Совершенствование управления продажами на примере розничного торгового предприятия ООО ‘Аква-бренд’

метки: Товар, Продажа, Управление, Предприятие, Покупатель, Объем, Заработный, Товарооборот

Список литературы

Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля — реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

В рыночной экономике любого типа торговли вместе с финансовой и банковской системами образует ту наиболее значимую часть инфраструктуры, без которой она просто не может функционировать. Рынок как таковой создают независимые товаропроизводители, вступающие в конкуренцию между собой. Но столь же бесспорно и то, что они не смогли бы ни конкурировать, ни вообще получать искомые выгоды от своей производственно-сбытовой деятельности, не будь торговых посредников, торговли, которую смело можно назвать главным маховиком товарно-денежного оборота.

В конечном счете, современный рынок — это большая система связей между производителями и потребителями и вместе с тем сложнейший механизм выявления и согласования их экономических интересов. Переход России на рыночные отношения создал предпосылки для конкуренции, банкротства и саморазвития предприятий и организаций. О начале формирования в России материальной базы коммерческой деятельности, предпринимательства и бизнеса свидетельствуют доли предприятий и организаций негосударственного сектора в общем их числе и факт создания инфраструктуры, обеспечивающей развитие предприятий.

Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами товаров и услуг для получения большей прибыли компании. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Особенно актуально значение управления продаж в условиях развития российского рынка:

• рост количества коммерческих компаний и обострение конкурентной борьбы между ними;
• увеличение роли процесса продаж как одного из основных конкурентных преимущества организации;
• возрастает значение управления продажами в борьбе за завоевание потребителя и его приверженность торговым маркам компании;
• перенасыщенность рынка товарами приводит к обострению конкурентной борьбы в ходе осуществления процесса продаж;
• первостепенная роль при выполнении данной задачи принадлежит управлению продажами как непосредственной области деятельности, направленной на продажу товара или услуги и получение прибыли;
• возможность получения дополнительного финансирования и укрепления стабильности кредитных взаимоотношений при эффективном осуществлении управления продажами в компании;
• рост значения управления продажами как деятельности, направленной на коммуникацию с потребителем с целью создания устойчивого спроса на продукцию;
• повышаются требования к качеству процесса продаж розничного предприятия в деле установления взаимовыгодного диалога с потребителем;
• процесс продаж, включающий в себя подготовку и обучение торгового персонала, должен использовать человеческие ресурсы своей организации и создавать в этом направлении конкурентное преимущество для компании;
• необходимость создания новых методов работы службы сбыта с потребителями для проведения повторных продаж.

На основании вышеизложенных характеристик рынка можно заключить, что в современных экономических условиях значение эффективного управления продажами в торговой организации все больше возрастает. Он выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и сохранения стабильности в условиях ужесточения конкуренции на рынке среди торговых предприятий и торговых марок за потребителя.

Комерческие банки. функции и организация деятельности

... установленный срок. ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН 1.1 Общая характеристика банков второго уровня в Республике Казахстан Как ... а единым органом, координирующим деятельность кредитных институтов, является центральный банк — Национальный банк Республики Казахстан, выполняю¬щий функции управления процессами организации кредитно-расчетного и ...

Целью выпускной квалификационной работы является исследование управления продажами в розничной торговле для разработки мероприятий по совершенствованию управления продажами на исследуемом предприятии.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• раскрыть сущность управления продажами в розничной торговле;
• исследовать стратегическую роль управления розничными продажами;
• проанализировать основные тенденции в области управления продажами;
• раскрыть современные принципы и модели управления продажами;
• провести анализ управления продажами на примере предприятия;
• провести анализ эффективности управления продажами на предприятии.

Предметом исследования является анализ управления розничными продажами на примере розничного торгового предприятия.

Объектом исследования является розничное торговое предприятие ООО «Аква-бренд».

При написании выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы научного исследования: сравнительный метод; изучение монографических публикаций и статей; аналитический метод.

Практическая ценность работы заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для розничного торгового предприятия.

Структура выпускной квалификационной работы определена ее целью и задачами.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассматриваются теоретические основы управления продажами в розничной торговле, изучаются значение и задачи розничной продажи товаров, анализируются современные подходы к управлению продажами в розничной торговле.

Во второй главе выпускной квалификационной работы анализируется управление продаж на примере ООО «Аква-бренд». В данной главе приведена характеристика торгового предприятия, изучена эффективность управления продажами на предприятии.

В третьей главе выпускной квалификационной работы автором предложены мероприятия по стимулированию продаж на предприятии.

Управление продажами — это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.).

Другие считают, что управление продажами — это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами [27, c. 70].

Современным подходом к управлению продажами является построение сервисного обслуживания и применение финансовых инструментов по стимулированию сбыта.

Сущность управления продажами проявляется в повышении рентабельности продаж, а также повышения лояльности клиента к товару и фирме.

Процесс управления продажами делится на этапы:

• Планирование ассортимента и объема продаж
• Организация взаимодействия между торговыми структурами
• Стимулирование персонала за результат продаж
• Контроль и анализ эффективности продаж.

В таблице 1.1.1 представлены возможные дополнительные характеристики процесса управления продаж.

Управление продажами включает:

— Оперативное управление продажами. В первую очередь имеется в виду управление повседневной деятельностью менеджеров: поручение новых дел, контроль их выполнения, стандартизация процесса обслуживания клиента и отслеживание следования этим стандартам.

• Планирование продаж. Планирование продаж компании возможно только с помощью подробной аналитики.

— Управление маркетингом. Если быть точнее, той его частью, которая непосредственно связана с деятельностью отдела продаж. Аналитик собирает информацию о потенциальных клиентах и заносит их в базу. Менеджер — обзванивает клиентов, ведет дальнейшие переговоры с теми, кто заинтересовался услугами компании. Руководитель — контролирует процесс и на основе отчетов делает выводы о качестве работы каждого сотрудника.

Таблица 1.1.1 Дополнительные характеристики процесса продажи

Характеристики	Их назначение
Куратор данного процесса	Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса
Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения	Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов
Причина открытия данного процесса (рекламная акция, выставка, инициатива самого клиента и т. п.)	Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия
Причина отказа клиента при завершении процесса отказом	Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции
Товары и услуги, которые планирует купить клиент	Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов. «Продажа» по данному продукту

• Управление рисками. Что будет, если ведущий менеджер компании уволится? Достаточно ли у нас информации, чтобы безболезненно продолжать его проекты? Такой и десятки подобных вопросов должен задавать себе любой коммерческий директор.

Рассматривая понятие управление продажами будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Управление продажами — это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж.

Поэтому в систему управления продажами включают следующие элементы.

• Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:
• целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

• стратегические и «поддерживающие» ниши;
• стратегия и тактика выхода в новые ниши;
• используемые каналы распределения;
• используемые типы каналов распределения;
• сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);
• потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.
• Управление каналами:
• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;
• пакет условий для каждого канала;
• управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

• управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;
• контроль за дистрибуторами: оплата;
• контроль за ценами и качеством обслуживания;

• оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

организация и стратегия отдела продаж;

• задачи и функции отдела продаж;
• структура, штат отдела продаж;
• принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);
• техническая поддержка отдела продаж.
• Управление отделом продаж:
• регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
• найм, отбор и адаптация сотрудников;
• мотивация сотрудников;
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;
• оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;
• оценка личной эффективности сотрудников.
• Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:
• система поиска потенциальных клиентов;
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него;
• навыки презентации;
• навыки проведения переговоров с заказчиками;
• контраргументация и заключение сделки);

• уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
• учет и анализ персональных данных продаж.
• Корректировка системы продаж:

оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах хорошо развиты только отдельные элементы системы. Более или менее пока хорошо развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют слабо [27, c.71].

В компаниях предпринимается больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуются новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (их — цели компании):

Объем продаж.

Привлечение новых клиентов.

Расширение заказов у существующих клиентов.

Срок и объем дебиторской задолженности.

Количество и характер рекламаций (жалоб).

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми.

На личную эффективность специалиста по продажам влияет его отношение к клиенту и к профессии продавца как таковой. Лучший менеджер по продажам — это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек [27, c. 72-73].

Для любой компании можно выделить несколько управленческих решений, которые могут дать общее видение об управлении продаж в организации:

Организовать в компании проект оптимизации системы сбыта.

Поставить четкие цели, которые работают на цели компании.

Изучить и оптимизировать процесс продажи. То есть сначала понять, как же на самом деле происходят продажи и зафиксировать это письменно. А затем найти «узкие места».

Определить кто отвечает за тот или иной этап продаж. Четко расписать цели, задачи, ответственность каждого участника процесса. Возможно, оптимизировать организационную структуру отдела продаж и смежных отделов.

Зафиксировать порядок работы в регламентах.

Оптимизировать систему мотивации в отделе продаж. Система мотивации должна: работать на достижение целей отдела и компании, быть прозрачной; быть справедливой; размер вознаграждения должен быть четко связан с результатами труда и т.д. [7,c. 89].

Для того чтобы эффективно участвовать в канале распределения товара, розничные продавцы должны предлагать ассортимент товаров, который соответствовал бы потребностям покупателей, приходящих в магазин. Розничные продавцы лучше всех знают, что нужно покупателям. Независимо от того, является ли полученная информация о покупателях случайной или она собирается при помощи высокотехнологичных, сложных методов, розничным продавцам нужно постоянно изменять свой ассортимент в соответствии с изменяющейся линией потребностей покупателей. Поэтому розничным продавцам нужно хорошо знать своих покупателей, то, какие товары они предпочитают и как со временем изменяются их потребности. Отрезок времени изучения может длиться один день, неделю или сезон. Розничным продавцам также следует приспосабливаться к изменениям потребностей и привычек покупателей в долгосрочной перспективе.

Розничная торговля, ее вклад в процесс управления маркетингом представляют огромную возможность для увеличения продаж материальных товаров. Организации, следующие принципам маркетинга, должны не просто давать покупателям то, что им нужно, они также должны определять и предвидеть требования покупателей. Ассортимент товаров и то, как он представлен, играют особую роль, поскольку это может открыть перед розничным продавцом огромные возможности. Некоторые поставщики уже давно считают их специалистами в области анализа ассортимента. Наиболее удачливые розничные продавцы более активно сотрудничают с производителями и поставщиками, объединяя усилия, для того чтобы наилучшим образом определить и предвидеть потребности и желания потребителей и достойно ответить на эти запросы.

Продажа товаров является важнейшим заключительным этапом коммерческой деятельности торговых организаций и предприятий. От того, насколько успешно выполнены коммерческие операции, связанные с продажей товаров, зависит эффективность их работы, а также бесперебойность снабжения розничной торговой сети товарами.

Коммерческая работа по розничной продаже товаров складывается из

изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в магазинах товары;

• формирование оптимального ассортимента товаров в магазине;
• рекламно-информационная деятельность розничных торговых предприятий;
• выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров;
• организация оказании торговых услуг покупателям.

Важным коммерческим условием успешной продажи товаров в розничной торговой сети является изучение и прогнозирование покупательского спроса населения. В отличие от оптовых предприятий, где эта работа направлена на изучение объема спроса относительно крупных территориальных образований, изучение и прогнозирование спроса в розничной торговле направлены на определение ассортиментной структуры спроса. Эта работа осуществляется маркетологами, экономистами, коммерсантами торговых фирм, крупных магазинов и др.

Ассортиментную и внутригрупповую структуру спроса отражают данные о продаже и запасах товаров, а также сведения о неудовлетворенном спросе. Такие данные можно получить только в розничных предприятиях [38, с. 245].

Организация сбора, обработки и анализа информации о внутригрупповой структуре продажи и запасов является сложной и трудоемкой задачей. Учет движения ассортимента товара каждого магазина, насчитывающего тысячи и десятки тысяч разновидностей, возможен лишь с использованием современной компьютерной техники.

Важным элементом коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине. Установление оптимального ассортимента магазина находится в прямой зависимости от типа и специализации торгового предприятия. В розничной торговле наблюдаются процессы концентрации торговых предприятий, особенно в крупных городах России, которые происходят одновременно с процессами универсализации и специализации торговых предприятий, созданием небольших смешанных магазинов (палаток) по торговле продовольствием.

В рыночных условиях ни одно торговое предприятие не может успешно осуществлять сбыт (реализацию) товаров без использования рекламы в том или ином ее виде. Известный лозунг «реклама — двигатель торговли» верно отражает глубинную сущность рекламы — стимулировать сбыт товаров, двигать торговлю.

В условиях рынка реклама не только двигатель торговли, но и двигатель бизнеса, коммерции.

В розничной торговле для стимулирования сбыта товаров должны использоваться различные виды рекламы — от самых простых — оформление оконных и внутримагазинных витрин, организация рекламных выставок товаров до более сложных — печатной, радиотелевизионной и других современных ее видов.

Выбор эффективных методов розничной продажи товаров — важнейший этап коммерческой работы розничных торговых предприятий. Эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров, под которыми понимают совокупность приемов и способов реализации товаров покупателям: самообслуживания, через прилавок обслуживания, по образцам, с открытой выкладкой, по предварительным заказам и др.

Продажа товаров на основе самообслуживания — один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Преимущества данного метода — товар приближен к покупателю, созданы условия для ознакомления и выбора товаров, вход в торговый зал неограничен, единый узел расчета, увеличение пропускной способности торгового зала, более эффективное использование торгового оборудования и площадей, рост товарооборота с единицы площади торгового зала, снижаются трудовые затраты продавцов, следовательно, снижается численность работников.

Продажа товаров через прилавок обслуживания. Данный метод предусматривает выполнение следующих операций: встреча покупателя и выявление его намерений, предложение и показ товара, помощь в выборе и консультирование, предложение сопутствующих и новых товаров, проведение технических операций (взвешивание, отмеривание), расчетные операции, упаковка и выдача покупок.

Продажа товаров по образцам. Данный метод продажи предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное, либо с помощью продавца, ознакомление с ними покупателей. После выбора товара и оплаты покупки продавец выдает товар, соответствующий образцам. При этом способе рабочие запасы размещают отдельно от образцов. Обычно этот способ применяют для технически сложных и крупногабаритных товаров, т.к. на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы довольно широкого ассортимента товаров (мебель, бытовая техника), а также те товары, которые требуют перед отпуском отмеривания и нарезки (ткани).

Продажа товаров с открытой выкладкой. Покупатели имеют возможность самостоятельно ознакомиться и выбрать выложенные на рабочем месте продавца товары. Обычно этот метод применяется при продаже канцелярских товаров, чулочно-носочных и бельевых товаров. Функции продавца сводятся к консультированию, отмеру, отпуску и упаковке. Расчетные операции могут осуществляется в кассах торгового зала или непосредственно на рабочем месте продавца. При продаже по этому методу особое внимание должно уделяться размещению и выкладке товаров. Выложенные товары группируют по видам и ценам. При этом выложенные товары нельзя накрывать стеклом и скреплять между собой.

Торговля по предварительным заказам. Данный метод продажи осуществляется преимущественно по продовольственным товарам и непродовольственным товарам сложного ассортимента. Заказы принимаются в магазинах, по месту работы или на дому у покупателя. Оплата за товары как предварительная, так и по факту получения. Особенно удобен этот метод продажи для жителей небольших городов [3, с. 15].

Качество обслуживания в значительной степени определяется количеством и качеством дополнительных торговых услуг, оказываемых магазинами покупателям товаров. Можно выделить три их вида:

• услуги, связанные с покупкой товаров (например, прием предварительных заказов на временно отсутствующие товары, упаковка товаров, доставка крупногабаритных товаров на дом, консультации продавцов, предоставление рекламной информации, продажа товаров в кредит);

• услуги, связанные с оказанием помощи при использовании приобретенных товаров (раскрой ткани, подгонка готового платья по фигуре, прием заказов на пошив одежды и постельного белья, установка стиральных машин и другой бытовой техники на дому);

— услуги, связанные с благоприятными условиями для посещения магазина (ремонт и гарантийное обслуживание технически сложных товаров, оборудование стоянок для машин и камер хранения, организация кафетерия или буфета, установка городских телефонных автоматов, продажа газет, журналов, цветов).

Услуги, оказываемые магазинами, могут быть платными и бесплатными.

Из вышеизложенного следует, что розничная торговля, являясь завершающим этапом многосложного процесса товародвижения, является подлинным индикатором спроса и выявляет необходимые по цене и потребностям товары широкого потребления.

Реализация товаров предприятиями торговли является товарооборотом торговли. Розничный товарооборот является одним из основных экономических показателей, по которому оценивается хозяйственная деятельность предприятий торговли. Товарооборот характеризует процесс движения товаров посредством актов купли-продажи.

Как экономическая категория товарооборот характеризуется наличием одновременно двух признаков:

• товара как объекта продажи;
• продажи как формы движения товара от производителя к потребителю.

Товарооборот торгового предприятия можно рассматривать:

• во-первых, как результат деятельности предприятия торговли, как его экономический эффект;
• во-вторых (в социально-экономическом аспекте) как показатель товарного снабжения населения, один из показателей уровня жизни.

Розничный товарооборот — это передача товаров конечным потребителям. На этом процесс обращения товара завершается — товар поступает в сферу потребления.

Как экономический показатель розничный товарооборот отражает объем товарной массы (в денежном выражении), переходящий в сферу личного потребления, и характеризует, с одной стороны, денежную выручку торговли, с другой — сумму расходов населения на покупку товаров. Динамика розничного товарооборота отражает пропорции между производством и потреблением, потребность предприятий в материальных и трудовых ресурсах, характеризует развитие торговой сети [45, с. 423].

Согласно Инструкции Госкомстата Российской Федерации розничным товарооборотом является продажа товаров населению; кроме того, в розничный товарооборот включается продажа товаров организациям, учреждениям и предприятиям для обслуживаемых ими контингентов населения и эта продажа может быть произведена:

• юридическими лицами, осуществляющими розничную торговлю и массовое питание, для которых торговля является основным видом деятельности;
• юридическими лицами, осуществляющими торговую деятельность, но для которых торговля не является основным видом деятельности (фирменные магазины);
• физическими лицами, осуществляющими торговую деятельность на различных рынках.

В состав розничного товарооборота кроме того включают:

• продажу товаров юридическим лицам по безналичному расчету (больницы, санатории, детские сады и т.д.);
• продажа товаров юридическим лицам, но за наличный расчет, с использованием кассовых аппаратов.

В соответствии с инструкцией №1 «Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг» в состав розничного товарооборота включают:

• стоимость проданных населению потребительских товаров: за наличный расчет;
• по кредитным карточкам;
• по перечислениям со счетов вкладчиков;

• стоимость товаров, проданных по почте, с оплатой по безналичному расчету;
• стоимость товаров, проданных в кредит в объеме полной стоимости товаров;
• стоимость товаров, сданных на комиссию: в объем комиссионных вознаграждений, если торговое предприятие не является собственником товара;
• в размере полной стоимости товара, если предприятие является собственником;

• стоимость проданных по образцам товаров по времени доставки покупателю, не зависимо от времени фактической оплаты товара.

стоимость товаров, проданных отдельным категориям граждан со скидкой (льготные лекарства);

• стоимость проданных по подписке печатных изданий;
• стоимость упаковки, имеющей продажную цену (которые не входят в стоимость товара);
• стоимость проданной пустой тары.

В состав розничного товарооборота не включают:

• стоимость проданных товаров, не выдержавших гарантийный срок службы;
• стоимость проездных билетов и талонов на все виды транспорта.

В розничный товарооборот входит продажа не только товаров (продовольственных и непродовольственных), но также и продукции общественного питания.

Розничный товарооборот как статистический показатель отражает объем продажи товаров населению через все каналы реализации: в официально учтенных предприятиях, на вещевых, смешанных и продуктовых рынках.

Объем розничного товарооборота во многом характеризует состояние национальной экономики, отражая положение дел в промышленности и сельском хозяйстве, инфляционные процессы, изменение благосостояния населения, конъюнктуру и емкость внутреннего рынка.

Розничный товарооборот оказывает большое влияние на все количественные и качественные показатели работы торговых предприятий и организаций. От объёма и структуры товарооборота зависят также такие показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, сумма и уровень издержек обращения, фонд оплаты труда, численность торговых работников, финансовое состояние предприятий и др. Большое значение в выполнении и перевыполнении планов товарооборота, изыскании резервов по его увеличению, улучшению обслуживания населения имеет систематический контроль и тщательный анализ этих планов.

Показатель розничного товарооборота имеет количественную и качественную характеристики.

Количественная характеристика товарооборота — объем реализации в денежном исчислении, качественная связана со структурой товарооборота.

Структура (или ассортиментный состав) товарооборота — это доля отдельных товарных групп в общем объеме продаж: выручка от продаж продовольственных и непродовольственных товаров в магазинах, палатках, с использованием автоматов, в развозной и розничной торговле; товарооборот предприятий внедомашнего питания, состоящий из оборота по продаже продукции собственного производства и покупных товаров, включая наценку; выручка от реализации медикаментов в аптеках; выручка от реализации книг, газет, журналов, в том числе и по подписке, и др.

Необходимо четко различать понятия «состав» и «величина» товарооборота: состав товарооборота складывается из различных видов продаж, а величина — из сумм торговой выручки, сданной в банк или кассу, объема мелкооптовых продаж (по безналичному расчету), расходов, произведенных за счет кассовой выручки (по документам).

Структура товарооборота и соотношение реализации товаров по отдельным группам анализируются в соответствии с формой №3-торг. Действующая система учета и отчетности позволяет изучить внутригрупповую ассортиментную структуру, которая является источником информации для деятельности маркетинговых служб. Необходима дифференциация товарооборота соответствующих групп товаров по видам, артикулам, сортам.

Изучение внутригрупповой структуры возможно только на основе инвентаризации и первичной документации.

Товарная структура розничного товарооборота включает в себя продовольственные и непродовольственные товары, которые разделены на ассортиментные группы и подгруппы. При дальнейшей детализации рассматривают виды, сорта, модели, размеры товаров.

управление продажа торговля сбыт

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется «свежая кровь» — новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно «чем больше, тем лучше», а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость [1,c. 147].

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной [29].

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала [8,c.47].

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты — это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать [8,c.56].

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний «запускают» проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана система взаимодействия с клиентами, которая включала: жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета; журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании; семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы; исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий [30].

Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами товаров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития [12, c. 24]. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям: максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов; возможность применения процедур оптимизации; возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей [11, c. 132].

Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.

Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы [26,159].

С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1.3.1 [22, c. 144].

Рис. 1.3.1. Связь между факторами, показателями и критериями продаж

Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения.

Под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели.

Под качеством торговой организации здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет для нее серьезные проблемы. В административно-хозяйственной структуре непосредственное управляющее воздействие выражается обычно в нормативном установлении системы критериев, фиксирующих значения или пределы изменений основных характеристик ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и рыночной среды, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и рыночной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления.

Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели [17, c. 176].

Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример — априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом — имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации рассмотрим представленный на рисунке 1.3.2 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора — размер рекламного бюджета [20, c.36].

Рис. 1.3.2 Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления

В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200% [9, c. 145]. Очевидно тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя [21, c.45].

При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 1.3.2 достигается без проблем — однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно. Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение [14,c.153].

Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления торговым предприятием, а также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж [17, c. 177]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен.

Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод торговой организации из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира [13, c. 122].

Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование).

Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) — наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все разновидности регулирования — программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации [13, c. 123].

Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей представлено в таблице 1.3.1.

На основании проведенного анализа можно составить обобщенную модель управления продажами (рисунок 1.3.3).

Рис 1.3.3 Обобщенная модель управления продажами на предприятии

Исходя из полученной модели можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж [15, c.100].

Таблица 1.3.1 Этапы управления продажами

Этап	Содержание этапа
	Использование статистических моделей	Критерии оптимальности	Основные математические модели	Основные исполнители	Критерии реализации этапа
1. Оценка текущего состояния (идентификация)	Оценка Точности модели	Минимум Погрешности	Регрессионный анализ, метод идентификации	Финансово-экономический отдел, бухгалтерия, аналитич. отдел, отдел маркетинга	Проведена оценка показателей продаж
2. Выявление причин (диагностика)	Оценка значимости факторов	Минимум Погрешности	Регрессионный, корреляционный и дисперсионный анализ, и другие методы диагностики	Аналитический отдел	Оценены и изучены факторы
3.3 Прогнозирование показателей продаж (прогностика)	Оценка Наиболее вероятностных показателей продаж	Минимум погрешности прогноза	Регрессионный анализ и математ. моделирование	Аналитический отдел и отдел маркетинга	Разработан прогноз развития
4. Определение оптимальн. плана продаж (планир-е)	Определение максимальн. значения управляемых факторов	Максимум показателя продаж	Линейные (прямые и двойственные) прямые, нелинейное программирование и оптимальное управление	Финансово-экономический отдел, аналитический отдел, отдел маркетинга, руководство	Создан сбалансированный и согласованный план продаж
5. Реализация плана (регулирование)	Обеспечение эффективности качества управления продажами и организацией в целом	Минимум расходов на реализацию плана	Линейное, нелинейное и динамичное программир., оптимальное управление	Руководство, отдел сбыта и торговые посредники	Достигнуты установленные значения показателей продаж
6. Корректировка плана (адаптация)	Обеспечение рациональн. Корректир. воздействий	Минимум расходов средств на адаптацию	Регрессионный анализ, линейное и нелинейное программир.	Аналитический отдел, руководство	Достигнуты установленные Значения показателей продаж

Для многих покупателей магазин — это, в первую очередь, продавцы, которые обычно являются единственными работниками компании, вступающими в непосредственные контакты с посетителями. Продавцы розничных магазинов стремятся оказать покупателям помощь в удовлетворении их потребностей, предоставляя ряд услуг. Действия продавцов непосредственно способствуют повторным покупкам и формированию круга лояльных к магазину покупателей. Магазин должен не только систематически отслеживать степень эффективности удовлетворения потребностей потребителей, но и сравнить ее с достижениями конкурентов.

Процедура сравнения включает пять этапов:

• Определение критериев оценки. В процессе исследования рынка должны быть выявлены элементы качества продукции и обслуживания, представляющие наибольшую ценность для потребителей.
• Оценка потребителями, продукта и услуг магазина, в соответствии с данными критериями.
• Оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов.
• Определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.
• Составление плана мероприятий. Необходимо создать специальную группу, задача которой заключается в анализе полученных данных и определений способов преодоления отставания.

Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами:

• Ценовая конкуренция.
• Неценовая конкуренция.

В первом случае борьба с конкурентами ведется посредством снижения цены на свой товар. Ценовая конкуренция применяется на рынках с приоритетом продавца (повышения спроса над предложением и более интенсивной конкуренции покупателей), в условиях с преобладанием чистой конкуренции (когда существует множество производителей одинаковой продукции), в условиях относительно медленного изменения спроса, недостаточной мобильности капиталов. Ценовой метод конкурентной борьбы малоэффективен, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать, приведет ли понижение цены к росту доходов).

Метод неценовой конкуренции — выделение своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию, ему уникальных для покупателя свойств, повышения уровня технического обслуживания, развитие прогрессивных форм сбыта, совершенствование структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учет специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. Для этого конкуренты прибегают к выпуску новых товаров, их усовершенствованию, повышению их качества, рекламе, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания.

Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринимать ответные шаги. Поэтому неценовую конкуренцию называют еще эффективной конкуренцией. Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую можно получить на рынке или в его сегменте: конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики. Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу:

Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж на нем стабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.

Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекателен сегмент с высокими барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а компании, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство.

Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и ведут борьбу до конца.

Угроза продуктов-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-субститутов ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать движение цен на заменители. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга, и все за счет прибылей производителей. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико, когда затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов покупателей, когда товар однороден, когда цена переключения на другой продукт незначительна, когда чувствительность покупателей к ценам вызвана их низким доходом.

Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Сила поставщиков возрастает с ростом уровня и концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучший способ защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использования параллельных источников снабжения.

Конкурентоспособность товара.

Соответствие по всем параметрам требованиям рынка, покупателей, потребителей, сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару-конкуренту. По многим видам продукции особенно важны технико-экономические параметры: надежность и долговечность машин и оборудования, точность приборов, материалоемкость и энергоемкость продукции и др. К некоторым видам продукции предъявляют ряд обязательных требований (сертификат безопасности, сертификат экологичности).

Оценка конкурентоспособности производится на основе сопоставления данного товара с аналогичной продукцией других фирм, которая получила признание и обладает в данный момент наивысшей конкурентоспособностью.

Многие торговцы называют продавцов торговыми консультантами или помощниками по сбыту, что служит еще одним доказательством важности функции продажи и позволяет избежать негативного впечатления, которое иногда возникает при упоминании слов «торговый работник». А торговый консультант — это человек, использующий свой опыт и знания, чтобы помочь покупателям.

Процесс продажи — это набор действий, предпринимаемых продавцом для подготовки покупателя к принятию решения о приобретении товара. Этапы процессов покупки и продажи тесно взаимосвязаны.

На первом этапе процесса продажи продавец подходит к покупателю, у которого, как он чувствует, есть неудовлетворенная потребность, и пытается стимулировать осознание потребителем проблемы. На втором этапе покупатель начинает поиск информации, необходимой для удовлетворения потребности, а продавец анализирует свои впечатления и сведения, которые он получил от потребителя, чтобы понять, какой товар ему предложить. На третьем этапе продавец демонстрирует клиенту несколько товаров, сопровождая их своими комментариями, и следит за оценкой потребителем каждого из них. Затем продавец пытается заключить сделку — мотивирует покупателя на приобретение товара. На последнем этапе продавец создает основу для будущих сделок, воздействуя на послепродажную оценку (выводы) покупателя и предлагая связанные с приобретением товара услуги.

Подход к покупателю.

Подход (приближение) к покупателю — это способ привлечь его внимание и заинтересовать в приобретении товара. Особенное значение он имеет при продажах в розницу, то есть в магазине. Во многих других ситуациях продавец имеет возможность (и должен) собрать информацию о потенциальных покупателях задолго до непосредственной встречи с ними. Однако в магазинах продавец чаще всего впервые сталкивается с конкретным посетителем, и у него есть всего несколько секунд, чтобы оценить незнакомца.

Некоторые покупатели приходят в магазин с намерением приобрести конкретный товар, однако большинство, пускай даже имеющее известные им самим потребности, начинают процесс покупки с осмотра. Цель продавца — подойти и сузить круг поиска покупателя с получения общей информации до рассмотрения конкретных марок товаров.

Подход к покупателю состоит из сопровождающегося искренней улыбкой приветствия, представления, установления контакта и приглашения рассмотреть конкретные товары. Многие покупатели чувствуют беспокойство, особенно когда дело касается крупных покупок, возможно, ожидают, что продавец будет слишком агрессивен. Беспокойство необходимо если не снять, то хотя бы уменьшить: улыбнуться покупателю, представиться и сказать что-нибудь, побуждающее его к ответу, не связанному с товаром, на который он смотрит. Например, начальная фраза может быть лестным отзывом об одежде покупателя или нейтральным замечанием о погоде.

Обмен вежливыми фразами происходит до тех пор, пока вербальное или невербальное поведение покупателя не укажет, что он готов к разговору о товаре. Продавец пытается сфокусировать внимание покупателя, задавая вопрос, в котором вскользь упоминает характеристику или выгоду товара, делает замечание о его производителе, или указывает на особую ценность продукта.

Если продавец указывает на характеристики или выгоды товара, покупатель получает возможность «сфокусировать» взгляд на предмете своего интереса. Очень часто потребителям не известны существенные характеристики продукта, такие как различные способы применения, качество конструкции, даже название фирмы-изготовителя.

«Просто смотрящий» покупатель. Продавцам следует избегать такого простейшего вопроса, как «Вам чем-нибудь помочь?». Чаще всего в ответ раздается «Нет, спасибо, я просто смотрю». Однако большинство покупателей пришли в магазин не на «экскурсию», а за конкретной покупкой, а продавец должен продать этот определенный товар.

Терпение — вот ключ к «просто смотрящему» покупателю. Хороший продавец продемонстрирует свой интерес в помощи покупателю и предоставит ему возможность рассмотреть товар наедине.

Как продемонстрировать товар.

Демонстрация товара и донесение его преимущества до покупателя — третий этап процесса продажи.

Продавайте выгоды. Покупатели покупают выгоды товара, а не его характеристики. Выгода — это потребность, которая удовлетворяется при приобретении товара. В любой ситуации покупки человек спрашивает себя: «Что я получу, если получу в свое распоряжение этот товар?» Ответить на его вопрос призван продавец, четко рассказавший о выгодах, сопровождающих приобретение продукта.

Характеристики — это физические свойства товара, создающие выгоды. Презентация товара должна увязать его характеристики с выгодами, которые получит покупатель. Если рассказать только о характеристиках, главный вопрос «А зачем мне это?» остается без ответа. Если сконцентрироваться на одних лишь выгодах, покупатель не поймет, как и почему они возникают. В таблице сравниваются две презентации: в первой говорится о характеристиках, а во второй — о выгодах товара.

Покупатели, пришедшие в магазин (в отличие от тех, кто предпочитает продавать время, перелистывая каталоги), рассчитывают своими глазами убедиться в достоинствах товара. По нашему мнению, демонстрация особенно эффективна, когда покупатель может услышать, потрогать, рассмотреть товар.

Как преодолеть возражения.

Часто у покупателя находится масса отговорок от совершения покупки. Отговорки или возражения — это опасения, высказываемые покупателем по поводу приобретения товара. Продавец должен быть готов к потенциальным возражениям и знать, как на них реагировать.

К отговоркам потребители прибегают на любой стадии процесса продажи. Например, покупатель осмотрелся, но не захотел разговаривать с подходящим к нему продавцом. Возникают они и в ходе представления товара. Причина некоторых наиболее общих отговорок заключается в том, что потребитель в настоящий момент не собирается покупать товар, его не устраивает цена, сам продукт или не нравится магазин, сервис, продавец.

Очень часто покупатели не хотят принимать решения сразу («Я еще не решил», «Мне необходимо посоветоваться с женой», «Думаю, мне стоит подумать»).

Такая позиция говорит о том, что покупатель не убежден в потребности иметь товар или его выгоды. Но главной причиной откладывания покупки может быть цена или сам продукт. Некоторым покупателям для принятия решения необходимо время. Таких потребителей следует переубеждать, приводить рациональные аргументы «за» покупку, избегая малейшего давления.

Пожалуй, основным источником возражений является цена. Сколько бы ни стоил товар, кто-то сочтет его слишком дорогим, кто-то скажет, что он видел более дешевый, кто-то заметит, что цена не соответствует другим ценам в магазине. Также часто говорят: «Я не могу себе это позволить», «Мне необходима более дешевая модель» или «Подожду, пока начнется распродажа».

Основные возражения по товару: «Меня не устраивает качество изготовления», «Не тот размер», «Что-то мне не очень нравится этот копировальный аппарат» или «Мне не нравится материал этого костюма».

Возможно, покупателю не нравится магазин. К примеру, его привлекла распродажа, а так он предпочитает делать покупки в других местах. Во время такого визита посетитель может почувствовать неуверенность и ничего не купить. Вероятно, таким людям необходима дополнительная информация о качестве товара и принятых в магазине правилах возврата. Помимо всего прочего, покупатели нередко чувствуют антипатию к конкретному продавцу. Его личность, поведение, одежда могут идти вразрез с представлениями посетителя, который думает: «Да не хочу я общаться с этим продавцом». Пожалуй, тут работник магазина действительно бессилен, а лучший вариант выхода — направить покупателя к коллеге.

Отговорки, которые используют покупатели, зачастую являются лишь надуманными причинами отказа от покупки. Редко когда от покупателя услышишь: «Да нет никаких причин — просто я не хочу это покупать». Чаще всего приводятся возражения, представляющие собой классические отговорки. Некоторые покупатели соглашаются со всем, что говорит продавец, или же молчит и не делают никаких замечаний. Но в результате приходят к решению, что пока обойдутся без товара. Вот тогда продавец и должен выявить причину отказа.

Чтобы «вытащить» из покупателя настоящую причину отказа, продавец должен следить за реакцией собеседника в ходе презентации товара. Иногда причина отговорки становится ясной уже из того, как человек обращается с товаром. К примеру, посетитель магазина рассматривает электроплитку, а потом откладывает ее в сторону и говорит, что его не устраивает покрытие или что ему не подходит ее размер/цвет.

Некоторые продавцы проводят отличные презентации, но не умеют предложить покупателю приобрести товар. Часто это происходит из-за боязни услышать отказ. Если бы не этот страх, магазины не теряли бы массу сделок.

Предложение о заключении сделки целесообразно сделать в тот момент, когда покупатель будет готов к покупке, когда он чувствует, что выгоды товара перевешивают цену. У кого-то решение «созревает» в тот момент, когда они впервые видят товар, у других лишь после осмотра некоторого количества товаров-аналогов, визитов в различные магазины и множества вопросов. Сигналы к продаже — это вербальные или невербальные признаки, указывающие, что покупатель готов приобрести продукт. К числу невербальных признаков, показывающих, что продавец может попробовать заключить сделку, относятся: сопротивление попыткам продавца убрать товар; интенсивный или вторичный осмотр товара, рассматривание его под различными углами; для одежды — прикладывание к телу; улыбка и восхищение при виде товара; просьба подержать или попробовать товар во второй или третий раз; предложение перейти из гостиной в более «рабочее» помещение, такое как кабинет (при визите продавца на дом).

Когда сделку заключить не удается, продавец должен проанализировать ситуацию и определить, почему покупатель отказался от покупки. Возможно, продавец поторопился с предложением, неудачно представил товар, сделал акцент на незначимых для покупателя преимуществах, неправильно провел презентацию товара.

В любом случае продавец должен продолжать представлять товар и искать другую возможность. Быть может, необходимо собрать дополнительную информацию и выяснить истинные причины неудачи. Важный урок для малоопытных продавцов: когда покупатель говорит «нет», это не значит, что сделка потеряна навсегда. Возможно, «нет» означает «не сейчас», «необходима дополнительная информация» или «я не понимаю».

Самый прямой и самый эффективный способ совершения сделки — предложение покупателю сделать заказ (купить товар).

Чаще всего данный метод срабатывает с уже принявшими решение покупателями, которые хотели бы перейти сразу к делу. Предполагая, что сделка заключена, продавец направляет покупателя по пути наименьшего сопротивления. Использовать этот способ следует очень осторожно, чтобы покупатель не подумал, будто его подталкивают к решению.

ООО «Аква-бренд» занимается строительством бассейнов, фонтанов, обслуживанием и поставкой химпрепаратов для обработки воды.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Аква-бренд».

Краткое наименование: ООО «Аква-бренд».

Адрес местонахождения: 420012, г. Казань, ул. Маяковского, 24.

Адрес в сети Интернет: #»604839.files/image004.gif»>

• Рис. 2.1.1 Организационная структура предприятия ООО «Аква-бренд»

Во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Коммерческий директор: координирует работу в офисе; ведет учет выполняемой работы в виде ведомости для начисления сдельной заработной платы; ведет табель учета рабочего времени; ведет своевременную подачу заявок в установленном порядке для бесперебойной работы в цехе; ежедневно в конце рабочей смены отчитывается перед директором о выполненной работе.

Обязанности бухгалтера определены должностной инструкцией.

Снабженец обязуется качественно и в установленный срок исполнять приказы и распоряжения руководства, правильно и по назначению использовать переданные ему для работы технику и инвентарь.

Заведующий складом:

• Начальник производства: организует выпуск в установленные сроки качественной продукции;
• обеспечивает своевременную наладку и технически правильно эксплуатацию оборудования;
• координирует работу цеха;
• обеспечивает своевременную погрузку готовой продукции и выгрузку комплектующих;
• осуществляет контроль за оборудованием и инструментами.

Сборщик: качественно и в срок выполняет сборку; производит сдачу готового объекта заказчику.

Офис-менеджер: обеспечивает подготовку и организацию работы офиса, осуществляет руководство организацией рабочих мест персонала офиса, проверку офисного оборудования (компьютеров, телефонов, копировальных машин) на предмет определения готовности к эксплуатации, проверяет санитарные условия работы в помещениях офиса (освещение, вентиляцию и температурный режим); организует подготовку документов, материалов, информации, необходимых для начала работы офиса и текущего решения задач, поставленных перед персоналом офиса; разрабатывает и ведет бюджет расходов на офисные нужды.

Кадровая политика — это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Главным элементом организации являются её сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больше затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством.

Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Для того чтобы кадровая политика предприятия была эффективна, необходимо:

• набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия;
• адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу;
• выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии;
• оценка умений и способностей сотрудников.

Максимально полное использование трудового потенциала работников предприятия — ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. От эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой частью любого предприятия, поэтому анализ их использования имеет важное социально-экономическое значение. На данном предприятии существует тарифная система оплаты труда работников, которая позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т.е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях. Формы и системы заработной платы устанавливают связь между величиной заработка и количеством и качеством труда и обуславливают определенный порядок ее начисления в зависимости от организационных условий и результатов труда.

Численность работников составила 52 человека, из них работников торгово-оперативного персонала 18 человек, по сравнению с прошлым годом штат увеличился на 3 человека. Данную динамику численности следует оценивать положительно, так как данный факт увеличил производительность труда работников, что привело к увеличению товарооборота (в действующих ценах).

В сопоставимых ценах картина та же. Физический объем товарооборота, увеличился на 5505 тыс. руб. вследствие роста штата работников на 3 человека, что свидетельствует о рациональной кадровой политике, эффективном использовании трудовых ресурсов. Большее позитивное влияние на объем розничного товарооборота оказала производительность труда всего персонала и работников торгово-оперативного персонала, за счет которых выручка от продаж возросла соответственно на 5033,6 и 3961,8 тыс. руб.

При увеличении товарооборота на 7752,1 тыс. руб. в действующих ценах и ростом на 5505 тыс. руб. в сопоставимых, при одновременном росте численности работников на 3 человека, — общая производительность труда работников увеличилась на 140 тыс. руб./чел. в действующих ценах или на 96,8 тыс. руб./чел. в сопоставимых, и составила соответственно 297,4 тыс. руб./чел. и 254,2 тыс. руб./чел. Увеличение производительности явилось следствием того, что товарооборот рос более быстрыми темпами, чем численность. Следует отметить, что увеличение производительности труда положительно характеризует работу предприятия.

Фонд заработной платы сократился на 43 тыс. руб. в действующих ценах и на 74,5 тыс. руб. снизился в сопоставимых ценах. Динамика показателей по труду представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 Анализ динамики показателей по труду торгового предприятия

Показатели	2009 год	2010 год
1. Товарооборот, тыс. руб.	7713,3	15465,4
2. Численность работников всего, чел.	49	52
в т.ч. работников ТОП	15	18
3. Производительность труда общая, тыс. руб./чел.	157,4	297,4
в т.ч. работников ТОП, тыс. руб./чел	514,2	859,2
4. Фонд заработной платы тыс. руб.	259,8	216,8
в % к товарообороту	3,37	1,40
5. Средняя заработная плата одного работника за год, тыс. руб.	5,3	4,2

Ситуация, сложившаяся на предприятии, оценивается как негативная по отношению к кадрам предприятия, так как при росте товарооборота в 2 раза и, соответственно, производительности труда, фонд заработной платы и средняя заработная плата работников сокращаются. Анализ динамики численности работников торгового предприятия проведен в таблице 2.1.3.

Из таблицы 2.1.3 видно, что:

• Численность административно-управленческого персонала за анализируемый период не изменилась и составила 12 человек;
• Торгово-оперативный персонал в отчетном году составлял 18 человек, что на 3 человека выше численности прошлого года, это объясняется ростом оборота предприятия.

В отчетном периоде численность вспомогательного персонала не изменилась и составила 22 человека.

Таблица 2.1.3 Анализ численности работников по составу

Категории работающих	2009 г.		2010 г.		Отк. (+;-) по		Темп изменения, %
	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	численности, чел.	удельному весу, %
1. Административно-управленческий персонал и специалисты, всего	12	24,49	12	23,08	—	-1,41	100,00
2. Торгово-оперативный персонал, всего	15	30,61	18	34,62	3	4,01	120,00
3. Вспомогательный персонал, всего	22	44,90	22	42,31	—	-2,59	100,00
Всего работников	49	100,0	52	100,0	3	—	106,12

Расчет коэффициента текучести:

К_ТЕК. = К_{УВОЛ. ПО СОБСТВ. ЖЕЛ.} /Ч_{СРЕДНЕСПИСОЧ.} , (2.1.1)

где К _{УВОЛ. ПО СОБСТВ. ЖЕЛ} — количество уволенных работников по собственному желанию;

Ч _{СРЕДНЕСПИСОЧ.} — среднесписочная численность работников.

Расчет коэффициента оборота по приему:

К_{ОБОРОТА ПО ПРИЕМУ} = К_{ПРИНЯТЫХ.} / Ч_{СРЕДНЕСПИСОЧ} , (2.1.2)

где К _{ПРИНЯТЫХ} — количество принятых работников.

Расчет коэффициента оборота по выбытию:

К_{ОБОРОТА ПО ВЫБЫТИЮ} = К_{УВОЛЕННЫХ} / Ч_{СРЕДНЕСПИСОЧ.} , (2.1.3)

где К _{УВОЛЕННЫХ} — количество уволенных работников.

По торговой организации ООО «Аква-бренд» имеются следующие данные о движении трудовых ресурсов (таблица 2.1.4).

Таблица 2.1.4 Движение кадров анализируемого предприятия, (чел.)

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+/-),%	Темп изменения, %
Состояло работников по списку на начало года	47	50	3	106,38
Принято работников	4	3	-1	75,00
Уволено работников, всего	2	—	-2	х
в том числе:
1. По собственному желанию	2	—	-2	х
Состояло по списку на конец года	50	53	3	106,00
Среднесписочная численность	49	52	3	106,12
Коэффициент текучести	0,04	х	-0,04	х
Коэффициент оборота по приему	0,08	0,06	-0,02	75,00
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	х	-0,04	х

Анализ движения кадров данного торгового предприятия за отчетный год, проведенный по таблице 2.1.4, позволил выявить следующее:

• в отчетном периоде по сравнению с прошлым среднесписочная численность увеличилась на 3 человека или на 6,12% и составила 52 человека;
• коэффициент текучести и коэффициент оборота по выбытию составил в прошлом году 0,04 соответственно, в отчетном периоде уволенных не было;

— необходимо отметить, что основной коллектив фирмы постоянный, в прошлом году уволили 2 человека, в отчетном — ни одного. Такая ситуация на предприятии оценивается позитивно, поскольку текучесть кадров, сокращение стажа работы — отрицательно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что в конечном итоге ведет к снижению производительности труда и сокращению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Проанализируем состав и структуру фонда заработной платы предприятия (таблица 2.1.5.).

Рассчитаем относительную и абсолютную экономию фонда заработной платы предприятия за отчетный период.

Таблица 2.1.5 Структура и состав фонда заработной платы

Показатели	2009 г.		2010 г.		Отклонение по		Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумме, тыс. руб.	уд. весу, %
1. Фонд заработной платы всего, в т.ч.	259,8	100,0	216,8	100,0	-43,0	—	83,45
1.1. Заработная плата в денежной форме, из нее	259,8	100,0	216,8	100,0	-43,0	—	83,45
А) заработная плата по тарифным ставкам, окладам	135,1	52	114,9	53	-20,2	1,0	85,05
Б) выплаты компенсирующего и стимулирующего характера	114,3	44	93,2	43	-21,1	-1,0	81,55
В) оплата неотработанного времени	10,4	4	8,7	4	-1,7	0,0	83,45

В 2009 году фонд заработной платы составил 259,8 тыс. руб., наблюдается значительное сокращение этого показателя в 2010 году на 43 тыс. руб. или чуть больше 16%. Причем заработная плата в денежной форме составляет весь фонд заработной платы. Чуть больше половины составляет заработная плата по тарифным ставкам, окладам 53%; в абсолютном выражении снижение составило 20,2 тыс. руб. или 14,95%.

Выплаты компенсирующего характера сократились в отчетном году по сравнению с прошлым годом на 18,45%, их удельный вес в фонде заработной платы сократился на 1% и составил 43%. Что касается оплаты за неотработанное время, то по сумме произошло сокращение на 1,7 тыс. руб. и в отчетном году указанные выплаты составили 8,7 тыс. руб. Их удельный вес в общем фонде заработной платы не изменился на протяжении анализируемого периода и составил 4%. На данном предприятии не наблюдается денежных компенсаций работникам и заработной платы в натуральном выражении.

Рассчитаем относительную и абсолютную экономию (перерасход) фонда заработной платы предприятия за отчетный период:

Относительная экономия (перерасход)

Э± = ФЗП отч — (РТО отч * Уфзп_пр / 100), (2.1.4)

где ФЗП отч — фонд заработной платы отчетного года, руб.;

• РТО отч — розничный товарооборот отчетного года, руб.;

Уфзп _пр — уровень фонда заработной платы прошлого года, %.

Э± = 216,8 — (15465,4 * 3,37 / 100) = -304,4 (тыс. руб.)

Уфзп _пр = ФЗП пр / РТО пр * 100 = 259,8 / 7713,3 * 100 = 3,37 (%)

Э± = (У фзп _отч — Уфзп_пр ) * РТО _отч / 100

где Уфзп _отч — уровень фонда заработной платы отчетного года, %.

У фзп _отч = ФЗП _отч / РТО _отч * 100 = 216,8 / 15465,4 * 100 = 1,40%

Э± = (1,40 — 3,37) * 15465,4 / 100 = -304,4 (тыс. руб.)

Абсолютная экономия = ФЗП _отч — ФЗП _пр = 216,8-259,8 = -43 тыс. руб.

Из приведенных расчетов можно говорить об абсолютной и относительной экономии фонда заработной платы.

Проведем анализ затрат на производство и реализацию продукции.

В таблице 2.1.6 представлена динамика расходов рассматриваемого торгового предприятия. Общая сумма составила 722,4 тыс. руб. в отчетном году, что меньше прошлого года на 60 тыс. руб. Издержки обращения имеют наибольший удельный вес 78,68%, их сумма составила 568,4 тыс. руб. В отчетном году предприятие платит налог на прибыль в сумме 108,2 тыс. руб.

Таблица 2.1.6 Анализ расходов предприятия ООО «Аква-бренд», (тыс. руб.)

Показатели	2009 г.		2010 г.		Отклонение, (+,-)		Темп изменения, %
	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	по сумме	по уд. весу, %
Расходы всего, в том числе:	782,4	100,00	722,4	100,00	-60,0	—	92,33
-издержки обращения	714,2	91,28	568,4	78,68	-145,8	-12,60	79,59
— проценты к уплате	—	—	—	—	—	—	—
-операционные расходы	59,6	7,62	45,8	6,34	-13,8	-1,28	76,85
-налог на прибыль	8,6	1,10	108,2	14,98	99,6	13,88	1258,1

Анализ структуры издержек обращения за отчетный и прошлый годы, проведённый по таблице 2.2.6 показал, что общая сумма издержек обращения сократилась на 145,8 тыс. руб. или на 20,41% и составила в отчетном году 568,4 тыс. руб.

На сокращение общей суммы издержек обращения в отчетном году повлияло сокращение сумм расходов по различным статьям, в частности расходы на рекламу сократились на 64 тыс. руб. или более чем на 50%, сумма которых составила 58,7 тыс. руб.

Еще одним важным моментом анализа издержек обращения является определение относительной экономии или перерасхода, которые определяется по формуле.

Отн. э (п) = (Рсн(пов) * РТОотч.) / 100, (2.1.6)

где Отн э (п) — относительная экономия (перерасход), руб.;

• Рсн (пов) — размер снижения или повышения уровня издержек обращения, %;
• РТОотч. — розничный товарооборот за отчетный период, руб.

Отн. э (п) = (-5,584*15465,4)/100 = -863,6 (тыс. руб.)

Рассмотрим динамику издержек обращения и их структуру на основе данных таблицы 2.1.7.

Таблица 2.1.7 Анализ уровня издержек обращения по статьям затрат предприятия, тыс. руб.

Наименование статей	2009 г.		2010 г.		Отклонение по		Относит. Экономия/ перерасход
	сумма, руб.	уровень, %	сумма, руб.	уровень, %	сумме, руб.	по уровню, %
Транспортные расходы	117,0	1,517	110,3	0,713	-6,7	-0,803	-124,2
Расходы на оплату труда	259,8	3,368	216,8	1,402	-43,0	-1,966	-304,0
Отчисления на социальные нужды	92,5	1,199	77,2	0,499	-15,3	-0,700	-108,3
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров	15,9	0,206	6,4	0,042	-9,4	-0,164	-25,4
Расходы на рекламу	122,7	1,591	58,7	0,379	-64,0	-1,211	-187,4
Амортизация основных средств	0,7	0,009	0,7	0,004	0,0	-0,005	-0,7
Ремонт основных средств	17,7	0,230	4,5	0,029	-13,2	-0,200	-31,0	25,9	0,336	24,4	0,158	-1,5	-0,178	-27,6
Прочие расходы	62,1	0,805	69,4	0,449	7,3	-0,356	-55,1
Итого	714,2	9,259	568,4	3,675	-145,8	-5,584	-863,6

Расчет говорит о том, что в отчетном году происходит экономия издержек обращения по отношению к прошлому периоду на 863,6 тыс. руб. Как показано в таблице 2.2.6, уровень издержек обращения сокращается за анализируемый период на 5,6% и он составил в отчетном году 3,68%. Данная тенденция была обусловлена снижением уровней всех затрат предприятия.

Оценка объема реализации товаров является важнейшим этапом комплексного анализа функционирования любой коммерческо-посреднической фирмы. Его полнота, деятельность и качество определяют в дальнейшем эффективность анализа основных финансово-экономических показателей.

Цель анализа продаж товаров заключается в следующем:

• оценить результаты этого процесса, эффективность его организации и влияние на конечные результаты деятельности;
• выявить случаи невыполнения расчетных значений объема или обязательство, причины, их обусловившие, и пути устранения;

• исследовать структуру объема продаж в различных группировках;
• дать характеристику динамики продаж и определяющихся факторов.

Анализ объема продаж включает:

— Оценка отклонений фактического объема продаж от установленного (планового или прогнозного) уровня. Из Приложения 3 видно показатели реализации товаров в розничной торговой организации ООО «Аква-бренд» снизились по всем реализуемым товарным позициям. Отрицательное отклонение фактических объемов продаж по сравнению с прогнозными значениями является отрицательной тенденцией в деятельности предприятия. В целях снижения напряженности следует точнее определить прогнозы объемов продаж, проанализировать спрос на товары, проверить, вовремя ли поступает товар от поставщиков и т.д.

• Анализ структуры продаж.
• Анализ динамики объема продаж.

Для более полного анализа продаж товаров используется такой показатель, как ритмичность продаж.

Коэффициент ритмичности определяется как отношение числа периодов, за которые план был выполнен к общему числу периодов.

Для решения данных проблем следует провести полный анализ работы предприятия, проследить за работой персонала, провести мероприятия, которые бы повысили производительности труда, а также тщательно контролировать работу сбытового отдела и отдела по закупкам товаров.

Проанализировав данные, представленные во второй части данной выпускной квалификационной работы, необходимо выделить конкретные факторы, отрицательно повлиявшие на увеличение продаж ООО «Аква-бренд» и меры по их снижению:

• повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта. Это может привести к повышению розничной цены, а, следовательно, к снижению спроса и потере прибыли. Чтобы избежать этого, в статье договора о цене контракта необходимо указывать, что цена закупаемого товара должна быть фиксированной на момент действия договора;

— непредвиденное снижение объема закупок в сравнении с намеченным, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара (за счет условно постоянных расходов) и как следствие недополучение прибыли. Потеря прибыли исчисляется как произведение снижения объема закупки на величину прибыли (дохода), приходящегося на единицу объема реализации товара. Снижение закупок произошло из-за недополучения товара от поставщиков (недовложение).

В связи с этим необходимо принять следующие меры: в контракте необходимо прописать, что при недопоставке товара в срок, поставщик уплачивает штраф в размере 0,5% от общей суммы договора за каждый день просрочки. Данная мера поможет компенсировать убытки и потерю прибыли.

поступление бракованного товара. Во избежание возврата денег покупателями, менеджер по браку должен принять все необходимые меры по нейтрализации брака собственными усилиями, а, если брак невозможно устранить, необходимо составить акт по браку и отправить его фирме-изготовителю, которая по договору обязана будет безвозмездно устранить дефект в кратчайшие сроки. При этом покупателя необходимо поставить в известность о том, что работы по устранению брака ведутся. Также следует написать гарантийное письмо, в котором необходимо указать кратчайшие сроки устранения брака;

• неисполнение условий договора поставщиками, чтобы быть застрахованным от такой ситуации, в контракте необходимо прописать, что виновная сторона уплачивает штраф в размере 0,5% от общей суммы договора за каждый день просрочки;

• повышение издержек обращения, что приводит к снижению прибыли. Среди возможных причин повышения издержек могут быть непредвиденные пошлины, отчисления, штрафы, дополнительные расходы, снижение объема закупок, увеличение цен поставщиками, повышение цен на рекламу, увеличение заработной платы, арендных платежей и других статей расходов. Необходимо точно рассчитывать и прогнозировать затраты и создавать резервные фонды для компенсации издержек;

• появление новых конкурентов может повлечь за собой отток покупателей и как следствие — снижение прибыли. Также может произойти уход некоторых квалифицированных сотрудников к конкурентам, что повлечет за собой снижение эффективности работы магазина. Чтобы предотвратить наступление данной неблагоприятной ситуации, руководству магазина необходимо организовать для сотрудников более благоприятную рабочую обстановку, чем у конкурентов;
• повысить заработную плату;
• выплачивать премии, делать различные поощрения и т.д. Для привлечения покупателей, следует организовать на предприятии зону отдыха для покупателей, подать эффективную рекламу в средства массовой информации, организовать подъездные пути к предприятию, проводить различные конкурсы, лотереи, призы, разработать более удобную систему скидок (накопительные карты), предоставлять дисконтные карты, организовать парковку для машин, расширить ассортимент реализуемой продукции, снизить цены, сделать более эффектную экспозицию образцов, чем у конкурентов, которая бы заинтересовала покупателей и т.д.

снижение объема реализации в некоторых месяцах способно вызвать потери дохода и прибыли, измеряемые произведением объема непроданной продукции на отпускную цену. Падение объема продаж было вызвано резким снижением спроса, недопоставкой товара, отсрочкой отгрузки контейнеров поставщиками, что привело к дефициту товаров, отсутствием рекламы и неэффективной проводимой сбытовой политикой, отсутствием образцов некоторых товаров и продажей бассейнов по каталогам и др.

снижение спроса на продукцию может быть вызвано в результате плохого обслуживания, предоставления небольшого количества услуг, ограниченного доступа к товарам, отсутствия скидок, наличия небольшого ассортиментного перечня и т.д. Необходимо выяснить, конкретно, в результате чего понизился спрос, чтобы принять необходимые меры. Это можно сделать с помощью проведения маркетинговых исследований, а именно — анкетирования потребителей и уже на основе полученных данных делать выводы и принимать решения;

• неправильно организованная и неслаженная работа персонала и нехватка специалистов (кадровый дефицит) привели к появлению разного рода проблем, связанных со срывом доставок бассейнов и джакузи и оказанием ряда сервисных услуг покупателям (сборка);
• увеличение ставок налоговых платежей также приводит к увеличению издержек обращения;
• прием на работу неквалифицированных и некомпетентных сотрудников.

Для анализа эффективности управления продажами на предприятии ООО «Аква-бренд» построим таблицу динамики продаж. За последние два года наблюдается динамика роста продаж, это видно по следующим цифрам.

Таблица 2.3.1 Динамика продаж предприятия ООО «Аква-бренд» за 2009-2011 г.г.

Анализируемый период	Динамика продаж
	2009 год, (тыс.руб.)	2010 год, (тыс.руб.)	2011 год, (тыс.руб.)
1 квартал	1500	2030	2570
2 квартал	1670	2160	2640
3 квартал	1735	2230	2670
4 квартал	1860	2440	2720

Увеличение объема продаж достигается следующими способами:

• Увеличение ассортимента

— Создание программы дистанционного обучения персонала, позволяющей максимально быстро повысить знание о технологиях работы и качествах товара, что в свою очередь привело к повышению обслуживания клиентов и удовлетворенности потребностей клиентов.

На сегодняшний день все без исключения торговые предприятия используют различные программы поощрения клиентов: разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Программа лояльности помогает:

Удержать клиентов за счет поощрения: Потребитель, привлеченный с помощью бонусной системы, становится постоянным клиентом торгового предприятия, который дает бонусы.

Стимулировать первичные и повторные покупки: Покупатель вовлекается в интересную игру — накопление бонусов на подарок. Для этого ему нужно совершать покупки в предприятиях-партнерах программы. У человека возникает подсознательная схема: «Больше трачу — больше получаю».

Накопить информацию о клиентах. Каждый член клуба заполняет специальную анкету, где указывает свой пол, возраст, социальное положение и другую полезную информацию. После совершения покупки он регистрирует свои бонусы на своем счете, таким образом, появляется возможность отследить, где и как часто он совершает покупки. В зависимости от этого, торговое предприятие может строить с ним свои дальнейшие взаимоотношения.

Увеличивать доход с каждого клиента.

Увеличивать лояльность клиентов к торговому предприятию.

Наилучшим способом идентифицировать постоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. При первом посещении вручать пластиковую карту не вполне разумно — ведь не исключено, что человек пришел в первый и последний раз: зашел случайно или приехал из другого города. Одним из вариантов опознавания клиента является печать на чеке, которая проставляется на нем в виде специального штрих-кода. Этот штрих-код может содержать закодированную информацию о номере заказа в системе учета. При предъявлении чека во время следующего посещения штрих-код будет считан, и при печати следующего чека (если не была выдана индивидуальная пластиковая карточка), новый заказ будет включен в цепочку заказов клиента. В дальнейшем, при предъявлении посетителем любого из чеков, будет восстановлена полная информация о нем [6,c.15].

В некоторых случаях, клиенту может быть выдана индивидуальная «карта клиента». Называть ее дисконтной картой не вполне правильно — она не просто дает право на скидку, она помогает узнать клиента. Информационная система поддержки решений принимает решение:

• о скидке (применении дисконтной системы);
• о применении накопительной бонусной системы;
• о формировании специального предложения.

С помощью учетной системы можно просмотреть всю историю взаимоотношений с этим клиентом. При выдаче карты также стоит поинтересоваться информацией о дне рождения человека и внести эту дату в календарь событий системы. В дальнейшем, при предъявлении карты клиента, система сама будет напоминать о памятных датах, извещать о достижении общей суммы покупок пороговых величин, изменении размера скидки.

Карточки со скидкой как средство привязать покупателей к конкретному магазину появились довольно давно. На сегодняшний день без карточек работают разве что магазины эконом класса, где цены и так самые низкие.

С 1 сентября 2012 года на предприятии ООО «Аква-бренд» действует накопительная дисконтная система. Тем покупателям, кто впервые делает заказ на установку бассейна или джакузи выдается накопительная дисконтная карта при совершении единовременной покупки на сумму от 150 тыс. руб.

Зарубежные исследования показали, что программы лояльности, использующие карты, приводят к уменьшению текучести покупателей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества покупателей через какое-то время приводит к 25-85% увеличению получаемой от них прибыли. Расходы торговой фирмы на завоевание новых клиентов в 11 раз превышают расходы на укрепление уже существующей клиентской базы. Приведённых цифр достаточно для понимания того, что направление ресурсов компании на то, чтобы покупатели совершали повторные приобретения, в долгосрочной перспективе может быть более выгодно, чем инвестирование тех же средств для привлечения новых покупателей. С каждым годом стоимость обслуживания постоянных клиентов уменьшается. В конце концов, начиная с какого-то момента, постоянные клиенты начинают сами «строить бизнес предприятия», приобретая больше покупок, покупая более дорогие и качественные товары и услуги, а также повсюду рекламируя свою «любимую» фирму. Таким образом, очевидны преимущества для фирмы, внедряющей программу лояльности.

Покупатели, в свою очередь, также получают несомненные преимущества. Так, сами покупатели среди преимуществ чаще отмечают:

• проявление уважения к ним, как к покупателям;
• возможность получить что-либо бесплатно;
• получение скидок и предоставление первоклассного сервиса (предоставление новых моделей товаров взамен устаревших, доставка на дом, посылка каталогов и уведомлений о новых интересных поступлениях).

Среди недостатков в первую очередь отмечались:

• ограниченный срок действия карты;
• искусственно вводимые ограничения на размер вознаграждения участников;
• отсутствие заинтересованности со стороны сотрудников компании.

Кроме того, если постоянных покупателей много и объемы их покупок большие, дисконтные программы становятся прибыльными.

Продавая со скидкой товары, имеющие невысокую маржу, магазин увеличивает оборот, но практически ничего на этом не зарабатывает. Но поскольку карточки выдают лишь покупателям, выполнившим определенные условия (например, оставившим в магазине некоторую сумму), то в числе избранных, считают маркетологи, обязательно окажутся клиенты с большой «корзинкой». Вот на их лояльности магазин может зарабатывать, поскольку они покупают больше дорогих продуктов, наценка на которые иногда более 100%.

Дисконтные торговые карты — это лишь один из маркетинговых приемов, направленных на удержание клиентов. Выбор магазина продиктован не только тем, что человек может покупать здесь со скидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качество товаров и услуг, местоположение, известность марки и т. д.

Наиболее сложным является построение таких взаимоотношений с клиентом, чтобы он почувствовал себя причастным к жизни магазина, чтобы появилось ощущение, что в магазине помнят и ждут именно его. Цепочка: магазин, дом, семья должна создавать у покупателя единый позитивный образ, ассоциативно связанный с необходимостью потребления продуктов, уютом и радостью общения с близкими людьми. К подобным результатам может привести лишь максимально персонализированная программа лояльности. Подобная программа включает в себя, во-первых, персонализированное обращение к клиенту при рассылках какой-либо рекламной информации. Например, каталогов товаров. Кроме того, для создания у покупателя ощущения своей значимости для магазина, надо не забывать поздравлять его с личными (день рождения) и национальными праздниками. Диалог с покупателем можно начать с предложения ответить на вопросы небольшой анкеты. При этом следует обязательно дать понять респонденту, насколько важна для магазина эта информация.

Сравнивая различные способы построения отношений с покупателем, нельзя недооценивать значение способов воздействия на объективные критерии лояльности. Например, удобный подъезд к магазину и наличие парковки, грамотное расположение товарных категорий и отдельных товаров в торговом зале, чистота, вежливый персонал, красивое оформление торгового зала, проведение в магазине акций со снижением цен.

Каждая фирма, торговое предприятие, работая в определенной отрасли, старается удержаться в своих конкурентных преимуществах. Без разработки конкретной стратегии невозможно выжить и долговременно конкурировать на рынках. Только те, кто составляет текущий и стратегический бюджет, могут выдержать конкурентную борьбу, увеличить прибыль, сохранить положение на рынке, лидерство в определенной отрасли.

Для обеспечения достижения этих целей существует планирование. Бюджет составляется на основе рынка спроса и возможности фирмы. Разрабатывая бюджет, предприятие определяет будущие проблемы, рассматривает пути их решения. Бюджетирование касается всей деятельности предприятия, при котором учитывается инфляция, изменение цены и другие вопросы. Имея профессионально составленный бюджет, руководитель будет руководить, а не заниматься ежедневно выполнением должностных обязанностей менеджеров. Бюджетирование — важное и необходимое условие для стабильной и перспективной работы фирмы сегодня и завтра.

Для того, что бы увеличить объем продаж ООО «Аква-бренд», необходимо привлечь покупателей. В связи с особенностями реализуемого товара это можно сделать с помощью правильной расстановки различных видов джакузи и фонтанов в торговом зале. При размещении следует учитывать следующие основные правила:

• к каждому товару необходимо обеспечить необходимый доступ покупателей, все товары должны хорошо обозреваться;
• каждой группе товаров выделяют постоянное место;
• товары, требующие быстрой реализации, располагаются в наиболее видных местах торгового зала.

Менеджеры по продажам должны обладать самой точной и достоверной информацией об основных свойствах товаров (бассейнов, фонтанов), качественном отличии их от аналогичных товаров других производителей и уметь предложить товар так, чтобы он заинтересовал покупателя. Для этого необходимо проводить обучающие семинары продавцов.

Для того чтобы успешно противостоять кризисам и развиваться, предприятие должно предложить рынку ассортиментную программу, которая не только будет пользоваться спросом, но и приносить необходимый доход.

Для этого ассортиментную программу необходимо постоянно контролировать на предмет включения в нее товаров, пользующихся спросом и исключения неприбыльных позиций ассортимента. Фирме необходимо расширить ассортимент, включив в него различные садовые и парковые статуи и мебель для бассейнов (шезлонги, столики), т.к. в данный момент это может принести фирме дополнительную прибыль.

По данным проведенных фирмой исследованиям, включение в ассортимент указанных товаров может увеличить объем продаж на 12%.

Неотъемлемой частью внедрения новой продукции на рынок является организация пробных продаж. Только пробная продажа нового товара может дать ответы на следующие вопросы: Нужен ли данный товар потребителю? Насколько свойства товара соответствуют требованиям конкретных потребителей? Каков потенциальный объем его продажи? Какие условия будут способствовать его успешному внедрению на рынок.

Анализ результатов пробной продажи позволит разработать прогноз сбыта, издержек и доходов при массовом внедрении нового товара на рынок, оценить характеристики новых изделий, определить направления их улучшения, выявить необходимость усовершенствования маркетинговых программ как новых, так и традиционных товаров.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы фирма своевременно предлагала определенную совокупность товаров, которые бы наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Система формирования ассортимента должна включать следующие основные моменты:

• Определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
• Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям;
• Критическая оценка реализуемых фирмой товаров с точки зрения покупателя (с помощью проведения опросов);
• Решение вопросов, связанных с тем, какие товары следует добавить в ассортимент, а какие исключить из-за изменений в уровне конкурентоспособности и постоянно меняющегося спроса;
• Рассмотрение предложений о реализации новых продуктов;
• Оценка и пересмотр всего ассортимента.

Целесообразно создание постоянного органа под руководством генерального директора (его заместителя).

Его главная задача — принятие принципиальных решений относительно ассортимента, включая: изъятие нерациональных видов товара, его отдельных моделей, определение необходимости внедрения новых товаров.

Для увеличения объема продаж необходим выбор стратегии охвата рынка путем дифференцированного сегментирования. В качестве сегментов рынка рекомендуется выделить следующие потребительские группы: богатые люди, люди среднего достатка и такой сегмент, как дети. Для каждого их этих сегментов фирма может и должна предлагать различную продукцию. Так, например, фирма должна продавать джакузи не только богатым, но и людям со средним достатком (возможно в кредит и рассрочку).

Бассейны, джакузи и прочие товары должны быть качественными, привлекающими внимание и в то же время доступными разным слоям населения.

Перед всеми коммерческими и многими некоммерческими организациями в качестве одной из основных встает проблема определения цены на свои товары и услуги. Выбор общего направления в ценообразовании, главных подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги с целью увеличения объемов реализации, товарооборота, укрепления рыночных позиций фирмы обеспечивается на основе маркетинга. Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга фирмы. Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании, от их уровня во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Неверная или правильная ценовая политика оказывает многоплановое воздействие на все функционирование фирмы. Суть целенаправленной ценовой политики заключается в том, чтобы установить на товары такие цены, так варьировать ими в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его максимально возможной долей, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические задачи.

На установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Добиться этого можно следующими способами. Фирма может поручить своим представителям произвести сравнительные покупки, чтобы сопоставить цены и сами товары между собой. Она может заполучить прейскуранты и каталоги продукции конкурентов. Фирма может также попросить покупателей высказаться по поводу того, как он воспринимают цены и качество товаров конкурентов. Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции, максимальная наличием каких — то уникальных достоинств в товаре фирмы.

Ценовая политика — это наиболее гибкий и действенный инструмент маркетинга, самым непосредственным образом влияющий на покупательское поведение. Кроме спроса на продукт, цена формирует представление покупателей о статусе торговой марки.

Ценовую стратегию можно обозначить, как важнейшую часть ценовой политики, определяющую порядок реализации методов ценообразования, избранных в качестве соответствующих хозяйственных ситуаций. Ценовая стратегия является процессом, координирующим сбытовую деятельность фирмы. Она выражает интересы предприятия и предоставляет собой один из инструментов управления его деятельностью.

Разработка ценовой стратегии не является одноразовым действием. При внедрении нового товара ее необходимо пересматривать.

Одним из основных факторов совершенствования ценообразования на любой фирме является снижение себестоимости. Ее можно снизить путем уменьшения издержек, связанных с транспортировкой товара.

Себестоимость можно снизить путем уменьшения закупочной цены товара. Данная цена может быть уменьшена в двух случаях: во-первых, если фирма договориться со своими поставщиками о снижении цены на комплектующие; во-вторых, путем поиска новых поставщиков.

Использование научно-технических достижений и передового опыта поможет оттеснить часть конкурентов и увеличить долю рынка.

Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления.

Снижение текущих затрат происходит в результате совершенствования текущего планирования деятельности фирмы, совершенствования организации контроля за качеством обслуживания потребителей. Значительное уменьшение затрат может произойти при сокращении сотрудников фирмы, не справляющихся с поставленными перед ними задачами.

Дополнительная экономия возникает при совершенствовании структуры управления предприятия в целом. Она выражается в сокращении расходов на управление и в экономии заработной платы и начислений на нее в связи с высвобождением управленческого персонала.

Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход денежных средств, платежи по искам покупателей, потери от брака, хищения и т.п.).

Выявление этих излишних затрат требует особых методов и внимания коллектива предприятия. Устранение этих потерь является существенным резервом снижения себестоимости продукции.

Следующий фактор, влияющий на себестоимость продукции — это производительность труда. При этом необходимо учитывать, что снижение себестоимости продукции во многом определяется правильным соотношением темпов роста производительности труда и роста заработной платы. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, обеспечивая тем самым снижение себестоимости продукции.

Изменение объема и структуры продукции может привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. С увеличением объема реализации количество условно-постоянных расходов на единицу продукции уменьшается, что приводит к снижению ее себестоимости.

Снижение цен, различного рода акции, скидки, подарки позволят существенно увеличить объемы продаж особенно в праздничные дни, т.к. потребитель очень чувствителен к изменению цены на продукцию.

Стимулирование продаж — ключевой элемент маркетинговых кампаний, заключается в применении разнообразных, преимущественно краткосрочных, побудительных средств, призванных ускорить или увеличить продажи отдельных товаров или услуг потребителям или торговым предприятиям. В то время как реклама предлагает основание для покупки товара, стимулирование продаж поощряет ее. Оно включает различные средства стимулирования потребителей — распространение образцов, купонов, предложения компенсации, снижение цен, премии, призы, вознаграждение клиентов, бесплатные пробы, гарантия, демонстрации в местах продажи; стимулирование торговли — снижение цен, рекламные и демонстрационные скидки, бесплатные товары; стимулирование деловых партнеров и персонала торговой службы — торговые выставки и конференции, соревнования торговых представителей и специальная реклама.

Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя.

Широкий спектр приемов стимулирования продаж был создан с единственной целью — самым эффективным образом привлечь потребителя к товару и удовлетворить его запросы.

Цели стимулирования потребителей сводятся к следующему:

• увеличить число покупателей;
• увеличить число товаров, купленных одним и тем же покупателем.

В качестве параметра воздействия на продажи может быть использовано качество товара. Оно имеет принципиальное отличие от цены, рассматриваемой под тем же углом зрения. Если фирма изменяет цену на свой товар, конкуренты, узнав об этом, сразу же могут предпринять ответные действия. По-иному обстоит дело, если фирма изменяет качество своего товара так, что это воспринимается покупателем как его улучшение. Конкуренты также быстро узнают об этом, однако не могут сразу же предпринять ответных действий, как это было в случае изменения цены. Те товары, которые они производят, и запас которых имеют, теперь обладают худшим качеством по сравнению с продукцией фирмы, улучшившей свой товар. Логичный ответный ход — улучшение качества своих товаров — обычно является процессом длительным, т.к. сначала требуется усовершенствовать технологию, закупить новое оборудование и т.д. Длительность данного периода еще больше возрастает, если производство продукции нового качества требует наличия особого «ноу-хау» у работников и новых производственных мощностей, которыми данный конкурент не обладает. Таким образом, предприятие, улучшившее качество своей продукции, получает значительное, преимущество во времени, которое оно может использовать для расширения своей доли на рынке, завоевания новых групп покупателей и затруднения возвращения на рынок конкурента. Чтобы опередить конкурентов по качеству, необходимо вести постоянные переговоры с производителями, предлагать им новые решения в модернизации комплектующих и создания новых уникальных, отличных от конкурентов образцов.

В качестве следующего параметра воздействия на продажи является реклама. Эффективность рекламы выражается в изучении знакомства целевой аудитории с информацией об исследуемой фирме и ее товарах, а также о том, что именно о них известно, какой образ фирмы и товаров сформировался и каково отношение к ним. Создать представление о товарах и фирме, а тем более сформировать хорошее отношение к ним не всегда легко. Это требует времени и определенной стратегии. Отношения на рынке — это, в первую очередь, человеческие отношения. Реклама позволяет формировать нужные представления об исследуемой фирме у широкой аудитории, на основе которых легче строить отношения. Информация, полученная таким образом, представляет для рекламодателя ценный источник сведений для работы по совершенствованию рекламы как в части текста и графики, так и с точки зрения выбора каналов для ее распространения.

Не следует забывать, что реклама — лишь один из маркетинговых инструментов, оказывающих воздействие на продажи товаров и, следовательно, при снижении уровня продаж, предметами анализа, помимо рекламы, должны стать сам товар и цена на него, маршрут распространения и места продажи товара, особенности людей, имеющих к этому отношение. В частности, можно активизировать работу продавцов, изменить цены (об этом говорилось выше), организовать распродажу, необходимо сделать вывеску с названием салона. Кроме рекламы в средствах массовой информации, необходимо предлагать потенциальным покупателям каталоги продукции. Данные каталог высылаются фирмами-производителями бесплатно, а для того, чтобы потребитель, придя домой, вспомнил, где брал этот каталог, на его оборотной стороне следует наклеить визитку с адресом и контактными телефонами салона.

Сегодня никакой продукт не может оставаться ниже качественных норм своего ценового класса, но этого еще недостаточно для гарантии его успеха на рынке. Чтобы окончательно выделиться из массы похожих товаров, дополнительно требуется еще отличительное преимущество этого товара, например чувство дополнительной полезности (консультационные и сервисные услуги).

В настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается в рамках маркетинговой концепции как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции фирмы. Сервисные услуги продавца нужны как до, так и после продажи товара. Перед продажей сервисные услуги состоят прежде всего в консультировании покупателей. Необходимо произвести такое впечатление на покупателя, чтобы он остался доволен обслуживанием и атмосферой, царящей в торговом зале. После продажи требуется специальная служба обслуживания потребителей, чтобы гарантировать полное использование товара в соответствии с его назначением. Для этого необходимо осуществлять быструю доставку товаров, вовремя заменять брак (если такой имеет место быть), производить качественную сборку мебели и реставрировать ее по мере необходимости. Для того, чтобы грамотно организовать данные мероприятия, необходимо четкая координация в работе сервисной службы. Данная цель может быть достигнута только с помощью слаженной работы квалифицированных специалистов.

Также примером стимулирования покупателей могут являться — предложение скидок, поощряющие за покупку новых товаров, снижение цен, специальная реклама, купоны, премии (подарки) для покупателей. Например, купоны, являющиеся сертификатом, дающим потребителю право на оговоренную экономию при покупке товара. При покупке товара на сумму свыше 50 тыс. руб., покупателю дается купон, который дает ему право 10% скидки на следующую покупку. Купон действителен в течение полугода. Так же при продаже конкретного товара покупателю необходимо дарить подарки в качестве поощрения за сделанную покупку. Это может быть бутылка шампанского, конфеты, различные сувениры (ручки, блокноты, настольные календари с логотипом фирмы и контактными телефонами), средства для чистки бассейнов (при покупке бассейна) и др. Следует поощрять постоянных клиентов путем предоставления денежных или иных скидок.

Для поддержания имиджа фирма должна давать необходимые гарантии клиентам — это письменное или устное заверение продавца, что товар будет годен к употреблению в течении определенного времени (10 лет) и, что в противном случае продавец вернет покупателю деньги.

Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено фирмой.

При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение. По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. При оценке результатов программы стимулирования продаж надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

Розничная торговля является доминирующей отраслью потребительской кооперации, что обусловлено ее долей в совокупном объеме деятельности системы и выполняемыми функциями. Материальной основой развития розничной торговли выступают товарные ресурсы. Источники поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации разнообразны и специфичны. Их оптимальное сочетание позволяет устанавливать рациональные хозяйственные связи с поставщиками для более полного удовлетворения спроса обслуживаемого населения и эффективного функционирования розничной торговли. Совершенствование структуры источников поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации предполагает оптимальное сочетание внутрисистемных и внесистемных источников поступления. При этом важнейшей задачей является увеличение доли собственных товарных ресурсов в обеспечении розничной торговли потребительской кооперации, что способствует развитию основных ее видов деятельности и выполнению социальной миссии системы.

Эффективность управления розничной торговлей зависит от быстроты реагирования на проблемную ситуацию и обоснованности управленческих решений на оперативном уровне, так как процессы, направленные на закупку и продажу товаров, реализуются организациями ежедневно для поддержания ресурсной базы и извлечения экономической выгоды. Оперативное управление создает условия для бесперебойного обеспечения населения товарами, ритмичной работы предприятий розничной торговли, выполнения планов продажи товаров, максимизации прибыли и в конечном счете реализации социальной миссии потребительской кооперации.

Развитие розничной торговой сети должно идти по следующим основным направлениям:

• Рост количества розничных торговых предприятий будет идти как за счет нового строительства, реконструкции и комплексной рационализации действующих магазинов, так и на основе прогрессивной технологии.

— В розничной торговле наблюдаются процессы создания внутримежотраслевых объединений и открытие фирменных торговых предприятий товаропроизводящих отраслей. Необходимо, чтобы повсеместно проходил процесс универсализации торговых предприятий, а так же росло число смешанных магазинов.

• Торговые предприятия, как это следует из экономической теории и практики, главной целью своей деятельности обоснованно считают получение прибыли.
• Для достижения главной и всех других целей торговые предприятия должны ориентироваться на спрос покупателей, более полное удовлетворение их нужд и тем самым способствовать обеспечению благополучия людей и общественному прогрессу.

В торговой отрасли, в результате реформ были разрушены основы развития различных видов и типов торговых предприятий, разорваны сложившиеся розничные и оптово-розничные «цепи», которые были основаны на общих подходах к формированию ассортимента, выборе технических средств оснащения, оформлению интерьера и внешнего вида предприятий, применению однообразных форм обслуживания.

Необходимо возродить деятельность предприятий определенных видов и типов, которые выполняли бы функции ведущего звена, способствовали бы внедрению новых форм организации торговли и современных технологических процессов.

Опыт зарубежных стран свидетельствует о быстром развитии крупных торговых корпораций, которые составляют фундамент экономического могущества и конкурентоспособности страны как на внутреннем так и на внешних рынках.

В России развития тенденций внутренней торговли в этом направлении пока нет. В перспективе необходимо создавать эти корпорации в форме акционерных обществ открытого и закрытого типов, обществ с ограниченной ответственностью и других, предусмотренных ГК РФ.

Такие корпорации окажут положительное воздействие на восстановление позиций отечественных товаропроизводителей. Торговую корпорацию можно создать по реализации, например, продукций легкой промышленности, которая совместно с акционерным обществом могла бы принять участие в размещении заказов на производство одежды и обуви на свободных мощностях, закупку на выгодных условиях сырья и материалов. Возможно при этом предусмотреть осуществление целевых программ отечественной промышленности и торговли по таким направлениям, как «Одежда и обувь для детей», «Одежда и обувь для старшего поколения» и др. С учетом анализа мировой торговой практики интеграционные процессы в торговле будут связаны с образованием таких видов объединений, как цепные торговые организации, кооперативные объединения торговых структур и добровольные оптово-розничные цепи.

На основании проведенного исследования теоретических аспектов управления продажами были сделаны следующие выводы.

В первой главе были рассмотрены и определены такие задачи управления продажами как: планирование объема продаж; определение бюджета; разработка стратегии; создание оптимальной организационной структуры; организация условий для успешной деятельности сотрудников; создание эффективной коммерческой политики; проведение анализа.

Рассмотрены такие критерии, определяющие эффективность как: объем продаж; привлечение новых клиентов; расширение заказов у существующих клиентов; срок и объем дебиторской задолженности; количество и характер рекламаций (жалоб).

Выявлено что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж.

ООО «Аква-бренд» занимается строительством бассейнов, фонтанов, обслуживанием и поставкой химпрепаратов для обработки воды.

На сегодняшний день ООО «Аква-Бренд» является единственной фирмой в Республике Татарстан, которая занимается строительством фонтанов «под ключ» на профессиональном уровне и владеющая собственным производством по изготовлению фонтанов любой сложности. Предприятие запустило в производство линейку универсальных фонтанов, которые легко установить как на озеро или пруд (плавающие фонтаны), так и в готовую чашу (стационарные).

За 5 лет ООО «Аква-бренд» построила множество как частных, так и общественных бассейнов. Наиболее интересным для предприятия является изготовление чаш сложных форм. Все бассейны комплектуются только качественным оборудованием «Astral» (Испания), «Future Pool» Германия, «Peraqua» Австрия, и «Pahlen» (Швеция), гарантия на которое составляет 2-3 года. Сотрудники ООО «Аква-бренд» постоянно проходят тренинги в Москве на повышение квалификации.

В настоящее время ООО «Аква-бренд» занимается:

• проектированием, строительством, обслуживанием бассейнов;
• проектированием, строительством, обслуживаем фонтанов;
• продажей химией для бассейнов;
• установкой водных систем;
• проектированием и строительством водных горок.

За 2009-2011 гг. можно отметить позитивную динамику изменения показателей финансовых результатов. Так, прибыль от продаж за 3 года увеличилась в 2,5 раза. В 2 раза или на 49 тыс. руб. увеличилась чистая прибыль предприятия.

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: уч. пособие. — М., 2009.

2. Абчук В.А. Коммерция. — М., 2010. — 568 с.

• Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика. — Ростов-на-Дону, 2012. — 465 с.
• Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Под ред.

Ермолович. — Минск, 2011. — 540 с.

• Архипов А.Е. Организация, технология и проектирование предприятий. — М., 2010.
• Афанасьев М.

Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М: Финстатинформ, 2010. — 367 с.

• Беляевский И., Кулагина Г., Коротков А. Статистика рынка товаров и услуг. — М., 2010. —
• Берг А.

Правила товародвижения//Маркетолог. — 2010. — №12. — стр. 11-14

• Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2011. — 375 с.
• Болт Г.

Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М. Экономика, 2010,119 с.

• Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом.- М., 2010. — 503 с.
• Большаков А.С.

Современный менеджмент: теория и практика/А.С. Большаков, В.И. Михайлов.-2-е изд., испр. и доп.- СПб. и др.: Питер, 2012.-412с.: ил.-(Теория и практика менеджмента).

• Бушуева Л.И. Методы прогнозирования объемов продаж//Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — №1. — стр. 15-29
• Васин Ю.В.

Эффективная программа лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. / Ю.В. Васин, Л.Г. Лаврентьев, А.В. Самсонов. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2010. — 152 с.

• Вертоградов В. Управление продажами. — СПБ.: Питер, 2009. — 240 с.
• Веснин В.Р.

Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 2010.- 496 с.

• Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. — Мн.: Высшая школа, 2011 г.
• Виттек Г.

Предложение товаров как фактор спроса: Пер. с нем. — Рынок, 2011 г.

• Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.
• Волков А.В.

Торговая деятельность. — СПб., 2010. — 670 с.

• Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. — К.: Высшая школа, 2010 г. — 328 с.
• Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К.

Коммерция и технология торговли. — М., 2010.

• Дейан А., Троадек А. Стимулирование сбыта — СПб.: Изд-во «Нева», 2011. — 128 с.
• Демидова Е.А.

Анализ текущего состояния отрасли и потенциала компании//Маркетинг и маркетинговые исследования. — М., 2010. — №6. стр. 24-34.

• Диксон, П. Управление маркетингом. Учебное пособие. — М.: Бином, 2010. — 289 c.
• Дихтль Е., Хершген Е.

Практический маркетинг. — М., 2010.

• Дородников В.Н. Анализ торговой деятельности: практикум — Новосибирск, 2010.
• Дородников В.Н.

Основы коммерческой деятельности. — Новосибирск, 2010.

• Дородников В.Н., Вернова Е.В. Анализ торговой деятельности: уч. пособие. — М., 2010.
• Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И.

Экономика и управление предприятием (фирмой): учебник. — Екатеринбург, 2010. — 443 с.

• Еремина А.С. Планирование и анализ хозяйственной деятельности. — М., 2010. — №12. —
• Князев В.

Прогнозирование продаж: теория и практика//маркетинг и маркетинговые исследования. — 2011. — №4. — стр. 36-45

• Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. — СПб.: Политехника, 2009. — 322 с.
• Кондрашов В.М.

Менеджмент продаж: Учеб. пособие.- М.: Вузовский учебник, 2010.- 279 с.

• Королева А.Л. Стимулирование продаж. — М., 2010. — 455 с.
• Котлер Ф.

Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2011. — 640 с.

• Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник. — М., 2010.
• Лакина З.П.

Ассортиментная политика предприятия// Практический маркетинг. — М., 2010. — №101. — стр. 34/35

• Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом/пер с англ. Л.В. Измаиловой — Мн.: — Амалфея, 2010 г. — 384с.
• Лебедева С.Н.

Экономика торгового предприятия: уч. пособие. — Минск, 2010. — стр. 44-51

• Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М., 2010. — стр. 168-171
• Мазманова, Б.Г.

Стимулирование персонала, занятого продажами // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — №4. — 198 с.

• Медведев П.М. Маркетинговые показатели, используемые для управления бизнесом//Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2010. №3. — стр. 71-78.
• Менеджмент // Под ред.

М.М. Максимцова, М.А. Комарова — М.: ЮНИТИ, 2010.- 367 с.

• Менеджмент // Под ред. Ю.П. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ, 2012.- 279 с.
• Моисеева А.К., Аниськин Ю.П.

Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М., 2010.

• Овчаренко Н.Я. Как стать уникальным//Логинфо, — М., 2010. — №2. — стр. 28-29.
• Осипова Л.В., Синяева И.М.

Основы коммерческой деятельности: практикум. — М., 2010.

• Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. — М., 2011.
• Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К.

Коммерческая деятельность. — М., 2010.

• Певший Ф.М. Мировой рынок, конъюнктура, цены и маркетинг. М., 2010.
• Попов Е.В.

Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 256 с.

• Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. — М., 2010.
• Романова А.Е.

Анализ хозяйственной деятельности: краткий курс лекций. — М., 2010.

• Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, 2011.
• Свиридов Н.А.

Что такое товарооборот?//Экспоновости. — М., 2002. — №20. — стр.19-25

• Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник/Под ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. — М., 2012. — стр. 455-467.
• Харский К.В.

Профессиональные продажи: технология и практические советы / Харский К.В. — СПб.: Питер, 2010. — 232 с.

• Черненко А.Ф. Об использовании показателя объема продаж в финансовом анализе//Аудитор. — 2002. — №11. — стр. 38-40
• Шнаппауф Р.А.

Практика продаж. — М.: АО Интерэксперт, 2009. — 321 с.

• Шонесси О. Принципы управления фирмой. — М., 2010. — 403 с.