Стратегия управления инновационными проектами

метки: Проект, Стратегия, Инновационный, Компания, Рынок, Инновация, Россия, Затрата

Когда-то давно были простыми и являлись отдельным событием осенения изобретателя – «Эврика!». Позже инновация представляла собой линейную траекторию разработки от знания к продукту.

Сегодня инновации – не отдельные явления и не линейные цепочки. Они системны. Они возникают в результате сложных взаимодействий между многими людьми, организациями и средой. в получении полной отдачи от своих технологий и инноваций, способны также поддержать свои технологические достижения и инновации сопутствующим мастерством в других областях бизнес-модели , таких как лидерство , бизнес-процессы , распределение, управление людскими ресурсами , маркетинг , обслуживание покупателя и партнерство с ним .

Инновация неразделима – хорошие компоненты по отдельности ничего не значат. , как и цепочка, не сильнее своего самого слабого звена. Эта цепочка включает научные исследования, изобретательство, венчурное управление инновационными проектами и их венчурное финансирование, управление интеллектуальной собственностью, производство инновационных продуктов, маркетинг как инновационных идей внутри компании, так и инновационных продуктов на внешнем рынке, и управление ожиданиями, как спонсоров, так и покупателей. Если хотя бы одно звено в этой цепочке будет слабым или отсутствовать, то эффективность всей инновационной цепочки, определяемая прочностью ее самого слабого звена, будет либо очень низкой, либо вообще равной нулю.

Разумеется, все звенья инновационной цепочки важны. И все таки, попытки улучшения их по отдельности, в отрыве от остальных звеньев могут привести лишь к незначительным улучшениям конечного результата. Программы улучшения инновационной цепочки должны осуществляться целостно и быть интегрированы в общую стратегию компании.

Инновации — это преобразование знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес модели. Инновации не должны ограничиваться лишь созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо более весомый вклад в борьбу за создание устойчивого конкурентного преимущества компании. Все в компании должны быть открыты для новых идей, новых способов работы, использования новых инструментов и оборудования, быть способными принять их на вооружение и извлечь из них наибольшую выгоду. Политика, направленная на интенсификацию инноваций, должна быть интегрирована как основной элемент в общую корпоративную стратегию современного предприятия.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организаций и экономики в целом.

Управление инновационными процессами в образовании

... управления механизм системы управления включает в себя: создание творческой атмосферы; культивирования интереса к инновациям и новшествам; интеграцию перспективных нововведений в продуктивных проектов в реально действующие образовательные системы. Задачи: выявить теоретико-методические основания инновационных ... общества. Многие образовательные учреждения стали вводить новые элементы в свою ...

В условиях мирового финансового кризиса, и, как следствие, снижения платежеспособного спроса покупателей разработка стратегии CRM для повышения лояльности существующих и привлечения новых клиентов в рамках данной работы является весьма актуальной.

Целью данного дипломного проекта является анализ стратегии управления инновационными проектами на примере Московской Пивоваренной Компании «Балтика».

В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие и особенности инновационного проекта.

2. Изучить теоретические аспекты стратегического управления инновационной деятельностью компании.

3. Рассмотреть CMR как инновационный проект компании.

4. Провести анализ системы управления инновациями и клиентами в компании МПК «Балтика».

5. Разработать стратегию управления проектом внедрения СRM в компании

6. Провести комплексный анализ проекта, выявить основные преимущества использования CRM системы для МПК

7. Провести обоснование эффективности проекта

Предмет исследования – инновационный проект и стратегия управления.

Объект исследования — Московская Пивоваренная Компания «Балтика».

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые рекомендации могут эффективно использоваться в маркетинговых исследованиях предприятий пищевой отрасли.

Теоретической основой написания работы послужили научные исследования в области маркетинга и инновационного менеджмента А.П. Градова, П. Дойля, Ф. Котлера, Э.А. Уткина и других авторов, а также периодические источники: журналы «Управление персоналом», «Стратегия и конкурентоспособность», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Стратегический менеджмент», «Российский журнал менеджмента», «Экономика региона».

В качестве методологической основы использовались концепция и инструментарий исследования рынка, позиционирования, разработки маркетинговых стратегий. Для получения и обработки использовались данные конкурентной разведки и вторичных источников информации.

Научная новизна проекта заключается в разработке и внедрении CRM-систем на ПМК «Балтика».

Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления , 1.1. Инновации: особенности инновационного проекта

В настоящее время инвестиционные проекты быстро проникают в сферу уникальных новаторских технологий и принципиально новых производств. При этом, безусловно, увеличиваются проектные и финансовые риски, возрастает необходимость в более точной экспертной оценке проектов. Сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность и риск устаревания продукции. Не менее сложно подобрать про­ектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов. Тем не менее, имен­но финансирование инноваций на сегодня вызывает наиболь­ший интерес.

Управление затратами в инновационной деятельности предприятия

... На размер инновационных затрат оказывают влияние разнообразные факторы, предопределяющие величину затрат по отдельным проектам или его отдельным стадиям. В составе затрат на инновационную деятельность учитываются текущие и капитальные затраты [15]. 2. Факторы, определяющие величину затрат Текущие затраты, ...

Инновационные проекты имеют множество особенностей и различий. Кажущееся подобие методов проектного финан­сирования и процедур финансового анализа, требуемых для оценки крупных капитальных вложений и отбора инноваци­онных проектов, могут привести к предположению об иден­тичности проектов. Однако между этими проектами суще­ствуют важные различия. Финансовая информация о ка­питальных вложениях в строительство новых промышленных объектов гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых инновационных проектов, особенно на ранних этапах.

Отличаясь большой неопределенностью, инновационные проекты имеют преимущество: они могут быть скорректиро­ваны при меньших финансовых потерях на ранних стадиях разработки. Обращает на себя внимание и фактор ограничен­ности информации при отборе кратко- и среднесрочных про­ектов по сравнению с долгосрочными. К тому же ранние ус­пешные стадии инновационной деятельности вовсе не гаран­тируют успеха на более поздних, и наоборот.

В инновационных проектах гораздо чаще можно столк­нуться с неадекватностью представленной информации.

Чрезвычайно сложно коррелировать мнения «независи­мых» экспертов. Известны случаи, когда отвергнутые на пер­вых этапах экспертизы инновационные проекты затем прино­сили разработчикам небывалый успех (например, компаниям «Бритиш Эйр-Лайнс», «Мицубиси», «Эппл»).

характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цик­ла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Более того, новше­ства, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство, могут быть не приняты рынком, и их производ­ство должно быть остановлено. Многие проекты дают обнаде­живающие результаты на первой стадии — при разработке, затем при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе должны быть прекращены.

Наиболее успешные проекты также не гарантированы от неудач. В любой момент их жизненного цикла они не застра­хованы от появления у конкурента более перспективной но­винки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов модифика­ции на всех стадиях его жизненного цикла. Если после отбора долгосрочного инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение (которое и следует реали­зовать), то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих стадиях и в многочисленных конт­рольных точках. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью, неопределенностью и многовари­антностью на всех стадиях. Отсюда сложность прогнози­рования инноваций. Это связано с оценкой интегрального по­казателя качества, будущей конкурентоспособности, с рыноч­ной адаптацией.

Зачастую большие сложности вызывают в инновацион­ных проектах проблемы нахождения базовой модели. Для инновации в отличие от обычного инвестиционного проекта характерно непрерывное совершенствование на всех этапах де­ятельности: это и улучшение конструкции изделия по мере на­копления опыта его производства, и внесение изменений в кон­струкцию на стадии диффузии в другие производства в целях более успешного применения и, наконец, перманентная модер­низация первого образца при совершенствовании технологи­ческих процессов и организационных структур. По мере обу­чения персонала в новшестве обнаруживаются новые качества, а также новые возможности.

Инновационный процесс как фактор антикризисного управления

... инновационного процесса 1.1 Понятие инновации и инновационного процесса Инновации и инновационная деятельность традиционно представляются как ... управления инновационной ... внедрения новшества в ... антикризисной стратегии, то она как интегративная форма может содержать в своем составе несколько видов общих инновационных ... Факторы, определяющие инновационное развитие: рыночная конъюнктура и конкуренция (как ...

Еще одна особенность инновационного проекта — вы­деление индивидуального нововведения как единицы наблю­дения и анализа. Если в случае инвестиционного проекта это рутинная процедура, то здесь вычленение одного новшества и взаимосвязанных множественных элементов инновационной деятельности сложно как с позиций организационной после­довательности, так и альтернативности и динамичности транс­формаций. Интенсивные исследования отдельного вида ин­новаций вызывают сложную гамму сопутствующих частичных, менее радикальных новшеств.

По мере накопления опыта число модификаций постепен­но уменьшается, и появляется базовая модель. Становится оче­видным, что в то время как первоначальное единичное новше­ство находится «в расцвете» и приносит прибыль, возможно наступление его инновационной несостоятельности вслед­ствие изменения базовой модели. Уменьшение технической неопределенности инновационного проекта не означает сни­жения финансового и коммерческого рисков. Более того, при разработке ряда проектов принципиальных нововведений устранение технических рисков приводит к выявлению недостат­ков выбранных технологии и оборудования, что само по себе уже может вызвать прекращение финансирования. Техничес­кие и коммерческие риски в инновационных проектах не на­ходятся в какой-либо корреляционной зависимости, и для их устранения или предупреждения следует идти эмпи­рическим путем.

Большое значение в выборе метода прогнозирования и анализа новшества имеет продолжительность его планируе­мого жизненного цикла. У нововведений, имеющих короткий жизненный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длительности стадии НИОКР, появления конкурирующих новинок и разработки нововведения, замещающего использу­емый технический принцип. При прогнозировании инноваций такого типа необходимо предусмотреть возможное время ус­таревания данного принципа.

Следует иметь в виду, что финансовый успех может зави­сеть от удлинения цикла жизни новшества, как за счет увели­чения сроков его полезного функционирования, так и за счет более раннего выхода на рынок. При сопоставлении финан­совой эффективности альтернативных новшеств успех будет во многих случаях на стороне наукоемкой недолго живущей новинки, а не на стороне давно освоенного про­дукта.

В инновационной деятельности достаточно часто энту­зиазм специалистов выражается в стремлении достичь очень высокого технического уровня изделия, что не вытекает из реальной оценки требований потребителя. Избыточные па­раметры приводят к увеличению и затрат на НИОКР, и стар­товых производственных издержек, а также времени разра­ботки и освоения новшества. Увеличение издержек при одновременном улучшении качества приводит к финан­совой неэффективности новшества. Инновационный про­ект , следовательно, с самой первой стадии должен развивать­ся при необходимых и достаточных условиях и рациональ­ных ограничениях.

Каждый проект начинается с четкой постановки цели, определения критериев успешного осуществления и предва­рительных набросков главных стадий реализации. Именно в момент первого определения проекта необходимо специфи­цировать его характеристики в рамках ограничений как це­лей и стратегии фирмы-внедрителя, так и критериев успеш­ности проекта. Граничными условиями могут выступать и неопределенность, непредсказуемость фундаментальных ис­следований, и несоответствие проекта целям пользователя, и всевозможные ресурсные и технологические ограничения. Именно на стадии первичной разработки следует больше вни­мания уделять критериям успешности, а не детализации осу­ществления проекта.

Критерий успешности инновационного проекта необхо­димо тщательно изучить. Если для инвестиционного проек­та единственным и главным критерием выступает фи­нансовый у спех, то для инновационных проектов не менее важны принципиальная новизна, патентная чистота, ли­цензионная защита, приоритетность направление инно­ваций, конкурентоспособность внедряемого новшества. К тому же с точки зрения успеха важны производственные и ресурсные возможности, техническая осуществимость, финан­совая эффективность, социальная целесообразность.

Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенно­сти. Им в большой мере присущи такие качества, как новиз­на, конкурентоспособность и приоритетность. Именно поэто­му необходима специальная процедура установления интегрированных критериев успешности, оптимального со­ответствия предпринятых усилий и полученного результата. Многокритериальность может требовать в процессе реали­зации проекта частичного или полного пересмотра ряда кри­териев в течение всего цикла жизни инновации.

Безусловно, наиболее успешным будет тот проект, кото­рый отвечает наибольшему числу критериев. В реальной жизни, разумеется, весьма сложно выбрать какой-либо из альтер­нативных вариантов предложенных инноваций. Для миними­зации проектных рисков и оптимизации успешности проекта широко применяется портфельный подход.

Существует мнение, что промышленность России хронически неинновационна. Вместе с тем журналистские наблюдения говорят, что ситуация с инновационной активностью крупного российского бизнеса далеко не столь однозначна и беспросветна. Из общения с представителями различных отраслей бизнеса становится понятно, что часть из них настроена не столько на удержание достигнутых позиций, сколько на постоянное обновление. Но, с одной стороны, многое из того, что делают наши предприниматели, они не привыкли описывать в категориях инноваций, а с другой — зачастую технологические инновации требуются в минимальной степени, так как элементарные организационные и маркетинговые инновации пока дают более существенный эффект.

Речь идет именно о наблюдениях, поскольку большинство формальных критериев, по которым принято оценивать инновационность компаний, в российских условиях дают сильно искаженную картину. Например, такой классический показатель инновационной активности, как величина затрат на НИОКР в объеме выручки, к российским компаниям малоприменим. Мало того что для менеджмента многих предприятий вопрос о грамотном учете этих затрат стоит далеко не на первом месте, так еще и система налогообложения совершенно не стимулирует корректное отражение этих затрат. В результате из всего списка «Эксперта-400» лишь 52 компании смогли привести данные о своих затратах на НИОКР. А внутри этой группы показатель удельного веса НИОКР в выручке дает колоссальный разброс от 26% (что превышает лучшие показатели зарубежных корпораций, где эта доля доходит до 15% лишь у наиболее наукоемких фармацевтических компаний) до почти нулевого значения. Примерно у половины (23 компании) эта доля не достигает и одной десятой процента. Подобная картина и с такими критериями инновационности, как наличие патентов, выручка от продажи лицензий, доля инновационных продуктов в объеме продаж и т. п.

Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Большинство коммерческих финансовых организаций и банков не осуществляет вложения в исследования и инновации, рассматривая наличие этого условия в проекте как стоп-фактор. В основном, финансирование этой сферы идет из бюджетных источников, из средств венчурных и специальных фондов. Расходы на НИОКР являются, конечно, одной из необходимых составляющих для успешного развития предприятий, но большинство предприятий во всем мире достаточно осторожно относятся к принципиально новым разработкам, предпочитая идти по пути незначительных усовершенствований уже существующих продуктов/ технологий. Только крупные корпорации в состоянии осуществлять значительные вложения в инновации. Все это относится и к российским предприятиям, но с поправкой на функционирование в условиях кризиса. То есть процент отечественных предприятий, способных инвестировать средства в инновационные проекты, невысок. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатор инновационного проекта должен реально оценить свои шансы. Вероятность получения средств из этих источников возрастает со степенью готовности инновации к внедрению. Если разделить инновационные продукты по степени завершенности исследований и характеру результата НИОКР, то можно получить следующие категории инновационных проектов (табл. 1.1).

Таблица 1.1 — Категории инновационных проектов

Группа	Усовершенствованный продукт / технология	Новый продукт / технология
Инновационные проекты, связанные исключительно с продвижением готового инновационного продукта	1.1	1.2
Инновационные проекты с незавершенной стадией внедрения	2.1	2.2
Инновационные проекты с незавершенной стадией ОКР	3.1	3.2
Инновационные проекты с незавершенной стадией НИР	4.1	4.2
Инновационные проекты с незавершенной стадией поисковых исследований	5.1	5.2

На практике привлечение средств в инновационный проект из коммерческих источников становится возможным только тогда, когда существует реальный результат НИОКР, практически отсутствуют сомнения в возможности его внедрения и сбыта. Наиболее привлекательными для инвестиций являются с точки зрения инвесторов проекты категории 1.1 и 2.1. Значительно выше риск по проектам, ориентированным на продвижение нового продукта/ технологии. При разработке и реализации таких проектов многие решения приходится принимать на интуитивном уровне, так как в большинстве случаев необходимая информация отсутствует. Например, для подобных проектов очень непросто разработать маркетинговую концепцию: довольно вероятны ошибки при прогнозировании объемов спроса, возможностей сбыта, позиционировании товара на рынке, установлении цены.

Тем не менее, проекты, относящиеся к группам 1.2 и 2.2, при наличии веских аргументов для инвестора могут получить необходимые инвестиции. Самую низкую вероятность финансирования из коммерческих источников имеют проекты 4 и 5 категории. Средства для этих проектов лучше искать в инновационных и венчурных фондах. Инновационный риск данных проектов существенно повышается для инвестора в связи с тем, что в соответствии с российским законодательством риск случайных неудач невыполнения договоров несет заказчик, что признается существенным элементом договорных отношений на выполнение НИОКР, обусловленным их творческим характером (см. Гражданский Кодекс, ст. 769, п.3).

В принципе допускается иное распределение риска случайных неудач по договоренности сторон, но следует иметь в виду, что ст. 775 и 776 ГК, определяющие последствия случайной невозможности исполнения договора, ограничивают диспозитивность данных правил.

Управлять рисками, связанными с внедрением и продвижением инноваций на рынок, достаточно сложно, особенно принимая во внимание очень высокую долю неопределенности. Тем не менее, анализ инновационных рисков и их систематизация уже может дать инструменты к управлению рисками. На сегодняшний день создано достаточно много классификаций инновационных рисков. Однако многие из них страдают излишней детализацией. Для инвестора имеют значение фактически лишь те риски, которые приводят к потере или снижению объемов запланированной прибыли или доходов. В данной классификации, отражены основные риски, связанные с созданием и продвижением инноваций (табл. 1.2).

Таблица 1.2 — Основные риски, связанные со стадиями создания и продвижения инновации

Стадия Риск Факторы риска Проведение поисковых исследований Получение отрицательного результата Неверное направление исследований, ошибка в постановке задачи, ошибки расчетов и т.д. Отсутствие результата в установленные сроки Ошибки в оценке сроков завершения исследований Ошибки в оценке необходимых ресурсов Проведение НИОКР Получение отрицательного результата Неправильная интерпретация результатов и/или выбор пути реализации фундаментальных исследований, на которых базируется НИОКР Невозможность реализовать результат фундаментальных исследований на данном уровне развития НИОКР Ошибки расчетов, недоработки Отсутствие результата НИОКР в установленные сроки Ошибки в оценке сроков завершения НИОКР Ошибки в оценке необходимых ресурсов для завершения НИОКР Отказ в сертификации результата Нарушение стандартов и требований сертификации Нарушение условий секретности Отсутствие лицензий Получение непатентоспособного результата Наличие аналогов Несоответствие требованиям патентования Несвоевременное патентование Патентование на ранних сроках, когда не принято мер по защите рынка, может привести к значительному ущербу конкурентоспособности (утечка информации) Если сроки патентования отложены на достаточно долгий срок, это может привести к тому, что аналогичная разработка уже будет запатентована Внедрение результатов НИОКР в производство Получение отрицательного результата Неверная оценка полученного результата исследований Неправильный выбор пути реализации результатов исследований Невозможность реализовать результат на технологическом уровне Отсутствие результатов внедрения в установленные сроки Ошибки в оценке возможностей производства Ошибки в оценке сроков внедрения Ошибки в оценке необходимых ресурсов Экологические риски НИОКР Ошибки в расчетах, приводящие к превышению фактических показателей по использованию/выработке вредных веществ над расчетными Недоработка технологии Технология производства предполагает использование/ выработку экологически вредных веществ Продвижение нового продукта, созданного на основе НИОКР, на рынок Отторжение рынком Несовместимость с технологическим укладом; наличие аналогов Несоответствие требованиям потребителя Ошибки, допущенные при разработке маркетинговой концепции (неправильное определение цены, неправильный выбор целевых групп потребителей, недооценка конкурентов, недочеты в дизайне, неправильная организация сбытовой сети, рекламной кампании) Более низкие объемы сбыта по сравнению с запланированными Быстрое старение инновации Появление аналогов Ошибки концепции маркетинга

В принципе, на основании данной схемы можно провести и оценку инновационых рисков, рассматривая наличие в проекте мер, снижающих указанные риски. Оценивать риски можно, используя логические шкалы или систему баллов. Большинство методик по оценке рисков строится именно по бальной системе: эксперт проставляет определенное количество баллов по каждой из групп риска или по каждому риску в отдельной группе, затем риски взвешиваются, и выводится общая оценка риска проекта. На основании этой оценки дается заключение о группе риска проекта и целесообразности его финансирования. Оценка риска проекта должна обязательно отражаться в расчетах по проекту: все показатели проекта должны быть рассчитаны с учетом поправки на риск.

В заключение следует отметить, что каждый проект является уникальным по своим характеристикам, и при использовании общих схем в анализе проекта об этом нужно помнить прежде всего.

1.2. Стратегическое управление инновационной деятельностью

Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным вoзмoжнocтям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста. Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно «заземляться» с учетом текущего состояния.

реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии. При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. И наоборот, при нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует возможность только одной стратегии – следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии, который демонстрируется в табл. 1.3.

Таблица 1.3 – Матрица выбора инновационной стратегии

Внутренняя среда обновления	Внешняя среда
Стабильная	Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды

Продолжение табл. 1.3

Модернизация	Умеренно наступательная	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером	Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой дифференциации	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств	Наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Ситуационная, лидирующая	Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства	Атакующая, лидирующая	Умеренно наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Новаторская, ситуационная

В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий. Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий. Прогнозирование может осуществляться на основании нескольких подходов. По традиции большинство менеджеров опираются на опыт прошлого и метод аналогий в будущем. Однако в условиях повышенного риска и неопределенности инновационной деятельности такой метод может быть малоэффективен .

Метод аналогий в прогнозировании достоверен при достаточном количестве информации и невысокой степени неопределенности. В этом случае применяются методы математического моделирования. Так, на первом этапе следует воспользоваться анализом временных рядов, вычислить коэффициенты вариации, их ожидаемые значения с учетом среднего квадратического отклонения. Наиболее точным методом математического прогнозирования является так называемое причинно-следственное моделирование.

В экономических моделях могут использоваться методы корреляционного и регрессионного анализа. Среди качественных методов прогнозирования наиболее широко применимы методы экспертных оценок, мнения жюри, модели ожидания потребителей и др. Математической основой для них служит метод Дельфи и др. Методы аналогий и сравнений, к сожалению, дают маловоспроизводимые результаты инновационного прогнозирования.

Известный американский специалист по проблемам стратегического управления И. Ансофф утверждает, что в условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом.

Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний. Долгосрочный прогноз будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной конъюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояний инфраструктуры.

Особое место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиента или возникновение технологического разрыва. Неопределенность экономической обстановки в рыночной экономике, как правило, заставляет фирмы прибегать к внедрению нововведений, поскольку они дают возможность в будущем активно проникать на рынок и опережать конкурентов.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходят к наступательной технологической политике. Так считает ряд современных специалистов по технико-экономическому прогнозированию Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Фирма может быть ориентирована на разные типы инноваций и инновационной деятельности. Если цель фирмы – повышение качества текущей продукции и эффективное производство, то стратегия носит традиционный характер. Предприятие не имеет долгосрочных прогнозов, научных заделов, инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации; в противном случае фирму ждет слияние или банкротство.

В другом случае фирма имеет монопольное положение на рынке. Ее цель – минимизация издержек производства, экономия ресурсов. Используя все свои преимущества и адаптационные способности, предприятие сможет удержаться на рынке. Оно применяет стратегию поддержания достигнутого уровня. Однако такой вариант требует хорошего знания рынка, осторожности и бдительности в отношении конкурентов. При появлении активной конкуренции фирма может потерпеть фиаско или должна сменить стратегию.

Если фирма испытывает трудности в исследованиях и разработках, но отличается высоким уровнем техники и технологии, высоким качеством продукции, то ее стратегия носит оборонительный характер и имеет цель не отстать от лидеров и остаться на рынке. Такая стратегия может позволить фирме существовать на рынке долгие годы, но оставаться в тени и вести малоуспешную деятельность.

В зависимости от внешних и внутренних условий развития фирма-новатор стремится к расширению доли рынка, к выпуску новой продукции, увеличению нормы прибыли и объема продаж. В этих случаях стратегия заключается в активном поведении, но степень активности может быть различной: активно наступательной, атакующей и умеренно наступательной. Фирма стремится быть лидером на рынке, но то, насколько ей это удается, зависит от возможностей ее адаптации, ее инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной деятельности, возможностей конкурентов и жесткости конкурентной борьбы .

Новаторы иногда бывают подлинными пионерами и создателями новых товаров, рынков, отраслей производства и потребностей. Иногда лидирующее положение в отрасли и на рынке может занять имитатор, а не подлинный новатор. В значительной степени имитация более выгодна; при гибком наступательном и маневренном поведении имитатор может даже обойти первоначального лидера.

Имитационной стратегией часто пользуются японские фирмы, выпускающие товары высочайшего качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания рынка. Так поступила компания «Хиттори» с «бестселлером» — часами «Сейко», в основе которых лежала швейцарская идея. Так захватила мировой рынок радиоприемников фирма «Сони», воспользовавшись идеей американской фирмы «Белл лабораториз».

инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и ее окружением. В инновационном менеджменте наиболее высоко ценится умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведении конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия. Этот аспект включает выявление текущих внутренних возможностей предприятия, его финансово-экономического, производственного, организационно-технического состояния.

стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила:

• — этапы реализации должны иметь шаговый характер,
• — процедура должна состоять из серии простых задач,
• — каждая задача должна иметь ясную цель,
• — задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).

Задачи по реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту, наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей.

1.3. CRM как инновационный проект в компании

Понятие «CRM» впервые появилось в кинематографе, а именно, в фильмах Стенли Кубрика (например, «Доктор Стрэнджлав»), и означало не что иное, как Critical Rehearsal Moment, т.е. момент истины. Как правило, CRM там был неким предметом или объектом, который определял всю последовательность дальнейших событий, т.е. фактически являлся переломным моментом всей сюжетной линии. Примерно таким же переломным моментом CRM может стать и для бизнеса. Т.е. фактически это некий «момент истины» в клиентских отношениях, точка принятия решения относительно дальнейшей работы с Клиентом, удержание Клиента, предложение ему новых продуктов, повышение его прибыльности, лояльности и т.д .

Поиск и удержание клиентов — основная задача любой компании, стремящейся увеличить объем продаж. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — не что иное, как стратегия реорганизации бизнеса, переход компании от оптимизации производства и управления продуктом на всем его жизненном цикле к расширению спектра персонифицированных услуг, связанных с продвижением и послепродажным обслуживанием товаров, их модификацией и обновлением. CRM подразумевает реорганизацию традиционного бизнеса в процесс, центральное место в котором занимает клиент. Это предполагает наличие и культивирование в организации особой среды, ориентированной на предоставление клиентам качественного и полного сервиса. В западной практике данная концепция носит название CRB (customer relationship business — бизнес, ориентированный на клиентов), а ее ключевые задачи — идентификация и удержание наиболее прибыльных для компании клиентов; воспитание лояльности клиентов к компании и ее продуктам/услугам и снижение затрат на послепродажное обслуживание .

Казалось бы, CRM-технологии, призванные помочь компаниям завоевать предпочтение клиентов и удержать их на долгие годы, просто обречены на успех. Но, как показали исследования Gartner Group, проведенные в августе 2008 года, примерно в 55% случаев проекты развертывания CRM не только заканчиваются провалом, но и приводят к потере клиентов, нанося невосполнимый урон росту корпоративной прибыли.

В чем же причины этих неудач? Главная проблема связана с отсутствием у компаний стратегии перехода к CRM. Еще одним негативным фактором оказываются заблуждения относительно принципиальных возможностей CRM. Переход на CRM-технологии помогает компании решить пять основных задач: найти правильного (наиболее «прибыльного») клиента; найти и прочно занять нишу на рынке; оптимизировать собственные бизнес-процессы; создать и применить оптимальную схему мотивации персонала; научиться удерживать «прибыльных» клиентов.

Определение «правильных» клиентов

С точки зрения любой компании, какие бы продукты или услуги она ни предлагала, клиенты делятся на тех, кто приносит существенную прибыль, и всех остальных. Еще до перехода к CRM компания должна выделить наиболее значимых для ее дохода клиентов и рассчитать, какая доля тех средств, которые тратит клиент, приходится на нее.

Технология CRM позволяет компаниям анализировать доходы клиентов с целью выделить среди них тех, которые приносят прибыль сейчас или будут приносить ее впоследствии, и строить бизнес-отношения с ними.

И здесь проявляется еще одно важное достоинство CRM. Сужение целевой аудитории позволяет компании реально снизить затраты на маркетинг: инструмент, направленный на стимулирование сбыта, трансформируется из массового (с относительно небольшой и трудно предсказуемой окупаемостью затрат) в персонифицированный (окупаемость затрат можно рассчитать).

CRМ-технология обеспечивает оптимизацию таких направлений деятельности фирмы, как маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание, причем эти бизнес-задачи ориентированы на конкретного заказчика.

Своя ниша на рынке

Компания может получить дополнительное преимущество, если она строит свою работу на рынке, исходя из принципов продуктового маркетинга. Для производителя очень важно уметь оценить, какой продукт нужен рынку, и соответствующим образом быстро перестроить производство. К сожалению, в России такая схема применяется редко: мешает и российская специфика, и отсутствие отлаженных бизнес-процессов. Однако эта стратегия подходит для компаний, занимающихся производством под заказ, где обязательно присутствуют прогнозирование, выпуск продукта по типовым моделям и последующее конфигурирование заказа.

Если компания умеет оценивать, что делают ее конкуренты, и понимает, как это сделать лучше, если она прогнозирует, какие продукты и услуги будут предлагать в будущем ей и предполагает создать бизнес-сообщество из партнеров и заказчиков, объединив их на базе технологического решения, то CRM-технология окажется существенным подспорьем. CRM поможет создать связку «продукт — услуга» и определить ее жизненный цикл, выдвинуть на рынок новое предложение и создать дистрибьюторские каналы для его продвижения, разработать модели гибкого ценообразования.

Оптимизация цепочки поставок и логистики

До внедрения СRM компании необходимо определить оптимальный способ продвижения и поставки продуктов/услуг ее заказчикам. Нужно также описать альянсы, которые компания намерена создать для продвижения на рынок своих продуктов и услуг, и увязать их с информационными технологиями (ИТ), в которые она будет инвестировать средства для поддержки соответствующих процессов.

Кроме того, компании придется решить, будет ли она сама разрабатывать услуги для послепродажного обслуживания заказчиков или же закупит сервис у третьих сторон. При этом CRM позволит компании повысить скорость транзакционных процессов, создать реально работающий фронт-офис и управлять логистическими процессами и цепочками поставок наиболее эффективным образом, что, в свою очередь, приведет к снижению операционных затрат.

Мотивация персонала

Многие российские компании уже осознали необходимость грамотного управления человеческими ресурсами (human resources, HR), важность систем управления знаниями и мотивационных программ для стимулирования кадров. Растет популярность средств учета человеческих ресурсов, моделирования событий и планирования работы с персоналом.

CRM облегчает создание и использование эффективных программ мотивации кадрового состава, особенно если речь идет о сотрудниках, отвечающих за продажи. До начала реализации CRB-стратегии фирма должна понять и сформулировать, что нужно ее персоналу для укрепления отношений с клиентами, какие HR-системы (необязательно основанные на ИТ) потребуются для стимулирования лояльности собственных сотрудников. CRM-приложения позволяют компании разработать разнообразные системы стимулирования и метрики для оценки работы персонала, а также создать базис для развертывания систем управления знаниями, призванных накопить и сохранить «корпоративный IQ» фирмы.

Сохранение «прибыльного» клиента

Все компании, специализирующиеся на продаже продуктов и услуг, рано или поздно задумываются, почему проигран тот или иной тендер, не подписан контракт, возрастает или падает прибыль и т. п. CRM-система не дает ответы на эти вопросы — она учит фирму ставить их.

Если заказчики уходят, то перед внедрением CRM руководитель должен спросить себя, знает ли он, почему они уходят и как их вернуть. Компании придется не только проанализировать, что делают конкуренты для того, чтобы завоевать ее клиентов, но и ответить на самый сложный вопрос: ведет ли руководство компании постоянный мониторинг работы менеджеров по продажам, отслеживается ли эффективность взаимодействия фирмы с клиентами?

Если эти шаги уже предприняты, то CRM-технология поможет компании определить соотношение удержанных клиентов и тех, которых фирма потеряла или может потерять, а также отследить степень удовлетворенности заказчиков полученным ими сервисом.

Риски в связи с переходом к CRB в основном обусловлены заблуждениями относительно того, что может и что не может эта технология. Эти заблуждения обычно можно разделить на четыре категории.

Заблуждение 1: CRM поможет определить стратегию фирмы

Многие считают, что референтные модели (шаблоны), содержащиеся в CRM-решениях, позволят определить стратегию фирмы. На самом деле за этой идеей скрывается другое, еще более ошибочное мнение: «CRM — это технология, которая управляет отношениями с нашими заказчиками так, как это выгодно нам» . Это ошибка. Управление отношениями с клиентами — это интеграция стратегии компании, сфокусированной на удержании заказчиков, и процессов, которые повышают лояльность клиентов к продуктам/услугам компании — с целью повысить прибыль фирмы.

Роль технологий, даже самых передовых, — это поддержка стратегии. Задолго до начала проведения конкурсов по выбору CRM-решений компании следует выработать стратегию завоевания и удержания клиентов. Организации предстоит понять, какие из ее клиентов наиболее прибыльны или стратегически важны, и решить, что лучше — инвестировать в поддержку «прибыльных» отношений, или научиться управлять затратами для снижения издержек, или вообще отказаться от поддержки «неприбыльных» с точки зрения доходов компании клиентов.

Компании предстоит решить и вопрос о том, сколько финансовых ресурсов и времени она может потратить на развертывание CRM, и можно ли оптимизировать управление отношениями с клиентами уже сейчас, но без затрат на внедрение ИТ.

Заблуждение 2: CRM можно внедрить до перехода к

Это заблуждение наиболее опасно. Избежать опасности можно только при условии, что компания ориентируется на качественное удовлетворение потребностей заказчика до внедрения ИТ, призванных поддержать бизнес-процессы по управлению взаимоотношениями с клиентами. Для этого фирме следует выстроить в рамках CRB все корпоративные процессы и системы — от описания обязанностей сотрудников и процедур исполнения до отработки схем выплаты бонусов и компенсаций. На это могут потребоваться годы. Интересно, что по оценкам, приведенным в Harvard Business Review (сентябрь 2008 года), 87% провалов внедрения CRM связаны с недостаточно полным управлением изменениями в компании и принятием инновационных решений.

Усвоив CRB как концепцию, руководство компании сможет избежать типичной ситуации, при которой бизнес реорганизован таким образом, чтобы стимулировать сбыт на отобранных сегментах рынка, в развертывание CRM инвестировано несколько сотен тысяч долларов, а через несколько лет компания убеждается, что на самом деле ей требовалось лишь оптимизировать систему управления заказами.

Заблуждение 3: чем больше CRM-технологий, тем лучше

Серьезный риск кроется в желании многих компаний сэкономить на закупке CRM-приложений и их последующем внедрении. Если при этом «генеральная репетиция» с минимизацией затрат на CRM не удалась, то может возникнуть желание купить «еще CRM», или «другой CRM», или «еще больше» CRM. В 55% случаев принимается решение списать CRM и забыть про затраты, разочарование, потерянное время и напрасно потраченные ресурсы.

Объяснять этот феномен можно по-разному, но очевидно одно: реализация масштабной стратегии (включая выход на внешний рынок, работу с заказчиками через Интернет, персонифицированный сервис, минимизацию затрат на маркетинг для поддержки продаж, и другие меры, которые помогают фирме увеличить прибыль или занять лидирующую позицию на рынке) стоит дорого. Покупая CRM-решение, компания платит не только за качество, технологичность и т. п., но и за то, что ноу-хау, вложенное в данный продукт, позволит учесть и будущие потребности клиентов.

Заблуждение 4: наши клиенты будут рады, что у нас есть CRM

Сервис бывает плохим в двух случаях: при отсутствии внимания к клиенту и — что, возможно, еще хуже, — при навязывании сервиса по принципу демьяновой ухи. Хорош тот сервис, который точно соответствует желанию клиента. Переход к CRB подразумевает следование бизнес-процедурам и персонифицированное обслуживание, но не персональный сервис для каждого заказчика.

Компании следует идентифицировать «правильных» заказчиков: тех, кто хочет работать именно с ней, и соответственно строить взаимоотношения с клиентами согласно их шкале оценки. Видимо, основной массе компаний, взявших на вооружение стратегию CRB, придется усвоить золотое правило: из того, что вы можете контактировать с клиентом, не надо делать вывод о том, что вы должны делать это постоянно.

Технологии управления приходят и уходят, но CRM действительно ждет будущее. Однако практическая реализация этой технологии по-прежнему остается достаточно сложной. Опасности и риски объясняют, почему все сделанное «во имя процветания CRM» порой отдаляет компанию от заказчиков, а не приближает к ним. Единственный способ заставить CRM работать и приносить отдачу — определить (или даже рассчитать) стратегию CRB, помочь сотрудникам компании понять, в каком направлении и почему двигается фирма, а также определить бизнес-процессы еще до внедрения ИТ.

CRM-приложения призваны оптимизировать выполнение бизнес-процессов, связанных с работой с клиентами. Какими бы мощными ни были CRM-технологии, они все равно остаются только технологиями. Успешность проекта внедрения и развертывания CRM напрямую зависит от стратегического планирования, а не от сумм, которые компания инвестирует во внедрение приложений.

Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика» , 2.1. Краткая характеристика компании

Пивоваренный завод «Балтика» был построен по проекту института «Гипропищепром-2» как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности «Ленпиво».

завода началось в 1978 году. Государственное предприятие «Пивоваренный завод «Балтика» было образовано в 1990 году сразу после завершения строительства.

Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда «Балтика», пиво продавалось под широко известными марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное».

В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в Открытое Акционерное Общество. Акционерами «Балтики» тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим держателем акций «Балтики» на сегодняшний день является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг» (Baltic Beverages Holding AB).

Примерно в это же время началось создание собственной торговой марки – «Балтика». Пиво «Балтика» должно было стать продуктом высочайшего европейского уровня, сваренным по классической технологии. Реализуя эту задачу, руководство завода разработало первую инвестиционную программу реконструкции и развития предприятия.

Благодаря реализации программы реконструкции, «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием. Региональная экспансия компании началась в 1997 году, когда был создан собственный холдинг и приобретён контрольный пакет акций завода «Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В октябре 2000 года компания «Балтика» установила контроль над заводом «Тульское пиво». В тот же момент профильные департаменты компании «Балтика» разработали инвестиционную программу, нацеленную на увеличение мощностей приобретённых заводов и замену устаревшего оборудования. Кроме этого, с 1998 года «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Таким образом, прежнее название — ОАО «Пивоваренный завод «Балтика» — потеряло актуальность.

Поворотным моментом в истории компании «Балтика» стал 2006 год. 7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».

Объединение компаний стало уникальным для России проектом, с точки зрения специфики, сложности и сроков. Процедура прошла в строгом соответствии с российским законодательством и при полном соблюдении интересов акционеров всех четырех компаний. Благодаря четкой координации действий акционеров, менеджмента и всех сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво», а также открытой информационной политике проект был реализован в строгом соответствии с международным корпоративным правом.

С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.

Профиль пивоваренной компании «Балтика» :

• — лидер российского рынка пива с долей более 38%;
• — самая крупная России компания в сфере производства товаров народного потребления;
• — заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан);
• — 2 собственных солодовни;
• — производственная мощность — 50 миллионов гектолитров пива в год;
• — около 30 (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 10 непивных брендов;
• — продажи в 98% торговых точек России;
• — бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе.

Продукция компании «Балтика» представлена более чем в 50 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона

В ноябре 2006 года «Балтика» представила новый крупный инвестиционный проект — строительство первого в Западной Сибири пивоваренного завода «Балтика». Строительство завода «Балтика-Новосибирск» началось в январе 2007 г. Изначально планировалось, что мощность завода будет составлять 2 млн. гл. пива в год. Но финансовые успехи Компании и потенциал регионального рынка позволили увеличить проектную мощность до 4,5 млн. гл. в год. Филиал «Балтика-Новосибирск» торжественно открылся 26 мая 2008 г.

В массовом сознании укрепляется понятие об «экономическом феномене «Балтики». В мировой истории немного примеров, когда отдельная компания за такое короткое время становилась лидером отрасли. Сегодня «Балтику» можно назвать национальной гордостью России.

«Балтика»:

• — Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;
• — Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;
• — Поиск дополнительных источников прибыльного роста:

за счет географической экспансии;

за счет развития смежных направлений;

• — Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенство;
• — Создание и постоянное развитие лучшей команды профессионалов.

Пивоваренная компания «Балтика» выплатит дивиденды за 2008 год по обыкновенным и привилегированным акциям в размере 85,1 рубля. Соответствующее решение было принято в ходе общего годового собрания акционеров. Размер дивидендов на одну акцию вырос на 64% по сравнению с 2007 годом. Выплаты начнутся с 1 июля 2009 года .

Кроме того, акционеры «Балтики» утвердили новый состав совета директоров в количестве семи человек. В новом совете место генерального директора «Борд Солюшнс» Александра Иконникова занял представитель топ-менеджмента «Балтики» Ульрик Андерсен.

В 2008 году выручка компании увеличилась на 17,2% по сравнению с 2007 годом, рост чистой прибыли составил 11,1%. В 2007 году «Балтика» увеличила долю рынка на 0,7% — до 38,3%.

В 2009 году планируется инвестировать до $20 млн. в развитие мощностей пивоваренного завода «Баку-Кастель» в Азербайджане, который был приобретен в 2008 году. Тем самым мощность завода увеличится с 5-6 млн. — до 10 млн. гкл. пива в год.

По итогам I квартала 2009 года пивоваренная компания «Балтика» сохраняет лидирующие позиции в Центральном регионе России c долей рынка 34,9%, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Наибольший прирост продемонстрировали следующие бренды: «Балтика» — на 6,4%, Carlsberg — на 137,8%, Tuborg — на 18,7%, Kronenbourg — на 120%. Продажи разливного пива компании в I квартале 2009 года выросли на 31%.

2.2 Анализ системы управления инновациями в компании МПК «Балтика»

Основное внимание руководства «Балтики» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибьюции.

Для ПМК «Балтика» дистрибьюция является единственным способом избежать крупных издержек на реализацию товара и создать максимальные удобства для потребителей. Трудно представить, что какой-либо крупный производитель начнет продавать свой товар напрямую каждому магазину или каждому потребителю. В воображении сразу возникает огромный торговый зал, где сидят тысячи менеджеров, ведущие переговоры по телефону на разных языках и отгружающие штучно или небольшими партиями товары потребителям из всех уголков земного шара. Естественно, что все затраты (на содержание помещений, зарплату менеджерам, транспортные и телефонные расходы) отразятся на себестоимости продукции, что, естественно, снизит ее конкурентоспособность. Для производителя намного выгоднее вкладывать средства в разработку продукции, а не в ее сбыт, удобнее иметь небольшие отделы продаж и отгружать продукцию относительно небольшому числу региональных партнеров-посредников (дистрибьюторов или дилеров) крупными партиями. ПМК «Балтика» в некоторых регионах отладила этот процесс так, что ей даже не нужен склад готовой продукции: товар прямо с конвейера загружают в фуры и отправляют потребителю. Но, чтобы работать по такой схеме, нужна хорошо отлаженная система приема заказов от дистрибьюторов, хотя последним и приходится некоторое время ждать выполнения этих заказов .

Основной задачей системы дистрибьюции компании является максимальная экономия всех ресурсов в цепях поставок «производитель – потребители» при обеспечении требуемого уровня качества готовой продукции и сервиса.

Поэтому, принципиальное значение для ПМК «Балтика» в плане контроля над ценами и позиции на рынке имеет выбор политики продаж: доводить ли готовую продукцию до конечного потребителя (розницы) или продавать ее оптовым торговым компаниям. При продаже готовой продукции оптовым торговым компаниям полностью или частично теряется контроль над ценами конечных продаж и сервисом. Поэтому крупные корпорации стремятся создавать фирменные дистрибутивные сети для полного контроля над рынком своей продукции. Однако это требует значительных затрат: в строительство и организацию складского хозяйства, транспортировку, грузопереработку, управление запасами и т.д.

На Западе, несмотря на продвинутость, производители по-прежнему предпочитают классический вариант выстраивания отношений: каждый занимается тем, что умеет делать на 100%! Дистрибьюторы – продвижением, логисты – сопровождением и доставкой .

В России же рынок дистрибуции постоянно меняется. Количество дилеров (как мелких, так и крупных) то растет, то уменьшается. Буквально за последние два-три года рынок услуг по распределению в нашей стране претерпел значительные изменения. И дело даже не в том, что в нашу страну приходят новые бренды, а в том, что видоизменяется понятие дистрибьютор. Он развивает дополнительные сервисы, которые должны быть интересны производителю. Появляются компании-посредники, которые берут на себя обязанности дистрибьютора и логиста одновременно.

Если взглянуть на рынок с точки зрения «заявки» (то есть кто и как себя позиционирует), то станет очевидно, что дилеры часто берут на себя логистику, а логисты (не желая, видимо, упускать еще один кусочек хлеба) пытаются брать на себя задачи дистрибьюторов. И вроде бы все хорошо, но так называемые «новые тенденции» большой погоды для производителя не делают.

Общая укрупненная схема распределения продукции от производителя до конечного потребителя представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 — Общая схема распределения продукции

Товар ПМК «Балтика» попадает к региональному дистрибьютору. От него – в розничные магазины и сети. И, наконец, в рознице его приобретает конечный потребитель. Естественно, что встречаются ситуации, когда товар от производителя напрямую продается в розницу, или, например, в цепочке распределения часто бывает несколько дистрибьюторских и оптовых компаний разной величины. Таким образом, на каждой стадии продвижения формируется цена продукции для следующего звена: для дистрибьютора или оптовика, для розницы, для конечного потребителя.

Если в регионе работают несколько дистрибьюторов, то они обеспечивают покрытие значительной части рынка. Но из-за конкуренции друг с другом дистрибьюторы не заинтересованы в стратегическом развитии торговой марки производителя в этом регионе, им важна только текущая выгода. Нередко из-за конкуренции и желания продавать больше конкурентов для получения больших скидок дистрибьюторы начинают снижать цены и давать различные скрытые скидки своим клиентам. Тем самым ситуация на рынке становится очень неустойчивая и не способствует развитию торговой марки данного производителя в регионе.

Если дистрибьютор в регионе один и является эксклюзивным, то в такой ситуации его положение более стабильно, он нацелен на развитие торговой марки производителя. Однако возможно некоторое завышение цен дистрибьютором и не полное использование потенциала региона (по разным оценкам, 70–80%).

Приведем варианты действий со стороны ПМК «Балтика» для устранения возможного завышения цен дистрибьютором:

1. Заключение прямого договора с дистрибьютором о максимуме розничной цены или максимальной наценке дилера.

2. Размещение информации о рекомендуемом уровне цен производителя на упаковке товара, в Интернете или специализированных изданиях. Это работает, если производитель сам может контролировать заметную часть рынка (минимум 20–30%) и уровень его цен хорошо известен.

3. Договор о необходимых минимальных объемах продаж с угрозой, что в случае невыполнения условий компания откроет второго дистрибьютора. В целом это работает, но разговор с позиции силы не способствует становлению партнерских отношений и заинтересованности дистрибьютора в стратегическом развитии торговой марки производителя.

4. Предоставление бонусов за выполнение плана по продажам. При этом часто основная прибыль дистрибьютора образовывается за счет бонусов, а величина скидки производителя только покрывает текущие затраты.

5. Требования к уровню дистрибуции. Бонус предоставляется дистрибьютору при обеспечении заданного показателя уровня дистрибуции, например 80%. В такой ситуации дистрибьютору самому невыгодно завышать уровень цен, так как многие торговые точки не будут покупать эту продукцию.

6. «Серый» оптовик. Встречаются ситуации, когда на региональном рынке действует еще и «серый» оптовик. Он покупает товар у производителя или берет так называемые сливы (партии товара по более низкой цене, которые продают дистрибьюторы из других регионов для выполнения своего плана продаж), сам привозит товар в регион и реализует его, иногда по ценам меньшим, чем у официального дистрибьютора. При небольших объемах продаж такого оптовика это играет на руку производителю, так как снижается общий уровень цен и увеличивается объем продаж в этом регионе. Но при больших объемах продаж такое поведение оптовика может «сломать» работу официального дистрибьютора и ему будет невыгодно работать с этой торговой маркой.

Для недопущения ценовых войн рекомендуется проводить совместный договор между всеми дистрибьюторами и компанией «Балтика». Цель его – разделение рынков по географическому принципу или прямым перечислением торговых точек, с которыми работает каждый дистрибьютор. Встречались ситуации, когда ключевая розница (40% торговых точек города) была разделена между дистрибьюторами, а остальная часть объявлена зоной свободной конкуренции.

В табл. 2.1 приведены основные показатели для сравнения и выбора форм работы в регионах. В таблицу не вошли промежуточные и комбинированные варианты работы. Например, когда производитель использует только логистику дистрибьютора или когда работает напрямую с крупными розничными сетями.

Таблица 2.1 — Сравнение форм работы в регионах

Показатель	Собственное представительство	Эксклюзивный дистрибьютор	Несколько дистрибьюторов
Влияние производителя на развитие торговой марки в регионе и уровень цен	Высокое (представительство реализует разработанную в центральном офисе маркетинговую программу)	Среднее или высокое (возможно построение и реализация долгосрочных маркетинговых программ)	Слабое или среднее (невозможно проведение последовательного долгосрочного развития)
Покрытие потенциала региона (экспертная оценка)	60–90%	70–80%	80–90%
Затраты на организацию и поддержание канала	Большие (затраты на поддержание полноценной структуры представительства)	Средние (затраты на предоставление больших торговых скидок, покрытие затрат на продвижение продукции)	Низкие или средние (в основном только на предоставление торговых скидок)
Возможное поведение дистрибьюторов	Контролируется из центрального офиса	Возможно завышение цен	Возможны ценовые войны
Возможные действия производителя	Системный контроль за представительством	1. Договор о максимальной наценке.