Оценка эффективности инновационной деятельности организации (на примере ФНПЦ ММПП «Салют»)

метки: Предприятие, Отрасль, Анализ, Внешний, Таблица, Снижение, Москва, Рынок

Управление современным предприятием в условиях глобализации экономики, и возрождение промышленных предприятий на качественно новом уровне, основанном на использовании в производстве огромного инновационного и информационного потенциала, представляет собой сложный процесс, включающий выбор и реализацию определенного набора управленческих воздействий с целью решения стратегической задачи обеспечения устойчивого финансового и социально-экономического развития предприятия. Актуальными являются задачи разработки для промышленных предприятий выбор эффективных инновационных проектов, создание механизма эффективной реализации стратегии нововведений, формирование инфраструктуры поддержки научно-технической деятельности, рациональное использование научно-технического потенциала предприятия.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка инструментов оценки эффективности инновационной деятельности на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе были поставлены следующие задачи:

• исследовать положение инновационной деятельности на предприятии;
• изучение теоретических аспектов оценки эффективности инвестиционных проектов на основе существующих методик расчетов показателей эффективности;
• предложить направления совершенствования методов оценки и повышения эффективности инновационной деятельности предприятия.

Предмет исследования — подходы и принципы оценки эффективности инновационной деятельности.

Объектом исследования является Федеральный научно-производственный центр Московского машиностроительного производственного предприятия «Салют».

Теоретической базой дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам инновационного менеджмента, стратегического управления предприятием, планирования создания и освоение новой техники на предприятии; экономической оценки эффективности нововведений и управления финансами предприятия. Для подтверждения положений и выводов исследования использовались реальные данные машиностроительного предприятия Оборонно-промышленного комплекса.

Методологическую основу исследования составили положения системного анализа; методы экономического анализа; методы математической статистики; методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Глава 1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ФНЦП ММПП «Салют»

1.1 Общая характеристика предприятия

ММПП «Салют» ведет свою историю с 1912 г. — с момента основания в Москве завода «Гном» для выпуска по французской лицензии звездообразных моторов Gnome мощностью 80 л.с. Двигатели устанавливались на французские истребители-разведчики Nieuport IV, Farman-16 и Morane-G, лицензионное производство которых также было налажено в России. В 1918 г. завод был национализирован с присвоением №2, в 1922 г. — переименован в №2 «Икар», а в 1927 г. — объединен с заводом №4 «Мотор», став заводом №24 им. М.В. Фрунзе. Все это время предприятие вело лицензионный выпуск зарубежных двигателей.

Пути повышения экономической эффективности деятельности предприятия

... эффективности экономической деятельности предприятия; определены показатели эффективности экономической деятельности предприятия; выполнен анализ основных экономических показателей деятельности ООО «УПРСУ»; проведен анализ эффективности экономической деятельности ООО «УПРСУ»; даны рекомендации по повышению эффективности экономической деятельности ООО «УПРСУ». Объектом исследования является ...

В 1941 г. завод №24 был эвакуирован в Куйбышев (ныне Самара).

В Москве остался только цех по ремонту двигателей. В конце 1941 г. московское производство было преобразовано в отдельный авиаремонтный и минометный завод №337. Победа под Москвой и заслуги завода №337 привели к решению советского руководства возобновить в Москве серийное производство мотора АМ-38. Двигатель стал основной продукцией предприятия на время войны. В 1942 г. завод получил новый №45, при нем также было организовано ОКБ-45.

После войны в СССР развернулись работы по созданию реактивных двигателей. ОКБ-45 участвовало в проектировании первого отечественного турбореактивного двигателя ТР-1 тягой 1,35 т, разрабатывавшегося с 1938 г. Двигатель использовал некоторые технические решения немецкого Jumo 004В. В 1947 г. завод №45 приступил к мелкосерийному производству ТР-1, но вскоре он было свернуто по причине недоведенности мотора.

В 1963 г. предприятие было переименовано в Московский машиностроительный завод «Салют». В 1969г. завод начал выпускать двигатели Р-15Б-300 разработки С. К. Туманского для перехватчиков МиГ-25, а в 1970г. — АЛ-21Ф-3 для истребителей-бомбардировщиков Су-17М, Су-22 и МиГ-23Б и фронтовых бомбардировщиков Су-24.

В 1981г. завод был преобразован в Московское машиностроительное производственное объединение «Салют».

В 1991г. завод был преобразован во ФГУП «ММПП «Салют». В условиях резкого сокращения гособоронзаказа в начале 1990-х гг. спасительными для предприятия стали активные закупки Китаем истребителей семейства Су-27/30. В рамках самолетных поставок, а также по отдельным соглашениям «Салют» отгрузил Китаю за почти 15 лет как минимум 736 двигателей АЛ-31Ф. Китай остается основным потребителем продукции ММПП «Салют», обеспечивая заводу основную загрузку. Кроме того, двигатели АЛ-31Ф «салютовского» производства поставлялись для самолетов Су-27/30, экспортировавшихся в Индонезию и Вьетнам в 2003 и 2004 гг. соответственно. Венесуэльский контракт 2006г. был разделен «Салютом» и УМПО пополам — каждое предприятие изготовит по 30 двигателей АЛ-31Ф для заказанных Венесуэлой 24 истребителей Cy-30MK2V.

«Салют» решил, что в новых рыночных условиях предприятие само должно определять свое будущее и послужило толчком к созданию на «Салюте» собственного КБ. Таким образом, в конце 1990-х гг. «Салют» выбрал путь создания независимой двигателестроительной корпорации с собственной научной и производственной базой.

В июне 1999 года распоряжением Правительства Российской Федерации Федеральному государственному унитарному предприятию ММПП «Салют» присвоен статус Федерального научно-производственного центра (ФНПЦ).

Организация логистики и управление цепями поставок в филиале ...

... ФГУП «Почта России» (далее - Предприятие), Филиала; Политикой Предприятия и целями в области качества; международными стандартами ИСО 9001:2000; документами системы менеджмента качества, разрабатываемыми на Предприятии; Положением о группе почтовой логистики, ... Ведение ежедневной отчетности по выполнению подконтрольных почтовых маршрутов в рамках АСМТС. Анализ сформированных отчетов. 11 Участие в ...

Этот статус подтвержден правительственным распоряжением от 7 февраля 2006 г.

«ММПП «Салют» объединил в рамках интегрированной структуры такие предприятия как: Филиал НИИД (г. Москва); ОАО «Научно-производственное предприятие «Темп» им. Ф. Короткова; ОАО «КБ «Электроприбор» (г. Саратов); Воскресенский машиностроительный завод «Салют»; ФГУП «ОМО им. П.И.Баранова» НТЦ «Гранит»; ОКБ «Горизонт» (г. Дзержинский, Московская область) ОАО «НИИТ»; ОАО «Машиностроительный завод «Агат» (г. Гаврилов Ям, Ярославская область); ОАО «Топаз» (г. Кишинев, Молдова); Государственное предприятие «Прибор» (г. Бендеры, Приднестровская Молдавская Республика).

Рис.1. Интегрированная структура

В соответствии с Постановлением правительства России «О Федеральной целевой программе «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 годы)» и планом-графиком, утвержденным Комиссией правительства РФ по военно-промышленным вопросам, завершился процесс создания интегрированной структуры на базе ФГУП «ММПП «Салют». Накануне предстоящей структурной перестройки российского авиапрома, связанной с ожидаемым подписанием Указа президента РФ о создании Объединенной авиастроительной компании (ОАК), опыт «Салюта» представляется особенно ценным.

Современное двигателестроение во многом определяет возможности и перспективы развития отечественной авиапромышленности. Поэтому сохранение и наращивание научно-технического и производственного потенциала авиационного двигателестроения — не просто лозунг, а настоятельная потребность сегодняшнего дня. А это, в свою очередь, невозможно без запуска механизмов интеграции, которая должна обеспечить решение таких задач, как консолидация ресурсов на приоритетных направлениях, сокращение сроков и затрат на освоение новых изделий, оптимальная специализация производственных площадок, снижение производственных расходов.

Осуществление функций головной организации интегрированной структуры взяло на себя «ММПП «Салют», которое отвечает за выполнение НИОКР по созданию авиационных двигателей, стационарных энергетических установок, серийное производство основных узлов и деталей, окончательную сборку двигателей, их реализацию, послепродажное обслуживание, ремонт и утилизацию.

Партнёры

Успешно развиваются международные связи. С КНР достаточно тесные экономические отношения, и, прежде всего в области военной техники.

Цель — перейти от военного сотрудничества к более широкому и долговременному в области техники гражданского назначения. В июле 2000 г. предприятие совместно с ОКБ Сухого представляло свою продукцию в Фарнборо (Англия), в ноябре с ней познакомились участники и гости Международного авиационного салона, который проходил в Чжухае (КНР).

В перспективе планируется развивать отношения с Эфиопией в области поставок гражданской продукции, намечается создание при посольстве постоянно действующей выставки.

ФГУП «ММПП «САЛЮТ» предлагает полный цикл исследовательских работ, развития, производства авиационных двигателей и обслуживание в течении срока их эксплуатации. На мировом рынке много лет и предлагает клиентам: двигатели для самолетов семейства Су, Ту, Бе и Ан; запасные части; техническое обслуживание; обучение инженеров и специалистов по техническому обслуживанию и ремонту; различные виды патентов.

Экономика России

... Новая макроэкономическая политика гораздо больше ориентировалась на реальные потребности экономики, а советы международных финансовых организаций перестали восприниматься российскими властями как ... добыча топливно-энергетических полезных ископаемых; целлюлозно-бумажное производство (лесные ресурсы России — крупнейшие в мире); издательская и полиграфическая деятельность; металлургическое производство ...

Основная продукция

Военные авиадвигатели АЛ-31Ф тягой 12,5 т является основной продукцией ММПП «Салют». Выпускается с 1984 г., стоимость одного двигателя оценивается в 3,5 млн. долл. Помимо базовой версии, предприятие производит модификацию двигателя с нижним расположением коробки агрегатов АЛ-31ФН тягой 12,75 для китайских истребителей J-10; а также предлагает модификацию АЛ-31Ф серии 30 тягой 12,5 т для истребителей-бомбардировщиков МиГ-27МЛ. Кроме того, «Салют» разработал модернизированную версию АЛ-31Ф-М1 с увеличенным межремонтным ресурсом (с 500 до 750 часов) и тягой (до 13,5 т).

В 2006 г. двигатель успешно завершил государственные испытания, и первые моторы этого типа были установлены на серийных фронтовых бомбардировщиках Су-34. Кроме того, АЛ-31Ф-М1 будут устанавливаться на модернизируемые истребители Су-27СМ ВВС РФ (второй партии в 24 самолета, работы на которой должны начаться в 2007 г.), а также предполагаются для ремоторизации 19 остающихся в строю палубных истребителей Су-33 авиации ВМФ.

Крупнейшим заказом на АИ-222-25, тем не менее, пока что остается контракт на поставку 50 двигателей для 16 Як-130 для ВВС Алжира.

«Салют» также производит техобслуживание и поставку запчастей для двигателей АЛ-21Ф-3 тягой 11,25 т и Р-15Б-300 тягой 11,2 т. Серийное производство первых на заводе _з было прекращено в 1983 г., вторых — в 1989 г.

Гражданские авиадвигатели

«Салют» ведет проектирование турбовальных двигателей для легких вертолетов и самолетов в классе мощности 500-800 л.с. на основе разработок МКБ «Гранит». Уже создан двигатель ТВД-400 мощностью 400-500 л.с, разрабатывается более мощный ТВД-500 мощностью 630 л.с.

В рамках первого направления «Салют» по заказу «Газпрома» ведет вместе с ЗМКБ «Прогресс» разработку газотурбинных электростанций БГТЭС-4 и БГТЭС-6С мощностью 4 и 6 МВт. Второе направление представлено уже серийной БГТЭС-20 мощностью 20 МВт, а также газоперекачивающими агрегатами ГПА-10 мощностью 10 МВт и ГТП-18 мощностью 16-18 МВт. Третье направление пока представлено только опытной парогазовой установкой ПГУ-60С мощностью 60 МВт.

ММПП «Салют» и китайская корпорация Liming Engine Manufacturing (партнер «Салюта» по военным программам) подписали протокол о намерениях создать СП «Салют-Liming». СП займется выпуском и продвижением ГТУ мощностью 20и 60 МВт, созданных на основе АЛ-21Ф и АЛ-31Ф.

Ведутся работы по проектированию мусороперерабатывающих и озонаторных установок. С 2005 г. ММПП «Салют» производит все ответственные детали для тормозного агрегата самолета Ил-96.

Товары народного потребления

1.2 Стратегический анализ предприятия

Систематический анализ внешнего окружения и внутренней среды предприятий и отраслей проводится в форме SWOT-анализа (Strenght Weakness Opportunities Threats — анализ возможностей и угроз (внешних факторов), сильных и слабых сторон (внутренне присущих предприятию)) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: Приор, 2000.

Структура национальной экономики: сферы, сектора, комплексы, ...

... спрос на эти товары или услуги; нерыночный сектор - производство продукции и услуг, предназначенных для использования непосредственно производителями или владельцами предприятия. Структура национального хозяйства не является постоянной. Основными методами государственной ...

К сильным сторонам наукоемкой отрасли российской промышленности, в том числе авиационного двигателестроения, следует отнести наличие:

• признанных научных и конструкторских школ, а также высококвалифицированных кадров (как научных, инженерных, так и рабочих);
• значительного фундаментального задела в таких областях науки, как газовая динамика, теория горения и теплообмена, материаловедение и пр.;
• развитой системы профильного (в данном случае — аэрокосмического) образования.

Недостатком предприятия являются, как правило:

• слабость организационных знаний и навыков, особенно в отношении менеджмента качества, маркетинговых методов;

— инерция мышления специалистов. В структуре отраслевой науки и образования до сих пор сохраняется подчиненный характер изучения организационно-экономических проблем авиационного двигателестроения по отношению к физико-техническим задачам Научный вклад в создание авиационных двигателей / Под ред. Скибина В.А., Солонина В.И. М., Машиностроение, 2000. С. 56-63..

В числе внешних угроз (как и большинству наукоемких и высокотехнологичных отраслей российской промышленности) традиционно называют Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ж. Механизмы технологического развития экономики России: макро- и мезоэкономические аспекты / М., Наука, 2003. С. 216.:

• неблагоприятную конъюнктуру на глобальных рынках авиаперевозок и, как следствие, трудности с обновлением авиатехники;
• жесткое давление зарубежных конкурентов, в том числе с использованием политических рычагов, и т.д.

Рынки газотурбинных установок наземного назначения в современной России характеризуются возрастающей емкостью по следующим причинам. Во-первых, на фоне прочих отраслей российской экономики предприятия отечественного топливно-энергетического комплекса (ТЭК) обладают относительно благополучным финансовым положением (и, как следствие, платежеспособностью).

Во-вторых, основные фонды российского ТЭК сильно изношены и нуждаются в обновлении.

Из-за больших потребных затрат на проведение НИР и ОКР, а также ограниченного объема бюджетной поддержки для обеспечения устойчивого экономического положения предприятия велика нужда в частных инвестициях. Здесь проявляется одна из серьезнейших внешних угроз отрасли — неблагоприятная для развития наукоемкой промышленности макроэкономическая конъюнктура в России. Как известно, в настоящее время ожидаемая доходность вложений в развитие всех высокотехнологичных отраслей и, в частности, в авиапромышленность, значительно уступает доходности вложений в сырьевые отрасли (на фоне существенных рисков и сроков окупаемости наукоемких проектов) Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / Рук. авт. колл.: В.Л. Макаров, А.Е. Варшавский. М., Наука, 2004. С. 70-72..

Некоторые внешние факторы, которые традиционно рассматриваются как благоприятные, в долгосрочной перспективе следует считать скорее источниками стратегических угроз российской наукоемкой промышленности. Ярким примером таких внешних факторов являются низкие ставки оплаты квалифицированного труда в России, которые вызывают отток наиболее мобильных и конкурентоспособных работников за рубеж или в другие отрасли, снижают мотивацию и производительность труда.

Повышение конкурентоспособности продукции предприятия

... на рынке. Цель курсовой работы: рассмотреть методы повышения конкурентоспособности продукции предприятия. Задачи : 1) определить понятие конкурентоспособности товара; 2) исследовать процесс управления конкурентоспособностью товара; 3) на примере инновационно ориентированного предприятия рассмотреть методы повышения конкурентоспособности товара. Объект ...

Возможности международного сотрудничества и появление на территории России инженерных центров и представительств ряда зарубежных компаний, таких как конструкторское бюро СМАРТЕК, созданное компанией SNЕСМА Moteurs (Франция) и ОАО «Сатурн», традиционно рассматриваются как конкурентная угроза российским предприятиям на рынке труда. В то же время, оценка этого явления со стратегических позиций, с точки зрения выживания и развития национального авиационного двигателестроения в целом, не столь однозначна. Поскольку основой потенциала наукоемких отраслей, в том числе авиационного двигателестроения, является именно человеческий потенциал (научные и конструкторские школы, высококвалифицированные рабочие), его сохранение является решающим фактором выживания подобных отраслей. В связи с этим появление в России филиалов зарубежных фирм следует признать скорее благоприятной возможностью, нежели угрозой. В период катастрофического снижения спроса российских серийных производителей на новые разработки, эти центры позволили (хотя бы отчасти) избежать утечки кадров за рубеж и ухода специалистов из отрасли. Кроме того, занятые в этих инженерных центрах российские специалисты не только не потеряли своей квалификации, но и приобрели опыт работы среди возможных в будущем партнеров по международной кооперации, приобщались к прогрессивным информационным технологиям и методам организации производства, хотя, возможно, и вынуждены были при этом делиться некоторыми «ноу-хау».

Кроме того, важным фактором, влияющим как на текущее положение, так и на перспективы двигателестроительных предприятий, является их географическое положение. Значительная доля мощностей двигателестроительного комплекса, например, ТМКБ «Союз», ММП им. В.В. Чернышева, ММПП «Салют», НТЦ им. А. Люльки ОАО «НПО «Сатурн», а также головной научно-исследовательский центр отрасли — ЦИАМ им. П.И. Баранова, — традиционно располагается в Москве. С одной стороны, расположение предприятия в Москве (безотносительно к отрасли) давало возможность сдавать некоторые площади в аренду по относительно высоким ставкам, получая дополнительный доход от непрофильной деятельности в наиболее трудные для отрасли периоды. С другой стороны, более высокая стоимость земли снижает привлекательность основной деятельности, а в перспективе может привести к повышению себестоимости продукции предприятий, расположенных в Москве.

Таким образом, в более выгодном положении оказываются УМПО, ОАО «Сатурн», ПМК, самарское ОАО «Моторостроитель», КМПО и др. Более того, чрезвычайно высокая рыночная стоимость земли в Москве делает расположенные в этом городе предприятие подверженным значительному риску силового захвата

— такие примеры нередко встречались в других наукоемких и высокотехнологичных отраслях российской промышленности. Тем не менее, руководители и специалисты предприятий, расположенных в Москве и Московской области, склонны рассматривать географический фактор как благоприятный по следующим причинам:

• из-за наличия развитой транспортной, энергетической, жилищно-коммунальной,

социально-культурной, информационной инфраструктур;

— из-за близости к ведущим отраслевым и академическим НИИ, вузам, наличия наибольшей в России «критической массы» научно-технических кадров, и, как следствие, предпосылок для тесной интеграции науки, производства и образования, которая, как ожидается, способна обеспечить устойчивое воспроизводство потенциала наукоемких отраслей.

Однако даже если перенос тех или иных подразделений предприятия или видов деятельности за пределы Москвы будет признан целесообразным, он обязательно должен быть постепенным во избежание разрыва сложившихся технологических цепочек. Следует учитывать традиционно низкую мобильность квалифицированной рабочей силы в России и, в частности, нежелание инженеров, конструкторов, высококвалифицированных рабочих, научных работников переезжать из Москвы в какие-либо регионы России. Решение о переносе двигателестроительного производства или его части из московского региона чревато разрушением производства, поскольку работники, как показывает опыт, скорее предпочтут сменить профессию, чем место жительства.

Эффективность работы предприятий отрасли в настоящее время не имеет значимой связи с формой собственности. К лидерам отрасли, динамично развивающимся предприятиям, имеющим относительно благополучное экономическое положение, относят как ОАО (УМПО, «Сатурн»), так и (ММПП «Салют», ОАО “Климов”).

Более значимыми факторами, определившими успех, следует признать сложившуюся еще в советское время производственную программу (ориентацию на военный или гражданский секторы рынка, и т.п.), а также лидерские качества и компетентность менеджмента отдельных предприятий, которые ряд исследователей склонен считать скорее объективным фактором экономики предприятия, чем субъективным. Несмотря на отмеченную выше слабую зависимость эффективности предприятий отрасли от формы собственности, возможность ее резкого директивного изменения обоснованно воспринимается коллективом и руководством предприятий в качестве серьезной стратегической угрозы, поскольку такие изменения способны дестабилизировать ситуацию на предприятии Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. С. 139..

Жесткая конкуренция на рынке военных авиадвигателей традиционно имеется со стороны ведущих мировых производителей, которые в ближайшие годы предложат заказчикам новые поколения изделий, причем не в виде опытных образцов, а в форме серийного продукта. Рынок авиадвигателей гражданского назначения практически полностью поделен между зарубежными фирмами. Крайняя скудность бюджетного финансирования НИОКР, отсутствие массовых закупок военной авиатехники для ВВС РФ — все это на сегодняшний день не «возможность», а реальность, которую необходимо осознавать.

Тем не менее, несмотря на все перечисленные слабые стороны предприятия и внешние угрозы, использование современных методов организации производства способно обеспечить не только выживание, но и устойчивое развитие отрасли.

Основные внешние факторы макро- и микроокружения, оказавшие влияние на деятельность в 2008 году:

На деятельность предприятия оказали позитивное и негативное влияние ряд внешних и внутренних факторов.

Позитивное влияние оказали:

• укрепление и развитие сотрудничества с зарубежными партнерами, интеграция российской авиационной промышленности в международную систему кооперации в области проектирования и производства сложных технических систем;
• продолжение одновременной разработки и серийного освоения новых видов газотурбинной продукции, потребовали проведения комплексной модернизации и технического перевооружения производства, развития конструкторско — технологической и испытательной базы;

— реализация комплекса мер в области социальной политики и подготовки персонала позволили скомпенсировать негативное влияние сокращения предложения на рынке труда высококвалифицированных кадров, в первую очередь рабочих специальностей, обусловленного снижением престижа рабочих профессий за годы реформ.

Негативное влияние на деятельность предприятия оказали:

— мировой финансовый кризис, проявившийся в 2008 году в форме ухудшения основных экономических показателей: рост процентных ставок по кредитам и займам, девальвация национальной валюты, отток капитала за границу, снижение объемов производства и т.д.

• рост цен на сырье и ресурсы поставщиков монополистов при рыночном ограничении цены поставки газотурбинной техники, вызвал снижение рентабельности продукции;
• значительное превышение заемного капитала над собственным.

Влияние внешних и внутренних факторов оказывает воздействие на хозяйственные и финансовые показатели деятельности предприятия.

Отраслевые риски, которые могут повлиять на деятельность:

На внутреннем рынке:

низкая доля вероятности на сегодняшний день

? недобросовестная конкуренция со стороны предприятий аналогичного профиля;

• ? лоббирование интересов и протекционизм со стороны государства предприятий-конкурентов;
• ? прорыв в сфере НИОКР со стороны конкурентов;
• ? экспансия западных авиаперевозчиков и авиакомпаний СНГ, ориентированных в основном на иностранную авиатехнику;

возможен в связи с экономическим кризисом

? ужесточение требований потребителей к качеству продукции.

* Риск ухудшения ситуации в отрасли, вызванный деятельностью поставщиков ( актуально при текущем изменении цен на сырье и услуги, используемые предприятием в своей деятельности) .

Примечание.

? более медленный рост цен на авиапродукцию по отношению к цене на ресурсы.

(актуально в связи с экономическим кризисом)

? изменение фискальной политики государства (ужесточение системы налогообложения, повышение уровня инфляции, изменения в валютной политике); ? отказ правительства от поддержки авиационной отрасли (в т.ч. программ, реализуемых в интересах государства, с целью укрепления оборонной, экономической и энергетической безопасности);

• ? пересмотр федеральных целевых программ по реформированию отраслей.

Для снижения возможных отрицательных последствий данных рисков

* проведение маркетинговых исследований,

* проектирование и производство продукции, конкурентоспособной на мировом рынке;

• НИОКР и отслеживание мировых тенденций в области передовых технологий;
• постоянная оптимизация издержек на всех стадиях производства продукции;
• повышение качества продукции.

На внешнем рынке

* запрет на экспорт продукции в связи с ухудшением дипломатических отношений со странами- потребителями ;

(актуально в ряде стран, например Китай)

* политические конфликты, ведущие к разрыву отношений со странами-потребителями, введение экономических санкций и запретов на поставку продукции ;

* ужесточение экологических норм.

Для снижения возможных отрицательных последствий вышеуказанных рисков выполняет следующие действия:

* сотрудничество с государственными организациями, имеющими лицензию на проведение внешнеэкономической деятельности;

• составление прогнозов и анализ политической конъюнктуры на внешних рынках сбыта;
• сотрудничество и кооперация с иностранными предприятиями;
• лоббирование на правительственном уровне интересов предприятия на данном рынке сбыта.

Основным внешним фактором, влияющим на деятельность на сегодняшний день, является мировой экономический кризис. Кризис ликвидности в российских банках, удорожание кредитных ресурсов, падение цен на экспортную продукцию (нефть, металл, др.) в III-IV кварталах 2008 года и I квартале 2009 года привели к резкому спаду промышленного производства России и сокращению рабочих мест. Попытки правительства сдержать падение курса рубля в конце 2008 — начале 2009 гг. привели к повышению процентной ставки по кредитам, что сделало невозможным (в совокупности с оттоком иностранного капитала) нормальное кредитование российских предприятий. В результате политики «мягкой девальвации» рубля ослабление рубля составило ? 30%, что привело к ухудшению экономического положения российских предприятий, выручка которых номинирована в рублях, а расходы в иностранной валюте (в т.ч. по причине необходимости обслуживания ранее взятых кредитов в валюте).

Политические риски

* сокращение заказов со стороны государства, задержка финансирования;

• высокая степень непредсказуемости стратегий и действий государственных регулирующих органов;
• зависимость судебной власти;
• высокие бюрократические барьеры и коррупция;

Примечание.

* отрицательное изменение стратегии развития военно-технического сотрудничества РФ с зарубежными государствами — потребителями продукции, как следствие, возможная переориентация потребителей на западную продукцию или продукцию российских конкурентов;

• отрицательное изменение политической конъюнктуры и стратегии внешнеполитической деятельности в зарубежных государствах — потребителях продукции, как следствие, возможная переориентация потребителей на продукцию российских конкурентов.

Экономические риски

* резкие экономические колебания;

Примечание.

* падение уровня доходов населения;

Примечание.

опережающим ростом зарплат и доходов по сравнению с общим ростом экономики. В результате, за 8 лет реальные доходы населения выросли на 200%, тогда как рост ВВП составил только 76%.

* частые и агрессивные налоговые проверки делают налогоплательщиков полностью зависимыми от государства;

• относительная слабость банковского сектора;

Примечание.

* отток капитала;

Примечание.

* снижение спроса, отказ или перенос сроков закупки продукции предприятия, как следствие экономического кризиса в государствах-потребителях продукции;

• снижение спроса на военную авиационную технику по причине смещения приоритетов в закупках на другие виды вооружений и военной техники.

Для снижения возможных отрицательных последствий данных рисков выполняет следующие действия:

* укрепление и развитие сотрудничества с зарубежными партнерами (сотрудничество с французской компанией «SNECMA» и др.)

* лоббирование интересов российских авиапроизводителей;

• снижение отраслевых рисков.

Риск роста процентных ставок.

Для поддержания непрерывного развития компания была вынуждена привлекать средства на финансовых рынках. Общее ухудшение ситуации на финансовых рынках вызвало увеличение процентных ставок в 2008 г. на 5-7 п.п. и привело к росту стоимости обслуживания долга. Расходы предприятия на процентные выплаты увеличились в 2 раза по сравнению с предыдущим периодом. Для

снижения влияния этого негативного фактора, планируется в 2009 г. получить субсидирование процентных ставок по заключенным кредитным соглашениям.

Следующие аспекты российской правовой системы приводят к неопределенности в отношении многих из принимаемых Обществом юридических и коммерческих решений:

• противоречия между законами, президентскими указами и российскими правительственными, ведомственными и местными приказами, решениями, постановлениями и иными актами;

• значительные пробелы в структуре регулирования, возникшие в результате задержек с принятием или отсутствием нормативных актов, реализующих некоторые законы;
• высокая степень усмотрения со стороны государственных органов;
• процедуры банкротства, которые недостаточно хорошо проработаны и являются объектом злоупотреблений.

Все эти недостатки могут оказать воздействие на возможности в части реализации в принудительном порядке своих прав по лицензиям и договорам, а также в части защиты от претензий со стороны других лиц.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами:

* введение чрезвычайного положения (минимальны в России, где предприятие осуществляет основную деятельность);

• совершение терактов.

ММПП Салют принимает все необходимые меры для обеспечения безопасности на предприятии.

Работа по обеспечению безопасности регламентируется и строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, государственными и ведомственными нормативными актами, действующей на предприятии распорядительной и иной документацией. Включает в себя следующие направления:

• охранно-режимные функции по защите интересов общества;
• обеспечение необходимого уровня секретности при проведении всех видов закрытых производств и НИОКР;
• защита информационных активов и интеллектуальной собственности;
• проведение организационно- технических и поисковых мероприятий по выявлению и предупреждению угроз террористических и иных экстремистских акций;
• контроль над соблюдением правил пожарной безопасности и своевременной реализацией мероприятий по предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций в местах, где применяются взрывопожароопасные и ядовитые вещества.

Таблица 1

SWOT-анализ ФНПЦ ММПП «Салют»

	Возможности 1. Либерализация рынка. 2. Внедрение новых технологий.	Угрозы 1.Рост цен на сырье. 2.Нехватка квалифицированного персонала. 3.Угрозы со стороны контролирующих органов.
Сильные стороны 1. Хорошая обеспеченность собственными ресурсами. 2. Квалифицированный персонал. 3. Хорошая инфраструктура. 4. Высокая рентабельность. 5. Хорошая научно-технологическая база.	1. Хорошая научно-техническая база позволяет легко внедрять новые технологии.	1. Внедрение нового оборудования. 2.Обеспечение подготовки квалифицированных кадров.
Слабые стороны 1. Высокая зависимость от поставщиков.		1. Привлечение к уголовной ответственности лиц, виновных в хищениях.

1.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Для сравнения экономических показателей начну с 2001 г. В 2001 году началось увеличение заказов и по сравнению с 2001 г. выручка в 2002 г. увеличилась в 2 раза. И ознаменовался для «Салют» существенным ростом производственных показателей, освоением новых рынков и заключением крупных контрактов на поставки оборудования невоенного назначения.

В 2003 году основным достижением «Салют» стало увеличение выручки на 43% до 16.3 млрд. рублей за счет проведения грамотной сбытовой политики и выполнению существенных военных и гражданских контрактов. Негативным фактором является снижение чистой прибыли по итогам 2003 года и, как следствие, снижение рентабельности.

Позитивным фактором является увеличение уставного капитала «Салют» в 2003 году до 4.15 млрд. рублей с 473 млн. рублей в 2002 году. Собственный капитал составил, таким образом, почти 6 млрд. рублей. Долг компании на конец 2003 года составил 7.34 млрд. рублей, причем доля долгосрочного долга составляла порядка 70%. Коэффициент финансовой независимости находился на уровне 0.33, что укладывался в рекомендуемый интервал.

Важным положительным фактором при оценке кредитоспособности компании являлся высокий уровень ликвидности: коэффициент текущей ликвидности в 2003 году составил 1.76, а срочной — 1.25.

Сегодня ММПП «Салют» является крупнейшим двигателестроительным предприятием России по объему выручки. Последние несколько лет выручка «Салюта» сохранялась примерно на одном уровне в 11,2 млрд. руб. (см. таблицу 1.).

Ежегодно предприятие инвестирует около 50-80 млн. долл. в новое оборудование, в связи с чем считается наиболее технологически оснащенным в отрасли.

В 2006 г. предприятие поставило в Китай 60 АЛ-31Ф (оценочно на 210 млн. долл.) и 20 АЛ-31ФН (70 млн. долл.) по контрактам 2005 г., а также максимум восемь двигателей АЛ-31Ф в Венесуэлу (30 млн. долл.) в рамках контракта 2006г. на поставку 24 истребителей Cy-30MK2V. Некоторое преимущество «Салюту» дает право на самостоятельный экспорт запчастей и техобслуживание. У других двигателестроительных предприятий РФ такого права нет.

Стратегия диверсификации пока не принесла ощутимых результатов — по итогам 2005 г. доля гражданской продукции в выручке составила всего 12,7%. Отчасти это объясняется тем, что «Салют» начал заниматься этой тематикой относительно недавно, с 2002 г. и в условиях острого дефицита денежных средств.

Таблица 2., Экономические показатели ММПП «Салют» в 2001 -2008гг.

Показатель	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка, млрд. руб.	5,64	11,4	16,31	11,2	11,4	11,05	12,4	9,1
Чистая прибыль. млрд. руб.	1,03	1,37	0,23	0,47	0,15	1,88	н/д	0,4
Рентабельность, %	18,3	12,0	1,4	4,2	1,3	17,0	н/д	4,4
Доля экспорта, %	70,0	73,5	83,0	70,0	71,3	68,5	75,3	н/д
Доля гражданской продукции, %	н/д	15,0	36,0	20,0	12,7	17,5	3,3	н/д
Численность персонала, человек	11800	13500	14400	14000	14519	15000	14953	14729

Таблица 3., Счет прибылей и убытков за 2008 год (тыс. руб.)

№ пп	Показатель	Код стр. по форме 2	За отчетный период
1	2	3	4
01	Выручка (нетто) от продажи продукции, работ, услуг	010	9 143 327
02	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	020	8 682 387
1	2	3	4
03	Валовая прибыль	029	460 940
04	Коммерческие расходы	030	149 198
05	Управленческие расходы	040	—
06	Прибыль (убыток) от продаж	050	311 742
07	Проценты к получению	060	11 502
08	Проценты к уплате	070	1 596 397
09	Доходы от участия в других организациях	080	—
10	Прочие доходы	090	10 731 705
11	Прочие расходы	100	10 568 041
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	(строки 050+060-070+080+090-100)	140 — 1 109 489
13	Отложенные налоговые активы	141	764 301
14	Отложенные налоговые обязательства	142	76 140
15	Текущий налог на прибыль	150	—
16	Налоговые санкции	151	6 794
17	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	— 428 122

За 2008 год получен убыток в сумме 1 109 489 тыс. руб., основными причинами которого явились:

низкая рентабельность новых видов продукции

Компания переживает период смены поколений видов продукции. Авиационная продукция, долгое время составлявшая основу бизнеса, вступила в завершающую стадию своего жизненного цикла. Реализуемые новые перспективные программы в большинстве своем находятся на этапах разработки и освоения (гражданская и военная авиация, энергоустановки) или вступили в первоначальную стадию серийного выпуска (наземные и промышленные программы, спецпродукция).

Как правило, на данных этапах вновь освоенная продукция является низко рентабельной, что влечет за собой значительные финансовые потери на ранней стадии жизненного цикла продукта.

рост доли НИОКР и низкая рентабельность данных работ

Проводимая политика интенсивной разработки и освоения новых видов высокотехнологичной продукции одновременно по нескольким направлениям не только за счет собственных инвестиционных ресурсов и заемных источников, приводит к значительному росту доли НИОКР в объемах товарной и реализованной продукции.

Таблица 4, Сведения о размере чистых активов (тыс. руб.)

№	Показатель	2006г.	2007г.	2008г.
1	Чистые активы	8 843 102	9 567 175	7 710 336
2	Уставный капитал	3 983 658	3 983 658	3 983 658
3	Соотношение чистых активов к уставному капиталу	2,22	2,4	1,94

По таблице видно, что соотношение чистых активов к уставному капиталу в 2008г. по сравнению с 2006г. сократилась на 0,28.

Таблица.5, Социальные показатели (тыс. руб.)

№ пп	Показатель	За отчетный период
1	Среднесписочная численность работников (чел.)	14 729
2	Затраты на оплату труда	3 275 177
3	Средняя заработная плата работников (руб.)	18 529

Высокая инвестиционная емкость продукции обеспечивает соответствие характеристик разрабатываемой и выпускаемой продукции современным требованиям и делает ее конкурентоспособной по техническим и эксплуатационным параметрам.

Таблица 6, Капитальные вложения в 2008 году

№ п/п	Направления использования	Сумма, тыс. руб.
Объем капитальных вложений всего, в том числе:	2 362 725
1	Капитальное строительство	285 850
2	Приобретение оборудования	323 345
3	Приобретение автотранспорта	33 141
4	Развитие информационных технологий	8 915
5	НИОКР	1 576 301
6	Выкуп земельных участков	4 888
7	Прочие расходы	130 285

Необходимость реализации большой программы НИОКР и технического перевооружения в обеспечение разработки и постановки на серийное производство современной конкурентоспособной высокотехнологичной газотурбинной продукции при отсутствии дополнительных эмиссий собственного капитала привело к широкому использованию внешних источников финансирования в виде облигационных займов и инвестиционных кредитов и усилению финансовой зависимости предприятия что показывают приведенные коэффициенты ликвидности (таблица 7.).

Таблица 7, Коэффициенты ликвидности

Наименование показателя	Нормативное значение	Значение в 2007 г.	Значение в 2008 г.
		начало года	конец года	начало года	конец года
Коэффициент автономии	>0,5	39,5	31,9	31,9	22,9
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1…0,2	0,02	0,02	0,02	0,00
Коэффициент текущей ликвидности	>2	1,41	1,61	1,61	1,00
Коэффициент общей платежеспособности	>2	0,99	0,99	0,99	0,90
Рентабельность продаж, %	Рост	1,2	3,5
Рентабельность по чистой прибыли (чистая прибыль/Выручка нетто*100),%	Рост	19,1	— 4,7

Рентабельность основной деятельности общества, хотя и увеличилась, все же остается на низком уровне. Отрицательный финансовый результат по итогам 2008 года связан с высоким уровнем долговой нагрузки (наращением кредитной массы, ростом процентных ставок по кредитам).

1.4 Анализ системы управления предприятия, Рис.2. Организационная структура системы управления

Расшифровка цехов: Автоматный цех (№1); Электро-ремонтный цех (11); Экспериментальный цех (№39); Инструментальный цех (№15); Гальванический цех (№9); Механосборочные цеха (№2,3,21,22); Кузнечный цех (№8); Литейный цех (№7); Прессово-сварочный цех (№4); Покрасочный цех (№10); Ремонтно-механический цех (№35); Термический цех (№34); Транспортный цех (№20).

Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Невозможно детально осветить все проблемы, которые я для себя выделила в исследуемой мной организации, остановлюсь лишь на самых значительных с моей точки зрения.

1.Недостатки самой структуры управления.

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.

Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

1. Открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.

2. Регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;

3. Предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

Система заводских субсчетов выделенных подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений предприятия.

2.

2.1. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

2.2. Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

2.3. Низкая квалификация кадров в системе сбыта.

3.

Недостатки кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать.

Проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата технолога, конструктора, в бухгалтерии и финансово-экономичеких службах составляет 15-20 тыс. рублей. Ситуации складывается таким образом, что работники предприятия вынуждены искать приработок на стороне. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии привели к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.

4 . Проблема технологии и новаций

Неэффективное использование сырья, материалов, людского труда, громадные сроки по внедрению новых изделий.

Проблемы управления, на мой взгляд, явились, как следствием, так и результатом следующих факторов:

• назначение неподходящих людей;
• отсутствие системы ценностей;
• неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.