Отчет о практике в логистической компании

метки: Склад, Показатель, Логистика, Управление, Логистический, Предприятие, Развитие, Высокий

Современный уровень бизнеса предъявляет все более жесткие требования к эффективности всей цепочки перемещения продукции — от производства до предприятий розничной торговли. Растущая конкуренция требует максимального уменьшения затрат на всех этапах производства и дистрибуции товаров. Эти проблемы обычно решаются на уровне разработки и реализации различных логистических схем для предприятий и объединений производителей и оптовой торговли.

Однако существует целая область, которой традиционно уделялось меньшее внимание — это склады предприятий и дистрибутивных центров. Эта область так называемой «внутренней логистики» и руководители предприятий чаще всего считают, что это не объект для основного внимания и уж, тем более, не адрес для затрат из всегда напряженного бюджета предприятия.

Основанием для такой оценки является довольно распространенное мнение: «Но ведь склад и так работает!». Вопрос о реконструкции склада или же о строительстве нового возникает только тогда, когда становится абсолютно ясно, что имеющийся склад не только тормозит рост производства и сбыта продукции, но и создает накладные расходы на обработку грузопотоков, которые фактически делают продукцию или же услуги по ее хранению и обработке неконкурентоспособными.

нового склада или реконструкция существующего -капиталоемкий и длительный процесс. Любая ошибка, допущенная в процессе расчета грузопотоков, создания технологии их обработки и проектирования складского комплекса; при выборе поставщиков оборудования может привести к значительным финансовым потерям и, как худший вариант, к невозможности обеспечения складом требований растущего бизнеса.

При проектировании складского комплекса надо всегда учитывать, что основой проекта являются знания о характеристиках товаров, грузопотоках и выбранная технология и техника для их обработки, вовсе не здание. Здание должно быть «колпаком» для технологии, а не наоборот.

В зависимости от методов обработки грузопотоков выбирается конструкция мест для хранения, отбора и комплектации товаров. Диапазон очень широк: от тривиального напольного хранения до гравитационных стеллажей; от ручной тележки до сложных конвейерных систем. Спроектировав конструкцию и рассчитав потребное количество мест можно приступать к разработке планировки для их размещения. Как правило, разрабатывается несколько планировок под различные технологии, для каждого варианта технологии и планировки подбираются необходимые типы погрузочно-разгрузочной техники, и разрабатывается имитационная модель технологии. На ней рассчитывается количество техники и операторов, необходимых для обработки товаров. Критерии весьма просты — на каждой операции технологии должны быть минимальные очереди; зоны склада не должны переполняться товарами во время их перемещения и, наконец, загрузка погрузочно-разгрузочной техники и операторов не должна быть меньше 70-80%.

Значение логистики в деятельности промышленных предприятий

... управления движением товарно-материальных ресурсов в сфере обращения, а затем и производства. логистику В данной курсовой работе рассматривается значение логистики в деятельности промышленных предприятий. ... методы моделирования логистических систем и нахождения оптимальных решений при управлении этими системами. Логистику следует рассматривать как систему, цель которой - доставка товаров и изделий ...

В данной работе необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть основные понятия, виды, особенности логистической деятельности на предприятии,
• рассмотреть организационную структуру предприятия,
• изучить практическую деятельность ООО «-».

Предметом исследования: является организационно-экономическое отношение, в результате совершенствования логистики .

Объектом исследования: является компания ООО «-».

1.Теоретическая часть

1.1. Логистическая деятельность компании. Основные понятия, виды, особенности.

Логистика происходит от греческого слова, что означает искусство вычислять, рассуждать. История возникновения и развития практической логистики уходит далеко в прошлое. Для древних греков логистика представляла собой «счётное искусство, рассуждения, вычисления», а высших государственных чиновников, которые осуществляли контроль за хозяйственной, торговой и финансовой деятельностью, называли логистами.

Оптимизация логистической деятельности фирмы – сложная задача, ведь логистические и управленческие процессы тесно взаимосвязаны. Успех работы фирмы больше зависит от того, как взаимодействуют между собой ее подразделения, чем от работы каждой структуры в отдельности. Поэтому важно интегрировать, связывать в единый центр решения, касающиеся формирования ассортимента, дистрибуции, закупок, запасов, склада и транспортировки.

В России логистика ассоциируется с грузоперевозками, таможней и складской деятельностью. На самом деле, в соответствии с поставленной целью в настоящей работе, логистика охватывает такие функциональные сферы как управление запасами, закупками, управление потоками товарно-материальных ценностей в сфере производства, дистрибьюторской сети или сети магазинов.

Цель одна — сокращение операционных издержек любыми способами без ущерба качеству. Специалисты выделяют организационную, технологическую, техническую и информационную составляющие системы эффективного товародвижения, что позволяет ранжировать проблемы, существующие в цепи поставок и добиваться совершенствования операционной деятельности наиболее рациональным способом.

В наше время насчитывается несколько видов логистики. Рассмотрим некоторые из них: закупочная и логистика снабжения, производственная логистика, складская логистика, информационная логистика, транспортная логистика.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам.

Функции логистических закупок:

Логистика и управление цепями поставок

... видом деятельности которого является деятельность в области производства химических продуктов. Предметом исследования является процессы управления цепями поставок на исследуемом предприятии. Структура дипломной работы подчинена основной цели и задачам исследования и включает ...

1. Определение потребности в необходимых материальных ресурсах.

2. Получение и оценка предложений.

3. Выбор поставщиков.

4. Согласование цены и заключение договоров.

5. Формирование заказов.

6. Контроль над количеством и сроками поставок.

8. Управление запасами и контроль.

Логистика снабжения является первой логистической подсистемой, основная цель которой — управление материальными потоками и услуга­ми в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами.

Производственная логистика занимается оперативным планированием , в производстве интегрировано и в сочетании с про­цессами снабжения и сбыта. Современное понимание логистики не только как методологии управления материальными и сопутствующими потока­ми, но и как концепции системной рационализации управления потоковыми процессами в промышленной организации предполагает постепенно развитие и формирование интегрированных систем управления, построенных на принципах синхронизации, оптимизации и интеграции всех процессов, происходящих в организации.

Процесс адаптации к рыночным отношениям требует выполнения сле­дующих условий:

• достижения высокой степени интеграции внутри предприятия и между ее поставщиками и потребителями;
• повышения гибкости и адаптивности производства к конъюнктуре рынка;
• сокращения длительности производственного цикла;
• резервирования производственных мощностей и отхода от макси­мизации ее загрузки;
• сокращения всех видов запасов;
• универсализации оборудования;
• устранения брака;

• изготовления продукции на заказ и т. д.

Складская логистика. Склады являются одним из важнейших элементов логистических систем. Объективная необходимость в специально обустроенных местах для содержания запасов существует на всех стадиях движения материального потока, начиная от первичного источника сырья и кончая конечным потребителем. Этим объясняется наличие большого количества разнообразных видов складов.

В широком диапазоне варьируются размеры складов: от небольших помещений, общей площадью в несколько сотен квадратных метров, до складов-гигантов, покрывающих площади в сотни тысяч квадратных метров.

Различаются склады и по высоте укладки грузов. В одних груз хранится не выше человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Склады могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые), иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые).

Некоторые грузы хранятся вообще вне помещений на специально оборудованных площадках, в так называемых открытых складах.

В складе может создаваться и поддерживаться специальный режим, например, температура, влажность.

Склад может предназначаться для хранения товаров одного предприятия (склад индивидуального пользования), а может, на условиях лизинга, сдаваться в аренду физическим или юридическим лицам (склад коллективного пользования или склад-отель).

Различаются склады и по степени механизации складских операций: немеханизированные, механизированные, комплексно-механизированные, автоматизированные и автоматические.

Существенным признаком склада является возможность доставки и вывоза груза с помощью железнодорожного или водного транспорта. В соответствии с этим признаком различают пристанционные или портовые склады (расположенные на территории железнодорожной станции или порта), прирельсовые (имеющие подведенную железнодорожную ветку для подачи и уборки вагонов) и глубинные. Для того, чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным или другим видом транспорта.

В зависимости от широты ассортимента хранимого груза выделяют специализированные склады, склады со смешанным или с универсальным ассортиментом.

По признаку места в общем процессе движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя готовой продукции склады можно разделить на две основные группы:

1. Склады на участке движения продукции производственно-технического назначения.

2. Склады на участке движения товаров народного потребления.

В свою очередь, первая группа складов подразделяется на склады готовой продукции предприятий-изготовителей, склады сырья и исходных материалов предприятий-потребителей продукции производственно-технического назначения и склады сферы обращения продукции производственно-технического назначения.

Склады второй группы подразделяются на склады предприятий оптовой торговли товарами народного потребления, находящиеся в местах производства этих изделий, и склады, находящиеся в местах их потребления. Склады торговли в местах производства принадлежат так называемым выходным оптовым базам. Склады в местах потребления — торговым оптовым базам.

Принципиальная схема прохождения материального потока через цепь складов различных предприятий следующая: склад сырья – цех (производство) – склад готовой продукции – склад оптово-посреднической фирмы – склад выходной оптовой базы – склад торговой оптовой базы – сеть магазинов.

Логистические информационные системы подразделяют на три группы:

1) плановые

2) диспозитивные (или диспетчерские)

3) исполнительные (или оперативные)

Логистические информационные системы, входящие в раз­ные группы, отличаются как своими функциональными, так и обеспечивающими подсистемами. Функциональные подсистемы отличаются составом решаемых задач. Обеспечивающие под­системы могут отличаться всеми своими элементами, т. е. техническим, информационным и математическим обеспечени­ем. Остановимся подробнее на специфике отдельных информа­ционных систем.

Плановые информационные системы. Эти системы создают­ся на административном уровне управления и служат для при­нятия долгосрочных решений стратегического характера. Среди решаемых задач могут быть следующие:

• создание и оптимизация звеньев логистической цепи;
• управление условно-постоянными, т. е. малоизменяющимися данными;
• планирование производства;
• общее управление запасами;
• управление резервами и другие задачи.

Диспозитивные информационные системы. Эти системы создаются на уровне управления складом или цехом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Здесь могут решаться следующие задачи:

• детальное управление запасами (местами складирования),
• распоряжение внутрискладским (или внутризаводским) транспортом;
• отбор грузов по заказам и их комплектование, учет отправляемых грузов и другие задачи.

Исполнительные информационные системы. Создаются на уровне административного или оперативного управления. Об­работка информации в этих системах производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления в ЭВМ. Это так на­зываемый режим работы в реальном масштабе времени, кото­рый позволяет получать необходимую информацию о движении грузов в текущий момент времени и своевременно выдавать со­ответствующие административные и управляющие воздействия на объект управления. Этими системами могут решаться раз­нообразные задачи, связанные с контролем материальных по­токов, оперативным управлением обслуживания производства, управлением перемещениями и т. п.

Транспортная логистика. Понятие транспортировки. Изменение местонахождения товарно-материальных ценностей с помощью транспортных средств называется транспортировкой грузов. Транспортировка является частью логистического процесса и относится к сфере производства материальных услуг.

По назначению различают внешнею (в лог. каналах снабжения — сбыта) и внутреннюю (внутрипроизводственную) транспортировку. Оба вида транспортировки взаимосвязаны между собой и образуют транспортную систему предприятия.

Ключевая роль транспортировки в логистике объясняется большим удельным весом транспортных расходов в логистических издержках, которые составляют до 50% суммы общих затрат на логистику.

Задачи транспортной логистики. Управление материальным потоком в процессе транспортировки и организация транспортирования грузов является сферой транспортной логистики.

Транспортная логистика решает следующие задачи:

• создание транспортных систем;
• совместное планирование транспортных процессов на раз личных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);
• обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса;
• выбор способа транспортировки и транспортного средства;
• определение рациональных маршрутов доставки.

Выбор вида транспорта.

Задача выбора вида транспорта решается во взаимной связи с другими задачами логистики, такими, как создание и поддержание оптимального уровня запасов, выбор вида упаковки и др. Ос новой выбора вида транспорта, оптимального для конкретной перевозки, служит информация о характерных особенностях различных видов транспорта.

Существуют следующие виды транспорта:

• железнодорожный;
• морской;
• внутренний водный (речной);
• автомобильный;
• воздушный;
• трубопроводный.

Выделяют шесть факторов, влияющих на выбор вида транспорта: время доставки, частота отправлений груза, надежность соблюдения графика доставки, способность перевозить разные грузы, способность доставить груз в любую точку территории, стоимость перевозки.

Экспертная оценка значимости этих факторов показывает, что при выборе транспортного средства в первую очередь принимают во внимание:

• надежность соблюдения графика доставки;
• время доставки;
• стоимость перевозки.

В табл. 1 дается оценка различных видов транспорта общего пользования по каждому из этих факторов. Единице соответствует наилучшее значение.

Таблица 1.

Оценка различных видов транспорта в разрезе основных факторов, влияющих на выбор вида транспорта
Вид транспорта	Факторы влияющие на выбор вида транспорта
Время доставки	Частота отправ­лений	Надежность соблюдения графика доставки груза	Способность перевозить разные гру­зы	Способность доставить груз в любую точку терри­тории	Стоимость перевозки
Железнодорожный	3	4	3	2	2
Водный	4	5	4	1	4
Автомобильный	2	2	2	3	1
Трубопроводный	5	1	1	5	5
Воздушный	1	3	5	4	3

Экспертная оценка значимости различных факторов по­казывает, что при выборе транспорта, в первую очередь, принимают во внимание следующие:

• надежность соблюдения графика доставки;
• время доставки:
• стоимость перевозки.

Следует отметить, что данные табл. 1 могут служить лишь для приблизительной оценки степени соответствия того или иного вида транспорта условиям конкретной пе­ревозки. Правильность сделанного выбора должна быть под­тверждена технико-экономическими расчетами, основанными на анализе всех расходов, связанных с транспортировкой различными видами транспорта.

1.2 Организация деятельности логистической компании

Современная экономика России все в большей степени поворачивается в сторону системных структурных преобразований, ориентированных на логистику. Перспективы новой экономики характеризуются эффектом интеграции, вызванным существенным снижением затрат и качеством обслуживания потребителей.

Интеграция требует объединения логистики с другими сферами деятельности, такими как маркетинг и производство. Для достижения целостной организационной интеграции фирма должна объединить множество своих операционных возможностей в новые организационные блоки. Это означает, что традиционные функциональные подразделения должны слиться в единый процесс. Такое слияние часто требует перестройки традиционных организационных структур и придания им новых, уникальных конфигураций. В некотором смысле такое дезагрегирование функций может показаться завершением кругового цикла и возвратом к прежним фрагментарным функциональным структурам.

Новые организационные формы очень сильно отличаются от прежних методами управления и распространения информации. Понимание процесса развития организации может весьма пригодиться в работе логистических менеджеров. На рисунке 1 представлены пять стадий развития организации, основанного на относительном равновесии функционального агрегирования и информационной интеграции.

Рис.1. Цикл развития логистической организации.

В любой момент времени можно наблюдать множество логистических организаций, проходящих через всю гамму стадий развития. В то время как некоторые фирмы решают задачи первой стадии, другие уже вплотную приблизились к пятой стадии. Хотя эволюция организации может быть ускорена, скачкообразный переход в новое качество едва ли возможен. Руководителям требуется ясное понима­ние того, как должна быть структурирована их конкретная организация, чтобы при имеющихся навы­ках и ресурсах наилучшим образом решать логистические задачи.

Рассмотрим организационную стадию функционального агрегирования в комплексе.

Признаки организационной стадии 3 появились в 1980-х годах, когда началось возрождение логистики. На этой стадии организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством. Стадия 3, отличительные особенности которой под­робно представлены на рисунке 1.2, была и остается редкостью. Однако на стадии 3 в развитии орга­низационной структуры прослеживается ясная тенденция к группированию многих логистических функций (как планово-координационного, так и оперативного характера) в единый блок с общим руководством и ответственностью. Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-матери­альными потоками и запасами ради максимизации прибыли делового предприятия в целом.

Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информаци­онных систем.

Рис.1.2. Организационная стадия

Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций.

Во-первых, каждая функциональная область логистики — будь то закупки, материально-техниче­ское обеспечение производства или физическое распределение — структурирована как отдельная рационная линия, или отдельный бизнес-процесс. Выстраивание прямых цепочек соподчинения, пол­номочий и ответственности позволило объединить работу отдельных вспомогательных служб в общий интегрированный логистический процесс. Благодаря четкому определению сфер оперативной ответ­ственности функция материально-технического обеспечения производства может быть выделена в от­дельное организационное подразделение, подобное тем, что отвечают за закупки или физическое распределение. Каждое такое подразделение операционно самодостаточно. Поэтому любое из них со­храняет гибкость, предоставляя важные услуги в своей сфере деятельности. Кроме того, планирование и координация всех логистических операций в рамках интегрированной системы создает преимуще­ства от объединения усилий (синергический эффект).

Во-вторых, пять функций, относящихся к логистической поддержке, распределены между пятью оперативными службами. Общая целевая ориентация этих служб обеспечивает механизм интеграции всех логистических операций. Важно подчеркнуть, что функциональная схема логистической поддерж­ки не является организационной схемой соподчиненности. Скорее повседневная логистическая работа каждой службы (группы) структурирована как система перекрестной ответственности за прямую вза­имосвязь и координацию между физическим распределением, материально-техническим обеспечени­ем производства и закупками.

В-третьих, в планировании логистических ресурсов задействован весь потенциал управленческой информации по планированию и координации операций. Обработка заказов приводит в действие ло­гистическую систему и генерирует необходимую для управления единую базу данных. Планирование логистических ресурсов облегчает интеграцию. Планы, определяющие общие потребности бизнеса на тот или иной период, опираются на прогнозы спроса (по продуктами рынкам), результаты обработки заказов, данные о состоянии запасов и стратегии размещения и загрузки мощностей. На основе выяв­ленных потребностей плановое подразделение обеспечивает слаженное функционирование производ­ства путем согласования календарных планов выпуска продукции, планов загрузки мощностей и пла­нов потребностей в материальных ресурсах.

Наконец, на стадии 3 сводное планирование и контроль осуществляются на высшем уровне орга­низации. Эти два вида деятельности содействуют интеграции. Группа планирования занимается разработкой долгосрочных стратегий и отвечает за совершенствование и модернизацию логистической сис­темы. Подразделение логистического контроля занимается оценкой издержек и уровня сервиса, а так­же информационным обеспечением процесса принятия управленческих решений. Развитие процедур логистического контроля является одной из основных задач интегрального управления логистикой. Необходимость тщательной оценки результатов деятельности — это прямое следствие возрастающего значения качественного обслуживания потребителей. Чрезвычайная важность такой оценки обусловле­на большим объемом капитала, вовлеченного в сферу логистики.

Организационная стадия логистической организации предлагает единую схему производительного использования финансовых и человеческих ресурсов на всех стадиях логистической деятельности – начиная с разработки источников сырья и материалов и кончая поставкойц продукции клиентам. И как таковая эта стадия подводит фирму к необходимости управления взаимосвязями между закупками, материально-техническим обеспечением производства и физическим распределением.

Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики России настоятельно требует создания условий по объединению промышленных, торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Многолинейная (штатная) структура управления основывается на принципе прямого пути. Ее сущность заключается в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализированных штабов. Нижестоящее подразделение получает распоряжение не от одной, а от многих вышестоящих инстанций. (Рис.1.)

Рис.1. Многолинейная структура управления.

Достоинства: высокая гибкость, сокращение времени движения информации по инстанциям. Недостаток: возможно пересечение сфер компетенции, которая может обернуться для банка конфликтами.

Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики России настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Главной тенденцией современности, включая процессы в мировой экономике, становится обретение новых факторов эффективности логистики, слияние ее традиционных сфер применения и образование качественно новой стратегической инновационной системы — интегрированной логистики.

Наиболее ярко это проявляется не только в межфункциональной координации внутри фирмы, но и преодолением межфирменных, межотраслевых границ в эффективных интегрированных логистических цепочках

Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:

• новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия;
• реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм — логистических сетей;
• технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами производственно-коммерческой деятельности

Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных, финансовых и информационных потоков, сокращению числа посредников в логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования. Поэтому достижение стратегических целей предприятий становится возможным при трансформации существующих логистических систем в интегрированные логистические сети. Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в том, что успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников

Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия. На Рис.1.3. представлена схема логистики предприятия, которая обеспечивает функционирование различных потоковых процессов, требующих интеграции.

B C

А D D

Рис.1.3. Интегрированная логистика

А — финансовый поток, обслуживающий снабжение (поставщиков);

• В — поставка комплектующих, материалов;
• С — продвижение товарного потока;
• D — выручка от реализации продукции и услуг;

— Интегрированная логистика позволяет наиболее эффективно реализовать цели бизнеса и государства. На максимизацию прибыли будут влиять такие факторы, как конкурентная позиция (позиционирование), конкурентная цена, низкие издержки и структура отрасли. Интегральная ответственность за уровень издержек связана в этом случае не то только внутрифирменными затратами. Она также включает в себя ответственность за эффективность и своевременность поставок, выбор между производством продукции и ее приобретением у поставщиков. Управление базируется на методе вовлечения отдельных взаимосвязанных элементов в интегрированный процесс (интегрированную логистику) с целью предотвращения нерациональных потерь материальных и других ресурсов. Однако, большинство российских предприятий управляется на основе традиционных методов и не приспособлено к извлечению дополнительного эффекта от логистики.

Эффективность интегрированной логистики

С этой точки зрения интегрированная логистика имеет следующие особенности, которые оказывают прямое воздействие на эффективность:

1. формирование и использование ключевых компетенций, что предполагает особо эффективное сочетание ресурсов, которыми конкуренты не располагают

2. сохранение стабильных ключевых компетенций в долгосрочной стратегической перспективе

3. возможность клиентов извлекать выгоды для себя, готовность оплачивать дополнительные услуги

Существующий экономический механизм на предприятиях сосредотачивает внимание преимущественно на процессах, происходящих внутри предприятия. Его цель — доведение до максимума разницы в цене между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий «цепочку ценностей», ориентирован на всех участников.

Цепочки ценностей (логистические цепочки) содержат пять областей эффективности:

1. связь с поставщиками

2. связь с потребителями

3. технологические процессы внутри одного подразделения

4. логистические процессы между подразделениями внутри предприятия

5. логистические связи между предприятиями в логистической цепочке

Системы предприятий, построенные по этому типу, нацелены на существенное снижение затрат за счет ускорения оборачиваемости капитала, сокращения времени выполнения заказов, координацию работы с сетью поставщиков

С точки зрения интегрированной логистики модель функционирования предприятия, построенная по критерию «В2В» («бизнес для бизнеса») будет выглядеть следующим образом (Рис.1.4.):

Материальный поток Единицы транспортируемого груза

(комплектующие)

Оборотные средства $

$ Выручка

Рис.1.4. Модель интегрированной логистики: В2В

Анализ приведенных схем позволяет выделить ключевые сферы компетентности логистики, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия или группы предпрятий Компании мирового класса обычно демонстрируют результаты выше среднеотраслевых во всех важных сферах компетентности, но стремятся к особым достижениям лишь в нескольких очерченных руководством ключевых областях.

Как правило, среди ключевых сфер компетентности логистики выделяют следующие (Рис.1.5.):

1. управление запасами

2. транспортировка

3. логистическая информация

4. логистическая инфраструктура

5. складское хозяйство, грузопереработка и упаковка

Рис.1.5. Ключевые сферы компетентности интегрированной логистики

Из Рис.4 видно, что логистика направлена на достижение высокого качества обслуживания потребителей на основе интеграции ключевых компетенций. Это позволяет выработать современные технологии логистического менеджмента и добиться высокого уровня конкурентоспособности. Успехи в каждой из указанных сфер имеют смысл только в том случае, если они обеспечивают повышение общей эффективности интегрированной логистической системы.

Особо следует выделить логистическую информацию, которая составляет важнейший стратегический ресурс логистики. Использование электроники позволяет снизить издержки логистики благодаря более эффективному управлению информационными потоками, увеличению их скорости и координации. Классики интегрированной логистики Д. Бауэрсокс и Д. Клосс справедливо подчеркивают: «Фирмы с передовыми логистическими системами считают, что дешевле с помощью информации искать оптимальные решения, чем осуществлять неоптимальные перемещения запасов». Информационные ресурсы интегрированной логистики мы представляем в виде своеобразного «дерева», состоящего из 12 базовых элементов (Рис.1.6.)

Нет связей!!!

Рис.1.6. Информационные ресурсы интегрированной логистики

Современная конкурентоспособная ЛИС должна обеспечивать:

Ø планирование логистических потребностей

Ø управленческий контроль

Ø анализ решений

Ø интеграцию с участниками логистической цепочки

Именно инструментарий интегрированной логистики наиболее полно обеспечивает стабильность предприятия в рыночной среде, обеспечивая эффективный выбор и комбинацию ключевых компетенций

Таким образом, достижение стратегических целей современного предприятия возможно только при интеграции функций логистики.

Поэтому логистику предприятия можно рассматривать как интегрированный процесс по обеспечению создания потребительной стоимости с наименьшими затратами. [ Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process Олимп-бизнес 2008 г. издание 2-е.]

Номер в списке лит-ры

1.3 Основные этапы по совершенствованию логистики на предприятии Нет схемы этапов!!!

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Для того чтобы выделить основные этапыпо совершенствованию логистики необходимо сначала рассмотреть, влияние , как внешних, так и внутренних факторов, на организацию в целом. [Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ]

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений. [Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7.] [5]

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. [Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7.]

Функционирование и управление отдельными разроз­ненными подразделениями предприятий, организаций и фирм часто сопровождаются их неэффективностью приме­нительно к итоговым результатам работы. Для того, чтобы предприятие было максимально эффективным необходимо решить определенные задачи, выделяя при этом несколько этапов, оказывающих на его деятельность положительное влияние:

1.Оптимизировать систему складирования, ведь именно она предполагает оптимальное размещение единиц хранения на складе и эффективное управление им. При разработке системы складирования необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между внешними (входящими на склад и исходящими из него) и внутренними (складскими) потоками объекта и связанные с ними факторы:

• Ø параметры склада;
• Ø технические средства;
• Ø особенности изделия и т.д.

2. Определить место склада в логистической цепи. В непрерывных (если все звенья одной цепи взаимосвязаны, пути груза заранее спланированы и заключены соответствующие договоры с «недостающими» звеньями цепи) цепочках склад может выступать как в качестве конечного звена, так и в качестве промежуточного. Дело в том, что сам склад может являться оптовым торговым предприятием, стремящимся к постоянному поддержанию или даже увеличению ассортимента. Тогда во всей логистической цепочке он будет играть главенствующую и конечную роль дальнейшее продвижение товаров в большей степени будет зависеть от менеджеров и политики продвижения товаров, нежели от логистики. Если предприятие имеет сеть розничных магазинов, то склад будет играть промежуточную роль звена для накопления товаров, поддержания ассортимента в периоды спада производства, а также перераспределения и подготовки конкретных групп товаров для конкретных магазинов.

3. Разработать техническую оснащенность склада, чтобы рационализировать деятельность склада. Разработка указанных схем проводится с учетом следующих факторов:

• детальный анализ технологических процессов на складе с целью выявления наиболее трудоемких работ;
• обеспечение максимального использования площади и объема складов;
• возможность расширения складских площадей;
• сокращение внутрискладских перемещений и снижение количества перевалок товара;
• оптимизация маршрутов перемещения подъемно-транспортных машин;
• уменьшение непроизводительных потерь энергоресурсов;
• обеспечение взаимозаменяемости подъемно-транспортного и технологического оборудования;
• повышение производительности труда и уменьшение трудозатрат на переработку грузов;
• обеспечение удобного доступа к товару;
• минимизация затрат времени на комплектование и отправку заказов клиентам;
• соблюдение правил охраны труда и улучшение условий труда персонала склада.

4. Разработать систему складирования для автоматизации сбыта. Необходимо произвести реконструкцию выделенных производственных площадей под складирование готовой продукции А, В и С, выбрать наиболее эффективную систему складирования.

5. Выбрать наиболее актуальные элементы складской системы.

Система складирования включает в себя следующие подсистемы элементы:

• Ø складируемая грузовая единица (единица хранения);
• Ø вид складирования;
• Ø оборудование по обслуживанию склада;
• Ø система комплектации;
• Ø управление перемещением груза;
• Ø обработка информации;
• Ø «здание» (конструктивные особенности зданий и сооружений).

Для улучшения системы сбыта и ускорения отгрузки товара требуется рассчитать всю систему складирования и найти более выгодные варианты складирования, так чтобы была возможность автоматического учёта продукции и управления запасами на предприятии. Для полного формирования технико-экономического обоснования выгоды складского хозяйства в системе сбыта следует учесть некоторые факторы (Табл.1.2).

Таблица 1.2.

Перечень показателей эффективности логистического процесса на складе.

Ключевые факторы	Показатели эффективности
Качество складского сервиса и удовлетворение потребителей	Обеспечение выполнения заказа точно к сроку Полнота удовлетворения заказа Точность параметров заказа Точность поддержания уровней запасов Количество возвратов заказов Ошибки в выполнении заказов Случаи потерь, хищений, порчи

Ключевые факторы	Показатели эффективности
Использование инвестиций	Средний уровень запасов на складе Возврат на инвестиции в основные фонды Использование инвестиций в складскую инфраструктуру Использование инвестиций в технологическое (подъемно-транспортное) оборудование
Логистические издержки	Затраты на управление складскими запасами Затраты на внутрискладскую транспортировку Затраты связанные с качеством продукции и сервиса Затраты на складскую грузопереработку и хранение Затраты, связанные с операциями
Время логистических циклов	Время составляющих цикла заказа Время пополнения запасов Время доставки заказа Время подготовки и комплектации заказа Время цикла подготовки отчетов
Производительность	Количество обработанных заказов в единицу времени Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузосовместимости транспортных средств Использование складского пространства Количество операций грузопереработки в час

2.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «-»

ООО «-» является предприятием, которое занимается производством товаров направления «Ванная комната». В этом направлении ООО «-»- это крупнейшая на территории бывшего СССР, динамично развивающаяся компания.

Предприятие ООО «-» реализует свою продукцию на территории России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Молдовы. Сбытом продукции занимаются логистические компании ООО «-» через региональных дистрибьюторов, а также сеть фирменных розничных магазинов «КераМир».

Общество с ограниченной ответственностью «-» было создано на основе производственного объединения ЗАО «КераМир Санкт Петербург » 1993 г.

Юридический адрес : 143406, Московская область, г.Красногорск, Ильинский тупик, д. 6

Фактический адрес: 143400, Московская область, г.Красногорск, Ильинский тупик, д. 6

Благодаря конкурентоспособному качеству и гибкой ценовой политике, компенсирующей покупателям транспортные расходы, продукция широко реализуется даже в регионах, имеющих собственные заводы — производителей аналогичной продукции.

ООО «-» постоянно участвует в крупнейших международных и межрегиональных выставках — Познаньской ярмарке, выставках в Москве, Санкт-Петербурге, Волгограде, Екатеринбурге и других городах. За последние годы продукция предприятия награждена престижными международными наградами – «Золотой звездой» (Испания), «Кубком качества» (Австрия).

Постоянно обновляемый ассортимент продукции, жестко контролируемый технологический процесс, использование оборудования мировых лидеров — это гарантии высокого качества продукции ООО «-»

Основным поставщиком оборудования является итальянская фирма SACMI – лидер на итальянском и мировом рынках технологий по производству всех видов керамической продукции.

В настоящее время, в условиях рынка и конкуренции, каждого руководителя предприятия интересуют общие сведения о технико — экономическом состоянии предприятия, которые можно получить при проведении анализа системы показателей, которые отражают производственную и финансовую деятельность предприятия, путем сопоставления технико-экономических показателей во временных рамках.

Изучение динамики (изменение значения показателей за различные периоды времени) основных технико-экономических показателей способствуют выявлению специфических процессов, протекающих на предприятии, установлению тенденций в технолого-экономическом развитии и причин, лежащих в основе изменения анализируемых показателей.

Показатели выпуска продукции в натуральном выражении, товарная и реализованная продукция (объем продаж) характеризуют во взаимосвязи производственную и торгово-сбытовую (коммерческую) стороны деятельности предприятия.

Показатели производственной мощности, среднегодовой стоимости основных производственных фондов (с учетом их периодической переоценки) отражают потенциальные производственные возможности предприятия, размеры его недвижимого имущества.

Показатели среднегодовой численности промышленно-производственного персонала предприятия, объема денежных средств, направленных на оплату труда имеют значения для оценки уровня материальной обеспеченности работающих, являются исходными для расчета показателей фондовооруженности труда, производительности труда, среднемесячной оплаты труда.

Показатели полной себестоимости товарной продукции, прибыли (убытка) отчетного периода отражают совокупные затраты и конечные результаты, позволяют определить результат (прибыль или убыток) от реализации продукции, рентабельность продукции в целом.

Основные технико-экон. Показатели ООО «…» представл. в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «-» за 2008-2009 год.

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
		2008г.	2009г.	абсолютн. +, —	%
Объем реализации продукции	т. руб.	236944,0	243533,0	6589,0	102,78
Численность работающих	чел.	554,0	561,0	7,0	101,26
Производительность труда -1-го работающего	т.руб.	427,7	434,11	6,41	101,5
Фонд заработной платы	т.руб.	175069,22	182427,0	7357,78	104,20
Среднегодовая зарплата -1-го работающего	т.руб.	316,0	325,18	9,18	102,91
Себестоимость продукции	т.руб.	188229,0	190730,0	2501,0	101,33
Затраты на 1руб. реализации продукции	коп.	79,0	78,0	-1,0	98,73
Прибыль от реализации продукции	т.руб.	48715,0	52803,0	4088,0	108,39
Рентабельность деятельности	%	26	28	2	—
Рентабельность продаж	%	21	22	1	—

Анализ основных показателей табл.3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции ООО «-» увеличилась на 2,78% или на 6589,0 т. руб., составив в 2009г.- 243533,0 т. руб.

За отчетный период произошло увеличение численности сотрудников – на 7 человек или на 1,26 % за анализируемый период, и составила 561 человек в 2009г.

Рост численности квалифицированного персонала при увеличении объема реализации привел к тому, что показатель производительности труда одного работающего увеличился на 1,5% или на 6,41 т.руб. по сравнению с 2008г.

За счет роста фонда оплаты труда (на 4,20%) или на 7357,78 т. руб., составив на 2009г.- 182427,0 т. руб., увеличилась среднегодовая заработная плата работников ООО «-» на 2,91 % или на 9,18 т. руб. по сравнению с 2008 г.

Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2009 г. произошло увеличение себестоимости на 1,33 %, однако уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период уменьшился на 1,27 %. Значения этих показателей составили в 2009 г. 190730,0 т. руб. и 78 коп. – уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается незначительное улучшение основных показателей ООО «-» за 2009 год. За отчетный период объем реализации продукции увеличился на 2,78% или на 6589,0 т. руб., составив в 2009г.- 243533,0 т. руб., прибыль увеличилась на 8,39 %, составив 52803,0 т. руб. (рис.2.1.)

Рис.2.1. Основные показатели деятельности ООО «-»

за 2008-2009 г., т. руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить положительную динамику этих показателей, в 2008г. значения показателей рентабельности составили 26 % и 21 % соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. В отчетном периоде произошло повышение показателей рентабельности до 28 % и 22 % соответственно рентабельность продаж и рентабельности деятельности ( рис.2.2.).

Рис.2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ООО «-» за 2008-2009 г., %.

Таким образом, очевидно, что в деятельности ООО «-» произошли изменения, влияние которых на деятельность в организации в целом можно оценить как положительные, увеличилась численность сотрудников и объема продаж, выросла прибыль и самое главное увеличились показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж.

2.2. Анализ внешней среды

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения является анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия.

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, рост доходов населения, ослабление позиции конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы).

Анализ внешних стратегических факторов ООО «-» приведен в табл. 2.2.

Оценка влияния различных факторов дана по 5-бальной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного).

Анализ внешних стратегических факторов ООО «-». Внешние стратегические факторы Вес фактора, доли единицы Оценка, балл Взвешенная оценка, балл (гр.2×гр.3) Возможности: 1. Благоприятная внешнеэкономическая политика 0,10 4 0,40 2. Благоприятная демографическая ситуация 0,05 1 0,05 3. Развитие сбытовой сети 0,10 5 0,50 4. Расширение ассортимента продукции в целях импортозамещения 0,15 4 0,60 5. Освоение растущих рынков 0,20 3 0,60 Внешние стратегические факторы Вес фактора, доли единицы Оценка, балл Взвешенная оценка, балл (гр.2×гр.3) Угрозы: 1. Изменения в налогообложении 0,05 3 0,15 2. Рост безработицы 0,05 1 0,05 3. Политическая нестабильность 0,05 3 0,15 4. Рост национальной валюты и, следовательно, возвращение на рынки СНГ импортных производителей 0,15 4 0,60 5. Снижение платежеспособного спроса 0,10 4 0,40 Результат 1,00 3,50

По итогам оценки табл. 4 можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды является существенной, особенно это касается факторов, на которые стоит обратить внимание и учесть их при стратегическом планировании. В частности рост национальной валюты и снижение платежеспособного спроса.

2.2.1. Анализ конкурентов

В настоящее время промышленность строительной керамики Российской Федерации насчитывает 29 предприятий, состоящих на самостоятельном балансе и 22 цеха, входящих в состав более крупных производственных единиц.

Производство изделий строительной керамики распределено на территории страны неравномерно, большая часть предприятий находится в Центральном районе — 12 заводов и 5 цехов, на которых выпускают более 50 процентов продукции.

Самыми серьезными конкурентами ООО «-» на российском рынке являются ОАО «Сокол» (Дедовск) и СП «Велор» (Орел) . Выявление конкурентов производится за счет консультаций с сотрудниками отдела, приезжающих с выставок, анализа рекламных материалов и СМИ, привозимых ими.

СП «Велор»:

Сильные стороны: новейшие технологии, своя разветвленная сбытовая сеть, высокая привлекательность рисунков, продуманная и мощная рекламная деятельность.

Слабые стороны: итальянский имидж.

Деятельность ОАО «Сокол»:

Сильные стороны: широкий ассортимент продукции, нет проблем с выполнением заказов, максимальная скидка составляет 8 процентов (при закупке более 4 тысяч м ² ), работа за наличный расчёт, но в этом случае сумма увеличивается на 5 процентов (налог с продаж), развита сбытовая сетью.

Слабые стороны: в летний период перебои с поставкой, что ведет к сокращению ассортимента по облицовочной плитке, нет расширения производства, проблемы с выполнением заказов на облицовочную плитку по ассортименту, цены на высоком уровне.

Таким образом, все эти производители позиционируют свою продукцию в более высоком ценовом сегменте – их цены на стандартную продукцию в среднем выше на 8 – 10 процентов.

Выводы по занимаемой конкурентной позиции ООО «-» можно сделать на основании данных таблиц 2.3. и 2.4.

На основании приведенных данных можно сделать выводы, что показатель точности облицовочной плитки ООО «-» самый низкий, показатель дизайна у ООО «-» самый низкий среди конкурентов, по прочности данная продукция опережает только СП «Велор», а цена на данный вид изделия самая высокая.

Таблица 2.3.

Сводная таблица оценок технико-экономических параметров облицовочной плитки.

Добавить параметры до 7-10 ?

Таблица 2.4.

Сводная таблица оценок технико-экономических параметров плитки для пола.

?

Согласно табл. 2.4, плитка для пола ООО «-» по показателю точности уступает только СП «Велор», показатель дизайна у ООО «-» средний среди конкурентов, по прочности данная продукция опережает только СП «Велор», а цена на данный вид изделия самая высокая.

Таблица 2.5. Сравнительная характеристика конкурентов ООО «-» № п/п Показатели ООО «-» Конкуренты ОАО «Сокол» СП «Велор» (Орел) 1. Факторы, характеризующие предприятие 1 2 3 4 5 1.1. Репутация (имидж) предприятия хорошая известная хорошая № п/п Показатели ООО «-» Конкуренты ОАО «Сокол» СП «Велор» (Орел) 1.Факторы, характеризующие предприятие 1.2. Квалификация руководителя высокая высокая высокая 1.3. Квалификация менеджеров среднего звена средняя высокая средняя 1.4. Автоматизация управления предприятием частичная частичная частичная 1.5. Текучесть кадров средняя низкая низкая 1.6. Наличие программ обучения персонала существует программа обучения на стадии разработки существует программа обучения 2.Факторы, характеризующие производство 2.1. Средняя цена плитки, за 1 кв.м. 380 370 360 2.2. Расширение структуры ассортимента частичное масштабное значительное 2.3. Качество продукции среднее высокое низкое 2.4. Контроль качества периодический постоянный время от времени 2.5. Эффективность перехода на новое оборудование высокая высокая средняя 2.6. Производительность труда, т.руб./год. 434,11 455,81 421,07 2.7. Время выполнения заказа, час. 36 25 40 № п/п Показатели ООО «-» Конкуренты ОАО «Сокол» СП «Велор» (Орел) 3.Факторы, характеризующие структуру клиентов 3.1. Доля муниципальных организаций, % 43 59 36 3.2. Доля корпоративных клиентов, % 35 48 32 4.Факторы, характеризующие маркетинговую политику 4.1. Маркетинговая на стадии разработки практически отсутствует на стадии разработки 4.2. Каналы сбыта работа с дилерами, дистрибьюторами работа с корпоративными и частными лицами работа с дилерами, дистрибьюторами 4.3. недостаточная активная недоста- точная Для трансформации показателей табл. 2.5, выраженных в различных единицах измерения в одну – балльную оценку строится табл. 2.6. Таблица 2.6. Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку № п/п Показатели Ед.изм. Количественная или качественная оценка Балльная оценка 1 2 3 4 5 1. Факторы, характеризующие предприятие 1.1. Репутация (имидж) предприятия — известная хорошая 5 4 1.2. Квалификация руководителя — высокая высокая 5 5 1.3. Квалификация менеджеров среднего звена — высокая средняя 5 4 1.4. Автоматизация управления предприятием — частичная частичная 4 4 1.5. Текучесть кадров низкая низкая средняя 4 4 3 1.6. Наличие программ обучения персонала существует программа обучения на стадии разработки 5 4 2. Факторы, характеризующие производство 2.1. Средняя цена плитки, за 1 кв.м. за 1 кв.м. 380 370 360 3 4 5 2.2. Расширение структуры ассортимента — масштабное частичное значительное 5 3 4 № п/п Показатели Ед.изм. Количественная или качественная оценка Балльная оценка 2.3. Качество продукции — высокое низкое 5 3 2.4. Контроль качества — постоянный время от времени 5 4 2.5. Эффективность перехода на новое оборудование % Высокая Высокая Средняя 5 5 4 2.6. Производительность труда, т.руб./год. т.руб./год 455,81 434,11 421,07 5 4 3 2.7. Время выполнения заказа, час. мин. 25 36 40 5 4 3 3. Факторы, характеризующие структуру клиентов 3.1. Доля муниципальных организаций, % % 59 43 ? 36 5 4 3 3.2. Доля корпоративных клиентов, % % 48 35 32 5 4 3 4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику 4.1. Маркетинговая — на стадии разработки на стадии разработки практически отсутствует 4 4 3 № п/п Показатели Ед.изм. Количественная или качественная оценка Балльная оценка 4.2. Каналы сбыта — работа с корпоративными и частными лицами работа с дилерами, дистрибьюторами 4 ? 4 4.3. — активная реклама недостаточная 5 ? 4 Выводы? Нет контур. профиля В чем уступаете конкурентам 2.3. Анализ внутренней среды

2.3. 1 Анализ сбытовой логистики Систему сбыта керамической плитки нельзя назвать простой. Предприятие реализует свой товар, как оптовым покупателям, так и розничным. К мелким оптовикам можно отнести небольшие московские фирмы, при этом не только занимающиеся керамической плиткой. К крупным оптовикам можно отнести региональные филиалы, которые находятся в Ижевске, Новосибирске, в Питере, Самаре, Екатеринбурге, Саратове, Тольятти, Нижнем Новгороде и т.д. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сама база-склад. Алгоритм покупки продукции в ООО «-» представляет из себя следующую систему. Для покупки необходимо выполнить ряд последовательных шагов: 1. Позвонить в офис ООО «-». 2. Связавшись с одним из менеджеров выбрать для себя нужную продукцию. 3. Предоставить реквизиты менеджеру для заключения нужного договора (отсрочка либо предоплата). 4. Оплатить по счету выставленному менеджером, если это предоплатный договор. 5. Согласовать с менеджером условия поставки – самовывоз или доставка. 6. Заявка передается на склад за день до предполагаемой отгрузки для формирования нужной продукции 7. Менеджер связывается с клиентом и выясняет в какой день товар будет забираться со склада. 8. Перед приездом за продукцией предварительно нужно заказать пропуск для въезда на территорию базы ООО «-». 9. Клиент приходит в офис, выписываются все необходимые документы и отправляется на склад для загрузки товара. Самые крупные филиалы ООО «-» находятся в следующих городах: Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Ижевск.. В эти города поездки осуществляются раз в неделю. Рис. 8. Распределительная логистика при оптовых продажах.

Проведем анализ основных рынков сбыта предприятия – России, Республики Беларусь, Украины.

Оценка ситуации в Российской Федерации.

С осени 1998 года импорт был вытеснен отечественной продукцией.

В целом ситуация на рынке благоприятна, но необходимы немалые усилия по продвижению товара, для того чтобы войти на этот рынок.

Высокие требования предъявляются к продукции всеми покупателями: и посредническими, и строительными организациями, и индивидуальными застройщиками.

Вся продукция должна соответствовать ГОСТам, иметь сертификат соответствия, санитарный сертификат и инструкцию на русском языке. Эти требования достаточно жесткие – торговые компании попросту отказываются брать товар без соответствующих документов и отправляют его назад поставщику, потому что иначе им придется платить большие штрафы.

Оценка рынка Республики Беларусь., Оценка ситуации на Украине.

Большая часть отечественных товаров производится с использованием устаревших технологий, и, как следствие, имеет низкое качество и несовременный дизайн. Из–за высоких цен такая продукция не может успешно конкурировать на внутреннем рынке, открывая тем самым новые возможности для качественных западных товаров.

Рынок стройматериалов становится весьма конкурентным. Немецкие, итальянские, скандинавские, французские, испанские экспортеры настойчиво продвигают свою продукцию на украинском рынке. Многие известные европейские торговые марки представлены на строительных шоу, часто проводящихся в Киеве. Украинские дистрибьюторы стремятся в первую очередь получать высокую прибыль. Для того чтобы снизить цены и продавать больше товара, несколько европейских компаний открыли с украинскими партнерами совместное производство строительных материалов.

Также, определяющее влияние на формирование цен на конечную продукцию оказывает конъюнктура соответствующих рынков сбыта. В цену продукции включается также расходы по ее погрузке и таможенному оформлению. Сертификат происхождения выдается бесплатно.

Отгрузка продукции для потребителей стран СНГ осуществляется в режиме ФСО (франко–станция отгрузки).

Все поставки осуществляются, как правило, на условиях предоплаты.

Определенная на ближайшие годы политика ценообразования в долгосрочной перспективе ориентирована на достижение стратегической задачи обеспечения безубыточной реализации производимой продукции.

Она учитывает, что модернизация производства, внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции позволят повысить качество, потребительские свойства и цену реализации. При этом принимается средняя цена реализации на 20–30 процентов ниже конкурентных по качеству поставок соответствующей продукции, осуществляемых коммерческими фирмами.

Основными направлениями развития керамической промышленности, по оценке Министерства экономического развития, являются:

• Ø Техническое переоснащение и реконструкция предприятий по производству керамических плиток и санитарных керамических изделий с установкой прогрессивного импортного оборудования. Опыт эксплуатации импортного оборудования показал его значительное преимущество перед отечественным;
• Ø Строительство современных карьеров по добыче тугоплавких глин на территории страны (Калужская, Воронежская и другие области);
• Ø Разработка каолинового месторождения «Журавлиный Лог» в Челябинской области;
• Ø Строительство отечественных карьеров по добыче и обогащению цирконового концентрата в Удмуртии и Тамбовской области;
• Ø Создание энерго и ресурсосберегающих отечественных технологий и оборудования для производства эффективных конкурентоспособных керамических плиток и санитарно-керамических изделий;
• Ø Разработка и создание новых видов керамических плиток и санитарных керамических изделий, отвечающих современным запросам строительного рынка, как по качественным, так и по эстетическим показателям;

• Ø Создание технологии и оборудования для обогащения отечественного сырья, с целью сокращения его закупок по импорту;
• Ø Разработка новых составов керамических масс и глазурей для производства изделий строительной керамики на базе отечественного сырья;
• Ø Организация заводов по производству готовых керамических масс для централизованного обеспечения ими предприятий отрасли.

Инвестиции из федерального бюджета на развитие производства керамических материалов и изделий не предусматриваются.

Таким образом, принимая во внимание проведенный выше анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «-», а так же приведенный прогноз развития ситуации на рынке строительной керамики, предприятию могут быть предложены следующие мероприятия по стратегическому развитию.

Во-первых, предприятию необходимо продолжать наращивать свой производственный потенциал. Вновь введенные в 2008 году производственные мощности по итогам деятельности за 12 месяцев были загружены на 98 процентов. Такое значение показателя, во-первых, положительно характеризует работу маркетинговых подразделений предприятия, постоянно находящих новые возможности для сбыта продукции, во-вторых, указывает на недостаточность мощностей для освоения рынка в целом. Следовательно, в данном направлении возможности предприятия далеко не исчерпаны.

Во-вторых, одним из направлений деятельности может стать развитие системы оптимизации сбытовой деятельности. В структуре полной себестоимости реализованной продукции сумма коммерческих затрат, то есть затрат, непосредственно связанных со сбытом продукции, составляет почти 25 процентов. Это достаточно внушительная доля, следовательно, предприятию необходимо проанализировать состав затрат, относимых к коммерческим расходам, и предусмотреть возможность снижения наиболее крупных затрат. Например, такими затратами могут оказаться услуги посредников при реализации товара: аренда складов, расходы на транспортировку и перемещение продукции и так далее. В этом случае предприятию предлагается рассмотреть необходимость внедрения элементов складской логистики в организацию процесса передвижения сырья и материалов и готовой продукции; определить необходимость и возможность организации собственных промежуточных складов на территориях сбыта для минимизации расходов по хранению готовой продукции; просчитать возможности минимизации расходов на создание запасов сырья и материалов, связанных с размещением заказов, доставкой и хранением запасов и так далее. Одной из статей коммерческих расходов является организация и проведение рекламных кампаний. По итогам анализа эффективности данного направления может быть принято решение о реструктуризации деятельности в области рекламы. По результатам анализа могут быть выявлены и другие возможные направления сокращения коммерческих расходов.

Таким образом, общим стратегическим направлением развития предприятию предлагается определить стратегии роста, в рамках которых предлагается в качестве основных выбрать стратегии товарной и рыночной экспансии с внедрением диверсификационных элементов в стратегию.

Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process Олимп-бизнес 2008 г. издание 2-е.

2.3.2 Анализ транспортной логистики

В автопарке компании «-» есть несколько машин для доставки товара в филиалы. Это 8 суперМазов 2004 года выпуска с прицепом, вместительность которых составляет 20 тонн, большегрузный автопоезд-контейнеровоз КАМАЗ. В крупные филиалы машины едут раз в неделю. От Москвы до Санкт-Петербурга едет 7 часов, от Москвы до Самары – 10 часов, до Челябинска – 20 часов, до Новосибирска – 40 часов. В дороге машина практически не останавливается, в кабине находятся 2 водителя, которые в течение всей дороги подменяют друг друга. Обратно машины возвращаются обычно пустыми. Также в автопарке компании есть 4 машины Газель, которые бесплатно курсируют от метро Тушинская до компании ООО «-». Машины отправляются с промежутком в 45 минут, а в утреннее и вечернее время с частотой отправления 20 минут.

Рис.. Распределительная логистика при оптовых продажах.

Следует отметить, что такой график движения не всегда является рациональным. Особенно это касается вечернего времени. Дело в том, что помимо клиентов, которых в вечернее время становится больше, многие сотрудники ООО «-» также едут на этом маршрутном такси до метро. Газель вмещает в себя всего 12 пассажиров. Образуется очередь и часто людям не удается сесть даже в следующую машину. В тоже время днем машины едут практически всегда пустыми, с загрузкой 1-3 человека.

Анализ транспортной логистики показал, что в автопарке компании есть суперМАЗы для дальних поставок товара в филиалы и машины «Газель», которые являются корпоративными маршрутными такси от м. Тушинская до гипермаркета «-». Также, в ходе анализа было выявлено нерациональное использование движенческого ресурса.

Контейнерные перевозки грузов — это современный наиболее экономичный вид транспортировки грузов, используемый как во внутренних, так и в международных перевозках. Основным направлением является организация железнодорожных контейнерных перевозок из Москвы в города Екатеринбург, Омск, Новосибирск, Красноярск, Иркутск, Хабаровск и Владивосток. Контейнерные перевозки (грузоперевозки) в данные города являются приоритетными направлениями в работе ООО «-». Перевозки грузов контейнером позволят значительно сократить транспортные издержки в себестоимости продукции.

Рис.10. Радиус доставки товаров ООО «-».

Необходимо создать рациональную схему по грузовым перевозкам и необходимый подвижной состав.

Директору нужно подобрать персонал, который будет контролировать передвижение груза по пути следования, поддерживая постоянную связь, обеспечивая тем самым безопасность, своевременность и оперативность грузовых перевозок, консультировали о планируемых датах загрузки, отправки и прибытия грузов в пункт назначения.

Для того ,чтобы потребители могли получить полную информацию от специалистов о местонахождении груза. Компании ООО «-» необходимо осуществлять сервис транспортных услуг сопутствующих перевозке грузов вагонами, таких как:

• составление схем и чертежей погрузки грузов и согласование их с железной дорогой;
• осуществление погрузо-разгрузочных работ с использованием специализированной техники;
• крепление и раскрепление грузов;
• поиск и предоставление требуемого подвижного состава;
• оформление перевозочных документов;
• отслеживание груза на всем пути следования;
• экспедирование груза;
• страхование грузов;
• таможенная очистка грузов.

Для удобства клиентов необходимо подготавливать предварительные расчеты ставок на транспортировку грузов с выбором наиболее оптимальной схемы перевозки грузов. Менеджерам нужно осуществить контроль движения на всех этапах перевозки по территории России, благодаря чему заказчик практически в любой момент сможет узнать местонахождение своего груза.

2.3.3 Анализ информационной логистики

Имеющиеся в распоряжении ООО «-» три склада общей площадью 7000 кв. м не справляются с возрастающим потоком покупателей и расширяющимся ассортиментом. Не удовлетворяют ни точность выполняемых складских операций, ни время сбора заказов, ни текущее качество обслуживания покупателей. Имеющиеся склады и существующая система управления ими не позволяет достигнуть требуемых оперативности и аккуратности выполнения заказов покупателей.

Необходимо построить современный, хорошо оснащенный офисно-складской комплекс. Будущая система должна решать следующие задачи:

• управление складским комплексом в реальном времени;
• обеспечение 99%-ной точности выполнения складских операций (включая отгрузку заказов);
• обеспечение однозначного понимания местоположения товаров (в “ячейке”);
• увеличение скорости выполнения заказов;
• исключение пересортицы;
• автоматизация всех технологических операций на складе;
• сбор информации, необходимой для анализа работы склада на каждом этапе технологической цепочки.

Для решения этих задач в ООО «-» решили внедрить английскую информационную систему КИС-Портал.

(Корпоративно-информационная система-портал).

Программный комплекс КИС-Портал, разработанный одноименной английской компанией, призван управлять складом со сложными распределительными операциями и является основной частью сложного комплексного решения, обеспечивающего связь таких элементов системы, как беспроводные радиотерминалы, корпоративная финансовая система и автоматическое складское оборудование.

КИС-Портал предоставляет следующие возможности для распределительных центров, обеспечивая концепцию «прозрачного склада»:

• Работа в режиме реального времени
• Возможность проведения инвентаризации склада в любой момент времени
• Управление ресурсами распределительного центра
• Одношаговое управление и формирование мелкооптовых заказов
• Поддержка сопроводительных этикеток и документов
• Генерация уведомлений об отгрузке.

Аппаратная часть решения представляет собой комплекс оборудования. Всю площадь склада покрывает беспроводная сеть Symbol Spectrum24, работающая на радиочастотной технологии и поддерживающая открытые стандарты IEEE 802.11 (скорость передачи данных — до 2 Мбит/сек.) и 11 IEEE 802.11b (до 11 Мбит/сек.).

Сеть обеспечивает передачу данных и голосовую связь в режиме реального времени и интегрируется с кабельной сетью предприятия. Для исключения несанкционированного доступа настроена шифрация передаваемых данных.

В качестве ручных промышленных терминалов используются две версии модели Symbol PDT6846 — со стандартным сканером (на приемке и отборе товаров) и с увеличенной дальностью считывания (на штабелёрах).

Ручные компьютеры PDT6846 представляют собой вандалоустойчивый вариант терминала сбора данных. Они сохраняют работоспособность при температуре в диапазоне от -25 до +50С, выдерживают падение на бетонную поверхность с высоты 1,2 м, защищены от воздействия влаги и пыли. Стоимость подобного устройства составляет порядка 2 800 долларов. Операторы (они же грузчики) могут работать с терминалами уже через три дня обучения, но полная «адаптация» работников к системе длится около двух-трех недель.

В качестве этикеточного оборудования установлены промышленные принтеры производства Zebra Technologies. Два принтера находятся в зоне приемки, обеспечивая печать палетных и товарных этикеток. Еще два принтера расположены в зоне отгрузки и предназначены для вывода на печать заданий на пополнение товарных запасов, а также упаковочных листов. Принтеры имеют стальной корпус, защищающий механизм от механических повреждений, влаги и пыли.

Подобная систематизация хранения дает возможность воспользоваться технологией управляемого размещения товара на складе. В частности, в ответ на запрос оператора система управления анализирует информацию о конкретном товаре, поступившем на склад, и определяет номера ячеек, которые рекомендуются для хранения данного товара.

2.4 Выводы по аналитической части

Предлагается рассмотреть возможность дальнейшего расширения деятельности в сторону получения собственных источников сырья, то есть организовать еще несколько дочерних предприятий, обеспечивающих материнскую компанию сырьем и основными смесями.

Еще одним направлением предлагается избрать интеграцию в направлении потребителя, о чем уже говорилось при рассмотрении направления сокращения коммерческих расходов. Организация сети собственных посреднических предприятий может позволить сократить, кроме указанных финансовых ресурсов, расход времени на доставку продукции потребителю.

Возможным направлением развития является товарная экспансия, то есть освоение производства и сбыта новых видов продукции на уже освоенных рынках. Такими продуктами могут стать традиционные плитка и керамические изделия из новых, прогрессивных видов сырья. Кроме того, может быть предложено расширение ассортимента в сторону выпуска не только строительных материалов, но и предметов декора. Дополнительным направлением дифференциации продукции может стать освоение новых параметрических рядов продукции.

В рамках стратегии рыночной экспансии могут быть использованы преимущества освоения рынков, которым до настоящего момента не уделялось внимания. Например, одним из наименее освоенных в силу относительной территориальной отдаленности является рынок Москвы и Московской области. Опыт работы предприятия на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области показывает, что предприятие умеет успешно конкурировать на таких требовательных в отношении покупательских запросов и насыщенных в отношении уровня конкуренции рынках.

Кроме географической экспансии ООО «-» может использовать экспансию на новые потребительские сегменты, например, практически не задействованным является рынок индивидуального потребителя керамических изделий. Если плитка реализуется в свободной продаже, то керамика – в основном специализированным предприятиям.

Можно осуществить выход на данный сегмент с более широким ассортиментным рядом.

Принимая во внимание достаточно высокий уровень конкуренции на рынке строительных материалов, ООО «-» следует наиболее серьезно отнестись к такому направлению стратегического развития, как стратегический маркетинг. Предприятию предлагается разработать полную систему маркетинговых инструментов для обеспечения развития в стратегической перспективе:

• определить наиболее перспективные (целевые) сегменты рынка;
• провести позиционирование компании на данных сегментах;
• разработать соответственно стратегии предложения товара, его распределения, ценообразования и продвижения, выработать стратегию использования торговых марок, управления торговыми марками, рекламную стратегию;

• определить основные направления инновационных преобразований в области маркетинга, ассортимента и других сфер деятельности.

Разработка комплекса стратегических направлений работы, выработка основных мероприятий в рамках каждого из выбранных направлений позволят предприятию расширить масштабы своей деятельности, укрепить собственные рыночные позиции и добиться значительных успехов в длительной перспективе.

Выводы

ООО «-» было основано на базе производственного объединения «Стройматериалы» путем его реорганизации. Предприятие изготавливает и реализует продукцию на основе полученных заказов и заключенных договоров.

Основными целями предприятия являются: получение прибыли, обеспечение ликвидности баланса, как гарантия надежности предприятия; внедрение и использование прогрессивных методов передовой технологии, современного оборудования и управленческого опыта; увеличение собственного капитала; формирование сильной команды из квалифицируемого персонала, развитие маркетинга.

В работе был проведен анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «-» за период 12 месяцев 2008 года и аналогичный период 2009 года.

Результаты анализа показали эффективное использование производственно-технической базы предприятия, труда персонала, но одновременно результирующие показатели заставляют характеризовать деятельность как недостаточно эффективную. В отчетном периоде ООО «-» отмечено увеличение реализованной продукции (объема продаж) на 2,78 процента, но в тоже время показатель полной себестоимости увеличился на 1,33 процента. В связи с этим затраты на рубль реализованной продукции понизились на 1,27 процента, изменения привели к повышению рентабельности продукции на 2 процента.

Так же был дополнительно проведен анализ отрасли и основных конкурентов ООО «-».

По результатам анализа был сделан вывод о прочной позиции предприятия на освоенных рынках.

Предлагается рассмотреть возможность дальнейшего расширения деятельности в сторону получения собственных источников сырья, то есть организовать еще несколько дочерних предприятия, обеспечивающих материнскую компанию сырьем и основными смесями.

Еще одним направлением предлагается избрать интеграцию в направлении потребителя.

Возможным направлением развития является товарная экспансия, то есть освоение производства и сбыта новых видов продукции на уже освоенных рынках. Такими продуктами могут стать традиционные плитка и керамические изделия из новых, прогрессивных видов сырья. Кроме того, может быть предложено расширение ассортимента в сторону выпуска не только строительных материалов, но и предметов декора. Дополнительным направлением дифференциации продукции может стать освоение новых параметрических рядов продукции.

Практически не задействованным является рынок индивидуального потребителя керамических изделий. Если плитка реализуется в свободной продаже, то керамика – в основном специализированным предприятиям. Можно осуществить выход на данный сегмент с более широким ассортиментным рядом.

Список литературы

1. Абрютина М. С. Экономический анализ торговой деятельности. — М.: Изд-во Дело и сервис, — 2006. — 512 с.

2. Бакадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2005. — 143 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 310 с.

4. Барановская Т. П. Информационные системы и технологии в экономике. — М.: Изд-во Финансы и статистика. — 2005. — 416 с.

5. Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process Олимп-бизнес 2008 г. издание 2-е.

6. Борисов Л.П. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Консультант, № 8, 2005.

7. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2005. — 367 с.

8.Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с

9. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика. 2005. — 380 с.

10. Вещунова И. Л., Фомина Л. Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности: Учеб.-практич. пособие. — С-Пб.: Издательский торговый дом «Герда», 2005. — 350 с.

11. Евдокимова Н. А. Информационные потоки в перспективном финансовом анализе // Поволжский гуманитарный журнал. — 2006. — №1. — с. 20 — 25.

12. Евдокимова Н. А. Роль финансовой отчетности в перспективном анализе. // Поволжский гуманитарный журнал. — 2006. — № 1. — с. 26 — 29.

13. Ефимова О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 204 с.

14. Карзаева И. К. Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. — М.: Финансы и статистика. 2005. — 270 с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.:Финансы и статистика, 2005. — 356 с.

16. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. — М.: ДиС, 2005. — 165 с.

17. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДиС, 2006. — 124 с.

18. Павлова Л.П. Финансовый менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005.- 289 с.

19. Патрушина С. М. Информационные системы в экономике. — М.: Изд-во Бизнес, — 2006. — 352 с.

20. Репин В.В. Внедрение управления финансами предприятия//Консультант, № 18, 2005.

21. Репин В.В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы/ Консультант, № 11, 2005.

22. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7.

23. Справочник финансиста предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 214 с.