Эссе по мотивам книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
Человек – существо социальное.
А потом наглядно показывается, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Этот новый тип организации, называемый автором «эволюционная бирюзовая модель» подробно изучен и описан на примере 12 организаций самого разного типа (от заводов до центров медицинского обслуживания и школ).
Преобладающая сегодня (многие ее возможно считают и единственно возможной) — иерархическая схема – это многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в серединке несколько слоев менеджеров, комиссий и т.п. структур, а внизу собственно работники организаций.
Такая вот получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма.
Да собственно приверженцы этой модели управления никогда и не скрывали – что их идеал отлаженная система взаимодействия людей-винтиков. Кому то из известных личностей даже приписывают следующее высказывание: «как жаль, что когда мне требуется еще пара рук для конвейера к ним непременно еще прилагается и голова».
В отличие от этой схемы в новой «эволюционной бирюзовой модели» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений.
В этой схеме вся власть и ответственность сосредотачиваются внизу. Генеральный директор (да и вообще никто в организации) не имеет полномочий принимать обязательные решения.
А менеджеров среднего уровня нет в принципе.
Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.
2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!
3. В команде нет босса.
4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.
Система антикризисного управления на предприятии
... антикризисном управлении. Цель данной курсовой работы – рассмотреть модель менеджера в антикризисном управлении. Для достижения цели в работе решались следующие задачи: Рассмотреть функции руководителя кризисной фирмы Определить технологию формирования команды Изучить механизмы управления ...
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи).
Однако власти приказывать у них нет.
6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек).
Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.
7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.
8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.
9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.
10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.
11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.
12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.
13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).
14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).
15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.
16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.
17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.
18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.
19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.
Влияние роста тарифов и стоимости услуг естественных монополий ...
... практику регулирования деятельности естественных монополий; выявить необходимость и задачи государственного регулирования цен в естественных монополиях; определить состояние и динамику изменений тарифов естественных монополий в современной России; попытаться выявить влияние роста тарифов и стоимости услуг естественных монополий на инфляционные процессы России; рассмотреть возможные решения по ...
20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.
21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:
a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.
Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег.
В то же время как показывает практика, несмотря на высокую эффективность, эти модели все еще крайне уязвимы.
Чтобы модель заработала – до нее должен созреть генеральный директор – причем именно созреть, просто убедить его в правильности модели невозможно. А если ему на смену по естественным причинам придет человек, не разделяющий ценностей новой модели, она скорее всего снова будет превращаться в традиционную модель управления. Такие примеры тоже есть.
Новые схемы управления должны также либо прямо поддерживаться собственником, либо в случае акционерных обществ должны поддерживаться (хотя бы на уровне непротивления) Советом директоров.
Это два обязательных условия: созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа.
Прочитать книгу считаю полезно всем. Я это сделал. А сразу после этого мне порекомендовали книгу Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».
Там действительно история – история (и хорошо написанная также) длительного пути развития одной традиционной семейной компании к организации «бирюзовой модели» управления. История тем более интересная, что дело происходит не в какой-либо спокойной западно-европейской стране, а в Бразилии, в которой периоды роста постоянно чередовались с серьезнейшими кризисами.
Тем кто заинтересуется, книга С.Рикардо сможет подсказать какие то конкретные приемы или подчеркнуть какие то важные особенности.
Ну например, мне показалось достаточно важным подчеркивание отличия организации данного типа от семьи. Специально акцентируется внимание на том, что личные проблемы работающих – это именно их личные проблемы. Организация это не папа и не мама и не заботливая нянька. И если немного подумать – это правильно. Новый тип организации объединяет людей ответственных. Он делает людей более ответственными. Он учит решать проблемы самому, не перекладывая их ни на кого. Ну так такому человеку и личные проблемы проще решать. И конечно люди, работающие рядом, не оставят своего коллегу одного наедине с серьезными трудностями, но это будет помощь именно коллег, а не заботливого начальника.
Инновационная модель развития национальных экономик
... допущением нетто-экспортерами инноваций в российскую экономику, "путинско-медведевская" модель ее развития предусматривает постепенное усиление собственной составляющей наращивания национального инновационного потенциала. Специфическая особенность инновационной политики США состоит в ее тесной ...
Ну или как одно из направлений дальнейшего развития описана так называемая «спутниковая программа», которая фактически означает переход организации от стадии – «поделимся с сотрудниками нашей прибылью» — к стадии «поделимся и нашим бизнесом тоже» (поощрение создания увольняемыми сотрудниками собственных компаний).
Тех, кто прочитает хотя бы одну из этих книг, хочу пригласить совместно поразмышлять на следующую тему.
Многим известно делений людей и выполняемых ими социальных функций на такие общности:
1. «Крестьяне» — это те, кто работает, но кому для решения каких-то своих проблем требуется помощь других людей.
2. «Воины» — это люди, способные сами решить все свои проблемы.
3. «Князи» — люди, умеющие решать проблемы других людей.
Это три базовые общности. К ним часто добавляют и другие («монахи», …), но сейчас это для дальнейшего разговора несущественно.
Подчеркну – воины – это не те, кто с оружием в руках … — нет, это именно те, для кого нет неразрешимых собственных проблем. Это те, кто в своих проблемах и неудачах никогда не винит окружающих.
Почему я об этом вспомнил? У меня сложилось впечатление, что организации нового типа («бирюзовые» организации) они воспитывают современных воинов и объединяют именно воинов. И это один из ключей к пониманию их успеха.
Поэтому следующий вывод из этих книг будет такой — наш мир стоит на пороге перемен. И перед нами виден уже начавшийся переход на новый виток спирали развития – т.е. иными словами просматривается качественный переход к новому состоянию человечества.
А если провести связку с моими статьями о новых денежных системах, то к новому типу организаций должны прилагаться точнее должны параллельно развиваться новые денежные системы.
Надо переосмысливать роль и место и правила функционирования валютных и фондовых рынков (ну не нужны они в существующем виде даже сейчас и сомнительна их польза для новых социальных связей и новых организаций).
Уже мы фактически подходим также к необходимости видоизменения права собственности.
И тогда кстати естественным образом без революционных потрясений нынешнее экстенсивное развитие экономики ради экономики трансформируется в развитие самого человека без его отказа от реальных, удобных (чего уж там скромничать) благ цивилизации.
Не обязательно будет уходить в скит, чтобы достичь просветления, оно – просветление – будет доступно каждому. Как оно уже становится доступно (я думаю) С. Рикардо и многим его работникам.
Возможно (заглянем еще чуть вперед) человек разумный (а сейчас это или разумный винтик, или разумный руководитель и т.д.) превратится в человека творящего.
Корпоративной культуры весьма широка сама по себе, и попытка ...
... рассмотрев сущность культуры, корпоративной культуры и влияния корпоративной культуры на людей (персонал организации в частности), я затем попытался осветить основные типологии корпоративных культур, основания ... и изменению корпоративной культуры, что называется, «во всеоружии». Степень научной разработки Проблема типологии корпоративной культуры в частности и корпоративной культуры в целом ...
Это все блажь? Как сказать. Только от нас самих зависит каким будет будущее. А как известно — наилучший способ предсказать будущее – это создать его.
