Сбытовая политика на промышленном предприятии

метки: Продукция, Отдел, Продажа, Организация, Товар, Деятельность, Средство, Мероприятие

В условиях рыночной экономики требования маркетинга не ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо довести этот товар до конечных потребителей и сделать его доступным целевому сегменту рынка.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Для российских организаций в сложных условиях современного бизнеса управление сбытом особенно актуально, — изменение ситуации в стране, постепенное освоение нового экономического порядка вынуждает все большее число предпринимателей и менеджеров осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии маркетинга.

Реальность российской практики управления промышленными предприятиями показала, что сбыт не является самым значимым элементом маркетинговой деятельности. Причины этому следующие: большинство предприятий до сих пор ориентировано на производство, а не на маркетинг; при выборе клиента основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на максимальное удовлетворение потребностей клиента [1. C.12].

Таким образом, в хозяйственной деятельности промышленной организации одним из основных вопросов являются сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары.

Цель работы состоит в аргументировании важности деятельности по сбыту в рамках экономических единиц, и определение способов совершенствования системы управления сбытом в ОАО «Автоприбор».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Инновационная деятельность в развитии организации

... с инновационной деятельностью, а также даны определения основных терминов. Во втором разделе приведены факты и измышления, характеризующие роль инновационной деятельности в эффективном развитии организации. В ... из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок ...

1) изучить цели, задачи и основные направления сбытовой политики экономических единиц;

2) проанализировать управленческие функции и контроллинг в области сбыта;

3) оценить технико-экономическое развитие финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Автоприбор» в 2004 – 2005гг.;

4) проанализировать планирование, организацию и контроль сбыта на предприятии и оценка эффективности сбытовой политики.

5) разработать предложения по созданию эффективных систем сбыта продукции ОАО «Автоприбор».

Предмет исследования – сбытовая политика промышленного предприятия. Объект исследования – Открытое Акционерное Общество «Автоприбор», ведущее предприятие Калужской области по производству и реализации средств автоматизации.

Исследование было проведено с помощью современных методов научного исследования: описательного, сравнительного, анализа, синтеза, расчетно-конструктивного, логического и других.

Работа представляет собой практический и научный интерес. Результаты исследований позволяют выдвинуть меры по разрешению различных проблем в рамках деятельности по сбыту продукции ОАО «Автоприбор».

Для создания системного подхода к управлению сбытом были рассмотрены теоретические разработки в области управления сбытовой деятельностью, обобщен опыт использования различных сбытовых систем на предприятиях на материале исследований как отечественных, так и зарубежных авторов, профессионально занимающихся проблемами управления сбытовой деятельностью. Среди них — Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Дж. Болт, С. Репп, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Е. Хруцкий, Е. П. Голубков и другие.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, списка литературы, заключения, десяти приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определены объект, предмет, цели и задачи исследования, указаны методы исследования и практическая значимость работы.

Первая глава носит научно-теоретическую направленность. В ней изложены основные подходы к разработке сбытовой политики предприятия, анализируются управленческие функции в процессе сбыта, рассматриваются особенности контроллинг-сбыта.

Во второй главе содержится анализ технико-экономических характеристик ОАО «Автоприбор». На примерах из практики деятельности предприятия изучаются особенности организации планирования и контроля сбыта продукции предприятия. Анализируется эффективность сбытовой политики предприятия за два года.

Третья глава носит практико-аналитический характер и содержит конкретные предложения по обеспечению эффективности сбыта продукции ОАО «Автоприбор», направленные на стимулирование сбыта и совершенствование коммуникативной политики предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования сбытовой политики на промышленном предприятии

1.1 Цели, задачи и основные элементы сбытовой политики предприятия

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежит принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).

Повышение конкурентоспособности продукции фирмы

... повышения конкурентоспособности продукции предприятия. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: теоретическое исследование понятия «конкурентоспособность продукции», изучение его сущности; определение факторов, критериев и показателей конкурентоспособности продукции; анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности продукции; определение путей ...

Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены [23. С. 45 – 48].

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

• транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;
• доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
• хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;

— контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке [20. C.28].

Сбытовая политика представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга — распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя (Приложение № 1).

Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества, в конкретное время и установленное место.

В экономическом отношении достижение этой цели обеспечивает фирме получение запланированной прибыли и удовлетворение потребностей покупателей.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий распределительной политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его распределения от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть распределительной сети.

Сбытовая сеть может включать следующих субъектов: распределительные органы фирмы-производителя; сбытовых посредников; сбытовых партнеров. В качестве сбытовых посредников, как правило, выступают оптовые и розничные предприятия, обладающие экономической и юридической самостоятельностью. Эти предприятия разрабатывают самостоятельную, независимую от фирмы-производителя распределительную политику и мероприятия по ее проведению. Тогда как органы фирмы-производителя, например отделы по продаже и реализации товара, не имеют такой самостоятельности.

Для характеристики договорных и коммуникативных связей субъектов распределительной сети используются такие понятия, как канал сбыта и путь сбыта [19. С.16 – 20; 30. С.16 – 20].

Канал сбыта — это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Использование каналов сбыта производителем основывается на следующих предпосылках:

1) необходимость и возможность экономии финансовых средств при распределении продукции;

2) развитие производства за счет сэкономленных средств;

3) организация продажи товара более эффективным способом;

4) увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках.

В зависимости от выбора позиции фирмы по отношению к каналу сбыта, сбыт можно подразделить на определенные виды (Приложение №2).

Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Его отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения.

Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг).

Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю:

• региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис;
• сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями;
• специальных агентств имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту;
• розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).

Путь (канал) сбыта — это способ, с помощью которого товары перемещаются от производителя к потребителю. От выбранного канала зависят скорость, время, эффективность движения и качество поставки товара от производителя к конечному потребителю. В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

При организации косвенного канала сбыта возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала — это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала — это число посредников, условно находящихся на одном уровне (рис. 1 — 3).

Рис. 1. Пример длины каналов сбыта

По мере продвижения товара на рынок фирма производитель ищет посредников для дальнейшего распространения продукции и в зависимости от количества посредников, через которых прошел товар канал сбыта может иметь разную длину и ширину.

Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими [5. C.66 – 67].

Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией распределения, с формированием и организацией каналов сбыта. К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, то есть без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией).

Стратегические задачи также имеют место при организации физического перемещения товара к потребителю. К ним относятся задачи маркетинг-логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов и путей сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также с разработкой маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителю.

Тактические задачи сбытовой политики касаются:

• работы с уже существующими клиентами;
• реализации программ по привлечению новых покупателей;
• поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг;

• организации стимулирования оплаты заказов;
• установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля;
• проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта;
• установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки;

— анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий.

В качестве исходных характеристик функционирования системы распределения могут быть использованы данные, относящиеся к поведению продукта, потребителей, конкурентов, предприятия — производителя товара, а также о правовой и экологической средах, в которых находится распределительная система или ее элементы (таблица 1).

Таблица 1

Данные, определяющие сбытовую политику предприятия

Факторы системы распределения	Характеристика данных
Продукт	Способность к складированию Транспортабельность Уровень непрерывности, частота потребности в продукте Отзывы о потреблении продукта
Потребители	Число потребителей или их групп Распределенность по территории Обычаи и культура покупок Отношение к методам продажи товара Плотность потребления товара в точках оптовой и розничной торговли.

На практике применяются различные методы сбыта в распределительной политике. Основными методами сбыта являются:

• а) торговые системы, включающие централизованный и децентрализованный сбыт;
• б) собственная или внешняя формы организации продажи (форма сбыта);
• в) прямой и непрямой сбыт через торговые посреднические предприятия (пути сбыта).

Таким образом, сбыт — неотъемлемый элемент процесса маркетинга, так как является завершающей, наиболее ответственной стадией обеспечения потребителя необходимым для него товаром. Он направлен на формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами.

1.2 Организация сбыта на промышленном предприятии

Организация сбыта на промышленном предприятии должна осуществляться в соответствии с концепцией маркетинга взаимодействия. Концепция маркетинга взаимодействия основывается на принципах активного вовлечения в процесс производства, распределения, реализации и потребления товара всех участников маркетинговой системы [12. C.48].

Статус и роль сбытового аппарата фирмы значительно повышаются, так как больше внимания уделяется потребностям рынка; за счет интеграции функций маркетинга осуществляется более глубокая и эффективная увязка сбыта с исследованиями рынка, планированием ассортимента продукции, инструментарием коммуникативного микса, (например, рекламы); меняется характер работы по сбыту продукции, на первый план выдвигаются потребности и удовлетворенность покупателей, а не производителя товара; производитель становится активным участником сбыта продукции благодаря широкому взаимодействию с работниками торговых организаций, включается в переподготовку персонала отдела сбыта.

С другой стороны, работники отдела сбыта благодаря тесному взаимодействию с другими подразделениями маркетинговой службы имеют доступ к более обширной репрезентативной информации о своих клиентах, что повышает эффективность коммерческих коммуникаций в бизнес-сети.

Организация сбыта тесно связана с планированием, упорядочением всех работ во времени и в пространстве и с распределением их между сотрудниками отдела сбыта.

Основными элементами планирования сбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов распределения товаров; организация торговых коммуникаций (включая выбор месторасположения торговых предприятий); планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики продаж; планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта; составление и осуществление плана координации деятельности службы сбыта, связей с другими подразделениями фирмы; разработка плана консультаций и работы с заказчиками и т. д. [25. С.16 – 20].

К наиболее часто используемым показателям экономической конъюнктуры относятся показатели цен, объемов спроса, предложения, объемов продаж и т.д. [17. С. 33 – 36].

Прогноз общехозяйственной и рыночной конъюнктуры играет важную роль во внутрифирменном планировании сбыта продукции. По временному интервалу прогнозы конъюнктуры могут быть краткосрочными (3-12 мес.), среднесрочными (1-5 лет) и долгосрочными (5-20 лет).

Финансовая смета сбыта продукции фирмы представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого товара или группы товаров составляется сводная смета сбыта продукции.

Структура финансовой сметы сбыта включает следующие статьи: оборот от реализации; общие издержки производства; издержки обращения; валовая прибыль; расходы на рекламу, взаимодействие и стимулирование сбыта; общие (административные и накладные расходы) чистая прибыль. При планировании финансовых смет по сбыту новых товаров показатели оборота прогнозируются по реализации и издержкам, что позволяет определить момент безубыточной реализации продукции и период возмещения убытков.

Установление норм сбыта для торговых посредников заключается в распределении общего объема сбыта продукции в виде заданий, которые определяются с учетом потенциала торговой организации, категории заказчиков (вида канала распределения, степени конкуренции в районе расположения потребителей и рыночной конъюнктуры).

Нормы сбыта должны быть реальными. За установление всех норм продажи и за их выполнение несут ответственность руководители отдела сбыта.

Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, как крупными, так и малыми, но растущими; разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников (скидки с цен, обучение торгового персонала, реклама на местах распродажи товаров, конкурсы дилеров и т. д. ); проведение паблик рилейшнз; мероприятия по внедрению мультимедиа-технологий и т. д.

Важным организационным мероприятием является выбор месторасположения торгового предприятия. Основным критерием при оценке эффективности месторасположения торгового предприятия или центра является уровень покупательной способности района, который будет обслуживать торговая фирма. При оценке предпочтительного варианта также учитываются: затраты на транспорт по доставке товара от производителя; характер товара (продовольственный, непродовольственный, производственно-технического назначения); привлекательность ассортимента; наличие и развитость конкуренции; частота покупок; качество транспортной инфраструктуры, обеспечивающей удобство и небольшие затраты, связанные с посещением торгового предприятия потребителями, находящимися рядом или далеко; привлекательность мест покупок; рекламная доступность

Координация деятельности службы сбыта, связей с внутренними подразделениями фирмы и внешними субъектами окружающей среды проводится с целью поддержания эффективного поведения системы сбыта и обеспечения поставки необходимой потребителю продукции в нужное время, в требуемый район, в надлежащем количестве и установленного качества.

Основным средством и инструментом координации является организационная форма, структура службы сбыта, которая отражает размер фирмы, тип и ассортимент товаров, количество и месторасположение покупателей, каналы распределения, методы торговли, права и ответственность от вышестоящего к нижестоящему уровню [19. С.16 – 20]. В зависимости от сочетания этих факторов фирмы могут использовать следующие формы организации службы сбыта: функциональную, региональную, товарную, отраслевую, комбинированную.

Функциональная организация службы сбыта используется малыми и средними фирмами, имеющими однородную номенклатуру товаров. Коммерческий директор координирует торговые операции на национальном и внешнем рынках, рекламу и стимулирование сбыта. Управляющий по сбыту на национальном рынке организует работу сбыта с помощью трех управляющих по сбыту, осуществляет контроль за складированием, транспортировкой и доставкой товара через заведующего отделом распределения.

Региональная организация сбыта применяется компаниями, которые выпускают ограниченное количество однородных товаров и используют разветвленную распределительную сеть с большим числом торговых точек.

Каждое подразделение в такой организационной структуре возглавляет региональный коммерческий директор, подчиненный — маркетинг-директору фирмы. Такая организация позволяет агентам по сбыту тесно сотрудничать с потребителями в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды, так как они проживают на территории этого региона.

Региональная организационная структура эффективна, когда имеют место рассредоточенность торговых операций, высокая концентрация предприятий в пределах каждого отдельного района и различия во вкусах и предпочтениях покупателей, проживающих в разных географических районах. Достоинством такой организации сбыта является то, что такие смежные отделы, как рекламный, маркетинговых исследований, планирования ассортимента продукции, централизованны, т. е. входят в состав главного управления фирмой и обслуживают все региональные группы сбыта продукции.

Товарная организация сбыта формируется, когда планируется реализация товаров широкого ассортимента и различной номенклатуры. Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенного продукта или группы продуктов возлагается на управляющего продуктом (группой продуктов).

Управляющий сбытом организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, политики цен и упаковки, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Торговые уполномоченные руководят специалистами по сбыту конкретного товара или группы товаров и несут ответственность за формирование заказов и реализацию товара А (Б, В и т. д.).

Специалисты по сбыту конкретного товара являются высококвалифицированными работниками, компетентными в области характеристик, назначения и использования товара А, имеющими опыт работы с покупателями.

Отраслевая организация сбыта применяется для поставки однородной продукции фирмам-потребителям различного профиля (машиностроение, энергетика, химия, текстильная промышленность и т. д.).

Коммерческому директору подчиняются управляющие сбытом продукции по каждой отрасли промышленности. Количество специализированных отделов (групп) сбыта определяется числом обслуживаемых отраслей промышленности. В качестве уполномоченных по сбыту привлекаются торговые работники, имеющие инженерную или инженерно-экономическую подготовку по конкретной отрасли промышленности.

Такая организация службы сбыта наиболее приемлема для реализации товаров производственно-технического назначения и сырьевых продуктов.

Комбинированная организация сбыта наиболее часто используется организациями, экстенсивно расширяющими предпринимательскую и торговую деятельность.

Комбинированная структура сбыта, как правило, более гибкая и имеет высокую готовность к новым требованиям расширения номенклатуры производимой продукции, появлению новых рынков, новым требованиям покупателей.

На практике применяются различные комбинации структур организации сбыта, например, функционально-продуктовая, продуктово-рыночная, регионально-функциональная и др. От того, какая будет принята и использована организационная структура сбыта, зависят во многом результаты деятельности не только сбытовой службы, но и организации в целом.

Сбытовые организационные структуры, как органичный элемент системы организации управления предпринимательством в целом и маркетингом в частности должны быть ориентированы на рост числа коммерческих сделок и потенциала имеющихся возможностей. Такие структуры должны быть динамичны, обновляясь на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах, иметь небольшое количество иерархических уровней и носить сетевой характер.

Таким образом, организация сбыта предполагает объединение всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе обеспечения перемещения товара от производителя к конечному потребителю. Она требует также определения функций и установления служебных взаимоотношений между работниками внутри сбытовой сети и за ее пределами, координации и контроля деятельности в системе сбыта. Кроме того, организация сбыта охватывает деятельность по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к работе в службе сбыта, оценке качества и результатов работы подчиненных, а также мероприятия по материальному и моральному стимулированию персонала.

1.3 Контроллинг в системе сбыта

В качестве теории, методологии и инструмента исследования и создания устойчивости плановых характеристик сбытовых операций используется контроллинг.

Контроллинг — сбыт является составной частью маркетинг — контроллинга [13. C. 88 -89]. В центре его внимания находятся пути обнаружения слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг — сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контроллинга — сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга.

Цель контроллинга — сбыта состоит в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Цели контроллинга — сбыта должны быть увязаны и скоординированы с другими сферами контроллинга, такими, как финансовый контроллинг, контроллинг — затрат и результатов, инвестиционный контроллинг, контроллинг производства и т. д. (Приложение №3).

Основными функциями контроллинга — сбыта являются: планирование, обеспечение информацией, контроль (наблюдение), регулирование (управление) [11. C. 88 -90].

Функция планирования охватывает формулирование целей сбытовой деятельности или их корректировку, а также формирование необходимых плановых показателей сбыта продукции.

Функция обеспечения информацией включает координацию потребности в информации с ее предложением, а также обработку и подготовку оперативных данных. Для этого используются внутренняя информация предприятия, источники информации о рынке, факторах окружающей среды. Структурирование информации осуществляется в рамках требований бухгалтерского учета, производственного учета и установленных показателей, а также индексов отчетности. Полученная информация используется при формировании системы отчетности, которая необходима менеджменту для принятия решений.

Функция контроля охватывает наблюдение и анализ количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и установление причин отклонений этих характеристик от плановых.

Функция регулирования в системе контроллинга — сбыта включает работу по формированию стратегий взаимодействия с клиентами, политики стимулирования спроса, а также разработку мероприятий по оптимизации затрат и результатов сбытовой деятельности.

Выполнение функций контроллинга — быта способствует решению главных задач оптимизации сбыта, так как контроллинг — сбыт выступает как:

• системообразующий элемент – создает и развивает интегрированную систему управления затратами и результатом;

— регулирующий элемент — осуществляет адаптацию возможных отклонений в сбытовой деятельности от плана и целевых установок посредством организации стратегической и оперативной деятельности как руководством, так и всем коллективом сотрудников отдела сбыта.

Структура контроллинг-сбыта должна отражать принятую на фирме концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами), обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли. Такая концепция сбыта должна быть ориентирована на решение стратегически важных вопросов, например, таких, как:

Следует ли увеличить активность сбытовой деятельности и на каких этапах в первую очередь?

Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг?

Какой стратегии взаимодействия с покупателем надо придерживаться?

На каких сегментах рынка возможно появление новых покупателей?

Какие преимущества имеет (должна иметь) фирма по сравнению с конкурентами?

Как активизировать личные связи с постоянными клиентами?

Охватывает ли стратегическая концепция сбыта все предприятия или остается в рамках отдела (управления) сбыта? [15. C. 101 – 103].

Структура контроллинга — сбыт включает стратегический и оперативный контроллинг — сбыт. В структуре контроллинг-сбыта выделяются две области его функционирования: подготовка продаж и проведение их.

Стратегический контроллинг — сбыт обеспечивает постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия. Оперативный контроллинг — сбыт ориентирован в первую очередь на управление прибылью с помощью контроля и анализа таких факторов, как прибыль, объем сбыта и товарооборота; структура издержек; структура рынка; характеристики сбытовой деятельности.

Стратегический анализ преимуществ производственной деятельности, создаваемых эффективной системой сбыта, основывается на исследовании фактической ситуации, фактических показателей, которые характеризуют, взаимодействие фирмы, отдела сбыта с клиентами (покупателями) и с конкурентами.

В зарубежной практике метод фактического анализа называют Ист-анализом (Ist-Analyse).

Анализ фактического положения деятельности предприятия начинается с исследования товарного ассортимента, товарной группы, в процессе которого выявляются преимущества в сфере обслуживания клиентов и устанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности характеризуются наличием привлекательных, т. е. передовых с технологической точки зрения и высокорентабельных товаров, которые формируют высокую рыночную привлекательность производственной программы фирмы.

Ист-анализ дает возможность установить, надо ли укреплять позиции фирмы относительно конкурентов, и если надо, то в каких областях. Поскольку конкурентная среда подвержена постоянным изменениям, например, из-за ценовой или товарной политики конкурентов, необходимо следить за их поведением для принятия соответствующих мер по укреплению позиции фирмы на рынке.

Ист-анализ позволяет оценить состояние фирмы, ее позицию на рынке с точки зрения привлекательности и преимуществ, которыми она обладает на том или ином рынке. По этим двум критериям определяют позицию фирмы, характеризующую стратегию предприятия на рынке, а также распределяют ограниченные ресурсы между различными товарными рынками, на которых она представлена.

Анализ преимуществ слабых сторон — SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Treats — опасности) особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества), еще более целенаправленно их использовать, поддерживать и развивать.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

Основными критериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются [18. C.47 – 50]:

• монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг;
• высокий уровень качества товара;
• возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;
• гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;
• скорость поставки товара, выполнения заказа;
• надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки;
• квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;
• возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

Классификация покупателей по группам — важные, средней значимости и менее значимые — может проводиться методом АВС-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например, таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов», который показывает, «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы.

Оперативный контроллинг — сбыт начинают с анализа прибыли и рентабельности. Для оценки уровня прибыли от реализации товара используют систему показателей ROI (ReturnOfInvestments — возврат (прибыль) на вложенный капитал):

(1)

Как инструмент контроллинг-сбыта, ROI показывает логическую зависимость подцелей от главной цели в плане предприятия и способствует поиску причин, снижающих эффективность использования капитала. Тесная связь ROI с деятельностью службы сбыта видна из следующего соотношения:

(2)

Именно оборот товарной массы формирует величину ожидаемого дохода, а рост оборота при постоянных расходах на производство продукции способствует росту ожидаемого дохода. Поэтому несоответствие в размерах ожидаемого дохода и требуемых для его получения расходов вызывает необходимость корректировки как деятельности службы сбыта, так и других подразделений фирмы. Корректировка может заключаться либо в уменьшении целевых ориентиров деятельности (остаточная прибыль, фонд оплаты труда и т. д.), либо в разработке комплекса организационных, в том числе маркетинговых, мероприятий для повышения эффективности производства и сбыта продукции.

Такой подход свойствен контроллинг — сбыту, в основе которого лежит принцип опережающего воздействия, а не пассивного наблюдения и констатации свершившихся потерь и рисков.

В процессе анализа определяется разница между намеченной выручкой от реализации и переменными издержками (валовая маржа), которая является базой для оценки точки (зоны) безубыточности и проведения АВС-анализа покупателей, участвующих в формировании валовой маржи. Одновременно исследуется возможность падения выручки и намечаются мероприятия по предоставлению повышенных (относительно среднего уровня) скидок покупателям. Анализ структуры издержек осуществляют путем анализа следующих составляющих прямых затрат: прямых издержек производства; прямых материальных затрат; прямых расходов в сбытовой деятельности.

Анализ структуры рынка рассматривается как важный инструмент оперативного контроллинг-сбыта. Структура рынка определяется внешней средой, факторами, оказывающими на нее постоянное влияние, динамикой доли рынка, ценовой политикой партнеров и конкурентов и т. д. Поэтому решающую роль в объективности анализа структуры рынка играет качество информации о внешней среде.

Отметим, что для контроля за производственной и сбытовой деятельностью могут быть использованы различные показатели (Приложение №4).

Итак, под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом – обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

Глава 2. Анализ сбытовой политики ОАО «Автоприбор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Автоприбор»

Открытое Акционерное Общество «Автоприбор» является ведущим предприятием Калужской области по конструированию, производству и реализации электрооборудования, приборов и запасных частей к автотехнике и средств автоматизации.

Юридический адрес предприятия: 248016, г. Калуга, ул. Огарёва, 60.

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для получения прибыли от ведения хозяйственной деятельности на территории России.

Основное направление деятельности ОАО «Автоприбор» — конструирование, производство и продажа электрооборудования ко всем видам российских автомобилей, автобусов, тракторов, сельскохозяйственной и спецтехники, а также технологического оборудования и средств автоматизации.

Основными видами деятельности ОАО «Автоприбор» являются:

1) производство автомобильного и тракторного электрооборудования и приборов;

2) реализация автомобильного и тракторного электрооборудования и приборов.

Миссия ОАО «Автоприбор» заключается в следующем: «Видеть продукцию своего завода в каждом проезжающем автомобиле».

Стратегические цели предприятия следующие:

• занять лидирующее положение на рынке автокомпонентов.
• сделать процесс развития и непрерывного совершенствования естественным для каждого работника.

ОАО «Автоприбор» производит и реализует следующие группы продукции:

1) Датчики (51 позиция: ТМ100, ТМ100А, ТМ100В, ТМ106 и др.).

2) Предохранители для защиты электрических устройств бытового

назначения от перегрева (11 позиций).

3) Реле-регуляторы.

4) Блоки управления.

5) Коммутаторы.

6) ЭСУД.

7) РС.

8) Реле.

Основными потребителями продукции предприятия являются:

• Автомобильные заводы: ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, ИЖ-Авто, КамАЗ, МАЗ, ЗИЛ и др.
• Тракторные заводы: ВМТЗ, ХТЗ, ЧТЗ, МТЗ, ПТЗ и т.д.
• Автобусные заводы: ЛиАЗ, СеАЗ, ЛАЗ и др.
• Заводы с/х техники: ООО «ТЗК Прамо», ООО «Комбайновый завод Ростсельмаш», ООО «Брянский завод колесных тягочей» и др.
• Государственные, муниципальные предприятия, приобретающие продукцию ОАО «Автоприбор» для нужд собственного потребления.

Покупателями продукции ОАО «Автоприбор» выступают также оптовые структуры, занимающиеся реализацией продукции предприятия на вторичном рынке электрооборудования и технических средств: ООО «Торговый дом «КаСам» и др. Продукция реализуется предприятием через собственный фирменный магазин в розницу.

В настоящее время ОАО «Автоприбор» располагает мощной производственной базой. Она включает следующие виды производств: инструментальное, прессовое, переработка пластмасс, лакокрасочное, автоматно-механическое, литейно-механическое, производство гальванопокрытий.

Сборочное производство — завершающее звено производственного цикла. В четырех специализированных сборочных цехах производится конвейерная сборка узлов, проверка, регулировка и контроль изделий. Процесс сборки приборов осуществляется в отдельном помещении. Здесь поддерживается постоянная температура и влажность. Что гарантирует стабильность процессов сборки.

Большое значение уделяется автоматизации производства. Линия фирмы «Филипс» осуществляет сборку печатных плат комбинаций приборов с элементами поверхностного монтажа. Все автоматы и рабочие места связаны в одну конвейерную линию и управляются компьютером. Это обеспечивает высокую производительность и высокое качество продукции в соответствии с мировыми стандартами.

Деятельность по управлению качеством – одно из приоритетных направлений деятельности ОАО «Автоприбор».

Наличие сертифицированных систем качества стало для объединения важным условием при заключении договоров на поставку продукции, а главное – эффективным средством обеспечения ее конкурентоспособности.

Предприятие в 1999 – 2001 гг. активно занималось вопросами управления качеством и внедрением международного стандарта ИСО 9001:2000. Результатом этой работы стало получение сертификата соответствия системы качества (Приложение № 5) применительно к проектированию и производству электрооборудования для автомобилей и тракторов, предохранителей для защиты электрических устройств бытового назначения от перегрева. В апреле 2002 г. предприятие в результате проведенного инспекционного контроля Органом по сертификации систем качества подтвердил действенность системы на соответствие требованиям сертификата.

Конкурентами ОАО «Автоприбор» на внутреннем рынке выступают отечественные и зарубежные производители средств автоматизации, электрооборудования и технических средств.

В настоящее время основными зарубежными конкурентами для отечественных автоприборных предприятий являются такие компании, как: Motorola (США); ST Microelectronics (США); Vishay (General Semiconductor) (США); Diotec (Германия); Rohm (Япония); Good-Ark (КНР); Murata (Япония); Philips Semiconductors (Нидерланды); International Rectifier (США); DC-Components (КНР); Won-Top Electronics (Тайвань); Taiwan Semiconductor (Тайвань) и др. Одним из наиболее важных преимуществ их продукции являются чрезвычайно низкие цены.

На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные компании-продавцы, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, — например, такие компании, как:»Компэл» (Москва); «Петроинтрейд» (Санкт-Петербург); «Чипинфо» (Москва); «Платан Компонентс» (Москва); «Симметрон» (Санкт-Петербург); «РТК-Компонент» (Москва); «Авитон» (Санкт-Петербург); «База Электроники» (Воронеж).

Основными российскими конкурентами ОАО «Автоприбор» являются: ОАО «Автоприбор» г. Владимира, ОАО «Стерлитамакский завод», ОАО «ОЗРСС» и др.

Конкурентоспособность продукции ОАО «Автоприбор» обеспечивается за счет:

1) повышение качества выпускаемой продукции до соответствия стандартам ИСО-9001;

2) налаживание системы сервисного обслуживания на поставляемые потребителям изделия;

3) перестройка организационно-экономической структуры управления сбытом и производством продукции, приведение ее в соответствие с разработанной рыночной концепцией;

4) наличие квалифицированных кадров на предприятии.

Главные задачи обеспечения конкурентоспособности продукции ОАО «Автоприбор» в среднесрочной перспективе, по мнению автора, следующие:

1) улучшение потребительских свойств продукции предприятия;

2) создание развитой сети дилеров в России и странах СНГ, охватывающей все промышленно развитые регионы.

Структура управления ОАО «Автоприбор» представлена в Приложении №6. Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций на производстве. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности.

В верхней иерархии управленческой структуры имеются должности: генеральный директор, помощник ген. директора по ГО и ЧС, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по снабжению и сбыту, гл. бухгалтер, зам. ген. директора – технический директор, зам. ген. директора по строительству, зам. ген. директора по качеству.

В состав отделов управления входят: юридический, финансовый отделы, бухгалтерия, отдел МТС, отдел сбыта, отдел кадров.

Также имеются следующие отделы: гл. механика и энергетика, технологическая лаборатория, отдел технического контроля, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел охраны окружающей среды, хозяйственный отдел, отдел организации труда и заработной платы, отдел производства и управления.

В целом организационная структура достаточно гибкая, постоянно совершенствуется с учетом изменений конъюнктуры и требований рынка.

Отдельно остановимся на рассмотрении организации и функционирования отдела маркетинга ОАО «Автоприбор».

Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ОАО «Автоприбор»» и подчиняется зам. ген. директора по снабжению и сбыту. Отдел маркетинга был создан в начале 2006 года, при этом существовавший ранее отдел сбыта, в функции которого входил и сбыт и снабжение, был разделен на два отдела: отдел снабжения и отдел маркетинга. Этот факт говорит о том, что произошло простое разделение функций снабжения и сбыта, а не организация отдела маркетинга как основополагающего подразделения предприятия.

В отделе маркетинга работают 8 человек, структура отдела имеет следующий вид (рис. 4).

Рис. 4. Структура отдела маркетинга ОАО «Автоприбор»

Функции, выполнение которых входит в обязанности работников отдела, оговорены в должностных инструкциях соответственно занимаемым должностям. В отделе действуют четыре должностные инструкции:

• начальника отдела;
• заместителя начальника;
• менеджера;
• инженера по рекламе.

По существующему на предприятии «Положению об отделе маркетинга» на данный отдел возложено выполнение следующих функций и задач.

1) Задачи:

• координация работы производственных и коммерческих служб с целью удовлетворения запросов потребителей и получения прибыли;
• выработка стратегии и тактики предприятия на потребительском рынке с помощью маркетинговых программ.

2) Функции:

• обеспечение своевременного заключения договоров, квартальных графиков поставки продукции;
• организация сбыта продукции в соответствии с заключенными договорами;
• участие в разработке ценовой политики предприятия;
• организация работы по рекламе выпускаемой продукции, изучению рынка сбыта;
• контроль за выполнением экспортных заказов, расширение внешнеэкономических связей.

В составе аналитической функции маркетинга, данным отделом проводятся следующие мероприятия:

1) Поскольку изучение рынка не представляется отделу маркетинга необходимым условием успешного проведения целенаправленной маркетинговой политики, данное мероприятие не осуществляется, что, несомненно, является недостатком работы отдела. Ведь, зная условия и тенденции развития экономики, политики, законодательства, а также стиля жизни и демографические изменения, можно предвидеть спрос на ту или иную продукцию.

2) Систематически работник отдела маркетинга, в функции которого входит изучение спроса, посещает крупные автомобильные, тракторные заводы и торговые организации, которые используют в своем производстве детали ОАО «Автоприбор», а также продают продукцию предприятия. Целью таких посещений является сбор информации о том, как реализуется данная продукция, какие модификации датчиков, реле и т.д. необходимы либо продаются хорошо, а какие «зависают», выясняются причины, по которым та или иная продукция была не принята покупателями. По итогам собранной информации, а также данным о выпуске продукции, ее отгрузке, остатках ведется специальная книга, в которой дается характеристика каждой выпущенной модели с 4-го квартала 1997 года. Книга состоит из восьми разделов согласно ассортименту выпускаемой ОАО «Автоприбор» продукции.

3) Изделия конкурентов, уровень их качества, цены, конкурентоспособность изучаются при посещении работниками отдела маркетинга крупных заводов-изготовителей автомототехники, а также фирменных секций конкурентов; при этом не посещаются выставки, на которых представлены изделия конкурентов, что, является, несомненно, отрицательным моментом работы отдела.

4) Служба маркетинга предлагает свои рекомендации по организации производства новой конкурентоспособной продукции в требуемом рынком количестве и в оптимальные сроки.

5) Основной функцией отдела маркетинга является сбытовая функция. Причем существует разделение функции сбыта: одни работники отдела работают с покупателями электрооборудования, другие с покупателями средств автоматизации и технических средств.

Проведем анализ уровня и динамики финансовых результатов деятельности ОАО «Автоприбор» по данным отчетности формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2005 год. В таблице 2 представлен анализ уровня и динамики прибыли предприятия за 2004 – 2005 гг.

Рассчитаем следующие показатели:

1. Абсолютное отклонение:

±∆П = П ₁ – П_{0 (3),}

где П ₀ – прибыль базисного периода;

П ₁ – прибыль отчётного периода;

• €† Рџ – изменение прибыли.

Прибыль (убыток) от продаж ± ∆П = 10444 – 911 = +9533 тыс. руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения ± ∆П = 1116 – 23816 = — 22700 тыс. руб.

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода ± ∆П = 1445 – 23875 = — 22430 тыс. руб.

2. Темп роста:

Т _р = х 100 % (4)

Таблица 2 Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Автоприбор» за 2004 – 2005 гг. (тыс. руб.)

Наименованиепоказателя	Код строки	2005	За аналогичный период прошлого года	Отклонение (+/-)	Уровень в % к выручке в отчетном периоде	Уровень в % к выручке в базисном периоде	Отклонение уровня
Доходы и расходы по обычным видам деятельности	010	701941	416463	285478	100	100	—
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	687660	415200	72461	97,9	99,7	-1,8
Валовая прибыль	029	14281	1263	13018	2,03	0,3	1,73
Коммерческие расходы	030	3837	2174	1663	0,55	0,52	0,03
Прибыль (убыток) от продаж (строки 010-020-030-040)	050	10444	911	9533	1,49	0,22	1,27
Проценты к уплате	070	6753	875	5878ё	0,96	0,21	0,75
Прочие операционные доходы	090	28347	30083	-1736	4,04	7,22	-3,18
Прочие операционные расходы	100	26604	3501	+23103	3,80	0,84	— 2,96
Внереализационные доходы	120	277	331	-54	0,04	0,08	-0,04
Внереализационные расходы	130	4595	3133	1462	0,65	0,75	-0,1
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050-070+090-100+120-130) (П Б )	140	1116	23816	-22700	0,16	5,72	-5,66
Отложенные налоговые активы	152	1051	—	1051	0,15	—	0,15
Отложенные налоговые обязательства	153	3	—	3	—	—	—
Текущий налог на прибыль	154	1480	59	1421	0,2	0,01	0,19
Другие аналогичные обязательные платежи	155	103	—	103	0,01	—	0,01
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (строки 140+152-153-154-155) (П ч )	190	1445	23875	— 22430	0,21	5,73	-5,52

Прибыль (убыток) от продаж:

Т _р = х 100 % = 1146,43 %

Прибыль (убыток) до налогообложения:

Т _р = х 100 % = 4,68 %

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода:

Т _р = х 100 % = 6,05 %

3. Уровень каждого показателя относительно выручки от продажи (в %).

а) в отчетном периоде:

У ₁ = х100 % (5)

Прибыль (убыток) от продаж:

У ₁ = х 100 % = 1,49 %

Прибыль (убыток) до налогообложения:

У ₁ = х 100 % = 0,16 %

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода:

У ₁ = х 100 % = 0,21%

б) в базисном периоде:

У ₀ = х100 % (6)

Прибыль (убыток) от продаж:

У ₀ = х 100 % = 0,22 %

Прибыль (убыток) до налогообложения:

У ₀ = х 100 % = 5,72 %

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода:

У ₀ = х 100 % = 5,73 %

4. Изменение структуры:

±∆У =УП ₁ – УП_{0 (7),}

Прибыль (убыток) от продаж ± ∆У = 1,49 – 0,22 = 1,27

Прибыль (убыток) до налогообложения ± ∆У = 0,16 – 5,72 = — 5,66

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода ± ∆У = 0,21 – 5,73 = — 5,22

Таким образом, полученные данные позволяют сделать следующие выводы. Доходы предприятия в 2005 г. увеличились на 285478 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом, валовая прибыль составила 14281 тыс. руб., что на 13018 тыс. руб. больше 2004 года. Прибыль от продаж возросла 1146, 43 % 9533 тыс. руб. и составила 10444 тыс. руб. Но, несмотря на это, балансовая прибыль в 2005 году снизилась на 22700 тыс. руб. по сравнению с 2004 годом, ее темп роста составил 4,68 %. Это связано с увеличением внереализационных расходов и увеличению прочих операционных доходов. Чистая прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, составила в 2005 году 1445 тыс. руб., что значительно ниже 2004 года, то есть снизилась на 93,95 %.

Исследование структуры (вертикальный анализ) показал, что изучение уровня каждого показателя относительно выручки от продажи, видно, что уровень себестоимости в отчетном периоде составил 97,9 % , что на 1,8 % ниже, чем в 2004 году. Уровень чистой прибыли составил 0,21%, что на 5,52 % меньше, чем в 2004 году. На величину прибыли оказывают влияние разные факторы, в данном случае это состояние рынка, система налогообложения, цены и тарифы на топливо и энергию.

2.2 Анализ сбытовой политики предприятия

В таблице 3 представлены показатели, характеризующие сбыт продукции ОАО «Автоприбор» в 2004 – 2005 гг.

Предприятие специализируется на выпуске и реализации средств автоматизации. В 2004 г. такой продукции было реализовано на 178246 тыс. руб., что составило 42,8% от общей реализации, в 2005 г. – на сумму в 379750 тыс.руб., или 54,1%. Отметим, что основными покупателями данной продукции выступают предприятия-изготовители различной техники, розничные покупатели и заготовительные предприятия, в том числе государственные.

Таблица 3 Сбыт продукции ОАО «Автоприбор» в 2004 – 2005 гг.

Показатель	2004, тыс. руб.	%	2005, тыс. руб.	%
Выручка от продажи продукции	416 463	100	701 941	100
В том числе: Электрооборудования	135 350	32,5	171 274	24,4
Средств автоматизации	178 246	42,8	379 750	54,1
Технических средств	102 867	24,7	150 917	21,5

Рассмотрим каналы распределения продукции ОАО «Автоприбор».

При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

Прямой канал распределения (канал нулевого уровня):

• Предприятие имеет собственный фирменный магазин (розничная торговля) непосредственно на территории предприятия.

Косвенные каналы распределения (розничная торговля, одноуровневый канал):

— Доставка продукции в магазины (розничная торговля) города осуществляется кольцевым развозом автотранспортом предприятия. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки (по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города) и формирует три рейса по городу (одна автомашина на два района города).

Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

• Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.
• Предприятие заключает договора с крупными производителями автосельхозтехники, которые приобретают продукцию самовывозом.

Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

• Оптовые предприятия (независимые посредники) города, области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.
• Доставка продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям (независимым посредникам) города, области и других областей транспортом предприятия.

Схема каналов продукции ОАО «Автоприбор» представлена в Приложении 7.

В таблицах 4 — 5 представлены показатели, характеризующие реализацию продукции ОАО «Автоприбор» в 2004 и 2005 гг. по каналам распределения.

Таблица 4 Каналы реализации продукции ОАО «Автоприбор» в 2004 году (в % к общему объему реализации в натуральном выражении)

Kаналы реализации	Электр-ние, тыс. руб.	Электр-ние	Средств автомат., тыс. руб.	Средства автомат.	Тех. средств, тыс.руб.	Тех. средства
Всего реализовано	135 350	100	178 246	100	102 867	100
В том числе: Предприятия, использующие продукцию в своем производстве	12182	9	53474	30	51434	50
Оптовые посредники	9475	7	8912	5	2057	2
Прямые продажи бюджетным организациям	677	0,5	3565	2	—	—
Реализовано по бартеру	21656	16	17825	10	4115	4
Прямые продажи населению	36 545	27	17825	10	19545	19
Городской рынок	136	1	14259	8	6172	6
Розничные магазины	271	2	14259	4	2057	2
Заготовительные предприятия, в том числе закупки местной администрации	39 928	29,5	33867	19	11315	11
Оплата труда работников в натуральной форме	—	—	—	—	—	—
Продажа другим предприятиям	10828	8	17825	10	5143	5
Прочие каналы	—	—	3565	2	1029	1

Основными покупателями продукции предприятия следует считать предприятия, использующие продукцию ОАО «Автоприбор» в своем производстве, а также заготовительные предприятия.

За отчетный период наблюдается рост объемов закупок продукции предприятиями-производителями автомобильной, сельскохозяйственной техники: закупки электрооборудования за год выросли на 1,8%, технических средств – на 10%.

В то же время наблюдается сокращение объемов закупок заготовительными организациями и потребительской кооперацией при одновременном формировании новой многоканальной рыночной системы реализации продукции ОАО «Автоприбор»: оптовиков и расчетов по бартеру.

Среди каналов распределения заметно выросла не только роль посредников (по электрооборудованию — с 7% в 2004 г. до 20,7% в 2005 г.), но и величина бартерных операций (соответственно с 16% до 29,8%), что объясняется нехваткой оборотных средств предприятия.

Таблица 5 Каналы реализации продукции ОАО «Автоприбор» в 2005 году (в % к общему объему реализации в натуральном выражении)

Kаналы реализации	Электр-ние, тыс. руб.	Электр-ние	Средств автомат., тыс. руб.	Средства автомат.	Тех. средств, тыс.руб.	Тех. средства
Всего реализовано	171274	100	379750	100	150917	100
В том числе: Предприятия, использующие продукцию в своем производстве	18498	10,8	75950	20	90550	60
Оптовые посредники	35454	20,7	18988	5	—	—
Прямые продажи бюджетным организациям	856	0,5	7595	2	—	—
Реализовано по бартеру	51040	29,8	45570	12	6037	4
Прямые продажи населению	35968	21,0	56963	15	3018	2
Городской рынок	856	0,5	34178	9	9055	6
Розничные магазины	—	—	11392	3	1509	1
Заготовительные предприятия, в том числе закупки местной администрации	13188	7,7	49368	13	33202	22
Оплата труда работников в натуральной форме	—	—	—	—	—	—
Продажа другим предприятиям	15414	9,0	56963	15	6037	4
Прочие каналы	—	—	7595	2	1509	1

В таблице 6 представлена реализация продукции ОАО «Автоприбор» предприятиям, использующим изделия предприятия в своем производстве.

За отчетный период список предприятий, использующих в своем производстве продукцию ОАО «Автоприбор» изменился: предприятия прекратило сотрудничество с КамАЗом, который не представил в 2005 г. ни одной заявки на изделия ОАО «Автоприбор». КамАЗ заключил договор на поставку аналогичной продукции с ОАО «Автоприбор» г. Владимира, которое предложило реализацию товаров с использованием скидок и отсрочки платежа. Это позволяет нам сделать вывод о неэффективной политике отдела сбыта ОАО «Автоприбор» г. Калуги, которое не использует дифференцированного подхода к ценообразованию.

Таблица 6 Реализация продукции ОАО «Автоприбор» предприятиям-производителям автосельхозтехники

Покупатель	2004		2005		Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. ООО «Брянский завод колесных тягочей»	28687	24,5	40330	21,8	+11643	-2,7
2.ЛиАЗ	10538	8,9	16650	9,0	+6112	+0,1
3. СеАЗ	13114	11,2	18499	10,0	+5385	-1,2
4.ЛАЗ	10069	8,6	13689	7,4	+3620	-1,4
5. ВАЗ	7025	5,9	8880	4,8	+1855	-1,1
6.КамАЗ	3044	2,6	—	—	-3044	-2,6
7.МАЗ	13817	11,8	19424	10,5	+5607	-1,3
8. ООО «Комбайновый завод Ростсельмаш»	19671	16,8	30895	16,7	+11224	-0,1
9. ООО «ТЗК Прамо»	11358	9,7	36630	19,8	+25272	+10,1
ИТОГО	117 090	100	184998	100	+67908	—

Основными покупателями продукции ОАО «Автоприбор» в данной группе являются ООО «Брянский завод колесных тягочей» (24,5% в 2004 г., и 21,8% в 2005 г.), ООО «Комбайновый завод Ростсельмаш» и ООО «ТЗК Прамо». В 2005г. наблюдается рост сотрудничества между ОАО «Автоприбор» и ООО «ТЗК Прамо» — на 10%. Данный результат был получен путем заключения взаимовыгодного для обеих сторон контракта на выставке автоприборов и автотехники в г. Москве в конце 2004 года.

Удельный вес остальных покупателей в общем объеме реализации практически не изменился.

Нулевой и одноуровневый каналы распределения являются наиболее затратными для ОАО «Автоприбор». Поэтому приоритетными направлениями развития сбыта являются косвенные каналы через крупных оптовиков, занимающихся самовывозом продукции на предприятии. В таблице 9 показан удельный вес каждого оптового посредника в общей сумме реализуемой продукции ОАО «Автоприбор» за 2004 и 2005 гг.

Как видно из приведенных в таблице 7 данных, в 2005 г. по сравнению с 2004 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ОАО «Автоприбор», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения.

Таблица 7 Реализация продукции ОАО «Автоприбор» через оптовых посредников

Покупатель	2004		2005		Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. ООО «Аквамарин»	6505,80	18,35%	4593,20	24,19%	-1912,6	5,83%
2. ООО «Вариант»	8796,10	24,81%	2886,00	15,20%	— 5910,1	-9,61%
3. ООО «Дельта-М»	4399,85	12,41%	2365,80	12,46%	-2034,05	0,04%
4. ОАО «Торговый дом «КаСам»	13936,95	39,31%	8753,50	46,10%	— 5183,45	6,79%
5. МП Мужарова А.А.	1815,20	5,12%	391,50	2,06%	— 1423,7	-3,06%
Итого:	35454,00	100,00%	18988,00	100,00%	— 16466,00	—

В 2005 г. произошло увеличение доли ОАО «Торговый дом «КаСам» (с 39,3% до 46,1%) и ООО «Аквамарин» (с 18,4% до 24,2%).

Таким образом, в 2005 г. два этих предприятия покупали у ОАО «Автоприбор» 1,9% его продукции.

Снизился удельный вес закупок ООО «Вариант» (с 24,8% до 15,2%), а доля Малого предприятия Мужарова А.А. стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%.

Доля ООО «Дельта-М» практически не изменилась (12,4% – 12,5%)

Таким образом, основными оптовыми предприятиями, которые закупают продукцию ОАО «Автоприбор» выступают только два: ОАО «Торговый дом «КаСам», ООО «Аквамарин». По нашему мнению, такую ситуацию следует оценить негативно. Необходимо разработать маркетинговые меры по стимулированию сбыта продукции предприятия для привлечения новых оптовиков. Такими средствами могут стать рекламные компании в СМИ и в Интернете, участие в выставках.

Охарактеризуем мероприятия по стимулированию сбыта продукции ОАО «Автоприбор». Для продвижения своей продукции предприятие использует рекламу, средства стимулирования продаж, новейшие технологии в рекламе электрооборудования и средств автоматизации, паблик рилейшнз.

При разработке сметы на рекламную компанию, направленную на продвижение проекта на рынок, ОАО «Автоприбор» руководствуется следующими критериями: планируемый бюджет не может превышать пяти процентов от объема продаж. Таким образом, согласно концепции «бюджета в процентах от сбыта» реклама рассматривается, прежде всего, как издержки, и не превышает некоторого фиксированного процента. В таблице 8 представлена смета расходов на рекламу предприятия в 2004 году.

Таблица 8 Смета расходов на рекламу предприятия в 2004 г., тыс.руб.

Наименование	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал
	Расходы	Продажи	Расходы	Продажи	Расходы	Продажи	Расходы	Продажи
	66,5		88,6		88,6		112,14
Оформление вывесок и витрин	44,8		66,8		66,8		23,0
	300,0		488, 90		488, 90		926,9
Участие в выставках	—		155,0		255,0		—
Паблик рилейшнз	41,7	50,27	50,27	88,1
Другое	4,0	4,0	4,0	4,0
Итого:	457,00	83293,0	853,57	116610	953,57	120485	1150,14	96075

В 2004 году расходы на рекламу составили 3414,28 тыс. руб., а товарооборот данной фирмы составил 416463 тыс.руб. В процентном отношении расходы на рекламу от выручки составили всего 0,82 %.

В таблице 9 представлена смета расходов компании за 2005 год.

Доходы от реализации ОАО «Автоприбор» в 2005 г. составили 701941тыс. руб. В 2005 г. расходы компании на рекламу увеличились на 1789,46 тыс. руб. и составили 5194,74 тыс. руб. Расходы на рекламу в 2005 г. составили 0,74 % от выручки предприятия, снизившись, тем самым, на 0,8%.

Отметим, что реклама предприятия и предлагаемого им ассортимента продукции осуществляется в местных печатных СМИ, на телевидении (Ника-TV), радио, используется наружная реклама, Интернет.

По нашему мнению, средства, выделяемые предприятием на проведение рекламных мероприятий, недостаточны.

Менеджеры отдела сбыта ОАО «Автоприбор», посещая заводы-изготовители автосельхозтехники, крупных оптовиков, осуществляют наглядную демонстрацию изделий предприятия. При этом используют новые технологии в рекламе средств автоматизации и электрооборудования, что следует оценить позитивно. Речь идет о многостраничных этикетках, этикетках-книжках и промо-этикетках.

Таблица 9 Смета расходов торговой компании за 2005 г., тыс.руб.

Наименование	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал
	Расходы (руб.)	Реализация (руб.)	Расходы (руб.)	Реализация (руб.)	Расходы (руб.)	Реализация (руб.)	Расходы (руб.)	Реализация (руб.)
	112,1		156,9		173,8		308,1
Оформление вывесок и витрин	23,0		99,0		66,9		78,8
	926,9		704,5		429,5		1240,9
Участие в выставках	—		213,7		230,8		—
Паблик рилейшнз	88,1		114,6		78,9		118,24
Другое	10,00	10,00	10,0	10,0
Итого:	1150,1	140388	1298,7	250450	989,9	216860	1756,04	94243

Такая этикетка, по нашему мнению, — это мощнейший рекламный продукт для любого товара. Она позволяет разместить на товаре всю ту информацию, на которую раньше просто не хватало места. Теперь на такой этикетке производитель может поместить всю необходимую ему дополнительную информацию, включая несколько языков, условия рекламной кампании или любую другую информацию (это могут быть веселые истории автолюбителей и т.д.).

Причем, такая этикетка является многоразовой — она отклеивается для того, чтобы прочитать содержащуюся в ней информацию, и может приклеивается обратно после прочтения. И при этом она все время находится на товаре.

Используется двухслойная и трехслойная этикетки (так называемый peel & reseal), а также буклетная (peel & read), которую можно развернуть вплоть до формата А4 или в формате мини-книжки, и промо-этикетка (dry peel, clear insert), позволяющая проводить различные рекламные мероприятия и моментальные лотереи (BTL) прямо в магазине (если товар продается в рознице) без использования дополнительных затрат на рекламу.

Для поддержания имиджа ОАО «Автоприбор» проводит мероприятия в рамках паблик рилейшнз (связи с общественностью).

Так, например, в честь юбилея концерна предприятия 17 августа 2005 года на «Авторадио» прошел розыгрыш призов среди автолюбителей, сделавших покупку электрооборудования в фирменном магазине предприятия.

Оценим эффективность одной из проведенной отделом сбыта ОАО «Автоприбор» рекламного мероприятия, направленного на стимулирование сбыта своей продукции.

В феврале 2006 года была организована и проведена кампания по продвижению продукции ОАО «Автоприбор» среди автомастерских г. Калуги. Продукция этой фирмы уже хорошо зарекомендовала себя на российском автомобильном рынке.

Цели проведения рассматриваемой рекламной акции были следующие:

1) в течение последней недели февраля распространение информации о качественных характеристиках датчиков и реле, новых модификаций продукции предприятия, и возможности приобретения продукции, условиях заключения договоров на поставку среди авторемонтных организаций города;

2) информирование заинтересовавшихся потребителей из осведомленной группы о том, что товары имеют высокое качество и удовлетворяют самым взыскательным требованиям;

3) стимулирование желания приехать в фирменный магазин либо в офис отдела сбыта ОАО «Автоприбор» для того, чтобы посмотреть, оценить и приобрести продукцию, заключить договора;

4) обеспечение получения дополнительной чистой прибыли в размере 10 руб. от каждого вложенного в почтовую рассылку рубля.

В целях стимулирования продаж были составлены рекламные письма. Письма были разосланы за неделю, в период с 21 по 28 февраля.

Рассчитаем себестоимость посылки одного письма (таблица 10).

Таблица 10 Суммарные затраты на массовую почтовую рассылку

Статья затрат	Стоимость (руб.)	Кол-во	Общая сумма (руб)
1. Конверт	1,72	125	215
2. Марка	4	125	500
3. Картридж	1500	1	1500
4. Бумага + клей	0,5	125	63
5. Оплата труда	3000	1	6000
ИТОГО	8278

Так как всего писем в рассылке – 125 шт., то себестоимость посылки одного письма составит: 8278 / 125 = 66,22 руб.

В результате проведения рекламной акции объемы продаж датчиков и реле-регуляторов авторемонтным организациям г. Калуги увеличились. Динамика изменения объемов реализации в марте 2006 г. отражена в таблице 11. В ней приведены объемы продаж за четыре недели марта (после почтовой рассылки) по сравнению с реализацией за первую неделю февраля (до почтовой рассылки), а также рассчитан дополнительный понедельный товарооборот марта по сравнению с февралем.

Таблица 11 Динамика изменения объемов реализации продукции ОАО «Автоприбор» авторемонтным организациям, руб.

Период времени	Товарооборот	Дополнительный товарооборот
1¸7 февраля	814372	–
1¸8 марта	1485196	670824 (34%)
9¸15 марта	1048374	234002 (24%)
16¸22 марта	961009	146637 (22%)
23¸31 марта	873645	59273 (20%)
ВСЕГО за март	4368223	1110737 (100%)

Так как в феврале 2006 года сбыт составил 3 257 486 руб., то дополнительный сбыт в марте будет равен: X = 4368223 – 3257486 = 1110737 руб.

В таблице 12 представлены показатели экономического эффекта от проведенной акции

Таблица 12 Экономический эффект от рекламы продукции, руб.

Период времени	Дополнительный товарооборот	Затраты на рекламу	Экономический эффект от рекламы
1¸8 марта	670824	8278	662546
9¸15 марта	234002	0	234002
16¸22 марта	146637	0	146637
23¸31 марта	59273	0	59273
ВСЕГО	1110737	8278	1102459

Проведенная рекламная акция была очень эффективной, так как полученный экономический эффект не только положителен, но даже превышает размер затрат на рекламу.

Рассчитаем коэффициент эффективности проведенной почтовой рассылки по формуле, опираясь на мартовское увеличение товарооборота:

К = (0.1 * 1110737 руб. – 8278 руб.) / 8278 руб. = 12,4 руб.

Таким образом, от каждого рубля затрат на почтовую рассылку была получена чистая прибыль в размере 12,4 руб., следовательно, по этому показателю рекламная акция также оказывается эффективной.

Проведем анализ эффективности сбытовой политики ОАО «Автоприбор».

В таблице 13 представлены показатели планового и фактического сбыта продукции ОАО «Автоприбор» в 2005 году.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что план по структуре сбыта ОАО «Автоприбор» в 2005 году выполнен на 72,2%. Недовыполнение составило 27,8%.

Таблица 13Показатели структуры сбыта

Товар	Сбыт плановый, тыс.руб.	Сбыт плановый, %	Сбыт фактический, тыс. руб.	Сбыт фактический, %
Датчики	180548	25	168466	24
Реле-регуляторы	137216	19	126350	18
Коммутаторы	50553	7	63175	9
Блок управления	—	—	35097	5
Предохранители	86663	12	105291	15
ЭСУД	108329	15	98271	14
Реле	115550	16	56154	8
РС	43331	6	49135	7
Итого	722190	100	701941	100

С помощью коэффициента структурных отклонений проведем анализ динамики сбыта продукции предприятия. При этом расчет покрытия затрат осуществляется по следующей схеме (за определенный период): сбыт в штуках Х (умножить) на полученную цену — (минус) прямо относимые расходы на сбыт (сбыт в штуках Х штучную себестоимость производства) = (равняется) покрытие затрат по продукту [28. С. 106 — 112]. Интегральный коэффициент структурной близости рассчитывается по формуле:

(10)

где Y _{i min} , Y_{i max} — минимальный и максимальный удельный вес i-го товара в общем сбыте товаров, %;

• n — число i-х продуктов.

Индивидуальные коэффициенты структурной близости рассчитываются по формуле:

(11)

где Y _{i min} , Y_{i max} — минимальный и максимальный удельный вес i-го товара в общем сбыте (среди значений по плану и факту или отчетного и базисного периодов), в %.

Расчет индивидуальных коэффициентов структурной близости приведен в таблице 14.

Таблица 14 Расчет индивидуальных коэффициентов структурной близости

Товары
Датчики	Реле-регуляторы	Комму-таторы	Блоки-управления	Предохранители	ЭСУД	Реле	РС
Расчет	24/ 25	18/ 19	7/ 9	0/ 5	12/ 15	14/ 15	8/ 16	6/ 7
Kстр.	0,96	0,947	0,778	0,0	0,8	0,933	0,5	0,857

Как видно из таблицы 15, наибольшее отклонение от плана наблюдается по товарам «Блоки управления» и «Реле».

Таблица 15 Показатели структуры сбыта и покрытия затрат по продуктам

Товар	Сбыт, тыс. руб.	Сбыт, %	Покрытие затрат, %
Датчики	168466	24	20
Реле-регуляторы	126350	18	13
Коммутаторы	63175	9	15
Блок управления	35097	5	9
Предохранители	105291	15	10
ЭСУД	98271	14	7
Реле	56154	8	14
РС	49135	7	12
Итого	701941	100	100
Средняя величина критерия	12,5	12,5

Рассчитаем интегральный коэффициент:

Кср. = (0,96 + 0,947 + 0,778 + 0,0 + 0,8 + 0,993 + 0,5 + 0,857) / 8 = 0,722

Классификация осуществляется по следующему алгоритму:

I. Определяется пороговый коэффициент (К _n ):

а) по каждому из критериев рассчитывается показатель вариации (В) как отношение размаха вариации к средней величине критерия:

В ₁ = (24 – 5) : 12,5 = 1,52;

• В2 = (20 – 7) : 12,5 = 1,04.

б) определяется критерий с наибольшим значением показателя вариации. В нашем случае это критерий В ₁ ;

• в) по критерию с наибольшим значением показателя вариации рассчитывается отношение минимального уровня к максимальному: 5/24 = 0,208.

По величине этого отношения определяется пороговый коэффициент. Если оно выше 0,5, то пороговый коэффициент равен рассчитанному отношению, если ниже — на уровне 0,5. В нашем случае пороговый коэффициент устанавливается на уровне 0,5 (К _n = 0,5).

Он показывает, что классифицируемые объекты по всем критериям близки не менее чем на величину этого коэффициента.

II. Осуществляется оценка близости двух товаров по одному фактору. Индивидуальные коэффициенты близости (K _i ) рассчитываются по формуле:

(12)

где X _{i min} , X_{i max} — минимальное и максимальное значение i-го фактора по двум товарам.

III. Осуществляется расчет интегрального коэффициента близости двух товаров по двум критериям :

(13)

где П — знак произведения.

Найдем интегральный коэффициент близости для товаров «Датчики» и «реле-регуляторы»:

Отметим, что между товарами, по которым индивидуальные коэффициенты ниже порогового, интегральные коэффициенты не рассчитываются, а эти товары не объединяются. Например, в нашем случае индивидуальный коэффициент по товарам «Датчики» и «Блоки управления» по фактору доли сбыта ниже 0,5: 5/24=0,208. По этим товарам расчет интегрального коэффициента нецелесообразен.

IV. Рассчитанные интегральные коэффициенты заключаются в таблицу 16.

Таблица 16 Интегральные коэффициенты близости между товарами

Товары	Датчики	Реле-регуляторы	Коммутаторы	Блок управления	Предохрани-тели	ЭСУД	РС
Реле-регуляторы	0,698
Коммутаторы	—	0,658
Блок управления	—	—	0,577
Предохранители	0,559	0,801	0,632	—
ЭСУД	—	0,647	—	—	0,808
Реле	—	—	0,911	0,634	0,617	0,535
РС	—	—	0,789	0,732	—	0,540	0,866

Определим те товары, у которых максимальные коэффициенты близости совпадают. У товара «Датчики» максимальный коэффициент с товаром «Реле-регуляторы» (0,698).

Однако у товара «Реле-регуляторы» максимальный коэффициент не с товаром «Датчики», а с товаром «Предохранители» (0,801).

Поэтому товары «Датчики» и «Реле-регуляторы» не объединяются. У товара «Предохранители» максимальный коэффициент с товаром «ЭСУД» (0,808) и у товара «ЭСУД» максимальный коэффициент с товаром «Предохранители». Эти товары объединяются. Таким образом, объединяются товары «Коммутаторы» и «Реле», «Предохранители» и «ЭСУД».

V. Проведем вторичную группировку товаров по исходной информации в таблице 17.

Таблица 17 Структура сбыта (вторичная группировка)

Товар	Сбыт, %	Покрытие затрат, %
Датчики	24	20
Реле-регуляторы	18	13
Коммутаторы и Реле	8,5 = (9 + 8)/ 2	14,5 = (15 +14)/ 2
Блоки управления	5	9
Предохранители и ЭСУД	14,5 = (15+14)/ 2	8,5 = (10 + 7)/ 2
РС	7	12

В результате вторичной группировки объединились товары «Реле-регуляторы», «Предохранители», «ЭСУД», а также товары «Коммутаторы», «Реле» и «РС».

Осуществим третичную группировку, используя информацию в таблице 18.

Таблица 18Коэффициенты близости между товарами (вторичная группировка)

Товары	Датчики	Реле-регуляторы	Коммутаторы и Реле	Блоки управления	Предохранители и ЭСУД
Реле-регуляторы	0,698
Коммутаторы и Реле	—	—
Блоки управления	—	—	0,604
Предохранители и ЭСУД	—	0,725	—	—
РС	—	—	0,826	0,732	—

У нас образовалась окончательная группировка товаров: 1 группа — товар «Датчики»; 2 группа — товары «Реле-регуляторы», «Предохранители» и «ЭСУД»; 3 группа — товары «Коммутаторы», «Реле» и «РС»; 4 группа — товар «Блоки управления» (таблица 19).

Таблица 19 Структура сбыта товаров (третичная группировка)

Товар	Сбыт, %	Покрытие затрат, %
Датчики	24	20
Реле-регуляторы, Предохранители, ЭСУД	16,25 = (18 + 14,5)/ 2	10,75 = (13 + 8,5)/ 2
Коммутаторы, Реле и РС	7,75 = (8,5 + 7)/ 2	13,25 = (14,5 + 12)/ 2
Блоки управления	5	9

По получившимся группам товаров можно сделать следующие выводы.

1) Группа 1 имеет наиболее высокую долю сбыта и большой вклад в покрытие затрат ОАО «Автоприбор». Производство и сбыт датчиков для предприятия наиболее выгоден, поэтому отделу маркетинга ОАО «Автоприбор» необходимо разработать стратегию дифференцирования по сравнению с конкурентами, основанную на техническом превосходстве, качестве продукции, комплексном обслуживании клиентов.

2) Вторая и третья группы состоят из товаров, средний вклад которых в сбыт и покрытие затрат ниже, но также достаточно высок. Эти товары занимают выгодную позицию на рынке. Поэтому политика предприятия на данном этапе — укрепление положения на рынке. Однако специалистам по маркетингу необходимо четко следить за спросом на данную продукцию. При его падении должен проводится анализ всех имеющихся на рынке продуктов с целью изучения их реализации.

3) Товар «Блоки управления» имеет низкий вклад, как в сбыт, так и в покрытие затрат. Этот товар может быть исключен из производственной программы. Его можно не снимать с производства, если он в связи с другими товарами будут иметь хороший сбыт. С этой целью необходимо разработать стратегию нахождения баланса между приспособлением к индивидуальным желаниям потребителей и требованиями оптимальной организации производства.

Итак, продукция предприятия распределяется по нескольким каналам распределения: прямым (через фирменный магазин) и косвенным (одноуровневым и многоуровневым).

Основными покупателями продукции предприятия выступают предприятия-производители автосельхозтехники, муниципальные и государственные предприятия, оптовики.

Анализ эффективности сбытовой деятельности ОАО «Автоприбор» показал, что план по сбыту в 2005 г. не довыполнен на 27,8%, что свидетельствует о необходимости разработке маркетинговой программы по стимулированию сбыта продукции предприятия.

Анализ динамики сбыта продукции завода позволил сделать вывод, о неэффективности планирования планов производства и сбыта продукции: так, например, товар «Блоки управления» имеет низкий вклад, как в сбыт, так и в покрытие затрат ОАО «Автоприбор».

2.3 Планирование, организация и контроль сбыта в ОАО «Автоприбор»

Разработка и реализация сбытовой политики ОАО «Автоприбор» осуществляется отделом маркетинга предприятия. На предприятии действует разделение функции сбыта между его сотрудниками: одни работники отдела работают с покупателями электрооборудования, другие с российскими и зарубежными покупателями средств автоматизации и технических средств. Работа и тех и других сводится к следующему:

1. Обработка заявок от покупателя на приобретение той или иной продукции предприятия. Отметим, что покупатель (или ОАО «Автоприбор») связывается с предприятием по телефону или письменно и предлагает заключить договор.

Поступившие заказы регистрируются в книге учета заказов (в файлах заказов) и группируются соответственно определенному критерию рыночного сегментирования. При этом заказы, поступившие от субъектов рынка, устанавливающих хозяйственные связи с ОАО «Автоприбор» впервые, группируются отдельно.

Все заказы вместе со спецификациями (приложениями) в порядке их группировки нумеруются (с занесением номеров заказов в книгу или файл их регистрации) и подшиваются для хранения в журналах учета поступивших заказов. Копии заказов и приложенных к ним спецификаций (приложений) передаются начальнику отдела сбыта и начальнику финансового отдела, принимающим решения о возможности выполнения заказов с предоставлением коммерческого кредита.

На основе поступивших заявок от потенциальных покупателей составляется план сбыта на очередной финансовый год.

Планирование сбыта продукции ОАО «Автоприбор» является одной из составляющих процесса планирования деятельности предприятия. План сбыта имеет несколько вариантов, что позволяет предприятию адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Составляются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные) планы.

Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные сотрудники за их проведение и система контроля.

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа продукции ОАО «Автоприбор»: путем заключения договоров поставки, через собственный магазин, через розничные магазины; через оптовых покупателей.

В первом разделе плана указаны три основных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность конкурирующих организаций, анализ потребностей основных групп потребителей), анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т.д.) и анализ маркетинговых стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы Общества, каков результат его деятельности и т.д.).

Далее в плане отражается система целей и генеральная стратегия деятельности предприятия, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому району г. Калуги и районов области формируются системы маркетинговых целей и стратегии (продажи, рекламной деятельности компании и т.д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности торговых агентов предприятия, участие в различных деловых встречах, спонсорская деятельность компании и т. д.

В ОАО «Автоприбор» функциональные полномочия при формировании бюджета продаж (сбыта) между отделами распределены следующим образом: отдел сбыта предприятия формирует данные о прогнозных объемах сбыта того или иного изделия предприятия, составляет прогноз продаж и представляет данный документ в финансовых отдел организации. Финансовый отдел на основе прогноза продаж формирует бюджет продаж.

Обязательным показателем плана сбыта является ожидаемый объем продаж с делением по покупателям и предполагаемая цена поставляемого товара. При этом предусмотрена возможность при необходимости расширить перечень показателей прогноза продаж.

Приведем пример: 20 мая 2005 г. отдел сбыта представил финансовому отделу ОАО «Автоприбор» прогноз продаж на примере блоков управления (таблица 20).

Предприятие работает позаказно, поэтому прогноз был составлен на основе поданных заявок на данный вид товара потенциальными покупателями.

Проанализировав полученный прогноз, финансовый отдел ОАО «Автоприбор» пришел к выводу, что указанная цена продажи данного вида изделия не может быть принята в качестве бюджетной из-за увеличения себестоимости единицы продукции (в части переменных расходов) на 60 руб. в апреле. После корректировки прогноз сбыта принял следующий вид (таблица 21).

Таблица 20 Прогноз продаж блоков управления в июле-декабре 2005 г.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
В том числе: ООО «Брянский завод колесных тягочей»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
2. ЛиАЗ	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без НДС), руб.	200	300	300	300	300	300

Таблица 21 Прогноз продаж блоков управления в июле-декабре 2005 г.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
В том числе: ООО «Брянский завод колесных тягочей»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
2. ЛиАЗ	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без НДС), руб.	260	360	360	360	360	360

Скорректированный таким образом прогноз продаж был направлен для согласования в отдел сбыта предприятия. Был составлен следующий план сбыта блоков управления на 2 полугодия 2005 года (таблица 22).

Таблица 22 Прогноз продаж блоков управления в июле-декабре 2005 г.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
В том числе: ООО «Брянский завод колесных тягочей»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
2. ЛиАЗ	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без НДС), руб.	260	360	360	360	360	360
Ожидаемая выручка (без НДС), тыс. руб.	390	684	684	828	1044	1260

Отметим, что с июля по сентябрь 2005 г. ОАО «Автоприбор» придерживалось спланированного бюджета продаж боков управления, а в октябре в связи с активизацией деятельности второго полугодия организации ООО «Брянский завод колесных тягочей» объем продаж данного вида изделия увеличился до 1200 единиц. В связи с этим отдел сбыта предприятия пересмотрел план продаж (таблица 23).

Таблица 23 Прогноз продаж блоков управления в июле-декабре 2005 г. (корректировка 1)

Показатель	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	2700	3200	3800
В том числе: ООО «Брянский завод колесных тягочей»	1500	2000	2500
2. ЛиАЗ	1200	1200	1300
Ожидаемая цена единицы продукции (без НДС), руб.	360	360	360
Ожидаемая выручка (без НДС), тыс. руб.	972	1152	1368
Фактический объем продаж	2700
Фактическая цена продаж (за 1 ед. изделия без НДС), руб.	360
Фактическая выручка (без НДС), тыс. руб.	972

2. На основе заявки составляется договор. Стороны оговаривают все существенные условия договора: предмет, цена, качество, количество, ассортимент, порядок расчетов, сроки и порядок поставок и оплаты, валюта платежа, ответственность за невыполнение в срок или частичное выполнение договора. Далее договор составляется, подписывается сторонами и вступает в силу.

ОАО «Автоприбор» использует в большинстве случаев типовой бланк договора. Пример бланка договора и контракта на поставку датчиков ТМ100В между ОАО «Автоприбор» и ЗАО «Эксмаш» приведен в Приложении №8.

Один экземпляр заключенного договора поставки отдается представителю организации-покупателя, другой экземпляр регистрируется и хранится в канцелярии организации (по установленному порядку регистрации, учета и хранения документальных материалов текущего архива).

Копия заключенного договора поставки передается в договорно-правовое бюро отдела сбыта, где техником бюро также регистрируется и подшивается в специальном журнале, являющемся частью досье на покупателя. При этом все существенные данные договора поставки (параметры поставок, расчетов и т.д.) также учитываются в системно построенных форматах (формулярах, файлах) указанного досье.

После заключения (подписания) договора документы, удостоверяющие полномочия представителя организации-покупателя, подшиваются в специальном журнале, также являющемся частью досье на данного покупателя.

3. Исполнение договора поставки, отпуск готовой продукции покупателям. Отметим, что сбыт готовой продукции в ОАО «Автоприбор» осуществляется в соответствии с Методологической инструкций «Погрузочно-разгрузочные работы, транспортирование и хранение готовой продукции».

Отгрузка продукции на сторону осуществляется на основании полученной внутренней накладной от отдела сбыта предприятия. Пример такой накладной представлен в Приложении № 9.

На основе накладной заведующий складом оформляет накладную на отпуск готовой продукции на сторону (Приложение №10).

Если отгрузка готовой продукции осуществляется транспортом потребителя, то осуществляется погрузка продукции, осуществляется пересчет погруженной продукции. Покупатель ставит подпись в накладную о получении продукции. С этого момента ответственность за качество продукции возлагается на покупателя.

При поставке готовой продукции по железной дороге сотрудник отдела сбыта ОАО «Автоприбор» сопровождает груз до места отправки продукции. При этом сотрудник несет ответственность за сохранность продукции и ее качество при транспортировке до железнодорожной станции.

4. Анализ выполнения планов сбыта продукции. При получении данных об отгрузке продукции покупателю старшие менеджеры отдела сбыта в журнале ежедневного учета отгрузки проставляет следующие данные: наименование покупателя; дата и номер договора поставки (и приложений в части календарных графиков поставок); дата выписки и номер соответствующей накладной; дата и время (при указании точного времени) фактического осуществления отгрузки; фактические данные по отгрузке (по данным третьего экземпляра товарной накладной) в стоимостном и натуральном выражении по каждому наименованию отгруженной продукции; дата и время возвращения автомобиля в организацию после отгрузки (дата и время регистрации отгрузки).

По данным вышеуказанного регистра составляются и ежедневно передаются в экономическое бюро отдела сбыта отчеты, содержащие сведения по отгрузкам за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады или месяца, т.е. соответственно календарным графикам отгрузки).

Отчеты составляются по утвержденной форме (системно построенные формуляры) в трех видах:

1) по отгрузкам продукции каждого наименования (в натуральных и стоимостном измерителях) всем покупателям (получателям);

2) по отгрузкам продукции всех видов (в натуральных и стоимостном измерителях) каждому покупателю в разрезе заключенных с ним договоров (или его разнарядок);

3) по объему (в натуральных измерителях) отгруженной продукции по видам отгрузки (самовывоз, централизованная доставка, доставка транспортом организации-изготовителя) в разрезе транспортных средств и с указанием времени, затраченного на погрузочно-разгрузочные работы (т.е. простой транспортных средств под погрузкой-разгрузкой), непосредственно на транспортировку груза к месту разгрузки и обратный пробег автомобилей (эти данные необходимы для составления отчетности по выполнению планов отгрузок и перевозок).

Экономист по сбыту на основе ежедневных отчетов, а также данных по расчетам за продукцию подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок) и перевозок (по видам перевозок).

Контроль сбыта осуществляется на всех стадиях организации сбыта продукции ОАО «Автоприбор».

При получении заказов зам. начальника отдела сбыта предприятия, который отвечает за формирование портфеля заказов, осуществляется контроль на предмет наличия следующих признаков: разборчивая подпись и указание должности (полномочий) лица, составившего документ (заказ); четкий оттиск печати организации-заказчика; точное (четкое) указание юридического адреса и банковских реквизитов заказчика; конкретность (достаточная определенность) намерений заказчика, выраженная во всех существенных условиях заказа (предмет сделки, ассортимент, количество, качество, цена, сроки и т.д.); достаточная определенность намерений заказчика считать себя связанным условиями (существом) заказа в случае его принятия (к исполнению) и т.д. Все выявленные отклонения от указанных параметров учитываются при предварительной (первичной) оценке возможности выполнения заказа. Все неясные стороны заказа уточняются у заказчика посредством телефонной или факсимильной связи.

В процессе подготовки и согласования с заказчиком проекта договора поставки зам. начальника отдела сбыта ОАО «Автоприбор» осуществляется контроль его содержания по следующим основным параметрам: четкое и полное описание ассортимента, количества, качества и комплектности изделий; четкое описание требований к таре и упаковке, а также требований к маркировке; четкое описание форм и порядка расчетов за поставленную продукцию и т.д.

На стадии заключения договора юрист предприятия вместе со старшими менеджерами отдела сбыта методом нормативной проверки документов осуществляет контроль с целью выявления наличия у представителя (представителей) организации-покупателя, прибывшего для заключения договора, необходимых полномочий (на заключение договора).

На стадии исполнения договора выписка товарный накладных и санкционирование отгрузки во избежание злоупотреблений (согласно принципу внутреннего контроля «разделение обязанностей») в ОАО «Автоприбор» производятся разными должностными лицами. Заместителем начальника отдела сбыта предприятия, санкционирующим отгрузку, по установленному порядку осуществляется контроль выписанных накладных на предмет определения правильности их оформления.

Кроме того, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом производит контрольное сличение суммы, указанной в накладных, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения отгрузка санкционируется заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением.

На стадии анализа выполненных заказов заместитель начальника отдела сбыта анализирует полученные отчеты (рапорты), устанавливает причины отклонений, выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта. Начальник отдела сбыта анализирует полученную информацию, принимает меры в пределах своей компетенции (в том числе по выявленным виновникам) и представляет вышеуказанные отчеты и объяснительные записки с указанием причин отклонений, выявленных виновников и принятых мер на рассмотрение дирекции организации на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. На данных совещаниях по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методами первичной отчетности и нормативной проверки осуществляется оперативный контроль сбыта продукции. Итак, управление сбытом на заводе сводится к заключению договоров поставки, то есть к непосредственно реализации товара и иногда включает его транспортировку. Отдел сбыта не занимается стимулированием сбыта, на заводе слабо развиты маркетинговые исследования рынка сбыта. Все знания о потенциальных потребителях сводятся к приобретению учетного регистра предприятий Калужской области и России, в котором перечислены предприятия и их реквизиты. Работники отдела сбыта не составляют прогнозов величин сбыта на перспективу и не обеспечивают свою продукцию будущим спросом. Отдел сбыта просто традиционно заключает договора на поставку производимой продукции и предлагает услуги по транспортировке этой продукции.

Чтобы избежать осложнений, вызываемых таким отношением к сбыту, необходимо внедрение на предприятии программы маркетинга, так как перспективы развития среды весьма неопределенные, и даже если сегодня завод успешно функционирует и извлекает достаточную прибыль, то такое положение не гарантировано на будущее. К тому же, в условиях роста производства, очень важно разработать систему привлечения клиентов таким образом, чтобы производственные мощности не простаивали, а были загружены наиболее полно.

Позитивными аспектами сбытовой политики предприятия следует считать:

1) Наличие сайта компании в Интернете: bpr.avtopribor.com. Каждый желающий может написать письмо и высказать свои пожелания относительно качества продукции предприятия, отправить заявку на приобретение товара по адресу: [email protected].

2) Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов

3) Организация мероприятий по стимулированию сбыта: участие в выставках, разработка рекламных компаний в местных СМИ, поездки сотрудников предприятия на предприятия-производители с рекламными буклетами, личные беседы с потенциальными клиентами.

Недостатками организации сбыта на предприятии следует считать:

1) Распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ОАО «Автоприбор».

2) Редко применяется дифференцированный поход к ценообразованию на продукцию предприятия, результатом чего является потеря важных покупателей.

3) Сотрудничество, по сути, с двумя крупными оптовиками, что позволяет сделать вывод, что структура сбыта ОАО «Автоприбор» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия.

4) Средства, выделяемые руководством предприятия на проведение рекламных компаний, недостаточны.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой политики в ОАО «Автоприбор»

3.1 Основные направления совершенствования сбытовой политики на предприятии

Предлагаем мероприятия, направленных на стимулирования сбыта продукции ОАО «Автоприбор»: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.

1. Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов ОАО «Автоприбор».

1) К мероприятиям по стимулированию сбыта продукции в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку товара именно на рассматриваемом заводе. Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия, интересующего завод в качестве потенциального потребителя (напомним, что ОАО «Автоприбор» имеет справочник реквизитов предприятий, которые являются потребителями продукции завода).

В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и формы оплаты и поставки.

Коммерческое предложение пересылается посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.

Затраты на проведение данного мероприятия можно рассчитать следующим образом:

• анализ справочной документации показал, что в районах, прилегающих к Калужской области, а также в ряде регионов Центральной России существует 30 потенциальных потребителей, заинтересовавших завод как поставщика средств автоматизации и технических средств;
• коммерческое предложение выполняется в единственном экземпляре, его себестоимость составляет 0,2 руб.;
• усредненная стоимость услуг междугородных телефонных переговоров для юридических лиц равна 6,84 руб./мин.;
• среднее время, затрачиваемое на пересылку одного документа — 1 минута.

Общие затраты на мероприятие составят

0,2+6,84*1*30=205,4 (руб.).

Экономический эффект от данного мероприятия рассчитать не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

2) Другое мероприятие по управлению сбытом состоит в использовании смешанного канала распределения.

Его суть заключается в следующем: объем датчиков, на который предъявлен фактический спрос (5,85 тыс. шт. в месяц), реализуется, как и прежде, напрямую потребителям. Для реализации остального объема производства (1,35 тыс. шт. в месяц) предлагается использовать косвенный канал. В этом случае завод заключает договор поручения с посредником (брокер, агент).

На основании этого договора посредник обязуется найти потребителя товара на требуемый объем по указанной цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2% от суммы договора. Средняя цена одного датчика составляет 65 руб.

Затраты на это мероприятие составят 1350*65*0,02 = 1755 (руб.)

Затраты на данный способ стимулирования сбыта намного превышают затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных преимуществ:

• во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого объема товара при личной заинтересованности посредника (вознаграждение посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции);

• во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.

Выручка от проведения данного мероприятия за месяц составит:

1350*65 = 87750 руб.

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит

87750 – 1755 = 85995 (руб.).

3) Следующее мероприятие сводится к ведению услуги — рассрочки платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом ОАО «Автоприбор» будет являться возможность отсрочки части (до 50%) платежа.

Сложившаяся деятельность предприятия показала, что отсрочка 50% платежа за объем 1,35 тыс. шт. на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит оборачиваемость активов предприятия. Куда большим положительным действием обладает тот факт, что завод приобретет нового клиента и получит 50% прибыли от реализации немедленно.

Таким образом, экономический эффект от реализации данного объема при этом способе составит 675*65 = 43875 рублей сразу же и такую же сумму в течение двадцати дней.

Следует обратить внимание, что недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки, которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд.

2. Мероприятия по стимулированию сбыта продукции ОАО «Автоприбор», направленные на повышение объема реализации существующим клиентам.

1) Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае, является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе завода той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции, так как в результате анализа было выявлено, что одним из факторов, влияющих на объем закупок, является наличие возможности хранения продукции, купленной на заводе. Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции завод будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления. Естественно, что здесь завод отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.

Рассчитаем эффективность данного предложения на следующем примере.

ОАО «Автоприбор» выпускает в месяц 7200 шт. датчиков по цене 65 руб./ за шт. На 5850 шт. датчиков предъявлен фактический спрос клиентов завода. Предлагаемое мероприятие позволило, на наш взгляд, обеспечить 100% спрос на продукцию ОАО «Автоприбор».

Затраты на хранение составляют 1,7% от стоимости реализации. Таким образом, завод несет убытки равные 1492 руб. (1350*65*0,017).

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит:

87750 — 1492 = 86258 руб.

2. Рассрочка платежа является мероприятием по стимулированию спроса и для существующих клиентов. При этом все результаты остаются такими же, как и для новых клиентов.

Все вышеупомянутые мероприятия способствуют одной и той же цели — реализации объема датчиков давления в объеме 1,35 тыс. шт. в месяц, на который не прогнозируется 100%-ная вероятность сбыта.

Отметим, что внедрение каждого из рекомендуемых предложений по управлению сбытом имеет свои достоинства и недостатки, описанные выше. Для повышения эффективности деятельности предприятия целесообразно будет остановиться на том из мероприятий, чьи достоинства принесут наибольший эффект как с экономической точки зрения, так и с точки зрения создания стратегических маркетинговых преимуществ. В таблице 24 представлены результаты внедрения в ОАО «Автоприбор» предложенных мероприятий.

Таблица 24 Расчет эффективности предложенных мероприятий по стимулированию сбыта продукции ОАО «Автоприбор»

Использование смешанного канала распределения	Хранение на складе завода части оплаченной продукции	Рассрочка платежа
Количество выпускаемых деталей	7200	7200	7200
Стоимость деталей	65	65	65
Реализация деталей в месяц	5850	5850	5850
Реализация деталей в месяц (план)	7200	7200	7200
Выручка от реализации	380 250	380250	380 250
Выручка от реализации (план)	468 000	468000	468 000
Дополнительная выручка от реализации	87750	87750	87750
Затраты на мероприятие	1755	—	1492
Дополнительная выручка с учетом затрат	85995	87750	86258
Себестоимость 1350 шт.датчиков (90% от выручки)	78975	78975	78975
Дополнительная прибыль	7020	8775	7283

Использование смешанного канала распределения продукции при ее сбыте позволил ОАО «Автоприбор» получить дополнительную выручку в размере 85995 руб. в месяц, при этом дополнительная прибыль предприятия от продажи дополнительных 1350 шт. датчиков давления составит 7020 руб. Данное мероприятие позволит заводу получить нового клиента. К тому же, только это мероприятие дает стопроцентную гарантию реализации товара и получения денежных средств.

Внедрение дополнительной услуги – хранение на складе ОАО «Автоприбор» части оплаченной клиентом продукции позволит увеличить сбыт, получить дополнительную прибыль (в нашем примере – реализация дополнительных 1350 шт.датчиков позволит получит прибыль в размере 8775 руб.).

Данное мероприятие позволит заводу получить нового клиента. Однако недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию.

Использование рассрочки платежа за продукцию завода (в нашем примере рассрочка предоставляется на дополнительные 1350 шт.датчиков) принесет заводу дополнительную прибыль в размере 7283 руб. Применение данной дополнительной услуги возможно как в отношении существующие клиентов, так и новых клиентов завода.

Необходимо остановить внимание на том, что полномочия по внедрению вышеперечисленных мероприятий и разработке новых целесообразно возложить на двух сотрудников отдела сбыта, имеющих соответствующее образование. Они должны прогнозировать будущие объемы сбыта, рассматривать использование возможных каналов товародвижения и предпринимать необходимые меры для усиления маркетинговых позиций завода.

3.2 Пути развития коммуникативной политики ОАО «Автоприбор»

Основными направлениями развития коммуникативной политики ОАО «Автоприбор» являются: для создания благоприятного имиджа завода — благотворительные мероприятия, пропаганда передового сбыта, связь с прессой, телевидение, радио, формирование общественного мнения (таблица 25).

Таблица 25 Мероприятия по пропаганде продукции ОАО «Автоприбор»

Мероприятия	Средства распространения информации	Цель мероприятия
1	2	3
1. Рассылка брошюр о деятельности ОАО «Автоприбор» на автомобильные предприятия, в крупные оптовые и розничные магазины, фирмы.	Почта	Информирование потенциальных клиентов о деятельности завода.
2. Печать в ведущих газетах серий статей, рассказывающих о сотрудничестве ОАО «Автоприбор» с крупными предприятиями-изготовителями автосельхозтехники, известными в городе автомастерскими, крупными оптовиками.	Пресса	Создание положительного имиджа.
3. Заключение договоров на поставку деталей для предприятий гос.сектора.	Телевидение, радио, пресса	Создание положительного имиджа.
4. К юбилею деятельности ОАО «Автоприбор» выпуск книги о истории развития предприятия, о достижениях и проблемах предприятия и так далее.	Средства торговли	Формирование общественного мнения.

Для создания первичного спроса на изделия ОАО «Автоприбор» необходима информационная реклама. Целевой группой рекламного воздействия являются предприятия, использующие детали завода в своем производстве, автомастерские, оптовые структуры, граждане нашей области и субъектов ЦФО.

Реклама размещается в газетах, на телевидении и радио.

Для выбора носителя рекламы и времени ее выхода определить охват аудитории, относительный тариф, индекс избирательности. В таблице 26 представлены исходные данные для расчета выбора газет для размещения рекламы.

Определяется относительный тариф Т _отн рассчитывается по формуле:

Т _отн = Т1см² ×1000/тираж (14),

где Т1см ² — тариф за 1 см² , руб.

Индекс избирательности I _изб служит для сравнения процента, приходящегося на долю носителя рекламы аудитории целевого рынка, с процентом населения, составляющих этот рынок:

I _изб =d/d_ц.р. , (15)

где d — доля читателей (зрителей, слушателей) носителя рекламы на целевом рынке, %;

d _ц.р. — доля населения, составляющая целевой рынок, % (d_ц.р. = 40%).

Газета	Тираж, тыс. экз.	Тариф, руб.	Относи-тельный тариф	Охват целевой аудитории	Индекс избира-тельности
1. Вести	70	100	0,21	49	0,8
2. Калужский перекресток	24	90	0,375	30	0,65
3. Комсомольская правда	95	120	0,125	42	0,74

В таблице 27 представлены исходные данные для выбора телеканала с целью размещения рекламы продукции ОАО «Автоприбор».

Время	1. Ника TV					2. ГТРК «Калуга»
выхода рекламы	охват ауди-тории, тыс. чел.	тариф, руб.	относи-тельный тариф	доля ауди-тории на целевом рынке,%	индекс избира-тель-ности	охват ауди-тории, тыс. чел.	тариф, руб.	относи-тельный тариф	доля ауди-тории на целевом рынке,%	индекс избира-тель-ности
7 00	60	15	0,25	30	0,75	70	750	0,21	31	0,775
20 00	150	22	0,15	50	1,25	85	800	0,23	38	0,95
22 00	210	34	0,16	52	1,3	155	1020	0,20	45	1,125

В таблице 28 представлены исходные данные для выбора радиоканала для рекламы продукции завода.

На выбор наиболее эффективного носителя рекламы влияют наименьший относительный тариф и наибольший индекс избирательности.

Время	1. Русское радио
выхода рекламы	охват ауди-тории, тыс. чел.	тариф, руб.	относи-тельный тариф	доля ауди-тории на целевом рынке,%	индекс избира-тель-ности	охват ауди-тории, тыс. чел.	тариф, руб.	относи-тельный тариф	доля ауди-тории на целевом рынке,%	индекс избира-тель-ности
8 00	200	5,5	0,027	40	1,0	210	650	0,030	45	1,125
15 00	210	5	0.024	35	0,875	170	600	0,035	38	0,95
20 00	80	4,5	0,056	30	0,75	95	450	0,053	31	0,775

Реклама продукции ОАО «Автоприбор», исходя из этих факторов будет размещена в газете «Комсомольская правда», на телеканале «Ника TV» в 22 ⁰⁰ .

Реклама в газете будет размещаться 1 раз в неделю в течение года. Площадь макета равна 20 см ² . Тариф на изготовление 1 см² макета составляет 120 руб.

Реклама на телеканале будет размещаться 1 раз в неделю в течение года, то есть 48 раз. Стоимость производства 1 секунды — 750 руб. Продолжительность 30 секунд.

Реклама на радио размещаться ежедневно. Стоимость производства 1 секунды — 450 руб. Продолжительность 15 секунд.

Срок размещения наружной рекламы составляет 12 месяцев (на щите по направлению к фирменному магазину).

Стоимость изготовления наружной рекламы — 9000 руб., стоимость размещения на 1 месяц — 2000 руб. общие затраты на наружную рекламу составят 33 тыс. руб.

График рекламной компании представлен на таблице 29.

Рекламное обращение на телевидении имеет содержание:

ОАО «Автоприбор» предлагает к реализации широкий ассортимент электрооборудования ко всем видам российских автомобилей, автобусов, тракторов, сельскохозяйственной и спецтехники, а также технологического оборудования и средств автоматизации, отличного качества по оптовым и розничным ценам. Мы готовы видеть продукцию своего завода в каждомпроезжающем автомобиле».

Звоните по телефону: …. или обращайтесь по адресу: …. »

На экране идет показ ассортимента продукции, в правом верхнем углу — фирменный знак ОАО «Автоприбор». Внутри экрана адрес предприятия, контактный телефон. Текст вещает голос из-за кадра.

Таблица 29 График рекламной компании продукции ОАО «Автоприбор» на 2006 год

Месяц – январь
число — месяца
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
Газета «Комсомольская правда»
Ника TV 2200
00
Наружная реклама

В газете рекламное объявление будет иметь содержание:

• «В центре рекламного макета фирменный знак ОАО «Автоприбор»»;
• вверху — «Продажа широкого ассортимента электрооборудования ко всем видам российских автомобилей, автобусов, тракторов, сельскохозяйственной и спецтехники, а также технологического оборудования и средств автоматизации, по цене завода-изготовителя. Возможна доставка в любую точку города, области, постоянным заказчикам — скидки»;
• внизу — адрес предприятия и контактный телефон.

Составим бюджет затрат на рекламу.

1) Затраты на рекламу в газете «Комсомольская правда» составят: 120 * 20 * 48 = 115 200 руб.

2) В таблице 30 представлен расчет затрат на рекламу продукции ОАО «Автоприбор» на радио и на телевидении.

Таблица 30 Расчет затрат на рекламу на «Авторадио» и на телеканале «Ника»

Наименование рекламоносителя	Время эфира, сек.	Стоимость 1 сек. эфира, руб.	Количество выходов в эфир, раз	Общая стоимость затрат, тыс. руб.
	15	450	365	2463,75
«Ника TV»	30	750	48	1080

В таблице 31 представлена итоговая смета затрат завода на проведение рекламных компаний в 2006 году.

Напомним, что при разработке сметы расходов на рекламу, направленную на продвижение продукции завода на рынок, ОАО «Автоприбор» руководствуется следующим критерием: планируемый бюджет не может превышать пяти процентов от объема продаж. Выручка предприятия в 2005 г. составила 701941 тыс. руб., планируемые затраты составляют 0,53% от выручки предприятия за 2005 год..

Таблица 31 Смета расходов ОАО «Автоприбор» на проведение рекламных компании в 2006 году, тыс. руб.

Статьи расходов	Стоимость, тыс. руб.
	115,2
	2463,75
Установка рекламного щита у фирменного магазина	33
	1080
Поддержание сайта в Интернете	60
ИТОГО	3751,95

По опыту других предприятий, занимающихся выпуском средств автоматизации, отдел маркетинга ОАО «Автоприбор» планирует, что объемы продаж в 2006 году вырастут на 5%, то есть выручка составит: 701941 тыс. руб. * 1,05 = 737038,1 тыс. руб. Дополнительный товарооборот равен 35097,1 тыс.руб.

Эффективность мероприятия составляет 31345,1 тыс.руб.

Итак, развитие коммуникативной политики ОАО «Автоприбор» направлено на формирование делового имиджа предприятия, развитие клиентской базы, стимулирование продаж продукции.

Заключение

Анализ научно-теоретических основ организации сбытовой деятельности предприятия показал, что эффективно организованный сбыт позволит промышленному предприятию реализовать экономический интерес, то есть получить прибыль на основе платежеспособного спроса потребителей.

Современные промышленные предприятия действуют в условиях жесткой конкуренции, поэтому главная задача управления сбытом продукции состоит в обеспечении для организации предпочтительной доли рынка.

Теоретические аспекты сбытовой политики предприятия были апробированы на примере ОАО «Автоприбор», промышленного предприятия Калужской области, занимающегося конструированием, производством и реализацией электрооборудования ко всем видам российских автомобилей, автобусов, тракторов, сельскохозяйственной и спецтехники, а также технологического оборудования и средств автоматизации.

Основными российскими конкурентами ОАО «Автоприбор» являются: ОАО «Автоприбор» г. Владимира, ОАО «Стерлитамакский завод», ОАО «ОЗРСС» и др.

Конкурентоспособность продукции ОАО «Автоприбор» обеспечивается за счет:

1) повышение качества выпускаемой продукции до соответствия стандартам ИСО-9001;

2) налаживание системы сервисного обслуживания на поставляемые потребителям изделия;

3) перестройка организационно-экономической структуры управления сбытом и производством продукции, приведение ее в соответствие с разработанной рыночной концепцией;

4) наличие квалифицированных кадров на предприятии.

Анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности ОАО «Автоприбор» за 2004 – 2005 гг. показал, что доходы предприятия в 2005 г. выросли по сравнению с предыдущим годом на 285478 тыс. руб.; валовая прибыль — на 13018 тыс. руб.; балансовая прибыль снизилась на 22700 тыс. руб. за счет роста внереализационных расходов, это повлияло на снижение чистой прибыли предприятия, которая уменьшалась на 22430 тыс.руб.

Разработкой, реализацией сбыта продукции предприятия занимается отдел маркетинга, состоящий из 8-ми человек. Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ОАО «Автоприбор»» и подчиняется зам. ген. директора по снабжению и сбыту.

Продукция предприятия распределяется по прямым и косвенным каналам сбыта. Каналом нулевого уровня (прямым каналом) является реализация продукции через фирменный магазин ОАО «Автоприбор», продукция распределяется также через розничные магазины, оптовые структуры, путем заключения договоров поставки крупным производителем автотехники в России.

Анализ эффективности сбытовой деятельности ОАО «Автоприбор» показал, что план по сбыту в 2005 г. не довыполнен на 27,8%, что свидетельствует о необходимости разработке маркетинговой программы по стимулированию сбыта продукции предприятия.

В целом управление сбытом на заводе сводится к заключению договоров поставки, то есть к непосредственной реализации товара и иногда включает его транспортировку. Отдел сбыта не занимается стимулированием сбыта, на заводе слабо развиты маркетинговые исследования рынка сбыта. Все знания о потенциальных потребителях сводятся к приобретению учетного регистра предприятий Калужской области и России, в котором перечислены предприятия и их реквизиты. Работники отдела сбыта не составляют прогнозов величин сбыта на перспективу и не обеспечивают свою продукцию будущим спросом. Отдел сбыта просто традиционно заключает договора на поставку производимой продукции и предлагает услуги по транспортировке этой продукции.

Позитивными аспектами сбытовой политики предприятия следует считать:

1) Наличие сайта компании в Интернете: bpr.avtopribor.com. Каждый желающий может написать письмо и высказать свои пожелания относительно качества продукции предприятия, отправить заявку на приобретение товара по адресу: [email protected].

2) Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов

3) Организация мероприятий по стимулированию сбыта: участие в выставках, разработка рекламных компаний в местных СМИ, поездки сотрудников предприятия на предприятия-производители с рекламными буклетами, личные беседы с потенциальными клиентами.

Недостатками организации сбыта на предприятии следует считать:

1) Распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ОАО «Автоприбор».

2) Редко применяется дифференцированный поход к ценообразованию на продукцию предприятия, результатом чего является потеря важных покупателей.

3) Сотрудничество, по сути, с двумя крупными оптовиками, что позволяет сделать вывод, что структура сбыта ОАО «Автоприбор» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия.

4) Средства, выделяемые руководством предприятия на проведение рекламных компаний, недостаточны.

Были разработаны мероприятия, направленные на стимулирование сбыта продукции ОАО «Автоприбор».

Для привлечения новых клиентов предлагается:

1) Использование рассылки коммерческого предложения. Затраты на данное мероприятие составят 204,3 руб., рассчитать экономический эффект от реализации мероприятия не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

2) Использование смешанного канала распределения продукции. В том случае, если отсутствует фактический спрос на произведенную продукцию, представляется целесообразным использование услуг брокера (агента), работающего за вознаграждение (2% от суммы сделки).

Экономический эффект был рассчитан на примере сбыта датчиков давления. Затраты на мероприятие составили 1755 руб. Дополнительная выручка — 87750 руб. Дополнительная прибыль – 85995 руб.

3) Введение услуги по рассрочке платежа. Экономический эффект от реализации дополнительного объема датчиков, не обеспеченных фактическим спросом, при этом способе составит 43875 рублей сразу же и такую же сумму в течение двадцати дней.

Для дополнительной реализации товара имеющимся клиентам предлагается внедрить новую услугу: хранение на складе завода той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции.

Затраты на хранение составляют 1,7% от стоимости реализации, то есть затраты завода составят 1492 руб. Экономический эффект составит 86258 руб.

Основными направлениями развития коммуникативной политики ОАО «Автоприбор» являются: для создания благоприятного имиджа завода — благотворительные мероприятия, пропаганда передового сбыта, связь с прессой, телевидение, радио, формирование общественного мнения.

Произведенный анализ эффективности размещения рекламных сообщений в местных СМИ выявил, что реклама продукции ОАО «Автоприбор» должна содержаться в газете «Комсомольская правда (региональный выпуск)», на «Авторадио», на телеканале «Ника-TV». Кроме того, необходима наружная реклама по пути проезда к фирменному магазину предприятия. Общие затраты на проведение рекламных компаний составляют 3751,95 тыс.руб. Планируется, что выручка предприятия вырастит на 5%, то есть составит 737038,1 тыс. руб. Дополнительный товарооборот равен 35097,1 тыс.руб. Следовательно, эффективность мероприятия составит 31345,1 тыс.руб.

Список литературы

1. Аванесов Ю.А. Прогнозирование спроса в розничной торговле. — М.: Экономика, — 2-е изд. 2005. — 103 с.

2. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования. М.: Финансы и статистика, 2001. – 220 с.

3. Берн Р. Эффективное использование результатов маркетинговых исследований: Как принимать и осуществлять на практике наиболее оптимальные решения / Пер. с англ. — Днепропетровск. 2005. – 256 с.

4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, — 2-е изд., 2004. — 271 с.

5. Васильев Г. А., Осипова Л. В. и др. Совершенствование деятельности сбытовых служб промышленных предприятий: Обзорная информация. — М.: ЦНИИТЭИМС, 2002. — 208 с.

6. Гальцев Ф.И. Аналитический обзор современных методов маркетинговых исследований. М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. – 110 с.

7. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения /Общ. ред. Е. П. Голубкова.- М.: Экономика, 2003. — 224 с.

8. Демидов В. Е. Почему именно ФОССТИС!: Роль мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта в маркетинге. — М.: Ленпромбытиздат, 2001. — 170 с.

9. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. СПб.: ИНФРА, 2000. – 167 с.

10. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. СПб.: Питер, 2005. – 114 с.

11. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практ. пособие. — М.: Финстатинформ. – 3-е изд. 2004. — 105 с.

12. Организация и методы исследования спроса и рынков сбыта в современных условиях: научно-аналитич. обзор. — М.: ИНИОН, 2002. — 96 с.

13. Перерва П. Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. — М.: НПО «Рим», 2002. — Вып. 6.

14. Тихомиров Н. Г. Модели и методы прогнозирования рынка. — М.: МИНХ им. Г. В. Плеханова, 1999. — 224 с.

15. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: Учебник. М.: Экономика 2005. – 267 с.

16. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи: Пер. с фр. / Общ. ред. В. С. Загашвили. — М.: Прогресс-Универс, 1993. — 185 с.

17. Акулич М.В. Анализ структуры сбыта предприятий в контексте проблемы финансового планирования // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. — № 1. С. 33 – 36.

18. Акулич М.В. Методы анализа структуры сбыта предприятия // Маркетинг, реклама и сбыт. — 2002. — № 2. — С. 47—58.

19. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — С.16 – 20.

20. Бурцев В.В. Методические основы мониторинга системы сбыта готовой продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 4. С. 28 – 32.

21. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 2.- С. 22 – 25.

22. Воробьева И.С. Маркетинг и типы принятия решения о покупке // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия 5. Экономика. — 2005. — № 3. — С. 44 – 47.

23. Ворожева Т.П. Управление сбытовой деятельностью производственного предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 45 – 48.

24. Дорощук Н. Рычаги управления продажами через дистрибутора // Управление компанией. — 2005. — № 4. С.5 – 9.

25. Китаев-Смык А. Л Комплекс мер по модернизации сбытовой политики предприятия // Управление компанией. — 2006. — № 5. — С. 34 – 38.

26. Марданова Э.У.Необходимость социальной окраски сбытовой политики предприятий или социальная концепция сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 6. – С. 23 – 26.

27. Минин А. Подходы к организации клиентской базы как инструменту повышения эффективности работы отдела продаж// Управление продажами. — 2003. — №3. С. 27 – 30.

28. Октябрьский П.Я., Акулич М.В. Способ реализации кластер-анализа на основе относительных метрик // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. Сер. 5. Экономика. — 1992. — № 26. — С. 106 — 112.

29. Пустынникова Ю. Искусство управления каналами сбыта // Управление компанией. — 2003. — № 9. — С.28- 34.

30. Скриптунова Е. Управление продажами: основные тенденции // Управление компанией. — 2003. — № 7. С. 18 – 22.

31. Хованов А.А. Оптимизация каналов распределения как часть маркетинга оптовой торговой фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2000. — №6. — С.16 – 20.

32. Черемисинов В. Методическое обеспечение продаж // Управление компанией. — 2004. — № 2. – С. 14 – 18.

33. Черемисинов В. Организация и управление продажами в оптово – розничных компаниях // Управление продажами. Издательский дом Гребенникова. — 2001. — №4. – С.23 – 26.

34. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Формирование и оптимизация сбытовой сети – основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. Издательский дом Гребенникова. — 2001. — №4. – С.44 – 46.

По факту продаж

Уточнен бюджет продаж