Эмпирическое исследование гендерных особенностей стиля руководства

метки: Руководитель, Женщина, Подчиненный, Работа, Стиль, Коллектив, Мужчина, Управление

В современных условиях рыночных отношений особую важность приобретают новые способы повышения эффективности производства. В условиях конкурентной среды выживают те организации, которые идут по пути инноваций и интенсификации производства, требующие соответствующих изменений, в том числе и в сфере управления, совершенствования структуры управления всеми социальными системами, поиска новых путей развития и дополнительных ресурсов в этой области. Одним из таких факторов является активная интеграция женщин в эту традиционно мужскую сферу.

Актуальность исследования заключается в том, что в современном менеджменте, управлении многие руководители уделяют большое внимание гендерным различиям, а именно вопрос о том, кого выбрать себе в заместители или на руководящую должность: мужчину или женщину играет первостепенную роль. Именно поэтому в крупных компаниях часто проводятся психологические тесты на сотрудниках: мужчинах и женщинах, чтобы определить черты его характера, наклонности лидера. И во многих случаях результаты тестов имеют решающее значение для получения долгожданной позиции.

Поэтому тема гендерных различий в стиле управленческой деятельности интересна не только психологам, но и менеджерам.

Понятие «гендер» (социальный пол, от англ. gender — род) подразумевает, что личностные и деловые качества мужчин и женщин детерминированы социально.

Проблемы равенства мужчин и женщин приобретают в начале XXI в. все большую значимость, поскольку мировое сообщество все еще вынуждено констатировать тот факт, что ни в «одном обществе женщины не располагают теми же возможностями, что и мужчины». Женщинам потребовалось более века, чтобы добиться юридического равенства с мужчинами. В настоящее время на уровне мирового сообщества разработаны и приняты многочисленные международные документы, посвященные разработке стратегии перехода от почти повсеместно достигнутого равенства прав женщин и мужчин к равенству их возможностей.

В современном менеджменте соотношение между количеством мужчин и женщин на руководящих должностях быстро меняется. Все больше женщин оказывается вовлеченными в предпринимательство. Изменение структуры социальных отношений и крах патриархальных стереотипов послужили основой для восприятия женщины в роли главы компании, а не просто сотрудницы. Так, статистические данные (2012) говорят, что число женщин руководителей составляло 29,5%, а мужчин 70,5%. Причем исследователям удалось определить ряд отраслей, в которых женское руководство превалирует — это социальные отрасли: образование 85,1%, здравоохранение 79,3%, культура 70,6%, туризм и гостиничный бизнес 59,8%. У мужчин к таким отраслям относятся строительство 83,7%, СМИ 74%, наука 71,9%, транспорт 67,7%».

Сущность, субъекты и объекты рынка. Структура рыночных отношений

... понятие как «рынок», а так же рассмотрим и проанализируем составляющие рынка - субъекты и объекты. Изучим содержание рыночных отношений и структуру рынка. Цель темы - раскрыть экономическую сущность рынка, ... рынка можно определить как совокупность экономических отношений между домашними хозяйствами, различными типами фирм и организаций, прежде всего крупными компаниями, и государством, включая ...

Создание благоприятного психологического климата в коллективе, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе, между руководителем и группой, между руководителем и работником — важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления, который основывается на особенностях стиля управления. Неформальные межличностные отношения, определяющие психологический климат в коллективе, часто зависят от стиля управления коллективом. В свою очередь стили управления мужчин и женщин отличны. Поэтому одной из актуальных исследовательских проблем на данном этапе является выявление гендерных характеристик стиля управления на производстве.

Целью данной работы является изучение гендерных характеристик стиля лидерства.

Задачи исследования:

• теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства;
• эмпирическое исследование гендерных особенностей, используя разработанные методики, провести исследование и проанализировать мужское и женское руководство на примере Федерального казенного учреждения «Объединение исправительных колоний № 8 Главного управления Федеральной службы исполнения наказаний по Иркутской области»;
• разработать рекомендации по совершенствованию стиля и эффективности женского и мужского руководства.

Объектом исследования являются стили руководства.

Предмет исследования — гендерные особенности стиля руководства.

Методами исследования выступают диалектико-материалистический подход психологической науки: принцип детерминизма, историзма и др.

При написании работы была использована различная литература в области общей, гендерной психологии, психологии стиля управления таких авторов, как Г.М. Андреевой, В.А. Крутецкого, Р.С. Немова, Б.Д. Парыгина и многих других.

Гипотезы исследования:

• Существуют гендерные особенности стиля руководства.
• Гендерные различия в стиле руководства обусловлены различиями в психологических характеристиках мужчин и женщин.

База и методы исследования: в исследовании приняли участие 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), в возрасте 25 — 55 лет, занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области.

Стаж работы испытуемых 20 руководителей — стаж более 10 лет;

• руководителей — стаж более 5 лет.

руководителей — стаж от 3-х до 5 лет.

Методы исследования гендерных особенностей стиля управленческой деятельности: методика «Психологический пол» Сандры Бэм; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова; методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева; методика диагностики межличностных отношений Т. Лири.

Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику руководства, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Определение стиля управления имеет важное практическое значение также и для будущих менеджеров, так как это дает им возможность осознать свои реальные возможности, идентифицировать, сформировать и совершенствовать свой собственный стиль руководства не интуитивно, а обоснованно в соответствии с внешними и внутренними условиями организации.

Формирование корпоративной культуры как фактор управления персоналом

... корпоративной культуры организации, огромно. Объект дипломного исследования: корпоративная культура компании в целом. Предмет дипломного исследования: процесс формирования корпоративной культуры компании как фактора управления персоналом. Цель дипломной работы: исследовать факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры для построения оптимальной модели корпоративной культуры компании. ...

Менеджер на всех уровнях системы менеджмента организации выступает в роли ведущего, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор персонала, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Лидерство — это способность влиять на людей и группы, чтобы они работали над достижением целей организации.

Одна из важнейших характеристик бизнеса лидера — стиль руководства.

Стиль руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководства (5, с.113-115).

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме лидерства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайности — это лидерство, ориентированное на работу и лидерство, ориентированное на человека, со всеми другими типами лидерского поведения между ними.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства (29, с.112):

• Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Главный стимул — страх и угроза наказания, награды случайны, взаимодействие основано на взаимном недоверии. Формальная <#»828332.files/image001.gif»>

Рис. 2.1 Анализ результатов по методике С. Беем

Анализируя полученные данные, можно сказать, что соответствие «психологическому» полу качественного лидера больше у мужчин, чем у женщин того же возраста.

• Анализ результатов исследования по методике Захарова. Данные с использованием метода позволили установить ряд различий в стилях лидерства между мужчинами и женщинами среднего звена.

Женщины предпочитают коллегиальный, демократический стиль руководства (коллегиальный компонент).

Для женщин строгость и контроль сочетаются с активным и творческим подходом к выполненной работе и добросовестным соблюдением дисциплины. Они стремятся делегировать полномочия и разделять ответственность; проявляют демократичность в принятии решений.

У мужчин выражен директивный компонент руководства. Мужчины ориентированы на собственное мнение и оценки, стремятся к власти, уверены в себе, склонны к строгой формальной дисциплине, держатся на большом расстоянии от подчиненных. Существует нежелание признавать свои ошибки. Склонны игнорировать инициативу, творческую активность людей. Единолично принимают решения и контролируют действия подчиненных.

Социальные проблемы женщин на рынке труда

... проблем женского предпринимательства в современной России; путей улучшения положения женщин на современном российском рынке труда; путей оптимизации роли государства в регулировании женской занятости; государственной поддержки женского предпринимательства в Российской Федерации. Работа ...

Попустительский компонент имеет низкие значения в обеих группах.

Поэтому мужчины-лидеры предпочитают авторитарный стиль управления, а женщины — демократический. Полученные различия статистически значимы по критерию Манна-Уитни, ведь мужчины более склонны к авторитарному стилю руководства, чем женщины. Можно сделать вывод, что мужчины-лидеры лучше всего решают одни управленческие задачи, а женщины — другие. Если учитывать, что современная психология управления в основном есть «психология мужчин-руководителей», то такие личностные качества как доминантность, агрессивность и активность принадлежат именно им. В то же время демократический стиль лидерства женщин позволяет им хорошо ладить со своей командой. Женщина-лидер более склонна соглашаться с интересами и мнениями других членов команды и принимает административные решения не в одиночку, как это делают мужчины, а по согласованию со своими подчиненными.

• В ходе нашего исследования преобладающего стиля руководства по методике А.Л. Журавлева были выявлены следующие показатели (рисунок 2.2):

Директивный компонент (Д) преобладает у 35% испытуемых мужчин и 30% испытуемых женщин. Для них характерны следующие качества: ориентация на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Коллегиальный компонент (К) преобладает у 40% испытуемых мужчин и 35% испытуемых женщин — требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений.

Попустительский компонент (П) пассивного вмешательства — 25% испытуемых мужчин и 35% испытуемых женщин — характерны снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Рис. 2.2 — Анализ результатов исследования по методике А.Л. Журавлева

диагностики межличностных отношений Т. Лири.

В данной методике исследуются следующие типы отношений к окружающим:

-16 — диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, учит, во всем старается полагаться на собственное мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

• 12 — доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.
• 8 — уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.. Эгоистичный
• 16 — стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый.

Он перекладывает трудности на других, относится к ним сам как-то отстраненно, хвастливо, лицемерно и высокомерно.

Торговля женщинами и детьми

... сообщества в прошлом и настоящем, экономическая несостоятельность или другие обстоятельства неравенства женщин и детей. Торговля женщинами для целей сексуальной эксплуатации происходит и внутри границ страны и ... могут быть торговцами или работать на торговцев. Женщина может встретить мужчину, который обещает жениться. Мужчина может использовать женщину сам некоторое время, потом принуждает ее к ...

• 12 — эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.. Агрессивный
• 16 — жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.
• 12 — требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.
• 8 — упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.. Подозрительный
• 16 — отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен (шизоидный тип характера).

-12 — критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

• 8 — критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.. Подчиняемый
• 16 — покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.
• 12 — застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.
• 8 — скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности..

Зависимый

• 16 — резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.
• 12 — послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.
• 8 — конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый..

Дружелюбный

-16 — дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, «быть хорошим» для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный (истероидный тип характера).

-8 — склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам «хорошего тона» в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.. Альтруистический

-16 — гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя «маска», скрывающая личность противоположного типа).

Кризисные центры для женщин

... В данной работе, мы рассмотрим кризисные центры, специализирующиеся на помощи женщинам. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. 1. Кризисные центры для женщин Проблема насилия - это проблема всего ...

Данная методика показала следующие результаты.

Среди женщин преобладает дружеская и альтруистическая стратегия общения. Наименее выраженная коммуникационная стратегия — это послушание, которое может указывать на то, что сотрудники скромны, застенчивы, самодовольны, эмоционально довольны, способны подчиняться, не имеют собственного мнения, послушно и честно выполняют свои обязанности. У мужчин на первом месте — агрессивная и авторитарная стратегия общения.

Исследование в очередной раз позволило убедиться, что гендерные различия в поведенческих стратегиях менеджеров часто неоправданно преувеличиваются, причем как для частных компаний, так и для менеджеров.

Не подтвердились традиционные представления о том, что у женщин отсутствуют качества, необходимые для лидерства, так как в ходе исследования не были обнаружены значимые половые различия по показателям риска, профессиональной компетентности, осознания собственной силы, умения устанавливать продуктивное взаимодействие с властью и пр.

Более того, результаты исследований подтвердили, что стереотипные представления о женщине вообще зачастую распространяются на женщин-управленцев даже при очевидном несоответствии стереотипа личным качествам женщин-руководителей, хотя успешный менеджмент не имеет половой специфики. Антикризисные стратегии мужчин и женщин директоров практически не различаются между собой, однако, женщины больше внимания отводят «фактору персонала», демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по отношению к своим работникам, но не проявляя при этом патерналистского стиля лидерства в «чистом виде». Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются, прежде всего, в большей приверженности женщин-руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в то время как мужчины, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента, и не комбинируют ее с технологиями другого типа.

Прежде всего, для руководства требуется много времени. Средний рабочий день начальника цеха, менеджера производственного предприятия и их заместителей составляет 10-12 часов. Как в шутку говорят, у них 8 — часовой рабочий день — от 8 утра до 8 вечера. Начальники отделов, служб заняты чуть меньше.

Дефицит времени — одно из профессиональных приобретений руководителя.

Неравенство действует неумолимо: если что-то потребляет большую часть дня, то на все остальное остается очень мало времени. Поэтому, чтобы выиграть или приобрести время, женщина отказывается от трудоемкой профессии.

Следует учитывать и такую психологическую особенность. У женщины веками сформировалась привычка заботить о доме. Мужчина постоянно и легко отходит от семейных дел. Придя на работу, он как бы снимает их вместе с пальто или пиджаком. Женщина, наоборот, постоянно носит их вместе с собой. Также и на руководящей должности. Деловой вихрь сметает домашние дела у мужчины, а для женщины это часть повседневного вихря. И эта двойственная направленность делает профессию лидера более сложной для женщины.

Вторым из главных препятствий для женщины на пути к лидерству является проблема «приготовления пищи». Можно начать с сильного предложения: решение продовольственной проблемы — один из способов освободить современных женщин и женщин будущих поколений. Когда бабушка или мама умело действуют на продовольственном фронте, это избавляет бизнес-леди от значительного бремени.

Маргарет Тэтчер: эволюция образа политического лидера

... Приход женщины-политика к власти в Великобритании актуализирует интерес исследователей к образу Маргарет Тэтчер, как женщины-предшественницы ... Е.В. Егорову-Гантман, чьи работы носят более прикладной характер, являются практическим руководством для политиков8. Наконец, ... как эволюционирующего на протяжении всей жизни политического лидера, отвечающего «вызовам» меняющейся окружающей реальности, что тем ...

женщине, профессиональному руководителю, это намного сложнее, чем обычной хозяйке из-за нестабильной жизни. Опыт разных стран в облегчении домашнего труда примерно одинаков: еда готовится из разных и качественных полуфабрикатов, повышается уровень механизации и автоматизации кухни, развивается сфера услуг. Но, тем не менее, здесь мужчины-производственники в долгу перед женщинами. А может быть, им выгодно, чтобы этот долг оставался как можно дольше?

Мужчина дома охотнее становится подчиненным. Женщина по древней традиции дома превращается в управляющего домашним хозяйством, совмещая функции «министра финансов», начальника «снабжения и сбыта», заведующего отделом «народного образования», повара, разнорабочего и т.д. Он выполняет различные роли и виды работы, как предвиденные, так и не предусмотренные игрой жизни.

Многое в становлении ведущей женщины зависит от того, как ее муж и ближайшее семейное окружение относятся и понимают эту профессию.

Если мужчине предлагают стать лидером, это чувствуется естественно. А в словосочетании «женщина-лидер» много противоречий.

Сколько известно случаев, когда карьера женщины заканчивается из-за семейных конфликтов: муж злится из-за того, что жена уезжает рано и приходит поздно, квартира неудобная. Родился ребенок — дома дел прибавилось. Тоже причина, чтобы отказаться от руководства. Но есть много женщин, которые долгое время работали лидерами в отрасли, с непростой семейной судьбой, которая часто не складывалась в классическом понимании. Они не изменили своей профессии.

По мнению женщин-лидеров, главным фактором, создающим условия для их реальной деятельности, является сила и надежность «спины»: хорошие отношения между родственниками, их способность самостоятельно справляться с домашними делами.

В связи с этим мы подходим к очень конкретной проблеме, которая еще не изучена наукой. Обычно считается так: вот лидер, а какие у него отношения в семье, какова его личная жизнь, это никого особо не беспокоит, кроме любопытного исследователя, отзывчивого товарища и понимающего друга. Это влияет на привычку смотреть только на продуктивную сторону жизни менеджера, забывая, что у него есть еще и личная.

Еще одним препятствием в вопросе о том, является ли женщина лидером, является отношение к ней мужчин. Несмотря на дипломатичную внешность рассуждений о правомочности и возможности лидерства женщин, лидеры-мужчины придерживаются разных точек зрения.

Первый — это полное отрицание необходимости продвигать женщин на руководящие должности. Ведущий аргумент: пусть больше занимаются домом, детьми и собой. Раньше за подобное воззрение пришивали ярлык проповедника буржуазной теории «трех К» — Kinder (дети), Kurhe (кухня) и Kirche (церковь).

Но взгляды формируются и меняются в зависимости от бытия. По крайней мере, женщины согласны с мужчинами-отрицателями по первому из «К».

Вторая точка зрения сводится к особенностям женского стиля лидерства и проблемам сочетания с ним мужского стиля подчинения женщине. Особо подчеркивается сложность приобретения профессиональных качеств ведущей женщиной. Сторонники этой позиции выступают против женщины в карьере. Некоторые женщины-лидеры достаточно четко чувствуют эту точку зрения о себе и понимают ее «глобальные» и специфические причины.

Психология возрастных кризисов

... работы - проанализировать возрастные кризисы развития личности. Объект работы - онтогенетическое развитие личности. Предмет работы - психологическая сущность, структура и содержание возрастных кризисов. Задачи работы: Определить понятие и сущность возрастных кризисов; Проанализировать нормативные психические кризисы ... ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ВОЗРАСТНЫХ КРИЗИСОВ Возрастные кризисов связаны с ...

Третья точка зрения: женщина может быть руководителем, но в пределах ограниченного пространства, на традиционных женских должностях, под началом мужчины и т.д. Основание есть. Дело в том, что линейные должности в сфере, например, промышленного производства (мастер, старший мастер, начальник участка и цеха, заместитель начальника цеха) находятся на передовой линии борьбы за план, выполнение заданий. Это наиболее загруженная и даже перегруженная часть руководителей.

Немного меньше, даже если его содержание непросто, загруженность тех, кто управляет так называемыми функциональными единицами — отделами, службами, кабинетами, лабораториями. Руководящие должности здесь более посильны для женщины. Таким образом, на практике сложилась иерархия женских руководящих должностей, нравится это или нет.

Среди мужчин есть такие, кто не делает особых различий между мужчинами и женщинами-лидерами. Сегодня в промышленности работает около 12% женщин-руководителей. Принципиальные аргументы сторонников «равных сил природы» хоть и категоричны, но понятны. Мужчина-лидер означает: быть продолжателем многовековых традиций и устоявшейся психологии. Женщина-руководитель — это своеобразный вызов.

Отношение мужчин к женщинам, существующее в конкретной управленческой среде, и мнения женщин о профессии лидера с учетом различных обстоятельств влияют на систему продвижения и работы с кадровым резервом.

Считается, что не последнее значение имеет личная симпатия. Хотя углубляться в этот аспект не принято, следует признать, что психологические факторы играют очень важную роль в лидерстве. Некоторые женщины стали руководителями (и при этом хорошими), благодаря симпатии к ним и поддержке со стороны мужчины. Без этого женщину просто «съели бы» «дикие звери» в густом лесном хозяйстве». И наоборот, другие не проявили своих организаторских способностей, потому что им не помогли со временем, не помогли словом и делом.

Однако продвижение женщин на руководящие должности не носит устойчивого организационного характера. Ребенок, столь необходимый обществу, становится препятствием на пути деловой женщины. Других девушек — специалистов с высшим образованием сильно обижает, что только за мужчинами ухаживают как за лидерами. Кажется, что в этом смысле мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение системы обучения и продвижение персонала. Каждый стремится выбрать то, что ему нравится. И вопрос о том, быть лидером или нет, оставляет желающий решать, прежде всего, он сам и семейный совет.

Каков же портрет идеальной «леди-босс»? Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчинённых. готова рисковать, решительна, уверена в себе, достойно отвечает на критику, комментарии и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли («руководитель, деловая женщина») на другую («дочь, мать, жена»), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.

И еще одно важное условие, а может, и самое главное: проблема полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина — лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее, эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина — лидер лишает себя «опыта предыдущего поколения», что неверно, по сути.

Врождённые качества — необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера. Вместо того чтобы подолгу мусолить проблему, подолгу анализировать её, надо смотреть в будущее, думать, как избежать повторения ошибки в дальнейшем. Не надо также бояться говорить с человеком прямо: любой откровенный разговор только прибавит вам очков. Быть руководителем в России — двойная ответственность. К сожалению, культура отношений между начальником и подчинённым здесь, мягко говоря, отличается от западной модели.

В качестве рекомендаций по результатам исследования можно предложить следующие:

• Нужно ориентироваться на работу с профессионалами. В этом смысле не имеет определяющего значения, кто твой подчиненный — женщина или мужчина. Но поскольку мужчины больше ориентированы на профессиональную реализацию, то кажется, что ими управлять легче. Они более логичны, у них с детства наложены запреты на проявление эмоций, и они ориентированы на карьеру <http://lady.ru/career/article-19955.html >. Женщины более лояльны, эмоциональны и преданны. У них больше развито стремление к постоянству и меньше неадекватных амбиций.

Руководитель <http://lady.ru/career/article-18137.html > должен владеть собой, хорошо управлять собственными эмоциями. Тогда пресловутая женская эмоциональность не будет для него проблемой.

В женском коллективе больше эмоциональных, а не производственных конфликтов. Так вот, в женские конфликты лучше не влезать. Сильный руководитель не должен собирать сплетни, иначе он погрязнет в интригах. Правда, то, что женщины называют сплетнями, мужчины называют сбором информации и активно этим сбором занимаются.

Нужно хорошо видеть участки работы, где женщина справится лучше мужчины. Мужчине не хватит терпения, а женщина сможет, например, долго и методично втолковывать абоненту то, что, по мнению представителя сильного пола, надо было понять с первого раза.

Женщин-руководителей можно рекомендовать в качестве руководителей среднего звена. Женщины-руководители, с присущей им тактичностью, способны сочетать управленческую деятельность с посреднической деятельностью между своими подчиненными и высшим руководством.

Необходимо учитывать биологические и психологические различия между мужчинами и женщинами при распределении руководящих должностей в разных условиях и на разных этапах развития предприятия.

Тренинги — один из способов повышения личностной самооценки женщины-руководителя. Предлагаю тренинг «Лидерство и управление мотивацией команды».

Цели тренинга:

Рост самосознания обучаемых лидеров.

Повышение лидерского потенциала участников.

Результаты:

Как поставить цели в работе с группой и достигать их.

Как проводить успешные презентации и убеждать людей.

Как управлять динамикой, мотивацией и сплочённостью групп.

Участники будут выявлять и развивать на тренинге настоящие лидерские качества.

Программа:, Что такое лидерство?, Развитие лидерских качеств руководителя.

Методы Лидера: техники оказания влияния на сотрудников. Техники принятия «дальновидных» групповых решений.

Лидерство и работа в команде., Чем занимается эффективный лидер?, Общие положения:

Развивая, в процессе обучения навыки лидерства, предполагается рост мотивированности и зрелости участников. Поэтому ведение тренинга имеет целью преодоление пассивности участников и развитие их способности брать на себя ответственность.

Такие методы интерактивного обучения, как структурированные ролевые игры, моделирование можно в некотором смысле уподобить драме. Роль лидера позволительно сравнить с ролью театрального режиссера, Это лидерское поведение, которое Херси и Бланшар (Hersey and Blanchard, 1977) называют task and low in relationship — ориентированными на задачу, а не на отношения.

Роль лидера меняется в зависимости от развития группы. Таким же образом ведет себя ведущий тренинга. Вначале режиссер продолжает объяснять или дискутировать до тех пор, пока актеры не проникнутся достаточным пониманием того, что они должны и хотят сделать. После этого режиссер объявляет начало действия и актеры должны превратиться в сплоченную команду. Теперь режиссер может больше времени уделить развитию отношений. По мере того, как участники становятся более уверенными, режиссер меньше сосредотачивается на задаче, а больше на вдохновении и поддержке отдельных участников.

При обсуждении ролевых игр, ведущий будет фокусироваться на роли лидеров, что они делали, как менялись их роли в процессе, как вел себя ведущий и почему. Это даст возможность участникам проследить действия лидера на каждом этапе работы группы.

Лидеры в играх должны развиться из членов группы с молчаливого согласия последних. Они опираются на силу собственных знаний, личности и информированности. Участники, которые становятся лидерами в процессе интерактивного обучения, демонстрируют определенное поведение, которые ведущие могут с пользой интерпретировать так, чтобы помочь им действовать более эффективно. Для этого в тренинге предусмотрена тренировка трех самых необходимых для лидера категорий поведения: фасилитация достижения групповой цели (решение проблем в группах, коллективное принятие решений), авторитете своей личности (власть и влияние на людей), общение с группой (развитие коммуникаций, отношений).

В лидерстве присутствуют три решающих фактора: степень признания группой, задача и сила личности лидера. Все три аспекта, на которые можно обратить внимание группы, когда группа, получив определенный опыт, обсуждает случившиеся на тренинге. Как лидеры применили силу своих личностей, чтобы быть принятыми группой? Каким образом лидерам удалось подчинить себе команду и поставить задачи так, чтобы с ними согласилась вся группа? Как они спасали ситуацию там, где группа оказывалась не слишком сильной, тем самым, сохраняя команду мотивированной? Кто приобрел власть с помощью собственного мастерства межличностного общения?

Эффективное руководство требует специальных познаний и знания лидером самого себя, тогда он может воспользоваться этими рычагами власти должным образом, в зависимости от способностей, восприимчивости и ответственности своих подчиненных, а также характера задачи. Но откуда могут знать неопытные лидеры, какое именно поведение окажется для них благоприятным, а также где и почему такое поведение должно развиться? Разобраться в этом помогают методы интерактивного обучения — структурированные дискуссии, разыгрывание ролей, игры и моделирование. Они делают лидерское поведение зримым и слышимым в искусственно созданных ситуациях, которые одновременно и преувеличивают, и упрощают реальные жизненные ситуации и события.

Методы проведения:

Активные командные упражнения, обсуждения, дискуссии, интерактивные мини-лекции, подвижные разминки, выполнение заданий в мини-группах, разбор реальных ситуаций.

Тренинг личностного самоопределения женщин (Е.К. Завьялова, О.В. Воронина).

Включает в себя:

психологический тренинг, ориентированный на совершенствование

адаптивных возможностей женщин, направленный на осознание личностного потенциала, расширение арсенала приспособительных реакций, формирование продуктивных способов преодолевающего поведения и адекватных защитных реакций, расширение возможности сознательной саморегуляции и выбора жизненных сценариев;

• курс лекций и семинаров, названный «Организационная культура и управление персоналом», имеющий целью углубление знаний по проблеме психологии управления, использующий «кейсы» — примеры из жизни реальных предприятий и организаций;

• индивидуальные консультации, призванные удовлетворить индивидуальные запросы женщин и разработать конкретные рекомендации.

Таким образом, тренинг являлся частью целостной программы психологической поддержки женщин, обеспечивающей их адаптацию в новых условиях социальной среды.

Сценарий тренинга личностного самоопределения женщин.

Цель разработанного варианта тренинга личностного самоопределения состоит, в отличие от социально-психологического тренинга коммуникативной компетентности, не в навязывании определенных образцов и стереотипов поведения, а в формировании потребности и способности к самопознанию, саморазвитию и самореализации.

Анализ современной психологической литературы свидетельствует о постоянном интересе социальной практики к разным сторонам функционирования системы управления, особенно вопросам руководства коллективом, обусловленный насущными задачами повышения эффективности организации деятельности коллектива, оптимизации отношений, складывающихся между начальником и подчиненными, подбора, расстановки, коррекции поведения руководителей.

Работа руководителя представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, в соответствии с личными субъективно-психологическими характеристиками руководителя.

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые руководителем стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Непосредственно проблематика руководства и управления людьми руководителем-женщиной на уровне организаций начала изучаться значительно позже, в первой половине XX столетия в работах Ф.У. Тейлора, Э. Мейо, Р. Стогдилла, К. Левина. Основные доктрины были разработаны в новейший период, а именно во второй половине XX века. Взгляды исследователей на проблемы управления развивались по мере развития общественных отношений, совершенствования технологии производства и изменений в бизнесе, средствах связи и обработки информации.

Параллельно с изменениями в практике управления происходил процесс смены научных представлений в данной области знаний. Разработкой научных теорий управления в западной социологии занимались такие исследователи, как Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Р. Бейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, К. Арджирис, П. Херси и К. Бланшар, Р. Хаус и Т. Митчелл, Т. Джонсон, К. Дэвис, Д. Френсис.

Анализ материалов интервью дает возможность заключить, что женщинам в большей мере свойственен стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей.

Многие психологи отдают предпочтение руководителям-женщинам, обосновывая это следующим:

• из женщин получаются лучшие руководители, потому что они умеют думать сразу о нескольких делах и, одновременно, составлять планы на будущее, тогда как мужчины способны сконцентрироваться на одном вопросе, предпочитая решать вопросы последовательно;

• Б) женщины по своей природе более организованы и способны действовать эффективно, брать на себя ответственность — это в природе женщины;
• женщины целеустремленней и последовательнее мужчины, лучше подмечают, анализируют и учитывают нюансы в работе;

— Г) женщины-менеджеры превышают своих коллег мужчин практически по всем показателям. Они более коммуникабельны, лучше используют возможности решать вопросы обратной связи, им свойственно доверительное поведение. Они лучше выполняют организационные и плановые функции, быстрее приспосабливаются к изменению условий, четче осуществляют человеко-ориентированный менеджмент и, считаясь с подчиненными, способствует этим повышению производительности труда.

Д) женщины руководители лучше знают «ключ к сознанию» пользователей продукции своего бизнеса, ориентированны на клиента, на новый продукт (услугу), в котором нуждается рынок.

Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий. Совпадающими качествами у мужчин и женщин-директоров являются: умение действовать в ситуации конфликта и риска, постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

Эти выводы хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые, независимо от пола, одновременно владеют психологическим репертуаром поведения и мужчин и женщин-управленцев. Это означает, что и мужчины и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента.

Было проведено исследование гендерных особенностей женского и мужского стиля руководства. В исследовании приняли участие 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области. Данных испытуемых разделили на 2 группы по возрасту и положению, занимаемому в организации.

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 2011. — 256 с.

• Андреева Г.М. Деловая психология. — М.: Дана, 2010. — 231 с.
• Андреева Г.М.

Зарубежная социальная психология ХХ столетия / Г.М. Андреева, Н.Н. Богомолова. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 178 с.

• Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. — М.: Альта-Пресс, 2009. — 210 с.
• Багрецов С.А.

Диагностика социально-психологических групп с внешним статусом / С.А. Багрецов, К.М. Оганян, В.М. Львов. — СПб.: Питер, 2008. — 211 с.

• Бехтерев, В.М. Деловая психология [Текст] / В.М. Бехтерев. — М.: Наука, 2009. — 692 с.
• Будкова Е.А.

Деловая психология. — М.: Наука, 2010. — 496 с.

Барсукова С. Специфика женского менеджмента. / С. Барсукова // Социологические исследования. — 2009. — № 9. — С.32-34

• Барсукова С.Ю. Женское предпринимательство: специфика и перспективы / С.Ю. Барсукова // Социс. — 2009. — № 9. — С.75-91
• Барсукова С.Ю.

Образ женщины-предпринимателя в средствах массовой информации / С.Ю. Барсукова // ЭКО. — 2011. — № 2. — С.18-20

• Бабаева Л.В. Женщины России в условиях социального перехода: политика, повседневная жизнь. / Л.В. Бабаева. — М.: Российский общественный научный центр, 2011. — 112 с.
• Белоконная Л.

Гендерная статистика в России / Л. Белоконная // Вопросы экономики. — 2011. — №3. — С.110-122

• Бизнес и менеджер. /Сост. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В.М. — 2011. — 212 с.
• Бланки Г.

Женщина ведет свой бизнес, как обустраивает дом. / Пер. с англ. / Г. Бланки, К. Олас // Наука и жизнь. — 2011. — № 3. — С.43-38.

• Бондаренко Л.Ю. Роль женщины: от прошлого к настоящему / Л.Ю. Бондаренко // Общественные науки и современность. — 2009. — №6. — С.163-171.
• Введение в практическую социальную психологию / Под ред.

Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. — М.: Наука, 2008. — 224 с.

• Водопьянов Л.Б. Деловые переговоры. — М.: Дело, 2011. — 542 с.
• Васильева Г.

Первые шаги женщин-предпринимателей / Г. Васильева // Человек и труд. — 2011. — № 1. — С.45

• Вачугов Д.Д. Менеджер и стиль руководства / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин. // Социально — политические науки. — 2012. — 295 с.
• Вейнингер О.

Пол и характер. Мужчина и женщина в мире страстей Пер. с нем. / О. Вейнингер. — М.: Форум Х1Х-ХХ-ХХ1, 2011.

• Возьмитель А.А. Способы бизнеса и способы жизни российских предпринимателей / А.А. Возьмитель. — М.: ИСИ РАН, 2011. — 363 с.
• Гвоздева Е.

Женский менеджмент в российском бизнесе / Е. Гвоздева, В. Герчиков // ЭКО. — 2009. — №11. — С.22-26

• Крайг Г. Психология деловых переговоров. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.
• Крутецкий В.А.

Психология деловых переговоров. — М.: Дана, 2009. — 123 с.

Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / Л.Г. Ковалев. — М.: Политиздат. — 2008. — 189 с.

• Ковалева Т.Э. Женщины: ресурсы политического поведения / Т.Э. Ковалева, Н.В. Иванчук // Социологические исследования. — 2008. — № 7. — С.67
• Козмецки Р.

Женщина в бизнесе: Женщинам, преуспевающим в качестве менеджера, профессионала или предпринимателя, а также начинающим свое дело / Пер. с англ. Жарского И. К.; под ред. Андреевой О.П. / Р. Козмецки. — СПб.: Лениздат, 2011. — 109 с.

• Корель Л.В. Женщина в бизнесе: партнер или досадная помеха / Л.В. Корель // ЭКО. — 2009. — № 10. — С.95-107
• Кудряшова Л.Д.

Каким быть руководителю / Л.Д. Кудряшова. — Лениздат, 2011. — 208 с.

• Лайкерт Р. Новый тип менеджмента. — М.: Дана, 2009. — 145 с.
• Либоракина М.

Социальные последствия приватизации для женщин / М. Либоракина // Вопросы экономики. — 2009. — № 3 — С.144-151

• Марченко Т.А. Женщины в новой элите России // Социальная трансформация российского общества / Т.А. Марченко, Е.М. Авраамова. — М.: ИСЭПН РАН, 2011. — 290 с.
• Мескон, М.Х.

Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2010. — 460 с.

• Методология и методы психологии делового общения // Отв. ред. Е.В. Шорохова. — М.: Наука, 2008. — 312 с.
• Методы социальной психологии // Под ред.Е.С.

Кузьмина, В.Е. Семенова. — Л.: Изд-во ЛГУ, 2011. — 448 с.

• Немов Р.С. Психология. — М.: Дана, 2009. — 114 с.
• Пайнс Э.

Практикум по психологии деловых переговоров. — СПб.: Питер, 2009. — 120 с.

• Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. — СПб.: ИГУП, 2008. — 272 с.
• Палызина Н.Ф.

Деловая психология. — М.: Юнити, 2007. — 231 с.

• Петровский А.В. Возрастная психология. — М., 2009. — 143 с.
• Поляков С.Д.

Психология деловых переговоров. — М.: Новое дело, 2012. — 541 с.

• Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив / А.В. Петровский. — М.: Политиздат. — 2012. — 220 с.
• Пименова А.Л.

Новый быт и становление внутрисемейного равенства / А.Л. Пименова // Социальные исследования. Вып.7. М.: Наука, 211.

• Прокофьева Л. Профессиональная карьера мужчин и женщин / Л. Прокофьева, П. Фести, О. Мурачева // Вопросы экономики. — 2009. — №3. — С.74-85.
• Путина В.И.

Социально-экономические и социально-психологические проблемы управления женским производственным коллективом. Автореф. дис. канд. эконом, наук / В.И. Путина. Иваново: Ивановский ГУ, 2011. — 18 с.

• Работающая женщина в условиях перехода России к рынку / Под ред.Л. Ржаницыной. — М.: ИЭ РАН, 2012. — 231 с.
• Рощин С.

Предпринимательство — новая сфера женской занятости // Женщины в реформируемой экономике / Отв. ред.Т. Четвернина. М.: Институт экономики РАН, 2011. — 300 с.

• Самарина, О. Социальная защита женщин и семейная политика в современной России / О. Самарина // Вопросы экономики. — 2009. — №3. — С.131-137.
• Самарцева О.

Гендерные особенности менеджмента. В сб.: Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент / О. Самарцева, Т. Гребнева. — М.: ИСИ РАН, 2010. — 420 с.

• Седельников, С.С. Позиции супругов и типологические особенности реакции на развод / С.С. Седельников // Социологические исследования. — 2012. — № 2. — С.12-16

Приложение 1

Гендерные различия в стилях управления

Менеджеры-женщины

Менеджеры — мужчины

Главная проблема — сохранение рабочего места. Связь власти с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми Работа на реализацию профессиональных знаний и умений. Проявление меньшей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым коллегиально. Более слабая мотивация достижения. Оценка достижений с точки зрения человеческих отношений. Работе не отводится главное место в жизни (есть семья, дети, подруги). Предпочтение более короткого рабочего дня высокой оплате труда. Осуществление руководства таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы (отдела, кафедры), постановка перед собой более широких целей. Административное невмешательство в частную жизнь сотрудников. Низкая частота профессиональных стрессов. Оптимистическое отношение к факторам, ведущим к успеху. Стремление как можно лучше обслужить клиента («Наши клиенты — наш капитал»). Одинаковое отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу.

Главная проблема — продвижение по службе. Связь власти с занимаемой должностью. Работа с целью по лучения максимальной материальной выгоды. Проявление большей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым единолично. Высокий уровень мотивации достижения. Оценка достижений с точки зрения общественного признания и повышения благосостояния. Большая сосредоточенность на работе («Женат на работе».). Предпочтение более высокой оплаты труда в ущерб свободному времени (ненормированный рабочий день). Осуществление руководства с целью реализации прежде всего индивидуальных карьерных целей, постановка фрагментарных заданий («разделение» труда). Административное вмешательство в частную жизнь сотрудников. Высокая частота профессиональных стрессов. Скептическое отношение (консерватизм) к факторам, ведущим к успеху. Менее тщательное обслуживание клиентов («Главное — получить с клиента чек!»). Различное отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу.

Приложение 2

Методика «Психологический пол» Сандры Беем, Задание 1. Установить психологический пол личности, Цель: Определение гендерных характеристик, Инструкция:, Качества личности

1. Верящий в себя	31. Быстрый в принятии решений
2. Умеющий уступать	32.
3. Способный помочь	33. Искренний
4. Склонный защищать свои взгляды	34. Полагающийся только на себя (самодостаточный)
5. Жизнерадостный	35. Способный утешить
6. Угрюмый	36. Тщеславный
7. Независимый	37. Властный
8. Застенчивый	38. Имеющий тихий голос
9. Совестливый	39. Привлекательный
10. Атлетический	40. Мужественный
11. Нежный	41. Теплый, сердечный
12. Театральный	42. Торжественный, важный
13. Напористый	43. Имеющий собственную позицию
14. Падкий на лесть	44. Мягкий
15. Удачливый	45. Умеющий дружить
16. Сильная личность	46. Агрессивный
17. Преданный	47. Доверчивый
18. Непредсказуемый	48. Малорезультативный
19. Сильный	49. Склонный вести за собой
20. Женственный	50. Инфантильный
21. Надежный	51. Адаптивный, приспособляющийся
22. Аналитичный	52. Индивидуалист
23. Умеющий сочувствовать	53. Практически не ругающийся
24. Ревнивый	54. Не систематичный
25. Способный к лидерству	55. Имеющий дух соревнования
26. Заботящийся о людях	56. Любящий детей
27. Прямой, правдивый	57. Тактичный
28. Склонный к риску	58. Амбициозный, честолюбивый
29. Понимающий других	59. Спокойный
30. Скрытный	60. Традиционный, подверженный условностям

Ключ к тесту

маскулинность («да»):

фемининность («да»):

За каждое совпадение ответа с ключом начисляется один балл. Затем определяются показатели фемининности (F) и маскулинности (М) в соответствии со следующими формулами.

F = (сумма баллов по фемининности): 20

М = (сумма баллов по маскулинности): 20

Основной индекс IS определяется как:

IS = (F — М) х 2,322

Если величина индекса IS заключена в пределах от — 1 до + 1, то делают заключение об андрогинности.

Если индекс меньше — 1 (IS < — 1), то делается заключение о маскулинности, а если индекс больше +1 (IS > 1) — о фемининности.

Если индекс меньше — 1 (IS < — 1), то делается заключение о маскулинности, а если индекс больше +1 (IS > 1) — о фемининности.

Бланк ответов к методике С. Бем

№ качества	Да	Нет	№ качества	Да	Нет	№ качества	Да	Нет
1			2			3
4			5			6
7			8			9
10			11			12
13			14			15
16			17			18
19			20			21
22			23			24
25			26			27
28			29			30
31			32			33			35			36
37			38			39
40			41			42
43			44			45
46			47			48
49			50			51
52			53			54
55			56			57
58			59			60

Тип личности может быть определен на основе первичных значений: студенты с высоким показателем маскулинности и низким показателем фемининности относятся к маскулинному типу личности; сочетание низкой маскулинности и высокой фемининности характерно для феминного типа личности; высокие показатели маскулинности и фемининности характерны для высокого уровня андрогинии; низкие показатели маскулинности и фемининности характерны для низкого уровня андрогинии. Второй вариант определения типа личности основан на подсчете индекса маскулинности-фемининности.

Обсуждение результатов проводится в контексте информации о концепции андрогинии С. Бэм. Андрогиния — сочетание традиционно женских и мужских черт — значимая психологическая характеристика человека, определяющая его способность варьировать поведение в зависимости от ситуации; она помогает формированию устойчивости к стрессам, способствует достижению успехов в различных сферах жизнедеятельности.

Важность концепции андрогинии заключается в том, что она дает возможность осознания одинаковой привлекательности качеств, традиционно считающихся женскими и мужскими. Это особенно важно в свете того, что мужские качества представляются как более нормативные и желательные.

Модифицированный опросник С. Бэм может быть использован для изучения подверженности личности стереотипам маскулинности-фемининности. Текст опросника остается неизменным, а меняется только инструкция:

Инструкция 1. «, Инструкция 2. «, Обработка и обсуждение результатов

Представления о моделях поведения и чертах характера, соответствующие понятиям «мужское» и «женское» сконцентрировано в гендерных стереотипах. Полученные данные обрабатываются в соответствии с ключом. Результаты заносятся в таблицу.

Соотношение маскулинных и фемининных характеристик в образах мужчин и женщин

Обобщенный образ	Характеристики
	маскулиннные	фемининные
Обобщенный образ мужчинычи
Обобщенный образ женщины

В полученных обобщенных образах мужчин и женщин отражается степень подверженности личности стереотипам маскулинности-фемининности. Можно делать вывод о подверженности этим стереотипам, если у студента в образе мужчины доминируют маскулинные качества, а фемининные характеристики представлены в незначительной мере (в образе женщины — наоборот).

Если в образах мужчин и женщин примерно в равной мере представлены и маскулинные и фемининные характеристики, то можно говорить о том, что личность не подвержена стереотипам маскулинности-фемининности. Возможны варианты, когда один из образов (мужской или женский) окажется стереотипным, а другой нет. Тогда можно предположить, что человек воспринимает стереотипно только одну из групп (группу мужчин или женщин).

При обсуждении результатов надо рассмотреть роль гендерных стереотипов в ситуации межгруппового и межличностного восприятия и взаимодействия. Важно подчеркнуть позитивные и негативные аспекты стереотипов. Гендерные стереотипы, как и любые другие социальные стереотипы, играют существенную роль в оценке человеком окружающего мира, позволяя быстро, просто и достаточно надежно категоризировать, упрощать социальное окружение индивида.

Однако, возникая в условиях ограниченной информации о воспринимаемом объекте, стереотип часто оказывается ложным и выполняет консервативную роль, формируя ошибочное знание людей и деформируя процесс межличностного взаимодействия.

Е.П. Ильин в своей работе по психологии и психофизиологии пола выделяет несколько негативных эффектов гендерных стереотипов, проявляющихся в ситуациях межличностного взаимодействия. Первый отрицательный эффект заключается в том, что существующие стереотипы образов мужчин и женщин действуют как увеличительное стекло, и различия между мужчинами и женщинами подчеркиваются в гораздо большей степени, чем они существуют в действительности.

Второй отрицательный эффект гендерных стереотипов — это разная интерпретация и оценка одного и того же события в зависимости от того, к какому полу принадлежит участник этого события. Это наглядно проявляется при восприятии взрослыми детей разного пола. Например, маленькие девочки по сравнению с мальчиками воспринимаются родителями и другими взрослыми как более миловидные, спокойные и боязливые.

Стереотипное восприятие ведет к тому, что из единичного случая делаются далеко идущие обобщения (например, стоит женщине-водителю нарушить правила дорожного движения, как мужчины восклицают: «Я же говорил, что женщине не место за рулем»).

Приложение 3

Тест-опросник В.П. Захарова

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +;

• . Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

§ а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

§ в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

§ а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б. Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в. Приказывать не умеет.

§ а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

§ а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

§ а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

§ а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

§ а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

§ б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

§ а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

§ а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

§ б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

§ а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

§ а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

§ в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

§ а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

§ а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

§ а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

§ б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в. Контролирует работу от случая к случаю.

§ а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в. Не может влиять на дисциплину.

§ а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

§ б. С руководителем работать интересно.

§ в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

№	а	б	в
1	д	к	п
2	д	к	п
3	к	п	д
4	д	п	к
5	п	д	к
6	к	д	п
7	п	к	д
8	к	п	д
9	д	к	п
10	к	п	д
11	п	д	к
12	д	к	п
13	п	к	д
14	к	д	п
15	к	д	п
16	д	к	п

Приложение 4

Методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева, Назначение., Инструкция.

. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается и основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а невыполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше но указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, по нес рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом па общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:

. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Обработка результатов исследования

Ключ. В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

1 Д — директивный,

2 К — коллегиальный,

3 П — попустительский.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

№ п/п	Варианты ответов
	а	б	в	г	д		д-3	П-2	К-З	П-З	К-2
2	д-з	К-2	П-1	К-З	П-З
3	П-1	К-2	П-2	К-1; П-2	К-2
4	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5	к-з	Д-2	П-2	П-2; К-1	К-2
6	п-з	Д-З	К-З	д-з	Д-2
7	Д-1	К-1	П-2	П-1; К-1	К-1
8	к-з	П-З	Д-2	П-2	д-з
9	К 2	П-2	Д.2	Д-2; П-2	П-2
10	Д2	К-2	П-1	Д-2; К-2	К-1; К-2
11	П-2	К-2	Д-2	Д-1; П-2	Д-2; П-1
12	К-1	Д-1	П-1	Д-2	д-з
13	Д-2	К-2	П-2	К 1	Д-1; П-2
14	П-З	д-з	К-З	Д-2	К-З
15	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2
16	К-2	Д-1; П-1	Д-1; П-2	П-З	—
17	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-З
18	Д-З	К-З	П-2; К-1	П-2; Д-1	П-1
19	д-з	П-2	К-З	П-З	П-З
20	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22	К-2	Д-1; К-2	Д-2; К-1	К-2	Д-2
23	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-З
24	д-з	к-з	Д-2	П-3	К-2
25	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26	К-2	к-з	П-3	Д-З	К-З
27	П-1	К-2	Д-1	К-2	д-з

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более.

Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т.д.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т.д.).

Если два стиля, приблизительно одинаково выраженные, доминируют над третьим, — стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);

5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);

6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

1 одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;

2 одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

3 одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Приложение 5

Результаты исследований по методике Сандры Беем

Испытуемый № n/n	Сумма в баллах, (F — M): 2,322	Выявленный тип:
1	2	3
№1 (муж.)	å = (0,8 — 0,8): 2,322 = 0	Андрогинность
№2 (муж.)	å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№3 (муж.)	å = (0,6 — 0,9): 2, 322 = -0,12919897	Мускулинность
№4 (муж.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность
№5 (муж.)	å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316	Мускулинность
№6 (муж.)	å = (0,85 — 0,85) = 0	Андрогинность
№7 (муж.)	å = (0,65 — 0,85): 2,322= — 0,8613264	Мускулинность
№8 (муж.)	å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316	Мускулинность
№9 (муж.)	å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№10 (муж.)	å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№11 (муж.)	å = (0,55 — 0,75): 2, 322 = -0,08613264	Мускулинность
№12 (муж.)	å = (0,75 — 0,8): 2,322 = -0,02153316	Мускулинность
№13 (муж.)	å = (0,7 — 0,9): 2,322 = -0,08613264	Мускулинность
№14 (муж.)	å = (0,6 — 0,6): 2,322 = 0	Андрогинность
№15 (муж.)	å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№16 (муж.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность
№17 (муж.)	å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316	Мускулинность
№18 (муж.)	å = (0,6 — 0,9): 2, 322 = -0,12919897	Мускулинность
№19 (муж.)	å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№20 (муж.)	å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№21 (муж.)	å = (0,75 — 0,8): 2,322 = -0,02153316	Мускулинность
№22 (муж.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность
№23 (муж.)	å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№24 (муж.)	å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№25 (муж.)	å = (0,75 — 0,8): 2,322 = -0,02153316	Феминность
№26 (жен.)	å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№27 (жен.)	å = (0,85 — 0,6): 2,322 = 1,0766581	Феминность
№28 (жен.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность
№29 (жен.)	å= (0,9 — 0,8): 2,322 = 0,04306632	Андрогинность
№30 (жен.)	å = (0,9 — 0,6): 2,322 = 1,2919897	Феминность
№31 (жен.)	å = (0,75 — 0,55): 2,322 = 0,08613264	Андрогинность
№32 (жен.)	å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№33 (жен.)	å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844	Феминность
№34 (жен.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность
№35 (жен.)	å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№36 (жен.)	å = (0,9 — 0,3): 2,322 = 2,583979	Феминность
№37 (жен.)	å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№38 (жен.)	å = (0,8 — 0,6): 2,322 = 0,08613264	Андрогинность
№39 (жен.)	å = (0,85 — 0,65): 2,322 = 0,08613264	Андрогинность
№40 (жен.)	å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№41 (жен.)	å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№42 (жен.)	å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№43 (жен.)	å = (0,9 — 0,6): 2,322 = 1,2919897	Феминность
№44 (жен.)	å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№45 (жен.)	å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948	Андрогинность
№46 (жен.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность
№47 (жен.)	å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844	Феминность
№48 (жен.)	å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844	Феминность
№49 (жен.)	å = (0,7 — 0,9): 2,322 = -0,08613264	Мускулинность
№50 (жен.)	å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316	Андрогинность