Стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом. [Л – 2; с. 196-198]
Внешняя среда организации
Макроокружение
Экономическая компонента позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются следующие характеристики:
- валовой национальный продукт;
- темп инфляции;
- уровень безработицы;
- производительность труда;
- нормы налогообложения;
- платежный баланс и т.п.
Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы. Это дает мастерской возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическая составляющая макроокружения изучается руководством в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес мастерской следующих социальных явлений и процессов:
- отношение людей к работе и качеству жизни;
- существующие в обществе обычаи;
- разделяемые людьми ценности;
- демографические структуры общества, численность населения, уровень безработицы;
- мобильность населения.
Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она существенно влияет на другие факторы макроокружения.
Анализ технической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для усовершенствования производимой продукции и оказываемых услуг. Опоздав с модернизацией можно потерять свою долю рынка.
Не откладывая на далекое будущее руководству мастерской надо составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее, а также тех факторах, опора на которые открывает дополнительные возможности для организации.
непосредственного окружения
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает услугу, реализуемую организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какая услуга в наибольшей мере будет приниматься потребителя-ми, на какой объем заказов следует рассчитывать, в какой мере потребители привержены услуге именно мастерской, насколько и как можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает услугу в будущем.
Анализ системы изучения потребительских предпочтений в компании ...
... изучения потребительских предпочтений в коммерческой деятельности предприятий; подобрать методы анализа эффективности системы изучения потребительских предпочтений в коммерческой деятельности предприятий; выполнить сравнение отечественного и зарубежного опыта исследования предпочтений и их влияния на коммерческую деятельность; выполнить анализ ... так как организация работы коммерческих служб ...
Потребители услуг мастерской проживают в разных частях города и в ближайших рабочих поселках и селах, а также в соседних районах.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности ООО «Электросила», которые позволяют выяснить:
— организации, снабжающие ее ГСМ, электроэнергией, водой, запасными частями и расходными материалами (проводом, изоляционными деталями);
- организации, поставляющие оборудование на ремонт.
При анализе поставщиков обращают внимание в первую очередь на следующие характеристики их деятельности:
- стоимость поставляемого товара;
- гарантия качества поставляемого товара;
- временной график поставки товаров;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности как в возможности обеспечения необходимыми кадрами, так и в возможности предоставления услуг населению. [Л – 2; с. 188-198]
Для наглядного анализа внутренней и внешней среды организации и их взаимного влияния удобно воспользоваться теоретическими положениями и графическими изображениями, изложенными в книге М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» М., Дело. 1993г. стр. 88-139. [Л – 1]
Приводится схема нынешнего положения ООО «Электросила» на рынке ремонтно-восстановительных услуг.
Продолжая характеризовать внешнюю среду мастерской, отмечу, что она по структуре сложная. Среда имеет определенную подвижность, т.е. заметна скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организа-ция. Именно для решения этой задачи разработан метод SWOT (от английс-кихслов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Применяя метод SWOT можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Портфельный анализ организации
Анализ портфеля услуг для такой специфической организации, какой является мастерская представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его части и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.
С помощью анализа портфеля услуг могут быть сбалансированны такие важные для организации факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление направления деятельности или наоборот прекращение.
Развитие в России рынка услуг по подбору персонала
... по трудоустройству и кадровыми агентствами? И те, другие работают в сфере подбора персонала, с помощью и тех, и других можно найти работу. Между тем разница существует большая. Кадровые агентства - организации, оказывающие услуги в подборе персонала - не занимаются трудоустройством. ...
Методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ).
Матрица «Рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы строится следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ).
Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть, если ООО «Электросила» продает ремонтных услуг больше других конкурентов, то ее услуга попадает в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены на логарифмической шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукции или услуг в данной отрасли от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение реализуемой услуги на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данной услуги. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
- вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увели-
чения доли требуются большие вложения, которые могут превратить услу-
гу в звезду;
- звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Оказываемая ремонтная
услуга может давать достаточно денег, чтобы поддержать свое существо-
вание, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
- дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Услуга дает боль-
шое поступление денег, которые могут идти на проработку вопроситель-
ных знаков и выращивание звезд;
- собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Услуга требует большего
внимания и усилий со стороны руководства. В то же время услуга на приносит хозяину денег и прибыли, либо дает низкую отдачу.
Анализируя положение дел в мастерской с позиции матрицы можно сказать, что стадия вопросительного знака давно миновала. На начальном этапе экономили на расходах, вкладывали деньги в доле и добились определенного стабильного роста рынка. Увеличение вложения денег позволило создать хорошую учебноматериальную базу, подобрать квалифицированные кадры, качественно и в возрастающем количестве производить ремонт электродвигателей разных типов. На этой основе возрасла доля рынка в виде получения стабильной прибыли. Заняв квадрант «звезда» ООО «Электросила» закрепилась в нем и расширяет объем и ассортимент услуг.
Стратегическое планирование и реализация комплекса мероприятий позво-лила используя сильные стороны организации преодолеть многие угрозы и снизить влияние слабых сторон и конкурентов. Мастерская вошла в квадрант «дойной коровы» — появились финансы на дальнейшее развитие. [Л – 3; с. 191-193]
Выбор предприятия.
а) Обзор базовых стратегий
стратегия:
«Это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»
Формирование и развитие рынка жилищно-коммунальных услуг на территории ...
... почти на 9% меньше денежных средств по сравнению с государственными и частными организациями. Показатели по жилищному фонду Ставропольского края по формам собственности представлены в табл. 2. Таблица 2. Анализ жилищного фонда Ставропольского края по ...
Для конкретной организации выбор стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В то же время анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства и реализации продукции или услуг. ООО «Электросила» за счет не высокой цены за свою услугу добивается завоевания большей доли рынка. Мастерская имеет хорошую организацию технологии ремонта. Используя второй подход к выработке стратегии руководства мастерской связывает его со специализацией своей деятельности на основе развитого маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации уситлий фирмы на выбранном направлении. В деятельности мастерской такой подход присутствует, т.к. миссия организации специфичес-кая, а руководство выясняет и досконально знает потребности выбранного сегмента рынка и его динамику. Политика снижения издержек проводится в интересах потребителей. [Л – 2; с. 222-223]
Наиболее распространенные, выверенные практикой и описанные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базовыми. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт (товар или услуга), рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое сосотояние.
