Практические работы по корпоративной культуре

метки: Корпоративный, Культура, Город, Количество, Анализ, Коэффициент, Население, Таблица

Актуальность работы. В настоящее время все больше руководителей и менеджеров по персоналу задумываются о необходимости формирования в организации корпоративной культуры. Это обусловлено переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и самого персонала. В то же время далеко не все организации, принявшие решение о создании корпоративной культуры, имеют представление о ней.

Еще несколько лет назад почти никто даже не знал столь распространенного на сегодняшний день словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. Вне зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой организации. Отличие лишь в том, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к организации может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной организации.

Цель дипломной работы – разработка перспективных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические и методические основы понятия корпоративной культуры персонала;

2) проанализировать структуру и содержание корпоративной культуры персонала;

3) рассмотреть методы формирования и внедрения корпоративной культуры персонала;

4) дать организационно-экономическую характеристику ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода;

5) проанализировать существующую систему управления персоналом организации;

6) предложить перспективные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода;

Методы инновационного развития кадрового потенциала организации ...

... отделов и обоснована его значимость в инновационном развитии кадрового потенциала организации, базирующаяся на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствующая повышению роли индивидуума в системе управления персоналом, что позволило существенно повысить уро- вень ...

7) оценить влияние предложенных мероприятий на социальноэкономические результаты деятельности ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода.

Объект – ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода.

Предмет исследования – современная корпоративная культура персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода.

Вопросы формирования и совершенствования корпоративной культуры организации изучали следующие ученые: А.Н. Асаула, А. Кибанова, В.А. Спивака, В.А. Щербины, а также других российских исследователей. Различные методики анализа корпоративной культуры рассмотрены в работах зарубежных исследователей, таких как: В. Caтe, Т. Питерса и Р. Уотермана, Р. Квина и Дж. Рорбаха, и К. Камерона.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры будут способствовать решению производственных, экономических и социальных задач развития в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода, а также обеспечению стратегии организации. Результаты, полученные в ходе выполнения дипломной работы, могут быть распространены на другие организации с аналогичным видом деятельности.

Основными методами работы являются:

 логический,

 расчетно-аналитический,

 графический,

 экономико-статистический.

Использовались также опросные методы, такие как:

 беседа,

 анкетирование,

 опрос,

 тестирование,

 SWOT-анализ.

Информационная база исследования. При написании дипломной работы нами были рассмотрены и проанализированы законодательные и нормативные акты, законы Российской Федерации, периодические издания, устав ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода, ее нормативно-правовые акты, а так же годовая бухгалтерская и корпоративная отчетность учреждения за 2013-2015 годы.

Выпускная квалификационная работа имеет следующую структуру и состоит из: введения, трех логически взаимосвязанных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура является модным понятием в современном деловом мире. Ценности компании, нормы поведения и внешний вид сотрудников, традиции, праздники – все это составляющие корпоративной культуры, являющиеся инструментами в умелых руках работодателя. Руководитель организации, знающий и грамотно использующий ее составляющие, может влиять на эффективность работы персонала, вызывая в нем положительные эмоции, преданность фирме, навязывая в то же время определенные официальные и неофициальные правила.

Понимание сущности корпоративной культуры является предметом изучения многих ученых-практиков, предпринимателей, менеджеров, руководителей, и при этом подходы при ее изучении являются самыми разнообразными, следовательно, те аспекты или идеи, на которых авторы акцентируют особое внимание, различны.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет однозначного толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие понятия того, что же представляет собой культура организации. Рассмотрим наиболее распространенные:

Организация корпоративных праздников

... и необходимым элементом корпоративной культуры. Немало слов сказано руководителями предприятий и организаций и все они сходятся в одном едином мнении в том, что правильно организованный праздник очень положительно ...

Корпоративная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела, — это мнение Радугина А. А. и Радугина К. А. [39, с.127].

Так, Базаров Т.Ю. и Еремина Б.Л., считают, что корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [2, с.87].

Спивак В. А считает, что корпоративная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [43, с.69].

Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, абсолютно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях, — мнение Т.Ю. Базарова [2, с.26].

Корпоративная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Это субъективное мнение Д.Ньюстрома и К.Дэвиса [32, с.115].

Б.Феган, так определяет понятие корпоративной культуры: «Корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя» [50, с.46].

Организационная культура (синонимы — «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [10, с.22].

Т.Н. Персикова определяет корпоративную культуру со стороны социально-психологического аспекта. «Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем». Для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. При этом важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мыслей [31, с.66].

Корпоративной культуры весьма широка сама по себе, и попытка ...

... ознакомиться с типологией корпоративных культур. Как пишет Шейн, «для того, чтобы осмыслить наблюдаемые в той или иной области различия, - различия в поведении людей в организациях, лидерстве, организационной культуре, учёный ...

После анализа понятий «корпоративная культура» и близкого ему понятия «организационная культура» надо сказать, что ряд авторов, таких как О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак., отождествляет эти понятия. Другие авторы Т.Ю.Базаров, А.А Максименко, А. Я. Кибанов разводят эти понятия. По нашему мнению наиболее полное определение корпоративной культуры, как «набора наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий» предлагает А.Я. Кибанов [12, с.32].

Корпоративная культура является неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организаций сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

•  слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

•  удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
•  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
•  высокая требовательность к качеству труда;
•  готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации [47, с.73].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную культуру можно определить как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, складывающуюся из обычаев и традиций, индивидуальных и коллективных интересов. Она во многом влияет на степень удовлетворенности условиями труда, определяет особенности поведения работников, их взаимодействия, стиль руководства и, по большому счету, коллективное видение перспектив развития. От уровня оптимальности корпоративной культуры каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера Учреждения, страны в целом.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура может возникать в любой структурированной группе людей. И чем мощнее эта культура, чем дольше существует данная организация.

Основными признаками культуры организации являются следующие:

 современная организация по всем факторам – культуры (материальным и духовным);

•  гармоничная организация, в которой идеи, цели, задачи, способы достижения целей соответствуют друг другу;

•  организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;
•  организация опирается на современные достижения наук;
•  организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и поэтому организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Формирование корпоративной культуры как фактор управления персоналом

... корпоративной культуры организации, огромно. Объект дипломного исследования: корпоративная культура компании в целом. Предмет дипломного исследования: процесс формирования корпоративной культуры компании как фактора управления персоналом. Цель дипломной работы: исследовать факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры для построения оптимальной модели корпоративной культуры ...

•  представление о миссии организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
•  ценностные установки, и соответствие сотрудников данным установкам;
•  модели поведения в различных ситуациях;
•  стиль руководства;
•  действующая система коммуникации, то есть обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, формы обращения «начальникподчиненный» и «подчиненный-начальник»;
•  формы делового общения между членами коллектива и с клиентами – другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.

д.;

•  пути разрешения конфликтов, как внутренних, так и внешних;
•  принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.

д.).

Установившиеся традиции становятся моральными нормами, которых придерживаются сотрудники организации. Нормы выполняют важные для корпорации функции — можно предсказать поведение сотрудников в различных ситуациях, позволяют вовремя реагировать на ситуации, стабилизируя отношения, организуют эффективное осуществление совместной деятельности;

•  символика организации (дресс-код, логотип).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

При изучении корпоративной культуры необходимо учитывать то, что каждая культура имеет собственную структуру.

Также корпоративная культура включает в себя субъективные и объективные элементы. К субъективным можно отнести верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Данные элементы являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. К ним относятся символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и так далее.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на которых базируются нормы и формы поведения в организации. Если речь идет о корпоративной культуре, ценности можно определить как целевое и желательное событие потому, что личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Исследователи выделяют следующие компоненты корпоративной культуры (рис. 1)

Мировоззрение

Управление корпоративной культурой вуза (на примере СПб ИВЭСЭП)

... что корпоративная культура представляет собой разделяемую работниками организации уникальную совокупность норм, ценностей и убеждений, обусловливающих характер функционирования фирмы и способствующих успеху. .2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры Корпоративной культура имеет ...

Корпора

Психологическ

тивные

ий климат

ценности

Компоненты

корпоративной

культуры

Корпоративный Нормы

дух

Корпора

тивные

церемонии

Рис. 1 – Компоненты корпоративной культуры

Ниже рассмотрим каждый компонент более конкретней.

Мировоззрение – это представление об окружающем мире, природе человека и Учреждения, регулирующие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. Д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его расовой культурой и религиозными принадлежностями, поэтому у каждого оно свое, особенное. Таким образом, значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей практически невозможно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения.

Корпоративные ценности – это то, что объединяет организацию в единое целое и служит «лицом» компании для клиентов, партнеров, СМИ. Главным проводником этих ценностей должны быть сотрудники компании. Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы:

• обязательные – то, чему обязан следовать каждый работник – правила и политики компании, которые декларируются публично и обязательны к выполнению;
• поощрительные – то, к чему компания стремится, что ее развивает.

Еще один компонент корпоративной культуры – стиль поведения, характеризующий работников конкретной организации. Сюда можно отнести специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации [30, с.118].

Рассмотрим такой компонент, как нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат организации, с которым сталкивается работник, при взаимодействии с ее сотрудниками представляет собой преобладающую и устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Особое место в структуре корпоративной культуры занимает так называемый корпоративный дух. Его еще называют душой и верой корпорации, своеобразной корпоративной религией, связывающей сотрудников вокруг миссии общим смыслом через совокупность ценностей и принципов, на которых она основана.

Корпоративный дух содержит совокупность духовных свойств и функций, сопровождающих трудовую хозяйственную деятельность как идеи, ценности, мотивы, стремления, ожидания, самочувствия и т.п., которыми управляется поведение работников и обусловливается сотрудничество многих в одной коллективной работе. Степень его интенсивности, уровень эмоционального накала определяющее влияют на механизмы, динамику и эффективность функционирования корпоративной культуры.

Организация и гос.регулирование страховой деятельности

... развития страхования и государственного регулирования страховой деятельности в Российской Федерации. Объектом исследования в дипломной работе является рынок страховых услуг в Российской Федерации. В работе использовались следующие методы исследования: сравнительный, трендовый анализы. Предметом дипломной работы ... определенных условиях. В Законе РФ «Об организации страхового дела в РФ» страхованию ...

В совокупности вышеперечисленные компоненты могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он постепенно постигает все те нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Чтобы определить, какая корпоративная культура присуща данной организации, а так же внести желаемые изменения, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют.

Рассмотрим виды корпоративной культуры, при этом оценив их преимущества и недостатки.

1. Авторитарная корпоративная культура. Характеризуется централизацией власти, строгой служебной иерархией, тотальным контролем над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников. Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом.

2. Либеральная корпоративная культура. При данном виде корпоративной культуры руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при возникновении проблем, требующих решения, старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек.

3. Демократическая корпоративная культура. Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи – признаки, которые характеризуют этот вид корпоративной культуры. Данная корпоративная культура способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников.

4. Стабильная корпоративная культура. Характеризуется постоянством и предельной четкостью действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры. Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, «как можно» и «как нельзя» себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала.

5. Нестабильная корпоративная культура. Вид характеризуется неустойчивостью (колебаниями) в общей системе управления организацией, отсутствием четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательным отношением к разным членам коллектива. Отсутствие четких норм и правил может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения.

6. Интегрированная корпоративная культура. Если в организации преобладает данный вид корпоративной культуры, коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры. Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации.

Организация корпоративных мероприятий

... за год, в общем и целом, это - культивирование корпоративной культуры и поддержание имиджа компании. В случае, если это ... для работы. Нельзя проектировать эффективное мероприятие, имея такую дежурную цель! Для организации каждого событийного проекта крайне важно ... воплотили рисованного персонажа в жизнь: на выставках и в многолюдных местах города были установлены специальные переносные конструкции ...

7. Дезинтегрированная корпоративная культура. Характеризуется отсутствием единого общего мнения, разобщенностью во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива.

8. Личностно ориентированная корпоративная культура. Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов. Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю.

9. Функционально ориентированная корпоративная культура. При данном виде корпоративной культуры во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания [55, с.98].

Корпоративная культура выполняет следующие функции:

•  воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры;
•  оценочно-нормативная функция;
•  регламентирование и регулирование поведения;
•  познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника);
•  смыслообразующая функция – влияние на мировоззрение работника;
•  коммуникационная функция;
•  функция общественной памяти;
•  рекреативная функция – восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации [41, с.124].

К задачам корпоративной культуры относятся:

•  создание ценностей;
•  обучение и развитие персонала;
•  укрепление командного духа коллектива;
•  преодоление конфликтов;
•  определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;
•  налаживание и баланс различных типов коммуникаций;
•  согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;
•  обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;
•  создание правил и норм поведения [61, с.55].

Рассмотрев виды корпоративной культуры с их преимуществами и недостатками, ее компоненты, функции, задачи, можно провести диагностику корпоративной культуры организации в целом и каждой ее составляющей в отдельности. Мы проанализировали западную классическую типологию, предложенную Г.Хофштеде и Д.Боллинже, а так же типологию Джеффри Зонненфельда, которая является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой. Данная типология, на наш взгляд, применима и к российским организациям.

1.3 Методы формирования и внедрения корпоративной культуры

В каждой успешно стабильно развивающейся организации существует индивидуальная корпоративная культура, которая положительно влияет на достижение поставленных целей и результатов.

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает индивидуальную атмосферу для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Особенности финансирования бюджетных организаций

... составляют их внебюджетные средства. Объектами сметно-бюджетного финансирования являются также государственные и муниципальные организации культуры и здравоохранения. Это театры, больницы, поликлиники и др. К примеру, в ... внебюджетного фонда на основе сметы (ст. 161 БК РФ) [1. C.56]. Среди бюджетных учреждений школы, вузы, поликлиники, больницы, детские сады и др. Бюджетные учреждения, как ...

Основным компонентом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации, отражая ее цель и политику. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в организации.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и Учреждения в целом. Важную роль в организации, также играют мифы, легенды и анекдоты, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и случайно работниками. Они проявляются, как правило, в виде историй, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Тематика различна. Это истории возникновения организации, ее развития, которые призваны в наглядной форме и донести до служащих общепринятые корпоративные ценности.

Для формирования корпоративной культуры необходимо преобразовать ценности людей, которые образуются под воздействием командно-административных методов управления. Необходимо внедрить в сознание всех работников элементы, составляющие базовую структуру корпоративной культуры. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности организации [45, с.79].

Формирование корпоративной культуры может иметь различный сценарий. Необходимо обратить внимание на то, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда играет менеджер по персоналу. Зачастую именно он является руководителем всего процесса – от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Наряду с идеей, к важнейшим элементам формирования корпоративной культуры можно отнести:

•  утверждение определенного стиля управления;
•  выработку ответственности персонала за свою работу;
•  разработку и внедрение правил и норм работы в организации (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, адаптация новых сотрудников), решение других технических вопросов [12];

•  поддержку – помощь, оказываемая руководителями своим подчиненным;
•  стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
•  идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
•  управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
•  управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [43, с.65].

Миссию, ценности и правила корпоративной культуры нетрудно написать и оформить в качестве «Делового кодекса», но реализация, проявление и существование корпоративных установок зависят от успешного решения проблемы организации специальных мероприятий по их внедрению [12, с.118].

Нельзя не упомянуть и о тесной связи корпоративной культуры и мотивации персонала. Существует такое определение корпоративной культуры, как набора элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию.

Корпоративная культура не может существовать сама по себе. Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Поэтому приходится время от времени проводить некоторые изменения – корректировку – или, в зависимости от серьезности ситуации, создавать новую культуру. И для этого есть определенные поводы. Так, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Изменение организации и ее культуры достигается путем замены людей. И это является одной из технологий рыночной экономики. Но есть и менее радикальные способы, связанные с частичным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, путем усовершенствования технологий или с переобучения старых сотрудников [56, с.54].

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру.

К ним можно отнести: интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил, традиций, сложившихся в организации, а также исследование системы управления.

При разработке новой корпоративной культуры организации, внесении изменений в имеющуюся культуру, ее структуру, руководители и менеджеры должны учитывать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры. При этом необходимо учитывать, что действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, и понимать, что результаты будут видны не сразу.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод: корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, абсолютно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура может создаваться целенаправленно или формироваться случайно. Основными компонентами корпоративной культуры являются ценности, мировоззрение и идеи организации. Необходимо учитывать, что корпоративная культура в целом, выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Организации, придающие ей должное значение, намного эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек – центр и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Не менее важным моментом в формировании корпоративной культуры является готовность и способность самого руководителя изменить не только компанию, но, в первую очередь, — себя, свое собственное поведение, в соответствии с желаемыми результатами. И это будет являться залогом успеха деятельности всей организации.

Оценку корпоративной культуры можно провести на основании следующих показателей: 1. Пред производственные затраты (Ку1) на совершенствование корпоративной культуры персонала состоят из затрат на разработку и внедрение мероприятий, поэтому затраты определяются по формуле:

tk



t tH

Ку1 = (Зi x Mi), (1.1)

где Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

• Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;
• n – количество работников, занятых разработкой мероприятий.

2.Так же для оценки эффективности корпоративной культуры персонала применяют показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда врача Пт:

Пт = Оп / Т, (1.2)

где Оп – объем оказанных услуг в течение определенного календарного периода;

• Т – затраты труда (средняя списочная численность врачей).

3. Оценить эффект от реализации мероприятий по социальной защите,

развитию стабилизации коллектива поможет коэффициент

текучести персонала:

Кт = У/Чср, (1.3)

где Кт – коэффициент текучести,

У – количество уволенных работников (по собственному желанию, за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должности и т.д.),

Чср – среднесписочное число работников.

Итак, расчеты данных показателей экономической эффективности помогут нам рассчитать, на сколько предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут эффективными и приемлемыми.

Вывод: В данной главе нами детально было рассмотрено понятие «Корпоративная культура», определена ее сущность. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Также была рассмотрена ее структуру и содержание. При изучении корпоративной культуры необходимо учитывать то, что каждая культура имеет собственную структуру.

Следовательно, корпоративная культура включает в себя субъективные и объективные элементы.

А также были рассмотрены основные методы ее формирования, внедрения и оценки.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ ПЕРСОНАЛА В ОГБУЗ «ГОРОДСКАЯ ДЕТСКАЯ

ПОЛИКЛИНИКА № 4» ГОРОДА БЕЛГОРОДА

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОГБУЗ

«Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода

«Городская детская поликлиника №4» города Белгорода с 1984 года является самостоятельным учреждением.

С августа 2011 года поликлинику возглавляет Анатолий Петрович Семененко, «Отличник здравоохранения», кандидат медицинских наук, профессор Российской академии естествознания, заслуженный врач Российской Федерации.

В настоящее время поликлиника оказывает медицинскую помощь 35116 детям и подросткам. Фактическая мощность – 1278 посещений в день. Поликлиника осуществляет амбулаторно-поликлиническую помощь по 33 врачебным специальностям (педиатрия, отоларингология, неврология, офтальмология, хирургия и ортопедия, эндокринология и гастроэнтерология, детская гинекология, аллергология-иммунология и др.).

Очень популярно среди наших пациентов оздоровление в условиях дневного стационара, где оказывается широкий спектр услуг: современные диагностические процедуры (лучевая диагностика, ультразвуковая, функциональная, эндоскопическая и пр.), медикаментозное лечение в сочетании с многообразием физиотерапевтических процедур.

В поликлинике оснащены и успешно функционируют операционный блок для амбулаторной хирургии и отоларингологии, клиникодиагностическая лаборатория, прививочные и процедурные кабинеты. В рентгенологическом кабинете нашей поликлиники диагностика проводится самым современным цифровым аппаратом «SIMENS», позволяющим в несколько раз снизить лучевую нагрузку на ребенка.

ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода

учреждена путем преобразования муниципального учреждения здравоохранения «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода в соответствии с распоряжением администрации города Белгорода от 18 февраля 2011 года «О порядке изменения типа муниципальных учреждений здравоохранения».

Полное наименование учреждения: ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода.

Юридический адрес: 308036, города Белгород, ул. Щорса, д. 43

Фактический адрес: 308036, города Белгород, ул. Щорса, д. 43

Организационно – правовая форма: муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения.

Предметом деятельности учреждения является осуществление медицинской деятельности и услуг, направленной на достижение целей создания учреждения. Для достижения целей ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода. Городская детская поликлиника № 4 осуществляет следующие виды деятельности:

1. При осуществлении доврачебной помощи детям по: акушерскому делу; медицинской статистике; медицинскому массажу; организации сестринского дела; сестринскому делу в педиатрии; лечебному делу; физиотерапии.

2. При осуществлении первичной медико-санитарной помощи детям по: аллергологии и иммунологии; детской эндокринологии; контролю качества медицинской помощи; неврологии; нефрологии; общественному здоровью и организации здравоохранения; отоларингологии; офтальмологии; педиатрии; травматологии и ортопедии; физиотерапии; экспертизе временной нетрудоспособности.

3. При осуществлении специализированной медицинской помощи детям по: акушерству и гинекологии; детской урологии и андрологии; ревматологии.

ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода оказывает так же медицинскую помощь при отсутствии полиса и гражданам иностранных государств, но на договорной основе.

Учреждение осуществляет медицинскую деятельность на основании и в соответствии с лицензиями на осуществление медицинской деятельности, полученными в порядке, установленном действующим законодательством.

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной с целью удовлетворения потребностей в бесплатном медицинском обслуживании граждан города в рамках бюджетных целевых программ обязательного медицинского страхования.

Финансовое обеспечение ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода осуществляется в виде субсидий из бюджета города Белгорода. Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов являются:

• средства, выделяемые целевым назначением в соответствии с целевыми программами;
• имущество, переданное учредителем;
• субсидии из бюджета администрации города Белгорода;
• дары и пожертвования российских и иностранных юридических и физических лиц;
• иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и штамп, содержащий полное наименование, адрес и телефон учреждения.

Орган управления ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода – главный врач поликлиники.

Основная деятельность организации – оказание первичной медикосанитарной помощи детскому населению от 0 до 18 лет. Численность обслуживаемого населения представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1

Численность обслуживаемого населения ОГБУЗ «Городская детская поликлиника

№4» города Белгорода

Категория 2013г 2014 г 2015 год 2015г в % к

2013г

1 2 3 4 5 Общая численность 10122 12340 12920 27 В том числе: 143 181 196 37

0-1 год

1-3 года 1916 2224 2390 25

3-7 лет 3216 3415 3361 5

7-15 лет 4786 5550 5852 22

15-18 лет 961 970 1121 17

Таким образом, мы наблюдаем ежегодное увеличение численности обслуживаемого населения по всем возрастным категориям. Так, общая численность обслуживаемого населения увеличилось с 2013 года на 27%. Наибольшее количество обслуживаемого населения зафиксировано в возрастной категории с 7 до 15 лет и составляет 45,3% от всего населения. Наименьший показатель представлен в категории 0-1 год и составляет 37% от обслуживаемого населения.

Экономическая характеристика представлена также показателями доступности и качества медицинской помощи, которые мы отразили в таблице 2.2

Таблица 2.2

Показатели доступности и качества медицинской помощи ОГБУЗ

«Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода

Критерий Единица 2013 2014г 2015г 2015г

измерения г в%к

2013г

1 2 3 4 5 6

Удовлетворенность населения % от числа 54,0 57,0 68,0 26 медицинской помощью опрошенных

Младенческая смертность На 1000 1,9 2,2 2,1 10

родившихся

живыми

Смертность детей 0-14 лет На 100 тыс. 25,2 24,7 26,5 5

населения

соответствующе

го возраста

Удельный вес больных Процент 77,8 80,4 81,9 5 злокачественными новообразованиями, выявленных на ранних стадиях, в общем количестве впервые выявленных больных злокачественными новообразованиями.

Количество обоснованных жалоб, в том Единиц 5 6 4 20 числе на отказ в оказании медицинской помощи, предоставляемой в рамках территориальной программы.

Эффективность деятельности процент 92 94 97 5 медицинской организации на основе оценки выполнения функции врачебной должности , показателей рационального и целевого использования коечного фонда

Полнота охвата патронажем детей процент 96,0 97,0 98,1 2 первого года жизни

Продолжение таблицы 2.2

1 2 3 4 5 6

Полнота охвата профилактическими процент 100, 100,0 100,0 100 осмотрами детей 0

Удельный вес детей , снятых с процент 37,0 37,5 38,0 1 диспансерного наблюдения по выздоровлению, в общем числе детей, состоящих под диспансерным наблюдением

Удельный вес детей с улучшением процент 39,2 39,7 41 4 состояния здоровья в общем числе детей, состоящих под диспансерным наблюдением

Объём медицинской помощи, Число пациенто- 0,55 0,5 0,4 27 оказываемой в условиях дневных дней стационаров в расчете на одного жителя

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что показатели доступности и качества медицинской помощи ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода находятся на высоком уровне и, если рассматривать в динамике, повышаются с каждым годом. Наиболее высокие показатели (80-100%) отмечаются в таких критериях работы, как диспансеризация, профилактические осмотры и патронаж детей первого года жизни. Снизилась младенческая смертность и число обоснованных жалоб по отношению к 2013 году на 20% и 10% соответственно. Удовлетворенность населения медицинской помощью в 2015 году увеличилась по сравнению с 2013 годом на 26%.

За каждым участком закреплен врач-педиатр участковый и медицинская сестра участковая. Педиатрические участки формируются из расчета 800 детей в возрасте от 0 до 18 лет на один участок.

В ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода функционирует физиотерапевтический кабинет, в котором осуществляется лечебная и реабилитационная помощь маленьким пациентам. Работает «Школа матерей», кабинет здорового ребёнка.

Во исполнение приказа Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации № 597н от 19.08.2009 «Об организации деятельности центров здоровья по формированию здорового образа жизни у граждан Российской Федерации, включая сокращение потребления алкоголя и табака» и в целях реализации комплекса мер, направленных на формирование здорового образа жизни у граждан Российской Федерации 1 декабря 2010 года на базе ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4 города Белгорода» открылся Центр здоровья по формированию здорового образа жизни у детей и подростков. Его главная задача — обследовать маленьких пациентов, выявить отклонения и при необходимости акцентировать на патологиях внимание лечащих врачей и родителей. Здесь бесплатно принимают ребят не только из города, но и районов области. За смену медики смогут принять 25 человек. Это дети от 6 до 17 лет.

Оснащение Центра здоровья для детей создает оптимальные условия для проведения комплексных оздоровительно-восстановительных мероприятий на основе:

• оценки функциональных и адаптивных резервов детского организма;
• динамического наблюдения за группами риска развития неинфекционных заболеваний;
• прогноза состояния здоровья, консультирования по сохранению и укреплению здоровья, включая рекомендации по коррекции питания, двигательной активности, занятиям физкультурой и спортом, режиму сна, условиям быта, труда (учебы) и отдыха;
• разработки индивидуальных рекомендаций по сохранению здоровья; организации мониторинга показателей в области профилактики неинфекционных заболеваний и формирования здорового образа жизни.

Во исполнение приказа Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации № 597н от 19.08.2009 «Об организации деятельности центров здоровья по формированию здорового образа жизни у граждан Российской Федерации, включая сокращение потребления алкоголя и табака» и в целях реализации комплекса мер, направленных на формирование здорового образа жизни у граждан Российской Федерации 1 декабря 2010 года на базе ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4 города Белгорода» открылся Центр здоровья по формированию здорового образа жизни у детей и подростков. Его главная задача — обследовать маленьких пациентов, выявить отклонения и при необходимости акцентировать на патологиях внимание лечащих врачей и родителей. Здесь бесплатно принимают ребят не только из города, но и районов области. За смену медики смогут принять 25 человек. Это дети от 6 до 17 лет.

Оснащение Центра здоровья для детей создает оптимальные условия для проведения комплексных оздоровительно-восстановительных мероприятий на основе:

• оценки функциональных и адаптивных резервов детского организма;
• динамического наблюдения за группами риска развития неинфекционных заболеваний;
• прогноза состояния здоровья, консультирования по сохранению и укреплению здоровья, включая рекомендации по коррекции питания, двигательной активности, занятиям физкультурой и спортом, режиму сна, условиям быта, труда (учебы) и отдыха;
• разработки индивидуальных рекомендаций по сохранению здоровья; организации мониторинга показателей в области профилактики неинфекционных заболеваний и формирования здорового образа жизни.

Использование рабочего времени в организации находит свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4 города Белгорода». Для работников устанавливается 5-ти дневная рабочая неделя. Выходные дни – суббота, воскресенье. Время начала ежедневной работы устанавливается с 7.00 часов, время окончания работы в 17.00 часов. Перерыв для отдыха и питания устанавливается продолжительностью один час с 13.00 часов до 14.00 часов. Перерыв не включается в рабочее время и может быть использован работниками по своему усмотрению. На это время работники имеют право отлучаться с места работы. Плановая нагрузка на одного врача составляет 20 человек в день. Работа врача и медицинской сестры по обслуживанию пациентов отражается ежедневно в дневниках (учетно-отчетная форма №039/у).

В своей работе ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода руководствуется действующим законодательством РФ, Трудовым Кодексом Российской Федерации, Уставом организации, локально-нормативными актами, приказами главного врача.

Организационная структура, штатная численность и штатное расписание утверждаются главным врачом ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода.

Работники назначаются на должность и освобождаются от должности главным врачом ОГБУЗ «Городская детская поликлиника »№4 города Белгорода. Далее нами будет рассмотрена организационная структура управления медицинским учреждением. ОГБУЗ «Городская детская поликлиника» города Белгорода линейно-функциональная структура управления (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).

Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Главный врач организует работу и эффективное взаимодействие отделений и структурных подразделений. Решает все вопросы в пределах своей компетенции и делегирует полномочия по выполнению функций заместителям по направлениям.

Имеющуюся в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода организационную структуру можно обозначить как организационную структуру, в которой присутствует делегирование полномочий. Организация разделена на отделения, каждое из которых имеет свою чётко определённую конкретную задачу и обязанности.

Заведующая поликлиникой подчиняется главному врачу ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода и заместителю главного врача по поликлинической работе.

Главному врачу поликлиники ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода подчиняется непосредственно весь персонал.

Заведующим отделениями подчиняются старшие медицинские сестры отделений и врачи отделений.

Старшей медицинской сестре поликлиники подчиняются старшие медицинские сестры отделений, средний медицинский персонал, административно – хозяйственная служба (сестра-хозяйка, операторы ЭВМ, регистраторы, санитарки, гардеробщики и дворники).

Старшим медицинским сестрам отделений подчиняются медицинские сестры отделений и административно – хозяйственная служба.

Все структурные подразделения работают слаженно, взаимодополняемы. Функциональные отношения между подразделениями регулируются внутренними документами предприятия – стандартами, регламентами, положениями, а также внутренними документами структурных подразделений – положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников организации. Общая численность персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода на 1 января 2016 года составляет 104 человека.

Экономический анализ деятельности ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода проведем по следующим направлениям: использование основных фондов, эффективность использования медицинского оборудования, использование медицинского и прочего персонала.

Проведем анализ использования основных фондов ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода

Таблица 2.3

Основные фонды ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода

за 2013-2015 года (тыс.руб)

Основные фонды 2013 год 2014 год 2015 год 2015г в %

к 2013г

1 2 3 4 5 Активная часть 834,16 916,13 1023,71 22 Пассивная часть 2058,13 3421,45 4120 101 Прочие основные фонды 251 284,01 313,47 25

Всего 3143,29 4621,59 5457,18 74

Активная часть – это медицинская техника, приборы, аппаратура, инструментарий специального назначения, от которых в значительной степени зависит качество медицинской помощи.

Пассивная часть – здания и сооружения, коммуникации.

Прочие основные фонды – мягкий инвентарь, хозяйственный инвентарь и прочее.

Для анализа использования основных фондов ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода рассчитаем следующие основные показатели.

Фондовооруженность

Труда стоимость основных фондов

Персонала = ———————————————————————— (2.1)

среднегодовая численность работающих

Характеризует степень оснащенности труда производственными основными фондами. Этот показатель составил 50,6 , 46,2 и 31,1 тыс. руб. в 2015, 2014 и 2013 годах соответственно. Рост фондовооруженности труда персонала говорит о повышении производительности труда, ускорении социально-экономического развития организации.

Фондовооруженность

медицинского стоимость активной части основных фондов

Персонала = ———————————————————————— (2.2)

среднегодовая численность медперсонала

Этот показатель равен 12,3 , 11,4 и 10,3 тыс.руб в 2015, 2014 и 2013 годах соответственно.

Эффективность применения основных средств характеризует показатель фондоотдачи.

Стоимость основных фондов *1000

Фондоотдача = ———————————————————- (2.3)

число обратившихся

Чтобы рассчитать фондоотдачу по поликлинике, необходимо знать количество обратившихся в медицинское учреждение. Учитывая то, что ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода каждый месяц выполняет план посещений в размере 8000 (в год соответственно 96000), фондоотдача будет равна 41,4; 46,7 и 54,9 (тыс.руб) в 2013, 2014 и 2015 годах соответственно.

Динамическое повышение коэффициента фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств организации.

Учитывая высокую стоимость медицинской аппаратуры, особенно импортной, возникла необходимость экономического анализа ее использования. Проанализируем обеспеченность медицинским оборудованием ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, представленным в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Обеспечение медицинским оборудованием ОГБУЗ «Городская детская

поликлиника №4» города Белгорода за 2013-2015 годы.

Наименование Обеспечен Обеспечен Обеспечен 2015г в % к Износ,%

ность в ность в ность в 2013г на

2013г, % 2014г, % 2015г, %

2015г Физиотерапевтическое 83 92 100 17 40 оборудование Диагностическое 73 81 100 27 30 Лабораторное 80 90 100 20 20

Очевидно, что обеспеченность ОГБУЗ «Городская детская поликлиника» города Белгорода физиотерапевтическим оборудованием (УВЧ, СВЧ-токи, ингаляторы, электрофорез, лазер, УФО) на 2015 составляет 100% и увеличилась по отношению к 2013 году на 17%. Это говорит о том, что обеспечение физиотерапевтической помощью выполняется в полном объеме. Обеспеченность диагностическим оборудованием (аппарат рентгенологического исследования, аппарат ультразвуковой диагностики, ЭХО, ЭЭГ, РЭГ) так же 100% (увеличение в динамике на 30%).

Лабораторное исследование выполняется в размере 100%.

Для анализа эффективности использования медицинских кадров ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода проведем расчет по следующим показателям.

Число медицинских работников поликлиники на 1000 чел. прикрепленного населения = число медперсонала * 1000 / средняя численность прикрепленного населения.

Показатели численности врачей и среднего медицинского персонала на = число медперсонала / среднегодовое число средних медработников.

Для расчетов воспользуемся данными таблицы 2.5

Таблица 2.5

Численность персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, прикрепленного населения и жителей города Белгорода за 2013-2015 годы

Показатель 2013 год 2014 год 2015 год 2015г в %

к 2013г Общая численность 10122 12340 12920 1,28 прикрепленного населения Количество врачей 27 26 30 1,11 Количество медицинских 58 54 58 0

сестер

В результате проведенных расчетов, имеем следующие результаты, представленные нами в таблице 2.6

Таблица 2.6

Анализ эффективности использования медицинских кадров ОГБУЗ «Городская

детская поликлиника №4» города Белгорода за 2013-2015 годы

Показатель 2013 год 2014 год 2015 год 2015г в %

к 2013г Показатель соотношения численности 1:2,15 1:2,07 1:1,93 -10,2 врачей и средних медработников Число медицинских работников 8,3 7,7 6,8 -18,1

поликлиники на 1000 человек

прикрепленного населения

Данные таблицы дают представление о том, что показатель соотношения численности врачей и средних медработников практически не изменился и в среднем равен 1:1,93. Он является косвенной оценкой оптимального распределения должностных обязанностей между врачебным и средним медицинским персоналом. Показатель числа медицинских работников поликлиники на 1000 человек прикрепленного населения сократился в динамике на -18,1%. Это свидетельствует о дефиците медицинского персонала организации и необходимости привлечения сотрудников.

Рассмотрим динамику численности персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода. Структура персонала и динамика представлена следующими показателями: руководители, врачи, средний медицинский персонал, прочий медицинский персонал и представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Структура персонала по численности за 2013 — 2015 годы

2013 г. 2014 г. 2015г. 2015г. в %

Показатели к 2013г.

Персонал, всего

102 98 109 7

в том числе:

Руководители 7 7 7

Врачи 27 26 30 11,1

Средний медицинский 58 54 58 0 персонал

Младший медицинский

10 11 14 40 персонал

Анализ таблицы показывает, что в учреждении за последние 3 года произошли незначительные изменения в структуре персонала. Наибольший удельный вес составляет средний медицинский персонал (53%) и врачи (28%), наименьшая доля – руководители (6,4%), доля младшего медицинского персонала составляет 13%. Общее увеличение числа сотрудников (7%), произошло увеличение среди врачей (11,1%) и младшего медицинского персонала (40%).

Если мы обратимся к штатному расписанию на 2016 год, то увидим, что штат сотрудников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода укомплектован на 89,3%. Вакантные ставки совмещают сотрудники, имеющие соответствующую должности специализацию.

В 2015 году наблюдается максимальное количество работников. Причем наибольшее увеличение численности наблюдается в категории младший медицинский персонал. Это связанно с тем, что в данной категории отмечается наибольшая текучесть кадров в связи с недостаточным материальным мотивированием труда вследствие низкой квалификации труда.

Таким образом, мы ознакомились с организационно-экономической характеристикой ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, изучили организационную структуру организации. Учитывая то, что организация является некоммерческой структурой и не преследует в своей деятельности получение прибыли, мы оценили в динамике за 3 года численность обслуживаемого населения по возрастам (увеличение обслуживаемого населения на 10,6%), рассмотрели показатели доступности и качества медицинской помощи, изучили структуру персонала и выявили текучесть кадров в группе младшего медицинского персонала, а также нехватку среднего медицинского персонала. Провели анализ основных фондов организации, эффективность использования медицинского персонала организации, оснащенность медицинским оборудованием.

2.2 Анализ системы управления персоналом и использования

трудового потенциала в организации

Кадровая политика в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода представлена отделом кадров ОГБУЗ «Городская детская поликлиника» города Белгорода, состоящей из двух специалистов, возглавляет отдел кадров начальник и непосредственно в осуществлении своей деятельности все сотрудники отдела кадров подчиняются главному врачу поликлиники (рис.2.).

Начальник отдела кадров

Специалист по кадрам Специалист по кадрам

Рис.2. – Структура отдела кадров ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города

Белгорода

Функциями отдела кадров являются:

• оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
• учет личного состава;
• регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам;
• ведение и хранение личных дел сотрудников, подготовка к сдаче и сдача в архив;
• составление графика отпусков и контроль над его исполнением;
• оформление и регистрация больничных листов;
• учет материалов по поощрениям и награждениям (грамоты, благодарности);
• подготовка документов по оформлению пенсий работникам;
• издание приказов по работникам (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.);
• издание отпускных приказов;
• оформление командировок и издание приказов по командировкам;
• подготовка документов для представления их в орган социального обеспечения для назначения пенсий;
• составление различных видов отчетов по сотрудникам;
• подготовка и участие в проведении аттестации сотрудников;
• ведение электронной базы по работникам;
• работа с учетом бланков документов государственного образца.

Должностные обязанности, права и ответственность начальника отдела кадров и специалистов по кадрам определяют должностные инструкции (см. приложение 5).

Кадровая политика ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода включает в себя:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
• формирование численного и качественного состава;
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на рабочем месте, обеспечение профессиональноквалификационного роста через планирование трудовой карьеры);
• межличностные отношения между работниками;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение организации рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

В выполнение функций по управлению персоналом максимально вовлечены руководители структурных подразделений ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, а именно заведующие отделениями и старшие медицинские сестры. Решения в области управления персоналом – о приеме и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение квалификации – принимаются так же руководителями структурных подразделений и направляются на утверждение главному врачу. Отдел кадров осуществляет методическую помощь, проводит консультации по вопросам управления персоналом, совместно с руководителями структурных подразделений решает общие вопросы управления.

В управлении персоналом учреждения ОГБУЗ «Детская городская поликлиника № 4 г. Белгорода» применяются следующие группы методов:

• Административно — организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Ниже рассмотрим основные показатели движения рабочей силы.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр).

Рассчитывается по формуле:

Количество  принятого  на  работу  персонала

Кпр  ; (2.4)

Среднесписочная  численность  персонала

Кпр2013 = 6/102 = 0,05%;

• Кпр2014 = 2/98 = 0,02%;
• Кпр2015 = 14/109 = 0,14%.

Таким образом, мы видим, что за 2013 и 2015 коэффициент оборота по приему изменился и варьируется от 0,05 до 0,14.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв).

Рассчитывается по формуле:

Количество  уволившихся  работников

Кв  ; (2.5)

Среднесписочная  численность  персонала

Кв2013 = 2/102 = 0,02%;

• Кв2014 = 6/98 = 0,06%;
• Кв2015 = 3/109 = 0,03%.

Таким образом, коэффициент выбытия также относительно низкий в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода, в 2013 году он составил 0,02%, в 2014 году на 0,06% , а в 2015 на 0, 03 меньше, чем в 2014 году. Коэффициент текучести кадров (Кт).

Рассчитывается по формуле:

• Количество  уволившихся  работников  пожеланию  и  за  нарушение  дисциплины Кт  ;

Среднесписочная  численность  персонала

(2.6)

Кт2013 = 2/102 = 0,02%;

• Кт2014 = 6/98 = 0,06%;

Кт2015 = 3/109 = 0,03%

Таким образом, мы можем видеть, что в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4» города Белгорода относительно маленький коэффициент текучести кадров. И составляет меньше 1 %, что говорит о постоянном составе персонала в организации.

Далее рассчитаем коэффициент абсентеизма. Рассчитывается по формуле:

число.дней.невыходов.на. работу

Кп.с.  (2.7)

общее.число. рабочих.дней.за.год

Кабс2013 = 64/248 = 0,26%;

• Кабс2014 =56 /249 = 0,22%;
• Кабс2015 = 61/247 = 0,25%.

Таким образом, коэффициент абсентеизма в 2015 составил 0.25%, в 2014 составил 0, 22%, а в 2015 составил 0, 26, что меньше, чем в 2013 году на 0, 01%.

Проанализируем основные кадровые процессы в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода за последние 3 года, представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ основных кадровых процессов в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника

№4» города Белгорода № Показатель 2013 2014 2015 2015г

в%к

г. г. г. 2013г 1 2 3 4 5 6 1 Среднесписочное число работников (человек) 102 98 109 7 2 Принято всего (человек) 6 2 14 133 3 Выбыло всего (человек) 2 6 3 50 4 В том числе: — по сокращению штатов — — — 5 — по собственному желанию 2 6 3 50 7 — за нарушение трудовой дисциплины — — — 8 Количество рабочих дней 248 249 247 -0,4 9 Общее количество пропущенных персоналом рабочих 104 106 109 4,6

дней 10 В том числе по болезни 64 56 61 0,9 11 Коэффициент оборота по приёму, 0,05 0,02 0,14 72 12 Коэффициент оборота по выбытию, 0,02 0,06 0,03 -50 13 Коэффициент текучести кадров 0,02 0,04 0,01 50 14 Коэффициент абсентеизма 0,165 0,165 0,166 0,6 15 В том числе по болезни 0,004 0,004 0,004 100

Согласно данным таблицы можно говорить о том, что кадровая политика, проводимая в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, стабильная, так как нет особых скачков в показателях. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента по выбытию в 4 раза. Штат сотрудников в 2015 году увеличился на 4,8% относительно 2013года. Сотрудники выбывали исключительно по собственному желанию, без нарушений трудовой дисциплины и сокращения штатов. Это говорит о том, что дисциплине уделяется большое внимание.

Текучесть кадров снизилась на 50% относительно 2013 года. Коэффициент абсентеизма в среднем равен 0,166%. Он складывается в основном из пропусков в связи с ежегодными очередными и дополнительными отпусками сотрудников. Коэффициент абсентеизма по болезни постоянен в динамике и составляет 0,004.

Одним из важных показателей, характеризующих возможности учреждения, является возраст персонала, который представлен в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Распределение персонала по возрасту в 2015 году Группы Руководители Специалисты Рабочие работников Количеств % по Количес % по Количест % по по возрасту, о группе тво группе во группе лет руководите специали рабочих

лей стов До 20 — — — — 20-30 7 12,1 30-40 1 14,2 13 22,4 3 21,4 40-50 3 42,9 16 27,6 4 28,6 50-60 3 42,9 17 29,3 5 35,7 Свыше 60 5 8,6 2 14,3

Из таблицы мы видим, что персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода представлен в основном сотрудниками, возраст которых варьируется от до 30 до 60 лет. Половина руководителей находятся в возрастной категории 50-60 лет. Следовательно, в скором времени они выйдут на пенсию и их места станут вакантными. Необходимо будет искать сотрудников на эти места посредством продвижения их группы перспективных специалистов, или привлечения кандидатов «со стороны».

В группе специалистов 8,6% работающих в возрасте старше 60 лет. Это говорит о том, что данные специалисты могут покинуть места работы в любое время в силу различных обстоятельств, например, по состоянию здоровья. И так же возникнет необходимость привлечения новых сотрудников.

Достаточно высокий процент составляют специалисты 50-60 лет. Это потенциальные кандидаты, которым предстоит выход на пенсию. Результат – освобождающиеся рабочие места – наем новых сотрудников.

ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода предпочитает проводить набор в основном внутри своего учреждения. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе и усиливает привязанность работников к учреждению.

Группа рабочих является наиболее экономически активной. В основном возраст сотрудников варьируется от 30 до 50 лет.

Еще одним важным показателем в системе управления персоналом является половая принадлежность. Рассмотрим структуру персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода по полу, которая представлена в таблицу 2.10.

Таблица 2.10

Распределение персонала по полу в 2015 году Группы Мужчины Женщины работников по Количество % по группе Количество % по группе полу

3 3,8 76 96,2

Анализируя данные таблицы 2.10, можно отметить, что подавляющее большинство (96,2%) сотрудников, работающих в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, женщины. Это создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки; она, как правило, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Замечено, что она меньше, чем мужчины реагирует на ухаживания и сексуальные притязания в деловых отношениях. Она чётко различает дело и развлечения.

Один из главных подводных камней на пути развития карьеры женщины – нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти тонкости могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины. В ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода в роли такого «советника» выступает главный врач ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода.

Ниже проанализируем распределение персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода по трудовому стажу в 2015 году, которые нами представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Распределение персонала по трудовому стажу в 2015 году Группы Руководители Специалисты Рабочие работнико в по стажу, лет Количеств % по Количество % по Количество % по

о группе группе группе

руководите специалист рабочих

лей ов До 5 7 12,1 3 21,4 5-10 1 14,3 13 22,4 1 7,1 10-15 1 14,3 12 20,7 2 14,4 15-20 2 28,6 10 17,2 1 7,1 Свыше 20 3 42,8 12 20,7 7 50

Свыше 30 4 6,9

Анализ данных позволяет сделать следующий вывод: руководители и специалисты имеют достаточно большой опыт работы (5 – 30 лет), что говорит об удовлетворенности сотрудников своей работой, достаточной их мотивации и заинтересованности. Группа специалистов, составляющая 12,1% (то есть имеющие стаж работы до 5 лет), являются молодыми специалистами. В ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода развита поддержка молодых специалистов посредством наставничества, что является наиболее эффективным методом адаптации персонала. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий большой опыт работы, хорошие показатели деятельности и проявляющий организаторские и управленческие способности. Как правило, это сотрудник с опытом работы более 10 лет, владеющий всеми профессиональными навыками, тактикой поведения в различных ситуациях.

Процент таких сотрудников в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода составляет 78%. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как что нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом – профессиональная компетентность.

В результате регулярных контактов наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе. Это поможет снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины.

Преобладающая часть сотрудников с опытом работы более 10 лет говорит об опытности и стабильности персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода.

В группе рабочих, наоборот, количество сотрудников, имеющих опыт работы до 5 лет, составляет 21,4%. Это говорит о высокой текучести кадров в данной категории работников вследствие недостаточной мотивации, в частности из-за низкой заработной платы и бесперспективности карьерного роста. Низкая оплата труда, в свою очередь, связана с деятельностью, не требующей специальной подготовки и квалификации (санитарки, гардеробщик, медицинский регистратор).

Персонал в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию. Рассмотрим распределение персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода по образованию в 2015 году.

Таблица 2.12

Распределение персонала по образованию в 2015 году Группы Руководители Специалисты Рабочие работников по Количес % по группе Количеств % по % по % по образованию тво руководител о группе группе группе

ей специалист руководите рабочих

ов лей Среднее Среднее 38 65,5 14 100 специальное Незаконченное высшее Высшее 7 100 20 34,5 Ученая степень Качество 1 1 1 персонала

Качество персонала мы рассчитали по формуле: Качество Количество работников с соответствующим должности образованием Персонала = ——————————————————————————— (2.8)

Количество работников в группе

Для наглядности представим данные таблицы графически (рис.2.7)

Рис.3 – Распределение персонала по образованию

Анализ данных показывает, что качество персонала в группе руководителей = 0,7. Так как в группу специалистов входят и врачи, и средний медицинский персонал, уровень образования сотрудников соответствует занимаемым должностям. Даже некоторые медицинские сестры имеют высшее образование, что позволяет им потенциально претендовать на повышение в должности. Соответственно, в данной группе качество персонала = 1.

В группе рабочих качество персонала = 1, так как должности сотрудников не требуют специальных навыков и знаний.

Сотрудники ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода каждые 5 лет проходят курсы повышения квалификации на базе Института последипломного образования средних медицинских и фармацевтических работников НИУ «БелГУ» (медицинские сестры, фельдшеры).

Врачи обучаются на выездных курсах на базе Московского, Курского и Воронежского медицинских университетов.

Основным методом стимулирования труда персонала является заработная плата. Заработная плата – это вознаграждение, которое организация выплачивает работникам за их труд пропорционально его количеству и квалификации работника. В ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода используется повременная система оплаты труда и начисляется в соответствии с количеством отработанного времени и должностным окладом. Выплачивается два раза в месяц.

Проанализируем средний размер заработной платы сотрудников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода за последние три года.

Таблица 2.13

Средний размер заработной платы (руб.)

2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015г в % к

Показатели 2013г Руководители 15053 18361 21739 44,4 Врачи 13800 14320 19409 28,9 Средний

21,2 медицинский 7630 8400 9679 персонал Младший медицинский 5460 5560 5560 1,8 персонал

Как мы видим, уровень средней заработной платы сотрудников с каждым годом увеличивается в каждой категории работников. Этот показатель составляет примерно 4% в год и распространяется только на должностной оклад сотрудника. Доплаты производятся посредством федеральных государственных программам. Так, например, заработная плата врачей-специалистов детских поликлиник также увеличивается за счет реализации программы родовых сертификатов. С 2007 года детские поликлиники, осуществляющие диспансерное наблюдение за ребенком в первый год его жизни, получают из федерального бюджета 1 000 руб. за каждого ребенка. Эти средства полностью направляются на оплату труда медицинских работников учреждений здравоохранения, за исключением участковых педиатров, врачей общей практики и их медицинских сестер.

С 1 января 2006 года врачам-педиатрам участковым производятся дополнительные денежные выплаты в размере 10 тыс. руб., а медицинским сестрам, работающими с данными специалистами, – 5 тысяч рублей. Выплаты производятся за дополнительную медицинскую помощь в рамках программы государственных гарантий на основании дополнительных соглашений к трудовому договору, заключенных между медицинскими работниками и руководителями муниципальных и государственных учреждений здравоохранения.

К другим видам материального, но не денежного стимулирования работников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода можно отнести социальное стимулирование, включающее в себя:

• отчисления в пенсионный фонд за счет работодателя;
• оплата листков нетрудоспособности;
• пособия по беременности и родам;
• покрытие расходов на обучение, повышение квалификации.

Проанализировав систему управления персоналом и использование трудового потенциала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, мы пришли к выводу, что коллектив состоит на 96,07% из женщин, что откладывает свой отпечаток на работу и взаимоотношения сотрудников. Все сотрудники имеют соответствующее образование для выполнения должностных обязанностей.

Коллектив состоит из опытных работников со стажем 5-30 лет. Возраст самих работников варьируется от 20 до 67 лет. Кадровая политика, проводимая в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, стабильная, текучесть кадров практически отсутствует.

Рассмотрели процесс отбора персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника» города Белгорода и процесс принятия окончательного решения. Благодаря этим данным мы получили общую картину о положении дел в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода.

2.3 Оценка состояния корпоративной культуры персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода

Для оценки корпоративной культуры в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, мы использовали социологические методы (интервьюирование, тестирование), «полевые» методы изучения ситуации путем реального погружения, изучили действующую нормативнометодическую документацию, процедуру работы с персоналом, ознакомились со сложившимися в организации правилами, традициями, церемониями и ритуалами.

Выборка опрашиваемых составила 70 человек или 67% от общего числа сотрудников.

Для начала мы определили стиль руководства в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода. Мы воспользовались опросником. Результаты определились следующим образом и представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Стиль руководства в трудовом коллективе

Стиль Количество % от числа

человек опрошенных Авторитарный 42 53,2 Демократический 13 16,5 Либеральный 24 30,3

Анализируя таблицу, видим, что большинство сотрудников (53,2%) ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода считают стиль руководства в организации авторитарным, то есть явно выражена централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Несомненно, этот стиль отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников.

Оценим удовлетворенность сотрудников условиями труда. Условия труда характеризуются физическими (температура воздуха, шум, вибрация и др.), химическими (токсические вещества, пыль), биологическими (инерция) факторами. Для оценки мы воспользовались тестом, предложенным Л.А.Верещагиной «Удовлетворенность работой» (приложение 4)

Таблица 2.15

Удовлетворенность условиями труда

Показатель Количество % от числа

человек опрошенных Вполне удовлетворен 13 16,5 Удовлетворен 58 73,4 Не вполне удовлетворен 8 10,1 Не удовлетворен Крайне не удовлетворен

При анализе таблицы мы видим, что большинство (73,4%) сотрудников удовлетворены условиями труда. Это создает благоприятный микроклимат в учреждении и является положительной нематериальной мотивацией персонала.

Большое значение для создания благоприятных условий труда имеет цветовая гамма окраски помещения и средства труда. Цвет может оказывать на работника как положительное (лечебное), так и отрицательное воздействие, вызывающее угнетение психофизиологических функций. В ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода преобладает желтый цвет, что обеспечивает укрепление нервной системы, улучшение работы внутренних органов.

Улучшение качества работы сотрудников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника№4» города Белгорода невозможно без усиления трудовой мотивации, без обеспечения достойной оплаты их труда. Несоответствие заработка объему выполняемой работы (это отметили 65% опрошенных сотрудников), большая разница в оплате у разных категорий работников (25%) являются главными факторами неудовлетворенности оплатой труда.

Удовлетворенность сотрудников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода заработной платой представлена в виде гистограммы (рисунке 4).

Рис.4- Удовлетворенность заработной платой.

Как мы видим, средняя удовлетворенность заработной платой наблюдается у большей части сотрудников –57,1%, 37,2% считают свою заработную плату низкой, а 5,7% сотрудников достаточно высокой. Низкая заработная плата связана с низкими должностными окладами и бюджетным финансированием. Этот факт может отрицательно повлиять на мотивацию персонала и степень удовлетворенности трудом.

Оценим удовлетворенность персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода служебным продвижением и карьерным ростом.

Таблица 2.16

Удовлетворенность служебным продвижением

Показатель Количество % от числа

человек опрошенных

1 2 3

Вполне удовлетворен — Удовлетворен 15 19

Не вполне удовлетворен 11 13,9

Не удовлетворен 53 67,1

Крайне не удовлетворен — Анализ данных показывает, 67,1% сотрудников не удовлетворены служебным продвижением, то есть «сделать карьеру» в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода сотрудникам не удается. Перспектив больше у врача — можно много и старательно работать и совмещать это с частной практикой, подниматься вверх по административной лестнице или продвигаться по научной. Но при этом от врача требуются колоссальные эмоциональные, моральные и физические усилия, чтобы не сдаться. Главное качественно работать, повышать свой профессиональный уровень, с интересом относиться к проблемам пациентов.

Медицинским сестрам сложнее. При всех усилиях и стараниях в организации медицинская сестра максимум может подняться на одну ступень и стать старшей медицинской сестрой.

Тем не менее, оценка удовлетворенности медицинских работников различными сторонами своего труда показывает, что отношения с коллегами, руководством, пациентами, а также режим рабочего времени намного больше устраивают медицинских работников, чем стороны непосредственной трудовой деятельности на рабочем месте (размер заработка, объемы выполняемой работы, организация труда).

Промежуточное положение занимает удовлетворенность содержанием (сложностью) труда и условиями повышения квалификации. В отношении последнего наиболее ущемленными себя чувствует младший медицинский персонал.

Фактическая продолжительность рабочего времени по основному месту работы в неделю составляет в среднем 40 часов. При этом 15% медицинских работников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода имеют занятость вне основного места работы, а продолжительность соответствующего рабочего времени в среднем превышает 18 часов в неделю.

Для получения наиболее полной и объективной информации о корпоративной культуре в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода проводилось анкетирование, которым были охвачены сотрудники всех уровней организации: от руководителей до рабочих. Выборка опрашиваемых составила около 70 человек, то есть 67% от общего числа сотрудников.

Каждой группе опрашиваемого персонала были предложены анкеты, содержащие структурированные вопросы, отражающие основные характеристики корпоративной культуры (приложение 3).

В результате проведенного исследования было выявлено, что уровень корпоративной культуры в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода достаточно высокий (193 балла).

Следовательно, менеджмент организации развит на столько, что удовлетворяет практически требованиям и ожиданиям персонала. Опрошенные сотрудники заявили, что корпоративная культура является очень важным компонентом в деятельности организации. Но под корпоративной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику предприятия.

Чтобы принять правильные меры по улучшению корпоративной культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников. Это позволит выявить показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень корпоративной культуры. Вопросы теста можно разделить на четыре группы. Таким образом, мы проведем анализ показателей четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатели будут свидетельствовать о различном состоянии коллектива исследуемой организации: великолепном, мажорном, заметном унынии или упадочном.

Таблица 2.17

Среднее значение уровня корпоративной культуры в ОГБУЗ «Городская детская

поликлиника №4» города Белгорода

Руководители Специалисты Рабочие

Работа 8,3 6,9 5,9

Коммуникации 6,8 8,3 6,1

Управление 8,8 8,1 7,3

Мотивация и 7,3 6,3 6,2 мораль

Проанализировав полученные данные, мы пришли к выводу, что показатели по секциям свидетельствуют о состоянии в коллективе как мажорном, то есть это активность и постоянная готовность к действию. Отметим, что система коммуникаций в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника» города Белгорода достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают инструкции, в организации регулярно проводятся собрания, на которых сотрудники узнают о новых приказах, распоряжениях, задают интересующие их вопросы. По мнению сотрудников, работа интересная, соответствует их специализации, взаимоотношения между сотрудниками развиты достаточно.

Мы провели также анализ таких элементов, как внешний вид сотрудников, взаимодействие с маленькими пациентами и их родителями, характер телефонного общения, пунктуальность, существующие слухи в организации, приходят ли сотрудники на работу вовремя или постоянно опаздывают и так далее.

Обработав информацию, полученную в результате нашего исследования, мы получили конкретное представление о существующей в организации корпоративной культуре.

Дополнит представление о корпоративной культуре ОГБУЗ «Городская детская поликлиника» города Белгорода такой факт, как воспитательные меры, применяемые к сотрудникам. Они представляют собой поощрения и наказания. Поощрения необходимы персоналу для мотивирования к работе, способствуют улучшению качества работы, а наказания для пресечения дисциплинарных нарушений.

Поощрения, имеющие место в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода:

•  благодарности, почётные грамоты;
•  денежные вознаграждения;
•  благодарности с занесением в трудовую книжку.

Грамоты и благодарности объявляются:

•  за добросовестный долголетний труд;
•  к юбилейным дням рождениям;
•  в честь празднования дня медицинского работника.

Наказания представляют собой:

•  предупреждение;
•  выговор;
•  строгий выговор (с занесением в личное дело).

Наказания происходят при следующих обстоятельствах:

•  за опоздания (систематические);
•  за самовольное оставление рабочего места;
•  за халатность на рабочем месте;
•  грубое общение с коллегами и пациентами.

Корпоративный стиль, как компонент корпоративной культуры, включающий в себя логотип, слоган и дресс-код в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода представлен последним. Все сотрудники на работе надевают белые халаты. Белые халаты – это часть имиджа медицинских учреждений. И это отличает представителей этой профессии от других. Определенных требований к медицинской одежде нет, будь то халат или костюм. Естественно, одежда должна быть чистой и, если это халат, длина до колена или немного выше. Обязательно наличие бейджа. Таким образом, внешний облик сотрудников является одним из показателей общего состояния дел в организации и играет важную роль в формировании ее имиджа в глазах пациентов.

Корпоративная культура ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода складывалась в течение 40 лет и неоднократно претерпевала изменения. На основании опроса сотрудников можно говорить о том, что она включает в себя миссию, моральные нормы и ценности, сложившиеся нормы поведения, устоявшиеся ритуалы и традиции и сводится к корпоративно-социальной ответственности поликлиники перед своими пациентами, сотрудниками и обществом в целом. Успех деятельности ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода складывается из усилий всех сотрудников, направленных на достижение общих целей поликлиники.

К основным компонентам корпоративной культуры персонала ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода относятся:

 философия,

 доминирующие ценности,

 организационные нормы поведения,

 психологический климат учреждения здравоохранения.

Особого внимания заслуживает система мотивации и стимулирования труда работников ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода. Компенсационный пакет включает в себя следующие элементы:

•  базовую заработную плату;
•  социальные выплаты и льготы за счет средств организации;
•  поощрения( материальная выплата к грамотам, благодарностям).

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Работодатель производит оплату труда работников по утвержденным главным врачом штатным расписаниям.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы и количества труда.

Заработная плата состоит из двух частей:

1) постоянной части (должностной оклад), которая устанавливается в соответствии со штатным расписанием;

2) переменной части, которая зависит от отработанного времени и федеральных доплат.

Миссия ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода – предоставление маленьким пациентам комплексной медицинской помощи. Предоставление полной и достоверной информации, касающейся здоровья. Консультационные беседы по сохранению здоровья, профилактике болезней и вредных привычек, повышению качества жизни.

Корпоративная культура в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода исследовалась с помощью SWOT-анализа. При анализе мы использовали такие методы, как наблюдение, опросы, анкетирование, изучение отчетов, положений.

SWOT- анализ — распространенный вид анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы [52, с. 53].

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей организации с возможностями и угрозами, определим, в каком направлении организация должна развиваться.

С помощью SWOT-анализа мы смогли определить собственные силы корпоративной культуры. Для того, что бы определить сильные и слабые стороны, мы составили перечень параметров и по каждому из них определили, что является сильной стороной корпоративной культуры, а что слабой. Результаты анализа представлены в таблице 2.18.

Таблица 2.18

Определение сильных и слабых сторон корпоративной культуры персонала

ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода Параметры оценки Сильные стороны Слабые стороны

1 2 3 1. Ценности, — большинство работников знают и — под корпоративной культурой миссия, цели разделяют ценности, миссию, цели, работники понимают ее организации стратегию организации; поверхностный уровень;

• строгое соблюдение работниками — отсутствие прописанных правил,

правил внутреннего трудового стандартов корпоративного

распорядка, пунктуальность, поведения, норм, ценностей.

дисциплинированность;

• наличие неформальных отношений

в коллективе;

• информацию о миссии, цели,

стратегии организации работники

получили от непосредственного

руководителя.

2. Стиль руководства, — высокий профессиональный -авторитарный стиль управления роли, отношения по уровень, компетентность отсутствие возможности участия в работе, коммуникации сотрудников; управлении, снижение мотивации к

• высокая квалификация труду;

сотрудников — наличие сплетен, слухов,

• индивидуальный подход к ухудшение микроклимата;

каждому пациенту — значительное количество

сотрудников старше 50-ти лет

3. Система — оплата листков — отсутствие системы вознаграждений и нетрудоспособности; дополнительного вознаграждения; социальных гарантий — выплата пособия по уходу за — отсутствие нематериальных

ребенком до 1,5 лет; вознаграждений (доски почета)

4. Организационные — традиция совместно отмечать — отсутствие закрепленных символы и обрядность Новый год, День медицинского письменно легенд и мифов об

работника организации;

• отсутствие летописи основных

событий;

• отсутствие Кодекса корпоративной

этики;

• низкая сплоченность между

другими подразделениями;

• отсутствие проведения ежегодных

конкурсов на звание «Лучший

доктор», «Лучшая медсестра»,

«Лучший по профессии»

• недостаточно информации о

сотрудниках на сайте учреждения

Продолжение таблицы 2.18 5. Система принятия — система обучения новичков, — строгий профотбор, текучесть на работу, адаптация, наставничество; кадров на низших должностях. продвижения и — учеба за счет организации, — отсутствие программы увольнения повышение квалификации, развитие сопровождения увольняющихся

управленческих кадров из состава работников

кадрового резерва организации

Таким образом, во второй главе мы изучили и проанализировали корпоративную культуру ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, определили путем бесед, опроса и анкетирования сотрудников ее вид, имеющийся стиль управления и ценности. Изучили удовлетворенность сотрудников условиями труда, заработной платой, служебным продвижением, что, несомненно, отражает психологический климат в учреждении.

Результаты исследования дают подробное представление о состоянии корпоративной культуры, ее уровне, признаках, характеристиках. Также мы изучили традиции ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, познакомились с его имиджем.

На основе данной информации нами была сделана оценка корпоративной культуры, а именно выделены ее сильные черты:

 высокий профессиональный уровень, компетентность

сотрудников;

•  высокая квалификация сотрудников;
•  индивидуальный подход к каждому пациенту;
•  сотрудники разделяют общие ценности организации.

Главными негативными чертами является отсутствие системы дополнительного вознаграждения, отсутствие нематериальных вознаграждений (доски почета), что, несомненно, отрицательно сказывается на психологическом климате учреждения здравоохранения.

Проведя SWOT – анализ, мы определили основные направления совершенствования корпоративной культуры и определили главные проблемы, подлежащие первостепенному решению для успешного развития поликлиники:

 отсутствие прописанных ценностей поликлиники, правил корпоративного поведения, норм, понимания корпоративной культуры как комплекса традиций и обрядов

 отсутствие нематериальных вознаграждений (доски почета);

•  отсутствие закрепленных письменно легенд, мифов об учреждении, летописи;
•  низкая сплоченность между другими структурными подразделениями;
•  недостаточная информированность пользователей сети Интернет о сотрудниках на сайте учреждения.

Определив миссию ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода, становится ясно, что теми, кто выбрал профессию детского врача и медсестры, движет не только материальная сторона, но и бескорыстие, а также и самоотдача.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПЕРСОНАЛА ОГБУЗ

«ГОРОДСКАЯ ДЕТСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №4» ГОРОДА

БЕЛГОРОДА

3.1 Система мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 4»

города Белгорода

На основании выявленных в ходе проведенного нами исследования корпоративной культуры персонала в ОГБУЗ «Городская детская поликлиника №4» города Белгорода проблем, проведем анализ целей предлагаемых мероприятий, для их устранения и определим результат.

Таблица 3.19

Перечень проблем и предлагаемых мероприятий