Совершенствование системы логистического обслуживания в ЗАО «Стройкин»

метки: Система, Функция, Организация, Предприятие, Заказ, Стройкин, Деятельность, Финансовый

• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• Приложение 1
• • Приложение 2
  • Приложение 3

В условиях кризиса экономики в нашей стране велся и продолжает вестись поиск новых форм и методов управления для ее оздоровления. К ним следует отнести в недалеком прошлом достижения кибернетики и компьютерной техники; к ним относятся в настоящее время достижения маркетинга и логистики.

В условиях «рынка покупателя» продавец вынужден строить свою деятельность, исходя из покупательского спроса. При этом спрос не ограничивается спросом на товар. Покупатель диктует свои условия также и в области состава и качества услуг, оказываемых ему в процессе поставки этого товара.

Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд называется сервисом.

Однако главный принцип современного сервиса состоит в следующем: «Кто производит, тот и обслуживает». Иными словами, кто производит изделие, тот организует и ведет его сервис.

Но конкурентном рынке сервис является подсистемой маркетинговой деятельности предприятия, обеспечивающей комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий — машин и оборудования, бытовой техники, средств транспорта и т.д.

Правильно ориентированный сервис, сопровождающий изделие на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает постоянную его готовность к нормальному потреблению и работоспособность. Все это объясняет важность работы по организации сервиса.

Целью данной работы является исследование логистической системы предприятия и разработка путей ее совершенствования.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. Рассмотреть соотношение понятий логистического сервиса и конкуренции;

2. Рассмотреть понятие экономической эффективности;

3. Рассмотреть понятие логистического сервиса;

4. Рассмотреть краткую характеристику предприятия ЗАО «Стройкин»;

5. Рассмотреть перечень основных логистических услуг предприятия;

6. Провести оценку основных показателей логистического сервиса предприятия;

7. Рассмотреть зависимость факторов конкурентоспособности предприятия и затрат на логистический сервис;

Организация коммерческой деятельности на предприятии сферы услуг

... дипломной работы «Организация коммерческой деятельности в сфере услуг.» Актуальность данной дипломной заключается в необходимости организации коммерческой деятельности для любой фирмы, а рассмотрение организации стимулирования закупочной и сбытовой деятельности в условиях финансового кризиса является неотъемлемой частью любого предприятия. Объектом исследования данной работы является организация ...

8. Рассмотреть основные мероприятия по совершенствованию системы логистического обслуживания на предприятии;

9. Рассмотреть основы установления оптимального уровня логистического сервиса на предприятии;

1.1 Понятие логистической системы предприятия

Производственный процесс состоит из большого количества элементарных и комплексных логистических активностей, объединенных заданной целевой функцией. Эта целевая функция обычно сформулирована на основе маркетинговой стратегии и лежит вне непосредственно производственного цикла. Поэтому изолированное рассмотрение логистики в производстве готовой продукции (ГП) возможно только в том случае, если заданы цели и ограничения внешней макро- и микрологистической среды. Эти цели ограничения являются основой оперативного объемно-календарного планирования выпуска определенного ассортимента продукции.

Указанные предпосылки позволяют сформулировать некоторый комплекс задач внутрипроизводственной микро-логистической системы в рамках заданной (прогнозируемые и планируемыми спросом и заказами) производственной программы.

Созданная на предприятии логистическая служба в лице отдела или одного человека должна выполнять следующие функции:

• оперативно-календарное планирование с детальным расписанием выпуска готовой продукции;

• оперативное управление технологическими процессами производства;

• всеобщий контроль качества, поддержание стандартов качества продукции и соответствующего сервиса;

• стратегическое и оперативное планирование поставок материальных ресурсов (МР);

• организация внутрипроизводственного складского хозяйства;

• прогнозирование, планирование и нормирование расхода МР в производстве;

• организация работы внутрипроизводственного технологического транспорта;

• контроль и управление запасами МР, НП и ГП на всех уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе производства;

• внутрипроизводственное физическое распределение МР и ГП;

• информационное и технологическое обеспечение процессов управления внутрипроизводственными материальными потоками;

• автоматизация и компьютеризация управления материальными (информационными, финансовыми) потоками в производстве.

Перечисленный комплекс задач должен решаться в рамках фирменной логистической стратегии оптимизации управления материальными и сопутствующими им потоками с точки зрения:

• оптимизации (минимизации) уровней всех запасов МР, НП, ГП внутри производственно-технологического цикла и складской системы;

• сокращения времени производственно-технологического цикла;

• уменьшение всех лoгистических издержек в производстве ГП;

• оптимизации работы внутрифирменного транспортно-складского комплекса.

Предлагаемая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию управления сквозными материальными потоками. Сложность внедрения лoгистической концепции на производстве во многом зависит от сложившейся технологической специализации, и в первую очередь в области транспортно-перемещающих работ.

Кафедра «Системы обработки информации и управления» : “ Организация ...

... ВВЕДЕНИЕ. Основные понятия, употребляемые в сфере обеспечения безопасности, определены Законом ... в аварийных ситуациях...................................................................................................... 18 ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ КО ОТДЕЛЬНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ:................ 19 ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ КАССИРОВ ПРИ РАБОТЕ С УСТРОЙСТВАМИ ПЕРЕСЧЕТА И ПРОВЕРКИ БАНКОВСКИХ ...

Динамичность и неопределенность спроса на рынке делает нецелесообразным создание и поддержание больших запасов. Одновременно производители очень заинтересованы в получении каждого нового, даже небольшого заказа. Все это обуславливает потребность в гибких производственных мощностях, которые способны быстро отреагировать на конъюнктуру спроса. При этом снижение себестоимости в условиях растущей конкуренции достигается не традиционным увеличением количества выпускаемой продукции, а лoгистической организацией производственного процесса в увязке со всем комплексом лoгистических операций материало- и товаропроводящих систем в целом. Управление материальными потоками должно быть сквозным и координироваться из одного центра. Все лoгистические операции должны быть полностью взаимосвязанными и взаимозависимыми. Они должны составлять единый процесс управления материальными, информационными и другими видами потоков, возникающими в производственном процессе.

1.2 Сущность и свойства лoгистических систем

Лoгистическая система — это адоптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные лoгистические функции на предприятии. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель лoгистической системы — доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек.

Предпосылками для интегрированного лoгистического подхода являются:

• новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;

• реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм — лoгистических сетей;

• технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.

Границы лoгистической системы определяются производственным циклом, начиная от организации производства и заканчивая доставкой готовой продукции потребителю. Организация производственного процесса начинается с закупки необходимых средств производства. Они поступают в лoгистическую систему, складируются, обрабатываются, вновь хранятся и затем уходят из лoгистической системы в потребление в обмен на поступающие в лoгистическую систему финансовые ресурсы (рис.1.1).

Рисунок 1.1 — Лoгистическая система

Выделение границ лoгистической системы на базе цикла обращения средств производства получило название принципа»уплаты денег — получение денег.

Оценка качества школьной информационно-образовательной среды ...

... в обосновании системы оценки качества информационно-образовательной среды, предоставляющей структуру для анализа качественных преобразований школы, как инструмента управления образовательными системами, адекватного условиям и задачам современного отечественного образования. В ходе исследования использовались методы теоретического ...

Управление лoгистическими системами базируется на методе вовлечения отдельных взаимосвязанных элементов в интегрированный процесс бизнеса с целью предотвращения нерациональных потерь материальных, финансовых, трудовых ресурсов. Большинство же фирм организовано по традиционному функциональному признаку, не приспособленных к извлечению дополнительного эффекта от логистики.

Для благополучной деятельности предприятия совокупная деятельность подсистем должна обладать следующими свойствами: стремление выполнить единую цель, иметь тесную и порядочную взаимосвязь всех подсистем предприятия, обладать интегративными качествами, т.е. обладать способностью поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества и количества, с минимальными затратами, обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Лoгистическая система предприятия, обладающая интегративными качествами, отвечает за поставку материала, весь производственный цикл и сбыт произведенного товара, достигая при этом заранее намеченных целей.

Динамично развивающиеся предприятия, использующие лoгистическую систему способны быстро ответить на возникающий спрос поставкой нужного товара.

Лoгистическая система должна обладать развитыми связями с внешней средой, что позволяет ориентироваться в происходящих изменениях на рынке.

Лoгистическая система ставит и решает задачу проектирования гармоничных, согласованных материальных потоков, с заданными параметрами на выходе. Отличает эту систему высокая степень согласованности входящих в них производительных сил в целях управления сквозными материальными потоками.

1.3 Управление лoгистической системой на предприятии

Быстрое развитие информационных технологий позволило автоматизировать управленческий процесс лoгистического менеджмента на предприятии за счет использования современного программного обеспечения, который позволяет контролировать процесс, начиная от закупок материалов через производство к распределению и заканчивая продажей готовой продукции.

Непосредственно в производственном процессе используются лoгистические системы управления, применяемые для каждого типа производства свои методы управления.

Для предприятий первого типа (единичное производство изделий на заказ), это разного рода сетевые модели: методы PERT и «критического пути», а также стандарты управления MRP, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.

Для предприятий второго, третьего и четвертого типов (серийное производство) — это методы MRP. Это основная область применения данных стандартов. В России широкое применение получили машино-комплектные системы.

Для предприятий пятого типа (массовое производство) — это методы Just-In-Time (JIT, Kanban), а также используемые в России различные варианты отечественных комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее).

Могут работать также методы MRP. В той ситуации, когда темпы сбыта продукции (а значит и темпы производства) неустойчивы — вполне типичная ситуация для России — то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP — единственная оптимальная альтернатива.

Роль лидера в кризисных ситуациях . «лидерство в управлении ...

... управления - орудие в руках руководителя организации. Такой человек должен обладать определенными качествами, которые в разных ситуациях различны, благодаря чему, он может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. ... Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей и людей познается в кризисной ситуации. Кризис - событие, которое может негативным образом отразиться как на деятельности ...

Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но в части планирования и учета методы MRP вполне пригодны.

В лoгистической системе класса MRP должны быть четко выделены три базовых блока:

Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам, так называемое «приблизительное планирование мощности — Rough Cut Capacity Planning»;

Планирование потребностей, то есть составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам — процедура «планирование мощности — Capacity Planning»;

Оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов. Учет выполнения операций и заказов. Складской учет.

Системы класса MRP направлена на планирование деятельности служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, они должны содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP должны поддерживать методы Just-In-Time.

Лoгистическую систему Just-In-Time необходимо различать как метод управления и как своеобразную философию управления. Так как использование системы JIT как метод управления — это совсем просто. Данную систему нельзя воспринимать как компьютерную систему, так как система использует карточки с одним-двумя управляющими действиями. Любой грамотный специалист отдела программирования может реализовать на вашей фирме такую систему. Но для того чтобы она работала, необходимо понимание философии управления. Для этого требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек.

Использование логистики из концепции в практический инструмент бизнеса как в производстве, так и через дистрибутив товаров способствовала разработанная лoгистическая система DRP (Distr bgcolor=dcdcdcibution Requirements Planning) — система управления распределением продукции. К числу важных функций DRP, а затем её расширенных модификаций стали относиться контроль за состоянием запасов, включая расчет точки заказа, организация перевозок, распределение, формирование связей производства, снабжения и сбыта с использованием обеспечивающего комплекса MRP.

Следующий шаг в развитии лoгистической системы был сделан японской фирмой Тоёта, сформулировавшей новую философию управления качеством продукции — TQM (Total Quality Management) — всеобщего управления качеством, которая стала применяться различными фирмами мира, использующими стратегию постепенного наращивания объемов производства.

Основа системы TQM — это управленческий подход, ставящий в центре внимания задачу повышения качества и основанный на участии в решении этой задачи всего коллектива фирмы (организации) на всех стадиях производства и продвижения продукции (услуг), позволяющей достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и благодаря взаимной выгоде как каждого члена фирмы, так и общества в целом. Используемая философия управления в системе TQM, признает, что нужды потребителя и цели бизнеса неразделимы. Этот подход применим в равной мере ко всем элементам лoгистических систем.

Для успешного функционирования системы лoгистического менеджмента используется производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будут выпускать (производить).

Производственное расписание, составленное на основе объемно-календарного планирования, позволяет установить дифференцированные по всей фирме и по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики материальных потоков.

Производственное расписание дополняется графиком комплектации в зависимости от общей длительности производственного цикла и отдельных его составляющих, что является основой обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми материальными ресурсами. Эффективность лoгистического менеджмента будет во многом зависеть от точности расчета и прогнозирования длительности циклов поставки отдельных видов материальных ресурсов, производства компонентов и сборочных единиц.

2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО « Стройкин »

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Стройкин».

Местонахождение общества: г. Екатеринбург.

Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.

Как прописано в Уставе, ЗАО «Стройкин» может заниматься более чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности- возведение зданий и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.

Уставной капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являются два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.

Финансовое положение ЗАО «Стройкин» на сегодняшний день является неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день. Значение чистой прибыли, получаемой организацией, отрицательно, значение рентабельности намного ниже среднеотраслевого.

Высшим органом управления в ЗАО «Стройкин» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 56 человек. Структурная организационно-производственная схема ЗАО «Стройкин» изображена на рисунке 2.1 (приложение 1).

Коммерческий отдел занимается вопросами реализации товаров, налаживании связей с потребителями. В функции бухгалтерии входят задачи ведения бухгалтерского учета в организации. Производственный отдел занимается вопросами производственного характера, ведением складского хозяйства. Сметно-плановый отдел занимается калькулированием себестоимости продукции.

В процессе своей деятельности организация руководствуется законодательными актами различных государственных уровней, а также собственными учредительными документами и Уставом, а также приказом «Об учетной политике на соответствующий финансовый год».

В процессе своей деятельности ЗАО «Стройкин» использует два склада. Склад № 1 предназначен для хранения строительных материалов, предназначенных для отпуска покупателям и заказчикам. Склад № 2 используется для хранения строительных материалов, используемых в процессе производства строительно-монтажных работ самой организацией.

Дадим общую характеристику используемым в организации складам.

Склады в ЗАО «Стройкин»- это здания и сооружения и разные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступающих строительных материалов, подготовке их потреблению и отпуску потребителю либо в производство. В складах организации всегда поддерживается определенная температура, влажность и условия, отвечающие требованиям хранения конкретных видов строительных материалов.

В ЗАО «Стройкин» все склады выполняют следующие основные функции:

• преобразование материальных потоков;
• обеспечение лoгистического сервиса в системе обслуживания.

Основные лoгистические операции, выполняемые с грузом (материалами) на складах организации отражены на рисунке 2.2 (приложение 2).

Как видно, из рисунка 2.2, на участке разгрузки материалов организации происходит приемка и разгрузка с последующим перемещением материалов в зону хранения и отборки. По истечении срока хранения материалов на складе на участке комплектации они комплектуются и передаются на отправочную экспедицию с последующим поступлением на участок погрузки материалов.

На рисунке 2.3 (приложение 3) отображена принципиальная схема складского технологического процесса в ЗАО «Стройкин».

Как видно из рисунка 2.3, материалы на склады в ЗАО «Стройкин» поступают различными видами транспорта. При наличии железнодорожного транспорта и подъездных путей материалы могут поступать в вагонах и контейнерах. Значительная их часть завозится на склады автотранспортными средствами.

На рисунке 2.4 (приложение 4) изображена схема движения документов на складе при отпуске товаров в производство или на сторону в ЗАО «Стройкин». Как видно из рисунка 2.4, основным структурными единицами, принимающими участие в этом процессе являются покупатель, товаровед- реализатор, экономист по ценам, оператор, директор или главный бухгалтер, а также бухгалтер, зав. складом, зав. экспедицией, шофер. Все эти люди тесно взаимосвязаны между собой в процессе движения товаров на складе.

В обязанности покупателя входит составление заказа и непосредственно сам заказ партии товара на складе организации.

Товаровед-реализатор, как одно из основных звеньев сложной цепи движения товаров на складе организации, производит оформление заказа в виде счетов-фактур и работу непосредственно с покупателям по всем вопросам оформления документации.

В обязанности экономиста по ценам входит контроль за ценой отпускаемых товаров покупателю.

В обязанности оператора входит проверка правильности оформления и заполнения счета- фактуры на отгружаемый со склада организации товаров.

В обязанности главного бухгалтера входит подпись всех счетов- фактур.

Заведующий складом — одна из центральных фигур на складе. Он проводит отборку и проверку отобранных товаров на заказ для покупателя.

Бухгалтер осуществляет операции по оформлению расчетов с покупателями.

Заведующий экспедицией осуществляет контрольные функции по комплектации материалов и выписке товарно-транспортных накладных.

Шофер осуществляет доставку товара и передачу счетов-фактур покупателю.

На рисунке 2.5 (приложение 5) изображена схема движения документов на складе при приемке товаров на склад в ЗАО «Стройкин».

Как видно из рисунка 2.5, основными штатными единицами, задействованными в процессе приемки товаров на склад являются бухгалтер, товаровед, экономист по ценам и зав. складом.

Выполнение операций, связанных с поступлением материалов, предусматривает разгрузку транспортных средств, доставку материалов в зону приемки, расфасовку и приемку их по количеству и качеству.

Принятые материалы доставляют в зону хранения, где их размещают на стеллажах или укладывают в штабеля. В зависимости от физико-химических свойств материалов для них создают определенные условия хранения.

Далее следуют операции, связанные с отпуском материалов; перемещение их к участку комплектования заказов; комплектование заказов; подготовка материалов к отпуску (переупаковка, укладка на поддоны, в контейнеры); экспедиционные операции по отправке материалов покупателям (формирование маршрутов, погрузка транспортных средств, централизованная доставка материалов); сдача материалов получателям.

2.2 Спектр основных лoгистических услуг, оказываемых организацией как фактор конкурентоспособности

Остановимся на услугах, к оказанию которых непосредственное отношение имеет организация ЗАО «Стройкин».

Для начала проведем SWOT-анализ.

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении.

Матрица SWOT — анализа составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже[9, с. 134].

Возможности 1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Неблагоприятная экономическая политика. 3. Возрастание силы торга у покупателей. 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей. 5. Возрастающее конкурентное давление. Сильные стороны 1. Малая удаленность от источников сырья. 2. Низкие издержки. 3. Высокое качество продукции. 4. Наличие финансовых ресурсов. 5. Участие в предприятии органов местного самоуправления. 6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия. 7. Склонность к инновациям. 8. Эффективный менеджмент. Слабые стороны 1. Удаленность от крупных транспортных узлов. 2. Отсутствие квалифицированных специалистов. 3. Применение общеизвестной технологии производства. 4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов. 5. Сильная зависимость от потребителей продукции. На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле «СиВ» (сила и возможности);
• поле «СиУ» (сила и угрозы);
• поле «СЛиВ» (слабость и возможности);
• поле «СЛиУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей мы находим парные комбинации взаимосвязей и учитываем их при разработке стратегии поведения предприятия.

Из анализа находящихся в поле «СиВ» комбинаций следует необходимость разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар на поле «СЛиВ» — за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Для пар на поле «СиУ» — использование силы предприятия для устранения угроз;

Для пар на поле «СЛиУ» — избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

SWOT — анализ свидетельствует о наличии у ЗАО «Стройкин» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Одновременно SWOT — анализ показывает, что внешние угрозы предприятию и его слабые стороны могут быть успешно компенсированы при проведении менеджментом эффективной политики управления, учитывающей сильные стороны Предприятия и благоприятные внешние условия.

Основные преимущества и недостатки ЗАОО «Стройкин» отражены в таблице 2.1

Таблица 2.1. Преимущества и недостатки ЗАО «Стройкин»

Преимущества	Недостатки
дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия	копирование или имитация конкурентами методов работы
разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий	Невозможность использовать на предприятии технологических нововведений
ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес	изменение предпочтений потребителей
наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты	уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов
вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства
создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей
Предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам
спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре
конкуренция происходит преимущественно в ценовой области
потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен
предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации
высокий уровень технологической подготовки производства
механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов
передовые ресурсосберегающие технологии
интенсивное использование персонала

Как видно из таблицы 2.1, в организации преимуществ намного больше, чем недостатков.

До начала процесса реализации продукции работа в области лoгистического сервиса в ЗАО «Стройкин» включает в себя, в основном, определение политики фирмы в сфере оказания услуг, а также их планирование. Если процесс реализации товаров уже начался, оказывают разнообразные услуги, ответственность за полноту и качество которых лежит на руководстве предприятия.

Под лoгистическим сервисом на предприятии ЗАО «Стройкин», прежде всего, понимается обеспечение следующих факторов:

• готовность продукции к поставке;

• максимально короткие сроки от момента заказа до поставки;

• точное соблюдение сроков поставки;

• соблюдение условий поставки по видам и количеству груза;

• возможность быстрой корректировки заказов клиентов;

• быстрое предоставление информации клиенту о ходе выполнения его заказа;

• индивидуальный подход к обслуживанию клиента;

• возможность поставки в удобном для клиента месте, а также ряд других услуг.

Обеспечение предприятием ЗАО «Стройкин» всех вышеназванных услуг дает организации значительные преимущества и обеспечивает повышение ее конкурентоспособности. Чем большее количество услуг лoгистического сервиса оказывает предприятие, тем более оно конкурентоспособно.

Кроме того, лoгистический в ЗАО «Стройкин» сервис включает в себя решения по управлению запасами, транспортировке, складированию и тесно связан с коммерческими, маркетинговыми и финансовыми решениями.

Классификация услуг лoгистического сервиса на ЗАО «Стройкин»:

1. предпродажные (работы, связанные с формированием системы лoгистического сервиса на предприятии);

2. работы по оказанию лoгистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров на предприятии;

3. послепродажный лoгистический сервис на предприятии.

2.3. Оценка основных показателей лoгистической системы в ЗАО «Стройкин»

В рамках данного раздела проводим оценку уровня лoгистического сервиса предприятия ЗАО «Стройкин».

Таблица 2.2.Общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товаров

Номер услуги	Время, необходимое для оказания услуги, чел / ч
Информирование клиентов и бесплатные консультации по товарам и их доставке	0,5
Бесплатная доставка при больших объемах закупки	2
Возможность быстрой корректировки заказов клиентов	1
Возможность поставки в удобном для клиента месте	4
Скидки и бонусы для частых клиентов	2
Бесплатный ремонт	2
Обмен товара ненадлежащего качества	4

Показатель уровня обслуживания можно определить по формуле:

, (2.1)

где N- количество услуг, которое теоретически может быть оказано

n- фактическое количество оказываемых услуг

ti- время на выполнение услуги

Таким образом, уровень лoгистического сервиса в организации ЗАО «Стройкин» оценивается на высоком уровне. Это дает предприятию дополнительные преимущества среди остальных конкурентов и выступает немаловажным фактором конкурентоспособности.

К ключевым параметрам качества обслуживания потребителей в ЗАО «Стройкин» относятся показатели в таблице 2.3

Таблица 2.3. Основные показатели лoгистического сервиса предприятия ЗАО «Стройкин» и их сравнение с нормой

№ п\п	Наименование показателя	Значение на предприятии	Норма	Выводы
1	Время от получения заказа до доставки	1,5	2	время выполнения заказа меньше нормы
2	Надежность и возможность доставки по требованию	98%	75%	соответствие и даже превышение нормы , положительная тенденция
3	Стабильность снабжения	100%	90%	соответствие и даже превышение нормы , положительная тенденция
4	полнота и степень доступности выполнения заказа	85%	85%	соответствие норме
5	удобство размещения и выполнения заказа	5 баллов	5 баллов	максимально
6	Объективность цен и регулярность информации о затратах	цены соответствуют рыночным	цены соответствуют рыночным	соответствие норме
7	предложения о возможности предоставления кредита	есть	есть	соответствие норме
8	эффективность технологии грузопереработки на складе	89%	80%	соответствие и даже превышение нормы , положительная тенденция
9	качество упаковки	лучшее	лучшее	соответствие норме
10	надежность и гибкость поставки	5 баллов	5 баллов	максимально
11	возможность выбора способа доставки	есть	есть	соответствие норме

Таким образом, согласно данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что все показатели лoгистического сервиса на предприятии ЗАО «Стройкин» соответствуют норме и в итоге характеризуют уровень лoгистического сервиса как наиболее эффективный, что дает организации ряд конкурентных преимуществ и обеспечивает конкурентоспособность.

3.1 Мероприятия по совершенствованию логистической системы

Рассмотрим, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в ЗАО «Стройкин». В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».

Процент полностью выполненных заказов в ЗАО «Стройкин» можно увеличить двумя способами [7, с. 145]:

1) увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки; 2) наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.

Первый путь повышения уровня сервиса — экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.

Применение логистики сдвигает кривую затрат ЗАО «Стройкин» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов.

Рассмотрим последовательность действий, позволяющих сформировать систему лoгистического сервиса на ЗАО «Стройкин».

Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления услуг и выполняется совместно плановой службой предприятия.

Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов. Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных инструментов, например методом попарных сравнений. В результате в ЗАО «Стройкин» формируется список услуг с указанием их относительной значимости (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Перечень наиболее значимых для покупателей услуг ЗАО «Стройкин»

Вид услуги	Значимость	Оценка фактического состояния дел по оказанию данной услуги
Готовность к поставке (возможность полного удовлетворения заявки по заказанным товарам из уже имеющихся заказов)	10	4
Короткие сроки от заказа до поставки	9,7	8
Точное соблюдение сроков поставки	9	8
Быстрое удовлетворение претензий	8,8	6
Доставка товара без подтверждений	8,2	10

Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области лoгистического сервиса на предприятии. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды лoгистического сервиса являются наиболее востребованными.

То есть, как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым показателем для клиента является готовность к поставке. Высокая значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей «времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.

Одним из важных показателей системы обслуживания в ЗАО «Стройкин», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

В таблице 3.1 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания в ЗАО «Стройкин» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

3.2 Расчет значимости функций отдела лoгистического сервиса и их оптимизация на предприятии ЗАО «Стройкин» методами функционально- стоимостного анализа

Таблица классификации функций отдела лoгистического сервиса ЗАО «Стройкин» строится с учетом основных принципов формулирования функций отдела в процессе лoгистического сервиса: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2Формулировка и классификация функций отдела лoгистического сервиса ЗАО «Стройкин»

Наименование функции	Вид функции	Затраты на выполнение функции в год, руб.
глагол	существительное	дополнение
Получать	информацию	от внешних и внутренних источников	О	50 000
Проверять	информация	Из источников	В	6 000
Уточнять	информация	Из источников	В	6 000
Получать	информация	По отчетности, СМИ, нормативным актам	В	10 000
Запрашивать	отдел	Получателя информации	В	11 000
Акционировать	организация	Соответствие законодательству	О	40 000
Составлять	реестр	По списку	О	10 000
Подготавливать	собрание	По списку	О	10 000
Работать	документы	По учредительным	О	10 000
Выявлять	тенденции	На финансовых рынках	О	55 000
Размещать	Ценные бумаги	На биржах, в банке, среди акционеров	О	30 000
Управлять	Портфель ЦБ	По объемам	О	20 000
Бюджетировать	бюджет	По группам	О	60 000
Подготовка	обоснование	По оборотным средствам	О	45 000
Оценка	проект	Инвестиции	О	40 000
Вкладывать	вложения	Оборотные средства	О	12 000
Разработать	план	Движение денежных средств	О	10 000
Учитывать	движение	По денежным средствам	О	80 000
Анализировать	анализ	По денежным потокам	О	25 000
Выдавать	информация	руководству	О	35 000
Оформлять	результаты	По документообороту	О	45 000
ИТОГО	610 000

Условные обозначения:, О — основная функция,, В — вспомогательная функция

Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления лoгистическим сервисом.

В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций отдела лoгистического сервиса на предприятии составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» — 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.3.

Таблица 3.3. Результаты попарного сравнения функций отдела лoгистического сервиса

Функция	1	2	3	4	5	6	7
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0

Условные обозначения функций:

1. Получать информацию от внутренних и внешних источников

2. Акционировать организацию

3. Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках

4. Бюджетирование

5. Подготовка обоснований инвестиционных решений

6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности

7. Выдавать информацию по финансовой деятельности, Расчет значимости функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.4), Таблица 3.4. Расчет значимости функций отдела лoгистического сревиса

Функция	1	2	3	4	5	6	7	Р(о)	Рн(о)	Р(1)	Рн(1)	Р(2)	Рн(2)
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	4,5	0,100	0,550	0,096	0,548	0,096
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0	5,0	0,111	0,667	0,112	0,665	0,112
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5	8,0	0,178	1,600	0,176	1,598	0,176
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5	6,0	0,133	0,933	0,135	0,931	0,135
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5	9,0	0,200	1,982	0,197	1,980	0,197
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5	7,5	0,167	1,417	0,169	1,415	0,169
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0	5,0	0,111	0,791	0,115	0,789	0,115
Сумма								45,0	1,000	7,940	1,000	7,926	1,000

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально — стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной — значимость и затраты на осуществление функций.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

Сводная таблица показателей качества функций управления лoгистическим сервисом основных функций финансового отдела приведена в таблице 3.5

Таблица 3.5. Сводная таблица показателей качества функций управления лoгистическим сервисом

	Основная функция
Показатель,	Получать	Акционировать	Оценка и	Бюджети-	Подготовка	Планово-	Выдавать
коэффициент	информацию	организацию	выявление	рование	обоснований	аналитич.	информацию
			тенденций		инв.проектов	обеспечен.
Использование
технических средств	0,51	0,25	0,25	0,74	0,89	0,92	0,71
Организация рабочих
мест	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75
Нормирование труда	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
Регламентация	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
функций
Дублирование	0,50	0,15	0,50	0,50	0,50	0,64	0,25
функций
Использование	0,72	0,80	0,94	0,90	1,00	1,00	0,91
рабочего времени
Уровень качества	0,64	0,56	0,63	0,70	0,73	0,76	0,66
функций

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6 Сводная таблица основных функций отдела лoгистического сервиса

№№	Наименование функции	Среднее	Ранг	Затраты на	Уровень
п/п		значение	функции	функцию в	качества
		функции		год	функции
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	4,5	6-7	72	0,64
2	Акционировать организацию	5,0	5	70	0,56
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	8,0	2	105	0,63
4	Бюджетирование	6,0	4	60	0,70
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	9,0	1	97	0,73
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	7,5	3	115	0,76
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	5,0	6-7	91	0,66

В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.

Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций отдела лoгистического сервиса ЗАО «Стройкин» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив, таким образом, численность отдела на 1 человека.

После окончания проведения всех преобразовании в отделе лoгистического сервиса необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7. Отчет о результатах управленческого ФСА отдела лoгистического сервиса ЗАО «Стройкин»

№№	Наименование функции	Вид	Затраты на выполнение
п/п		функции	функции в год, руб.
			до ФСА	после ФСА
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	О	72 000	40 000
2	Акционировать организацию	О	70 000	45 000
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	О	105 000	100 000
4	Бюджетирование	О	60 000	70 000
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	О	97 000	107 000
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	О	115 000	95 000
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	О	91 000	60 000
	ИТОГО		610 000	517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ отдела лoгистического сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Такие результаты были достигнуты вследствие сокращения одной штатной единицы в отделе и объединения исполнения двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3), приведение оплаты труда к качеству исполнения функций, повышения производительности труда, устранение узких мест и диспропорций в управлении.

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Логистика обладает высоким потенциалом экономической эффективности. Относительно непродолжительная история развития практической логистики подтверждает такое утверждение. Экономический эффект логистики проявляется в высоком уровне организации производства и, как следствие, экономии натуральный и денежных показателей.

Лoгистический сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе поставки товаров.

Объектом лoгистического сервиса являются различные потребители материального потока.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Стройкин».

Классификация услуг лoгистического сервиса на ЗАО «Стройкин»:

1. предпродажные (работы, связанные с формированием системы лoгистического сервиса на предприятии);

2. работы по оказанию лoгистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров на предприятии;

3. послепродажный лoгистический сервис на предприятии.

Обеспечение предприятием ЗАО «Стройкин» всех вышеназванных услуг дает организации значительные преимущества и обеспечивает повышение ее конкурентоспособности. Чем большее количество услуг лoгистического сервиса оказывает предприятие, тем более оно конкурентоспособно.

Использование лoгистического сервиса не только способно укрепить позиции на рынке, но и расширить рыночную долю Таким образом, для ЗАО «Стройкин» использование услуг лoгистического сервиса является фактором повышения конкурентоспособности на рынке.

Уровень лoгистического сервиса в организации ЗАО «Стройкин» оценивается на высоком уровне. Это дает предприятию дополнительные преимущества среди остальных конкурентов и выступает немаловажным фактором конкурентоспособности.

Все показатели лoгистического сервиса на предприятии ЗАО «Стройкин» соответствуют норме и в итоге характеризуют уровень лoгистического сервиса как наиболее эффективный, что дает организации ряд конкурентных преимуществ и обеспечивает конкурентоспособность.

Одним из важных показателей системы обслуживания в ЗАО «Стройкин», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

Финансово-стоимостной анализ управленческих функций отдела лoгистического сервиса ЗАО «Стройкин» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.

Проведенный в работе управленческий финансово-стоимостной анализ отдела лoгистического сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Приложение 1

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «Стройкин»

Приложение 2

Рис. 2.2. Основные лoгистические операции, выполняемые с материалами на складе в ЗАО «Стройкин»