процессы и процессы найма и увольнения позволяет повысить эффективность организации.
2) МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА
К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:
- взращивание веры в успех дела;
- потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;
- поощрение автономии и предприимчивости членов организации;
- взращивание веры в эффективность простых структур;
- сочетание жесткости и гибкости в управлении.
3) МОДЕЛЬ ПАРСОНСА.
* адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
- целеустремленность членов организации;
- интеграция и синергия подразделений;
- легитимность (признание людьми ценностей организации).
4) СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА.
* интеграция (стабильность) — дифференциация (инновационность);
- интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;
- средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. — СПб.: «Питер», 2000 стр. 48
Существует четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:
Рис. 1.3.1.1 Применение различных подходов к моделям организационной эффективности
Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.
Для ситуаций зоны 2, Для ситуаций зоны 3, Ситуации зоны 4
национального» (этнического) влияния
* что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?
* возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?
на первый вопрос
модели Миллера
в модели Хофстида
модели Лэйн и Дистефано
- отношение человека к природе,
- ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),
- вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно),
- ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат),
- отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей),
- ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, доминирование индивидуализма).
Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);
модели Оучи
- обязательства организации по отношению к своим работникам,
- оценка выполняемой работы),
- планирование карьеры,
- система контроля,
- принятие решений (групповое, индивидуальное),
- уровень ответственности (групповая, индивидуальная),
- интерес к человеку (широкий, узкий).
теорию организационной культуры Z
* долгосрочный наем кадров;
- групповое принятие решений;
- групповую ответственность персонала;
- умеренное продвижение кадров;
- неформальный контроль;
- умеренно специализированную карьеру;
- осуществление всесторонней заботы о человеке.
Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. — М.: «Корпоративные стратегии», 2004, 79
на второй вопрос
«зону ближайшего развития»
1.3.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
На формирование корпоративной культуры влияют факторы:
1) Внешней адаптации;
2) Внутренней интеграции.
факторам внешней адаптации
1) Миссия и стратегия);
2) Цели (установление и внутреннее принятие их работниками);
3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей);
4) Контроль (установление индивидуальных и групповых форм);
5) Корректировка поведения (система поощрения и наказания).
Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:
1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;
3) Власть и статус;
4) Личностные отношения (формальные и неформальные);
5) Награждения и наказания (определение базовых);
6) Идеология и религия;
— На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура
1.3.3 Основные методы формирования корпоративной культуры
Условия создание эффективной корпоративной культуры:
1) существует четкое видение направления движения организации;
2) приверженность высшего руководства новым ценностям;
3) руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;
4) поддержание перемен всеми системами в организации;
5) создается команда единомышленников. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kku.php
Изменения корпоративной культуры, как и любой другого аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:
- И=(Т*V*1Ш)>C.И.
И — изменение
T — уровень тревоги
V- vision, представление о целях, о перспективах и действительности
1Ш — представление о первом шаге
C.И. — сопротивление изменениям http://treningoff.ru/text/119/28/
Для того, чтобы создать определенную корпоратиыную культуру, необходимо ОИСУ : «Отбирать — Информировать — Стимулировать — Управлять». Жалило, Б.Г. «Операция на душе» — изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007 №1 с.55
следующие четыре этапа
1) определение миссии организации, базовых ценностей;
2) формулирование стандартов поведения членов организации;
3) формирование традиций организации;
4) разработка символики. http://treningoff.ru/text/121/28
базовые методы:
1) Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия;
2) Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные;
3) Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия;
4) Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры. http://treningoff.ru/text/118/28/
методов
1) Декларируемые менеджментом лозунги ;
Ролевое моделирование, Внешние символы, Истории, легенды, мифы и обряды
5) Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях., Кадровая политика организации., Обеспечение прямых и обратных информационных потоков
Слухи возникают тогда, когда действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. Лучшее средство борьбы со слухами — корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании, доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме. http://treningoff.ru/text/116/28
Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения. Скарбро, Г. Управление знанием, управление персоналом и инновационный процесс// Менеджмент дайджест, 2004 №5, с. 2
Регламентация деятельности сотрудников предприятия.
самообучающиеся организации
признаки самообучающейся организации:
1. Обучение — постоянный процесс;
2. Сотрудничество — фундамент отношений;
3. Обучение работников совершенствует организацию в целом;
4. Обучающаяся структура обладает свойством воссоздаваться;
5. Организация развивается благодаря собственному опыту;
6. Мотивация к обучению свойственна каждому работнику. Полякова Ю. Управление знаниями как фактр развития интеллектуального капитала организации// человек и труд, 2006 №8, с. 52
Применение методов мотивации
следующие типы:
- _ «Трудоголики» — работники, ценящие содержание работы, возможность проявить себя и доказать свою состоятелность;
- _ «Экономически активные работники» — сотрудники, рассматривающие работу как источник заработка и прочих благ;
- _ «Экономически пассивный» — работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и идеалогических соображений. Раегирует только на моральное стимулирование;
— _ «Люмпенизированный работник» — обладает слабой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию. Колобова, Е. А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова // Эко, №6 2007 с. 91-95
Регулирование конфликтов
организационно-производственных стрессов
забастовка,
Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь — предоставив людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное — чтобы они не были оторваны от задач компании. http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/category.html
Таким образом, понятие «человеческий капитал» гораздо шире, чем фактор производства. Каждый человек в процессе трудовой деятельности нуждается в особой окружающей среде организации, взаимоотношения с которой зависят как от характеристик самого человека, так и от характеристик организационного окружения. В этой связи организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура — система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.
