Аннотация: Статья посвящена раскрытию специфики проявления лидерства в период экономического кризиса. Лидерство рассматривается, как инструмент управления, особый тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании качеств человека и различных источников власти, направленный на побуждение людей к
достижению общих целей. В статье экономический кризис представлен ситуацией особой проверки для руководителя и сотрудников компании; описаны черты, присущие любому лидеру, а также характеристики, которые востребованы от лидеров в период экономического кризиса.
Ключевые слова: Лидерство, эффективное руководство, достижение целей организации, способность влиять на окружающих, кризис, открытость и честность руководителя, инновационные решения, эмоционально зрелые лидеры, поиск возможностей и выхода из трудного положения, стремление укрепить позиции компании.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой, лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или компанией своих целей . Лидер способен создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Управление представляет собой деятельность по координации действий людей для достижения целей организации, включающую планирование, организацию, мотивированию и контроль действий людей . Стиль управленческой деятельности напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других — допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае руководитель должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам, а также гибко варьировать свое поведение. Иными словами, гибкий стиль управления — орудие в руках руководителя организации. Такой человек должен обладать определенными качествами, которые в разных ситуациях различны, благодаря чему, он может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Эмпирическое исследование гендерных особенностей стиля руководства
... - это лидерство, ориентированное на работу и лидерство, ориентированное на человека, со всеми другими типами лидерского поведения между ними. Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства (29, с.112): Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет ...
Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
1. Искусство быть равным (установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми).
2. Искусство быть лидером (способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью).
3. Искусство разрешать конфликты (способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом).
4. Искусство обрабатывать информацию (способность построить систему коммуникаций в компании, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать).
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения (способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны).
6. Искусство распределять ресурсы в организации (способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов).
7. Дар предпринимателя (способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации).
8. Искусство самоанализа (способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию) .
Сила лидера заключается в способности создать для широкого окружения яркий и положительно мотивирующий образ будущего, внушить уверенность в преобладании выгод над рисками и трудностями, связанными с совместным движением к этому будущему. Для этого лидеру необходимы дар предвидения, интуиции, аналитические и коммуникативные способности, запас энергии, которая обрушится на окружающих. Особенно ярко все эти качества проявляются у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг.
Учитывая выше изложенное, предлагаем рассматривать лидерство как инструмент управления или специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных качеств человека и источников власти, направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей и людей познается в кризисной ситуации. Кризис — событие, которое может негативным образом отразиться как на деятельности компании, так и всей отрасли. Экономические кризисы составляют особую группу кризисных ситуаций, которую можно отнести к кризисам развивающимся (как, например, дефолт 1998 г. в России).
В экономике происходит «переоценка ценностей», изменение пропорций между секторами, отраслями, предприятиями, работниками. Такие кризисы могут назревать в течение длительного времени, но происходить неожиданно, не оставляя организациям времени на подготовку, исследования и планирование. Экономические кризисы носят системный характер: они подрывают экономическую устойчивость компаний как создателей ценностей и благ для общества, что, в свою очередь, формирует угрозу для благосостояния многочисленных контрагентов компаний и общества в целом. Одновременно с экономическим кризисом развивается кризис доверия между контрагентами, усиливается боязнь неплатежей, растет число банкротств.
Экзистенциальные кризисы в разные возрастные периоды
... и особенности экзистенциального кризиса подросткового возраста. 2. Определить причины и особенности экзистенциального кризиса среднего возраста. 3. Определить причины и особенности экзистенциального кризиса периода старости. Глава 1. Экзистенциальная психология 1.1 Становление экзистенциальной психологии В ...
Экономический кризис является для руководителей и сотрудников своеобразной проверкой. В трудные времена компания демонстрирует, насколько она соответствует тем ценностям, которые декларирует, является ли она тем, о чем заявляет. В кризис выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость бурной деятельности. Среди компаний на рынке тоже становится понятно, какие компании действительно понимают, что они несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие — нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро сфабрикованной напоказ миссии и ценностей, сходят с рынка. Именно поэтому работа управляющего компанией в период кризиса представляет собой долговременную деятельность, обеспечивающую не только выживание компании, но и ее серьезную модернизацию. В кризис требуется то же, что и в период подъема — эффективное руководство, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения.
Кроме того, кризис усложняет ситуацию за счет психологического состояния людей — как подчиненных, так и руководителей. Находящиеся в состоянии вызванного кризисом стресса, сотрудники испытывают большую потребность в лидерстве, чем в ситуации стабильности или роста компании. Сотрудники готовы пожертвовать существенной частью своей свободы и независимости в обмен на то, что дает лидер — веру в будущее, направление движения, инструменты достижения цели. Многие руководители не в состоянии не только «добавить» лидерства, но и сохранить руководство на прежнем уровне. Руководители бегут от лидерства в кризис, потому что как сотрудники, они попадают в состояние стресса. Кризис резко изменяет мир, в котором они жили, привычные ментальные модели и управленческие приемы перестают работать, уровень неопределенности стремительно повышается — все это вызывает стресс даже у зрелых уверенных в себе менеджеров.
Для того чтобы быть эффективным в период кризиса, лидер должен обладать спокойствием, иметь эмоциональный и интеллектуальный баланс, «обрести зрение» в возникшей ситуации. Если же этого не происходит, то он начинает имитировать действия других, изображать бурную деятельность или бездействие, думая, что никакого кризиса на самом деле нет, а есть некоторые временные трудности. Компании объявляют о сокращении численности, остановке инвестиционных проектов, закрывают вакансии, отменяют программы развития. Руководители работают без выходных, проводят все время совещания, но при этом ничего не меняют в своей бизнес-модели или в тех услугах, которые они предлагают рынку.
В период кризиса эффективны те руководители, которые могут соединить внимание к бизнесу с вниманием к людям, участвующим в нем. В это время особую значимость приобретают открытость и честность руководителя. Эти качества обеспечат ему доверие сотрудников. Например, в период кризиса у сотрудников встает остро вопрос с увольнением. Если руководство будет замалчивать информацию, то сотрудники, охваченные страхом за свое будущее, будут не результативно работать, а ловить «икру информации». Поэтому, для руководителя важно выстроить нисходящие сверху цели: поставить конкретные задачи; познакомить с практикой работы; разъяснить смысл работы; оценить качество работы подчиненных; предоставить идеологическую информацию, чтобы облегчить восприятие целей. Ведь если сотрудники понимают, почему изменилось содержание работы и как это связано с планами компании, они лучше делают сое дело. Если же такая информация не поступает, то ее изготавливают на местах и порождаются слухи и напряженность.
Финансовые результаты Группы компаний «Рольф»
... сотрудников компании составляет более 6000 сотрудников О компании Рольф [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.avtogermes.ru/company/colleagues/rolf/. Цель и задачи деятельности ГК «Рольф» представлены на рисунке 1. Рисунок 1. Цель и задачи деятельности ГК «Рольф» Группа компаний «Рольф» ...
Кризис – это время новых идей. Именно в кризис важна способность лидеров мыслить нестандартно и искать новые пути решения проблемы. Люди с концептуальным мышлением видят то, что другим недоступно. Они видят закономерности в данных, которые на первый взгляд выглядят разрозненными, или замечают то, что могут упустить из виду люди с аналитическим складом ума. Такие сотрудники необходимы в период кризиса, так как они способны найти новые, неожиданные возможности для бизнеса. Ярким примером личности с выраженным концептуальным мышлением является Дейв Новак, который считал, что компания Pizza Hut может быть чем-то большим, чем просто сетью ресторанов с красными крышами. Он понимал, что компания фактически занимается продажей пиццы, и развернул все варианты реализации этого продукта в дополнение к уже существующему. Новая модель бизнеса подразумевала доставку пиццы на дом, удобно расположенные киоски по продаже пиццы и, конечно же, знаменитые рестораны.
Таким образом, для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры – уверенные в себе личности, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие люди будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании. Лидер в период кризиса это не энтузиаст, который умеет сократить затраты, и не аналитик, оперирующий цифрами, а человек, умеющий найти решение проблем и новые возможности в условиях экономического кризиса.
Учитывая выше изложенное, обозначим основные характеристики, которыми присущи лидеру в период экономического кризиса. Во-первых, он излучает оптимизм, то есть искреннюю веру в способность компании не просто преодолеть кризис за счет собственных сил, а выйти из него успешнее других. Эта вера основывается на переосмыслении среды, целей компании, ее бизнес-модели, которое лидер уже провел или активно проводит, вовлекая других и рассказывая о результатах всей организации.
Во-вторых, лидер демонстрирует умение поставить себя на место другого человека, почувствовать так, как чувствует он. Смело говорит о проблемах подчиненных, сопереживает и делится своими тревогами и переживаниями.
В-третьих, лидер демонстрирует сочетание гибкости, адаптивности и стратегичности. Эффективные лидеры очень внимательны к внешней среде, интерпретируют приходящие из нее сигналы, активно ищут обратную связь, на основе анализа новой информации принимают решения и корректируют действия компании.
В-четвертых, лидер не только создаёт психологический комфорт для последователей, но и предоставляет им инструменты и механизмы работы в новых условиях. Он не забывает о своей главной роли — создании более совершенной компании. С ограниченными ресурсами и возможностями, лидер развивает сотрудников, совершенствует процессы и организационные компетенции, чтобы, совершить очередной рывок к вершине.
Кризис не сможет помешать достичь цели, если эта цель есть, она ясна, понятна, достижима, и вы точно знаете, что она необходима компании. Кризис может изменить первоначальные планы. Но стратегический план и цели не изменились. Кризис меняет только тактику, стратегия остается неизменной. Для того чтобы выжить, нужно менять тактические приемы, искать инновационные решения, принимаемые решения должны реализовываться быстрее, чем в обычные времена, нужно реагировать и действовать быстро.
В период экономического кризиса от руководства компании требуется эффективное управление, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения. Но еще нужно уметь доверять тем, с кем работаешь вместе, иначе реализовать не удастся, важно создать команду единомышленников, которые бы разделяли идею бизнеса. Именно поэтому для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие лидеры будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании.
1. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – Москва: Высш. Школа, 2002.
2. Полукаратов В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаратов. – 2-е изд., перераб. – Москва: КНОРУС, 2008.
3. Самыгин С. И. Психология управления для студентов вузов / С. И. Самыгин, Т. Г. Никуленко. — Ростов н/Д: Феникс, 2008.
4. Швец Л. Г. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Экспресс-справочник для студентов вузов. Изд. 3-е, перераб. И дополн. – Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2007.
Эссе на тему «Лидерство в управлении организацией»
Тема лидерстваактуальна в наши дни для многих сфер жизни: бизнеса, политики, спорта. Если сопоставить различные определения, то лидерство — это способ влияния и управления. Для многих лидер — это предводитель, смотрящий вперёд, руководящий людьми и двигающий их к цели.
Чем отличается обычный человек от эффективного лидера? Множество учёных занимается этим вопросом уже довольно давно. Теория великих людей — это один из наиболее известных и простых ответов на этот вопрос. Её сторонники — историки, политологи, психологи и социологи — считают, что человек, который обладает определённым набором личностных черт, будет хорошим лидером вне зависимости от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением данной теории является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие
Так какими качествами должен обладать современный лидер? Роберт Дилтс в своей книге «Альфа-лидерство» выделяет следующие ключевые качества лидера.
Кроме того, для лидера важно обладать такими качествами как целеустремлённость, системность мышления, смелость, амбициозность, активность, любознательность, организованность.
В целом, только на основании черт личности трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет тот или иной человек. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать лишь личностные характеристики. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. В связи с этим стала популярна ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера. Данная теория предполагает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует своё влияние на неё.
Лидером не рождаются, лидером становятся. Исследователи полагают, что лидерский потенциал есть у каждого человека. Процесс раскрытия своего лидерского потенциала начинается с умения управлять собой, своим состоянием и мотивацией. Это внутреннее лидерство. Оно предполагает принятие на себя ответственности и умение держать ситуацию под контролем. На следующем этапе можно начать брать инициативу в свои руки в отдельных ситуациях. Постепенно, двигаясь от простого к сложному, можно развить в себе лидерские качества и повысить свою эффективность.
«Эффективный лидер — это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом», — пишут Р.Гоффи и Г.Джонс, современные исследователи темы лидерства. Узнать больше о собственных индивидуальных особенностях и о том, как найти им применение можно на ставших сейчас популярными тренингах лидерства.
Проблемы лидерства для многих организаций сегодня является ключевой. Лидер — это не всегда руководитель, но всегда тот, чьё мнение ценно для коллектива и за кем остаётся последнее слово. Современные подходы к этой проблеме концентрируют внимание на способности лидера создать новое видение ситуации и вдохновить работников на достижение высоких результатов.
И права
кафедра менеджмента
АНАЛИТИЧЕСКая работа
по курсу «Эффективное лидерство»
«Эффективное лидерство: сравнительный анализ двух типов лидеров в кризисной ситуации на модельной ситуации»
Москва 2010
1. Модели лидерства: личностная, поведенческая, ситуационная
2. Эффективное лидерство в кризисных ситуациях: особенности характера лидера и их влияние на процесс.
2.1. Выбор моделей для сравнительного анализа
2.2. Сравнительный анализ лидеров
3. Общий вывод
1. Модели лидерства: личностная, поведенческая, ситуационная
Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа остался важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Согласно личностной теории лидерства
в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
ситуационному подходу.
Эффективное лидерство в кризисных ситуациях невозможно без гибкой подстройки к ситуации. Таким образом, мы можем привлечь все три подхода к анализу конкретных лидеров.
2. Эффективное лидерство в кризисных ситуациях: особенности характера лидера и их влияние на процесс
Для проведения сравнительного анализа необходимо выбрать двух лидеров с приблизительно одинаковыми ситуациями. Поскольку информация о реальных лидерах ограничена, мы можем использовать смоделированных персонажей – лидеров, описанных в известных произведениях литературы и затем отснятых в фильмах. Поскольку данные произведения вызвали общественный резонанс, можно сделать вывод об общественном восприятии лидеров и ситуаций на экране (в книге) нами – людьми в реальной жизни. Использование произведений литературы позволяет получить всю информацию о лидере, ситуации, поведении лидера в ситуации, его взаимодействие с командой. Таким образом, этот подход обеспечивает нас готовым объектом для анализа.
2.1. Выбор моделей для сравнительного анализа
В данной работе проводится сравнительный анализ двух лидеров в кризисной ситуации:
1 – Гэндальф – лидер группы в трилогии «Властелин Колец»
2 – Дамблдор – лидер группы в 7 книгах эпопеи о Гарри Потере.
Оба лидера вызвали внимание читателей и зрителей и привлекли множество симпатий и антипатий. Кроме того, имеется сходная ситуация, внешний облик, полномочия и некоторое сходство в действиях. В данной работе ставится задача сравнить этих двух лидеров по ряду параметров, предложенных автором, и сделать финальный вывод об их стиле лидерства.
Гэндальф и Дамблдор.
позиции (7 параметров сравнения, предложенных автором)
2.2. Сравнительный анализ лидеров по 7 параметрам сравнения
|
Параметр сравнения |
Гэндальф |
Дамблдор |
|
|
Типология Майрс-Бригс |
Не любит выступать на публике, свободное время проводит в раздумьях, даже в небольшой группе предпочитает разговаривать с каждым отдельно, т. к. требуется спецподход. В большинстве ситуаций доверяет своему чутью. Стратегический план строит интуитивно. Т. к. неизвестны многие обстоятельства, и не представляется возможным точно предугадать последствия своих решений (действий).
Его действия сконцентрированы на решение главной задачи. Личностное отношение не мешают ему мыслить трезво. (Если бы он представлял собой тип F , то не организовал бы путешествие хоббитов к Роковой Горе и, вероятно, воспользовался кольцом сам или попробовал спрятать).
Действия подразумевают достаточную вариабельность. Не пользуется легко программируемыми решениями. Не ставит чётких рамок выполнения основной задачи. Ограничен лишь ответным действием противника и имеющимися ресурсами. |
E(I)SF(T)P ü I (Е) Не часто появляется на людях. Преимущественно обитает у себя в кабинете. Однако не может вынести одиночества (что косвенно подтверждается наличием ручного феникса). Всегда использует большие аудитории с целью произвести наибольший эффект. Реагирует на уже имеющиеся угрозы. Не предпринимает действий по их предупреждению. При этом способен к краткосрочному прогнозированию (не интуитивному, а оценке вероятностей и банальных логических выводов).
Однозначно трудно сказать, чем руководствуется в принятии решений. Внешне основывается на личностном отношении (к преподавателям, ученикам), что, похоже, является частью его имиджа. Однако он преследует странную логику, которая даёт результат в виде множественных конфликтов и разногласий. Ведёт себя за рамками каких либо правил. В угоду своих потребностей. Фактически ни кем не ограничен. |
|
|
Кем руководит? Эффективность управления |
Предводитель малой группы (8 человек), изначально представляющей собой разно — и противоположно направленные взгляды, мнения, интересы, цели. Такая группа является крайне сложной для управления в силу ряда причин (расовых, исторических, личных).
Косвенно эффективность можно оценить через самодостаточность братства:
|
В подчинении находится школа (а в ней: деканы факультетов, преподаватели, домашние эльфы, школьники, картины, приведения). Так же под некоторым влиянием существа из запретного леса. Являя собой талантливого мага, обладает всеми необходимыми инструментами менеджмента. При этом неэффективно использует имеющиеся ресурсы и время. Нерационально подходит к назначению преподавательского состава и взаимодействию факультетов. Не осуществляет эффективного контроля учебного процесса. Не ставит каких-либо задач перед школой. Не предупреждает возможные угрозы. Не предоставляет ученикам возможности самореализации. Слаборазвито взаимодействие с другими подобными учебными заведениями. Не урегулированы ответственность и полномочия с министерством магии. В целом управление сводится к манипуляциям. |
|
|
Кому подчиняется? |
Изначально, как формально, так и физически находится в подчинении главы ордена магов. По всей видимости, должен считаться с уставом ордена и преследовать цели, поставленные им. Вероятно эти цели глобальны и рассчитаны на длительную перспективу. Т. е. тактически имеет широчайшую свободу действий и свободу мысли. |
Номинально подотчётен министерству магии. Оно имеет право контролировать все сферы деятельности Хогвартса и директора. Однако в силу своей пассивности делает это при крайней необходимости. Фактически школе предоставлена широчайшая автономия. |
|
|
Враги/угрозы, реакция на них |
Угрозой представляется порабощение или уничтожение как личное, так и всеобщее. А также установление тотальной власти враждебной концепции управления миром. Ø Глава ордена магов Сильнее его и по возможностям и по способностям. Имеет широкий информационный канал, средства влияния Древнее существо, обладающее огромными магическими способностями. Имеет широкий спектр влияния. Талантливый организатор. В наличии большое количество дешёвых трудовых ресурсов (пускай не самых качественных), не требующих дополнительной мотивации. Наличие умелых беспрекословных исполнителей. Высокая степень защённости. |
Тактические враги:
Ø Армия Сарумана
Ø Армия Саурона
Ø Демон древности
3. Общий вывод
Сравнительный анализ наглядно показал, что ряд личностных черт лидера активно влияет на уровень доверия группы и на размер тактических потерь в процессе преодоления кризисной ситуации. Также видно, что личные действия лидера и его коммуникация с командой, а также сложившийся имидж влияют на физическое присутствие лидера, а значит и на потери в процессе преодоления кризиса. Анализ показывает, что в кризисной ситуации роль случайных факторов может быть велика, однако просчеты руководителя приводят к большим потерям и к потере им руководящей роли. Таким образом, более психологически стабильный стиль лидерства позволяет гибко реагировать на ситуацию и строить стратегические планы. Эти планы гарантируют минимальные потери и выход группы на новый уровень.
4. Список литературы
1. Глухов, учебник; Питер, 2008
2. Психология влияния. Питер., 2000
3. Толкиен Дж. Р.Р. «Властелин Колец», » Издательская группа АСТ , 2009
4. Роулинг Дж. К. «Гарри Поттер» 7 книг, Росмэн, 2010
5. статья «Распознавание управленческих ситуаций как необходимый навык менеджера», 2010, http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_1/
6. статья «Синемалогия как возможность обучения в студентов специальности «Менеджмент» в группе», 2010 http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_2/
7. статья «Использование иллюстративного материала на базе фильмов как эффективный способ обучения студентов», 2010 http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_3/
Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3 курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. В связи с обсуждаемой темой, отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее – не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.
Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом « командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос – это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру и умение жить в ней – необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства, это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.
Ключ к успеху – в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей).
Неприятности как испытание в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» Олдос Хаксли.
В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.
Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а, следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности», как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям, появляются новые знания и новый опыт.
Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются ни чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник изменений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.
Что делать лидеру?
Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать – от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача – создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.
Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат, и в то же время, уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы открытость и самоотверженность в достижении общего результата.
Сложившаяся ситуация – это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание к ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение большей ответственностью.
Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая подготовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения.
Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего необходимо развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное – принимали изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.
Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям – вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений – их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.
Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.
С чего начать?
Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:
1. Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).
2. Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно «прорисовывать» контуры изменяющейся ситуации.
3. Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.
4. Экспериментировать «на ходу», выстраивая очень короткую «петлю обратной связи» (иногда в виде «мысленного» эксперимента).
5. Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.
Отсюда следует:
Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.
Воплощать в жизнь стратегический план компании.
Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.
Иметь в виду, что кризис-менеджер – это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!
Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов.
Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху – в умении приспосабливаться. В основе этого умения – реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.
В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области. Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако, попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В.П.Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника: Человек в ситуации неопределенности. – М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий – это смерть, а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, — есть начало новой жизни» (с.20).
Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта №1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности – постулировать определенность, даже – предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т.п.» (с.21).
Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».
Вариант №2. «…в организации поведения велико значение выбора…готовность к выбору» (с.22).
Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э.Эриксон), и «пост-редактирование знамений» (В.Н.Топоров), и «пост-скриптум мысли» (И.Бродский).
Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т.е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).
Вариант №3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (СС 26-27).
Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм – пессимизм, или романтизм – прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять – «познай самого себя»? А, если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?
Вариант №4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с.31).
Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде, чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или, по крайне мере, обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть, если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» — категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер. Свобода – это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.
Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности следующее:
1. Вернуться к нормальной саморегуляции.
2. Побольше романтизма.
3. Добейся интеграции разума, интуиции, эмоций и воображения.
4. Помоги себе обновить существующий и построить новый, более надежный мост между прошлым и будущим. Старайся порождать более
осмысленные, более стратегичные, более целеустремленные, более гибкие, более рациональные и актуальные жизненные замыслы (программы достижения и избегания) .
5. Если непонятно, что делать, определись сам (прими на себя ответственность), и действуй в соответствии с этим.
6. Если непонятно, что делать, отдайся инстинктам, интуиции, «зову» природы. В крайнем случае, перестань паниковать и отдай себя воле Всевышнего! .
7. Будь готов к выбору в равновероятных условиях. Научись самостоятельно сравнивать и ответственно выбирать.
Финансовый кризис
1 -1
Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это может в равной степени касаться и сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий (например, группа альпинистов и обвал в горах) и перипетий учрежденческой реорганизации.
В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей, или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и т. д.), тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.
Степень опасности или трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения лидерства, но также объем и формы его распространения В наиболее критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках.
Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в правительстве. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.
Американский ученый Лейтон (Leighton) изучал возможность возникновения лидера в условиях лагеря, где были интернированы лица японского происхождениявовремя второй мировой войны. Он отмечает слепую, апатичную уступчивость людей под влиянием условий изоляции, разрушения привычных норм жизни и чувства бесполезности существования. Казалось, что они последуют за любым лидером: «власть лежала на улицах лагеря, ожидая, чтобы ее кто-нибудь подобрал».
Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня).
При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (задача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно).
Лидеры и групповая неустойчивость.
В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение равновесия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры подгрупп вытеснятся одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).
Сотрудник Мичиганского университета (США) Крокетт (Crockett) экспериментально доказал, что разногласия в группах создают благоприятную почву для узурпации ролей старых лидеров и выдвижения новых. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях, что привело его к следующему выводу. «Группы, члены которых имеют различное мнение относительно целей группы и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств».
Лидеры и бывшие руководители.
Доказано также, что если лидер не справляется с функцией представительства группы во внешней среде, не умеет «говорить от имени всех», то группа выдвигает нового лидера.
Лидеры и их потребности.
В том случае, когда он сам стремится к руководящей деятельности, механизм социальной самоорганизации уступает место целенаправленной деятельности, складывающейся из различные элементов.
ценностных ориентации личности.
Только в том случае, если среди членов группы есть люди с такими потребностями, можно ожидать, что в данной группе появится лидер. В том случае, когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать высокую концентрацию власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то естественно, лидера в нейневозникнет, и группа может легко распасться.
Итак, чтобы понять сущность возникновения лидерства, мы должны учесть не только внутригрупповые факторы, представления и потребности участников группы, но также психологию потенциальных лидеров. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Другими словами, если в группе нет людей, ориентированных на лидерство, то члены группы, оказавшись без фактического лидера, становятся формальными участниками группы, но не последователями. Практически в этой группе может быть формальный руководитель, но он регулирует деятельность участников только административно-правовыми средствами.
Функции лидера
Сложность роли лидера, находящегося в стадии — становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.
Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.
Многие из функций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций —
Лидер как администратор.
Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, чтововсем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.
Лидер как планировщик.
он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
Лидер как политик.
1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.
2) Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менее несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.
3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).
Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.
Лидер как эксперт.
В организациях с менее формальной структурой или спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую техническую осведомленность в сфере групповых целей, сами становятся лидерами. Так, например, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.
Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.
Лидер как представитель группы во внешней среде., Лидер как регулятор отношений внутри группы, Лидер как источник поощрений и наказаний.
Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.
Лидер как третейский судья и миротворец, Лидер как пример.
эталонных групп
Лидер как символ группы.
В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.
Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность., Лидер как проводник мировоззрения.
Лидер как «отец»
Лидер как «козел отпущения».
Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности. лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.
(социальная перцепция).
Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.
