Система корпоративного управления

метки: Проект, Управление, Система, Работа, Предприятие, Корпорация, Реализация, Анализ

Введение

C юридической точки зрения, корпоративное управление — это утвержденная действующим законодательством система органов, что осуществляет управление деятельностью хозяйственного общества для обеспечения эффективности, а также с учетом интересов участников общества и других заинтересованных лиц (кредиторов, инвесторов, работников, поставщиков и покупателей, государственных органов).

В узком понимании корпоративное управление заключается в обеспечении деятельности менеджеров относительно управления предприятием в интересах владельцев-акционеров. В широком понимании корпоративное управление — это защита и учет интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые делают свой взнос в деятельность корпорации (концепция «соучредителей»).

К нефинансовым инвесторам чаще всего относят сотрудников, которые имеют специфический опыт именно для этой корпорации, поставщиков специфического оборудования для нее, местную власть (инфраструктура и фискальная политика в интересах корпорации).

Отделяя корпоративное управление как определенный тип, особенности которого предопределенные спецификой корпорации как объекта управления, его определяют как «управление, которое построено на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управления, которое учитывает реализацию прав собственности, предусматривает взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), базируется на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), в конце концов, — это управление, которое порождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения».

Исходя из этого определения, можно сделать вывод: система корпоративного управления — это организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров. Стоит отметить о наличии широких возможностей участия в акционерной собственности, экспансии акционерного капитала, который дает сложные варианты объединения капиталов и, соответственно, непостоянный круг заинтересованных сторон даже на протяжении малых промежутков времени.

Информационная теория экономики и различные исследования в сфере инноваций — два трендовых направления развития экономической науки на рубеже веков. В настоящее время существует множество моделей, объясняющих сущность инноваций. Эти модели можно разделить на четыре группы: 1) индивидуалистические; 2) структурные; 3) интерактивные; 4) подход на основе инновационных систем. Все они в той или иной степени могут быть отнесены к «традиционному» (неинформационному) подходу. На наш взгляд, вполне естественно пытаться объяснить инновации с позиций информационной теории в силу того, что инновации являются по своей сути процессом информационноемким. В предлагаемой статье автор намерен выявить проблемы «традиционного» подхода, проанализировать возможность уточнения трактовки инновационного процесса, воспользовавшись парадигмами, предлагаемыми информационной теорией экономики.

Корпорация и ее организационные формы

... логика формирования теории корпоративного управления. Современным корпоративным формированиям присущи следующие специфические особенности: - корпорация находится полностью во владении ее акционеров, которые приобрели доли ... технического уровня и качества продукции; эффективности производства; совершенствования форм менеджмента, управления предприятиями. Они действуют через свои дочерние предприятия и ...

Прежде чем приступить к изложению теоретических выводов, определим, в чем же, собственно, заключается практическая значимость подобных исследований. Доказав однажды свою эффективность, инновации стали основой конкурентоспособности для многих компаний. Однако имитация стратегий привела к появлению того, что называется «инновационным парадоксом», который заключается в том, что, когда каждый участник применяет один и тот же тип стратегии, результатом становится утрата эффективности. Эволюцию практики менеджмента, которая за последние три десятилетия привела к подобной парадоксальной ситуации, в своей работе проследили Пьет Болуин (PietBolwijn) и Тед Кумпе (TedKumpe).

Обычная формулировка цели, которая ставится перед командой по внедрению КСУП, имеет следующий вид: «Повышение эффективности управления проектами в компании». Сформулировать результат проекта внедрения КСУП в рамках данной цели довольно сложно, так как определение понятия эффективного управления проектами имеет специфику для каждой компании и зависит от целей инвесторов, заказчиков и руководителей компании.

В результате исследований было определено, что формулирование цели проекта является стратегически важным шалом для реализации проекта и выбор целевых критериев должен быть минимально достаточным для определения результатов проекта.

Цель дипломной работы – разработать проект по созданию системы корпоративного управления ООО «Айс Гелакси».

Задачи дипломной работы:

• рассмотреть теоретические аспекты разработки проекта по созданию системы корпоративного управления;

— рассмотреть практические аспекты разработки проекта по созданию системы корпоративного управления на примере ООО «Айс Гелакси».

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования корпоративного управления компаний.

1.1. Сущность и особенности корпоративного управления.

Международная финансовая корпорация определяет корпоративное управление как систему выборных и назначенных органов, которые управляют деятельностью открытых акционерных обществ, которые отображают баланс интересов владельцев и направлено на обеспечение максимально возможной прибыли от всех видов деятельности открытого акционерного общества в пределах норм действующего законодательства.

Согласно определению Мирового банка корпоративное управление совмещает в себе нормы законодательства и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет обществам привлекать финансовые и человеческие ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность.

C юридической точки зрения, корпоративное управление — это утвержденная действующим законодательством система органов, что осуществляет управление деятельностью хозяйственного общества для обеспечения эффективности, а также с учетом интересов участников общества и других заинтересованных лиц (кредиторов, инвесторов, работников, поставщиков и покупателей, государственных органов).

Управление корпоративной культурой в организации

... темой. Объектом данного исследования является корпоративная культура организации. Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом. Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой. ...

В узком понимании корпоративное управление заключается в обеспечении деятельности менеджеров относительно управления предприятием в интересах владельцев-акционеров. В широком понимании корпоративное управление — это защита и учет интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые делают свой взнос в деятельность корпорации (концепция «соучредителей»).

К нефинансовым инвесторам чаще всего относят сотрудников, которые имеют специфический опыт именно для этой корпорации, поставщиков специфического оборудования для нее, местную власть (инфраструктура и фискальная политика в интересах корпорации).

Отделяя корпоративное управление как определенный тип, особенности которого предопределенные спецификой корпорации как объекта управления, его определяют как «управление, которое построено на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управления, которое учитывает реализацию прав собственности, предусматривает взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), базируется на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), в конце концов, — это управление, которое порождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения».

Исходя из этого определения, можно сделать вывод: система корпоративного управления — это организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров. Стоит отметить о наличии широких возможностей участия в акционерной собственности, экспансии акционерного капитала, который дает сложные варианты объединения капиталов и, соответственно, непостоянный круг заинтересованных сторон даже на протяжении малых промежутков времени.

Следовательно, корпоративное управление — это управление организационно-правовым полем бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутренне- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Такой взгляд на сущность корпоративного управления отображает взаимосвязь корпоративного управления и управления интегрированными корпоративными структурами.

Проект реструктуризации (CSRP) — это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития (рис.1).

В состав проекта обычно включают:

• Определение (уточнение) миссии и постановку стратегических целей;
• Комплексную диагностику;
• Программу/бизнес-план реформирования;
• Разработку новой снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой и инвестиционной политики.

Как показала комплексная диагностика, применительно к нефтедобывающей отрасли основными производственными и внешними факторами, подлежащими реструктуризации, являются:

1. Производственные факторы, в том числе:

• Относительно невысокий объем нефтедобычи в расчете на скважину (недостаточное внедрение технологии гидроразрыва пласта, простой скважин, неэффективное уплотнение сетки скважин и др.);
• высокие трудозатраты (неэффективная организация труда, избыточная занятость),
• практическое прекращение масштабных работ по освоению новых месторождений.

2. Внешние факторы, в том числе:

Управление инновациями

... систему «двойного управления», где оперативное управление обеспечивает прибыль в текущий момент, а управление инновацией отвечает за экономический потенциал будущего. Инновационное управление предполагает создание ... вполне идентифицируется с технологиями управления инновациями как частным случаем кризиса. Технология управления кризисом предусматривает такие меры: Анализ готовности организации к ...

• неравные условия конкуренции: диспропорции внутреннего рынка, бюрократизм;
• макроэкономика: отсутствие действующего законодательства о разделе продукции;
• необеспеченность прав мелких акционеров;
• рынки труда: препятствия необходимым увольнениям.

Все перечисленные (и ряд прочих) факторы прорабатываются в рамках проектов реструктуризации.

Каковы же особенности этого относительно нового для России вида проектов? Во-первых, корпоративные проекты реструктуризации (CSRP) имеют специфичную структуру проектного цикла: относительно короткую прединвестиционную и длительную инвестиционную фазу, нередко совмещенную с эксплуатационной — заказчики подобных проектов не хотят долго ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении проекта до получения заявленных результатов. Во-вторых, прединвестиционная фаза проекта практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов (как правило, речь не идет о прединвестиционных технико-экономических исследованиях жизнеспособности проекта – задачи реструктуризации решаются “в лоб”).

В-третьих, проекты реструктуризации (CSRP) требуют весьма сложного сопровождения с высокой вероятностью изменений в ходе их осуществления; соответственно техника “ Change Management” должна быть «на высоте».

Рис. 1. Иерархия задач реструктуризации предприятий.

Особую сложность, в силу отсутствия в сегодняшней России современных стандартных систем учета и отчетности (нормативы «Советского» периода, естественно, не действуют, а новых пока нет), представляет методология диагностики предприятий, в силу чего потребовалось создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных методик, включающего:

• Ситуационный анализ;
• Организационно-управленческий анализ;
• Финансово-экономический анализ;
• Производственно-хозяйственный анализ;
• Анализ кадрового потенциала.

Укрупненно ситуационный анализ включает: так называемый SWOT-анализ, а также анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ.

В рамках организационно-управленческого анализа рассматриваются: система целей организации и стратегий их достижения, организационная структура управления, система процессов управления и структуры информации, организационная культура компании.

В задачи финансово-экономического анализа входят: оценка эффективности деятельности компании с прогнозом ее развития на ближайшую перспективу; оценка динамики финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и оценка возможных источников финансирования проекта и возможный эффект от его реализации.

Производственно-хозяйственный анализ подразумевает: анализ использования основных фондов, анализ использования основных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.

Анализ кадрового потенциала преследует следующие цели: административную, информационную, мотивационную.

На основе результатов диагностики производится оценка бизнеса/компании в целом и вырабатываются комплексные меры по их реформированию.

Подготовка и передача информации в систему «УСОИ»

... освещен в этой данной курсовой работе. 1. Сущность и система информации в инновационном менеджменте 1.1. Сущность информации, Информация, Коммуникация Руководитель 50-90% ... информации, а также, защита от порчи различного рода программными вирусами. Компьютерные сети, периферийное оборудование и программное обеспечение вместе являются составными частями информационной системы. информационная система ...

Номенклатура работ на этапе 2 включает:

• Подготовка бизнес-планов
• Совершенствование организационной структуры компании;
• Перестройка системы управления финансами;
• Упорядочение технологии управленческого учета;
• Реорганизация системы маркетинга на предприятии;
• Создание системы переподготовки специалистов;
• Реинжиниринг бизнес-процессов;
• Децентрализация системы управления предприятием;
• Внедрение эффективной информационной технологии управления процессом реструктуризации;
• Развитие связей с общественностью (Public Relations).

Номенклатура работ на этапе 3:

• Мониторинг проекта
• Контроль за целевыми показателями
• Управление изменениями
• Подготовка и презентация аналитического отчета.

Важное значение имеет определение так называемой миссии компании, подвергающейся реструктуризации (CSRP), и следующих из нее стратегических целей развития.

Признано необходимым разрабатывать для крупных многоотраслевых компаний 4 организационных уровня стратегий: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Для небольших, узкопрофильных компаний исключается из разработки корпоративная стратегия.

1.2. Современные подходы к пониманию сущности инноваций в корпоративном управлении.

Информационная теория экономики и различные исследования в сфере инноваций — два трендовых направления развития экономической науки на рубеже веков. В настоящее время существует множество моделей, объясняющих сущность инноваций. Эти модели можно разделить на четыре группы: 1) индивидуалистические; 2) структурные; 3) интерактивные; 4) подход на основе инновационных систем. Все они в той или иной степени могут быть отнесены к «традиционному» (неинформационному) подходу. На наш взгляд, вполне естественно пытаться объяснить инновации с позиций информационной теории в силу того, что инновации являются по своей сути процессом информационноемким. В предлагаемой статье автор намерен выявить проблемы «традиционного» подхода, проанализировать возможность уточнения трактовки инновационного процесса, воспользовавшись парадигмами, предлагаемыми информационной теорией экономики.

Прежде чем приступить к изложению теоретических выводов, определим, в чем же, собственно, заключается практическая значимость подобных исследований. Доказав однажды свою эффективность, инновации стали основой конкурентоспособности для многих компаний. Однако имитация стратегий привела к появлению того, что называется «инновационным парадоксом», который заключается в том, что, когда каждый участник применяет один и тот же тип стратегии, результатом становится утрата эффективности. Эволюцию практики менеджмента, которая за последние три десятилетия привела к подобной парадоксальной ситуации, в своей работе проследили Пьет Болуин (PietBolwijn) и Тед Кумпе (TedKumpe).

Итогом стало появление «инновационного давления» во всех сферах экономики. «Инновационное давление» находит свое отражение в сокращении жизненных циклов товаров в среднем на 5% ежегодно. Теперь требуется производить инновации за более короткое время, что ведет к задействованию дополнительных ресурсов. Результатом становится снижение дохода. Кауффман назвал такую ситуацию «эффектом Красной королевы». Несмотря на трудности, инновация по-прежнему остается лучшим способом процветать в бизнесе, однако одной инновации недостаточно. Процессы, результатом которых являются инновации, значительно усложнились. Чтобы предотвратить экспоненциальный рост затрат, необходимо грамотно управлять этими процессами и ресурсами, задействованными в них.

«Инновации в системе образования»

... учитывается, как педагог использует инновационные технологии в своей работе. [4 ,5] В данном эссе попробуем раскрыть понятие «инновации», а также рассмотреть, как инновации находят свое место в системе ... собственную человечность; быть «не только материалом и ресурсом социального производства, но, прежде всего – подлинным субъектом культуры и исторического действия» (Слободчиков В.И.). В современной

Наиболее значимой предпосылкой пересмотра «традиционных» подходов к пониманию сущности инноваций и инновационного процесса является признание информации одним из экономических ресурсов.

Классики экономической мысли А. Смит, Д. Рикардо, Дж. Милль, Л. Вальрас исходили из предположения, что хозяйствующему субъекту точно известно, какими производственными ресурсами (возможностями, факторами) он располагает, что его поведение является результатом рационального выбора из множества известных ему ресурсов. В реальной жизни принципиально невозможно определение всего множества производственных факторов. Это объясняется и размерами системы (наличием огромного количества взаимосвязанных лиц и ресурсов), и существованием нелинейных механизмов обратной связи. Развитие описанной классиками экономической системы понимается как переход от одного равновесного состояния к другому. Экономический рост интерпретируется как движение равновесного состояния во времени под влиянием реакции фирм на увеличение предложения производственных ресурсов в рамках заданного множества технологий. При этом традиционная экономическая доктрина не дает ответа на вопрос: почему экономическое развитие может иметь различную скорость — замедляться и вновь ускоряться?

Понятия информации здесь нет, так как сведения, данные и знания, как нечто неовеществленное, неосязаемы и нематериальны. В силу того, что по определению все известно заранее, неопределенности не существует, нет и потребности в информации.

Несмотря на информационный нигилизм, из информации была выделена технология как совокупность знаний о способах и средствах проведения производственных процессов и принята конкретно определенной во времени. В реальной экономике такое невозможно из-за неопределенности инновационных процессов. Приходится констатировать, что на данном этапе анализа из фундамента экономической науки вместе с информацией выпадают и инновационные процессы. Йозеф Шумпетер первым ввел понятие инновации — фактора, нарушающего равновесие. При переходе экономической системы к новому устойчивому состоянию под действием механизмов конкуренции, предприниматель, первым использовавший инновацию, получает избыточную прибыль, величина которой уменьшается по мере применения данного нововведения другими. Внедрение инновации и последующий процесс восстановления экономического равновесия на новом уровне отражает неравномерность экономического роста. При таком подходе понятие инновации предполагает движение, развитие технологического знания, а, следовательно, и информации. Йозеф Шумпетер, вводя в систему анализа феномен инновации, одновременно запускает действие неопределенности. Как правило, экономические агенты стремятся уменьшить неопределенность за счет получения дополнительной информации. Таким образом, удалось четко увязать три важные категории — неопределенность, информацию и инновации.

Обратимся к критике «традиционных» подходов к пониманию сущности инновации. «Традиционными» их можно назвать весьма условно, большинство из них имеют мало общего с классической и неоклассической доктриной экономики. Таким термином мы будем отделять их от подхода с позиций информационной теории экономики. Выделим основные проблемы «традиционных» подходов.

Впервые не неоклассический подход к пониманию инновационного процесса был разработан Полом Давидом. Он предложил концепцию набора производственных процессов, которые могут быть созданы в рамках имеющегося знания, и концепцию локализованного обучения, которое направляет технологические изменения. П. Давид отделил свою концепцию от неоклассической теории производства, введя предположение, что замена производственных функций может происходить под влиянием своего рода инновации. Основной вклад П. Давида состоял в том, что им были сформулированы основные положения, которые ныне известны как зависимость от пути в модели инновации.

«Традиционный» подход к пониманию инноваций, рассматривающий генерирование технологического знания как нечто изолированное, ограниченное рамками предприятия, оказывается весьма узким в условиях развития сетевой экономики, где сложность информационной активности делает трудным, едва ли возможным, анализ информации как ресурса в рамках традиционной производственной функции. В рамках «традиционных» моделей не представляется возможным объяснить существование инновационных сетей. В настоящее время, очевидно, что создание инновации часто зависит от внешних потоков информации: информационный обмен между фирмами, создание общих лабораторий, исследовательских центров (венчурных предприятий), привлечение научно-исследовательских организаций, участие в профессиональных сообществах, информация о рынке, потребителях, поставщиках, конкурентах, др. лиц из окружения фирмы. На практике в рамках инновационного процесса информация, поступающая извне, обрабатывается и, дополненная внутрифирменной информацией, преобразовывается в новые структуры внутри фирмы.

Недостаточное внимание к нематериальной составляющей инновации и, как следствие, затруднения при анализе инновационного процесса: недооценка одних факторов и переоценка других, выпадение из сферы изучения многих важных эффектов (необходимость организационных преобразований, «пожирающие» инновации, действие «петель взаимного усиления», диффузии).

Все это обусловило смещение акцентов в сторону технического, инженерного понимания инновации. Инновация с технической точки зрения — высоко кодифицирована и материальна, и может быть представлена в виде некой технической документации, рецептов, патентной спецификации, оборудования и т.п. В этом смысле изменение или инновация попросту представляет собой введение новой или улучшенной документации либо оборудования.

Еще одно из ограничений «традиционного» подхода заключается в том, что при этом упускаются из вида инновации в сфере услуг. Тем не менее, именно в этой сфере мы могли наблюдать взрыв инновационной активности в 90-е гг. Бурное развитие сферы услуг привлекло внимание к нематериальной, информационной составляющей инноваций не случайно. Именно в сфере услуг наиболее заметна роль неявной составляющей процесса инноваций. Во многих отраслях этого сектора изолированные НИОКР, другими словами, поиск и изучение как самостоятельные процессы могут не приносить положительных результатов. Напротив, изучение и обучение на практике — нераздельны, организация учится, приобретая опыт.

С позиций современной экономической теории, важно преодоление технической и технологической ограниченности понятия «информация», понимание его как отдельного момента процесса труда и соответствующий подход к информации как к экономическому ресурсу. Информационный ресурс влияет на эффективность производства и экономический рост без физического увеличения традиционных ресурсов; оказывает непосредственное действие на субъективный фактор производства, на человека, его интеллектуальный уровень, характер его социального и экономического поведения; способствует ускорению воспроизводства, сокращению времени производства и времени обращения. Информационные ресурсы — это своеобразный ключ к новым возможностям, которые имеются в общественных процессах.

В современных условиях повышения эффективности производства можно достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых технологиях, новых видах конкурентоспособной продукции. Поиск и использование инноваций непосредственно на предприятиях является актуальной проблемой. Развитие новых технических и организационно-технологических решений, совершенствование основных принципов управления применительно к специфике отечественного рынка создают условия для обновления процессов воспроизводства на предприятиях и дают дополнительный импульс для экономического роста. По своей природе инновации включают в себя не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах научно-производственной деятельности. Постоянное обновление техники и технологий делает инновационный процесс основным условием производства конкурентоспособной продукции, завоевания и сохранения позиций предприятий на рынке и повышения производительности, а также эффективности предприятия.

Австрийский экономист Й. Шумпетер является основоположником теории инноваций. Он рассматривал инновацию (техническую) как средство предпринимателя для получения прибыли и обосновал, что «динамичный предприниматель» является источником конъюнктурных колебаний. Анализируя причины этих колебаний, Й. Шумпетер, впервые в экономической науке, выделил и дал характеристику «новых комбинаций изменений в развитии».

Шумпетер выделил пять типичных изменений:

• изготовление продукции с новыми свойствами;
• внедрение нового метода (способа) производства;
• освоение новых рынков сбыта;
• использование нового источника сырья;
• проведение соответствующей реорганизации производства.

В 30-х годах И. Шумпетер подразумевал под понятием «инновация» любое возможное изменение, происходящее вследствие использования новых или усовершенствованных решений технического, технологического, организационного характера в процессах производства, снабжения, сбыта продукции и т.п.

П.Ф. Дракер инновацию определяет как особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг.

Определение П.Ф. Дракера, на наш взгляд, более полно отражает суть классического определения Й. Шумпетера, одновременно подчеркивая необходимость практической реализации нового товара и значение предпринимательского фактора в качестве условия эффективности развития производства.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Традиционно все инновации делятся на две основные категории: технологические и нетехнологические.

Большинство исследователей уделяют наибольшее внимание технологическим инновациям, являющимся прямой характеристикой интенсивности развития производства. К ним относят все изменения, затрагивающие средства, методы, технологии производства, определяющие научно-технический прогресс.

Соответственно, инновации организационного, управленческого, правового, социального, экологического характера относят к нетехнологическим инновациям.

Классификация нововведений по критерию значимости в развитии производительных сил общества предполагает их деление на следующие группы:

Во-первых, базовые нововведения – это такие нововведения, которые реализуют крупнейшие изобретения и становятся основой революционных переворотов в технике, формирования новых ее направлений, качественных изменений технологической системы, создания новых отраслей. Такие инновации требуют длительного периода времени и крупных затрат для освоения, но зато обеспечивают значительный по уровню и масштабу народнохозяйственный эффект.

Во-вторых, крупные и принципиальные нововведения – инновации, возникшие на базе аналогичного ранга изобретений, научных и технических рекомендаций, в результате которых происходит смена поколений техники в рамках данного направления или появление новой технологии при сохранении исходного фундаментального научного принципа.

Созданная в результате преимущественно прикладных исследований и разработок новая техника и технология обладает более высокими технико-экономическими показателями, позволяющими удовлетворить новые потребности. Реализация данных инноваций происходит в более короткий срок и с меньшими затратами, но и скачок в техническом уровне и эффективности гораздо меньше.

В-третьих, средние и комбинаторные нововведения представляют собой использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов. Реализуя среднего уровня изобретения и ноу-хау, данные инновации позволяют создать базу для освоения новых моделей и модификации данного поколения техники, усовершенствовать существующую технологию, улучшить основные технико-экономические показатели выпускаемой продукции.

В-четвертых, мелкие и комбинаторные нововведения – нововведения, возникающие на основе мелких изобретений, рационализаторских предложений, производственного опыта. Они необходимы для поддержания технико-экономического уровня основных или улучшения второстепенных технико-экономических параметров техники и технологии, улучшения параметров выпускаемой продукции, что способствует более эффективному производству этой продукции, либо повышению эффективности ее использования.

В целях повышения эффективности функционирования предприятия инновационная деятельность должна обеспечивать:

• наиболее полное и своевременное удовлетворение потребностей;
• конкурентоспособность предприятия по показателям качества продукции и эффективности производства, достижение баланса между стабильностью (управление традиционной технологией) и усилиями по внедрению новой технологии.

Сохраняя традиционную продуктивную технологию, необходимо часть ресурсов одновременно направлять на внедрение новой технологии, диверсифицируя тем самым набор технических средств;

• эффективность в широком спектре радикальности нововведений и гибко приспосабливаться как к эволюционным, постоянно реализуемым нововведениям, так и радикальным, периодически осуществляемым нововведениям. При этом следует обеспечивать сочетание непрерывного управления эволюционными технологическими нововведениями и программным управлением радикальными нововведениями;
• организацию взаимодействия внутренних и внешних элементов системы развития, главными факторами которого являются система информации о рынке нововведений, отбор проектов из числа альтернатив и взаимная заинтересованность.

В настоящее время в стратегиях многих предприятий происходит определенная переориентация, т. е. переход от всемерного использования экономического эффекта крупномасштабного производства к более целенаправленной инновационной стратегии. Нововведения представляют собой важнейшие средства обеспечения стабильности хозяйственного функционирования, эффективности функционирования и конкурентоспособности. Существует строгая зависимость между конкурентными позициями, эффективностью предприятия и его инновационным потенциалом. Эффективность функционирования предприятия можно достигнуть за счет повышения качества продукции, реализации политики ресурсосбережения, выпуска новых, конкурентоспособных проектов, освоения рентабельных бизнес-проектов.

Научный интерес представляет высказывание известного теоретика инноватики Б. Твисса, который подчеркивает, что «проблема не только в самих нововведениях как таковых, но скорее в эффективном, ориентированном на прибыль управлении научно-техническими нововведениями». В этой связи, на наш взгляд, говоря о сущности «инновации» необходимо рассматривать это понятие на уровне предприятия и отражать ее нацеленность на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Безусловно, инновация опирается на удовлетворение определенных общественных потребностей, но вместе с тем повышение эффективности использования отдельных ресурсов или повышение эффективности отдельных производственных подразделений, либо повышение эффективности предприятия в целом в результате внедрения новшества и получения нововведения происходит далеко не всегда. На конечный успех инновации, выражающийся в получении экономического эффекта или повышении эффективности функционирования предприятия, влияет совокупность разных факторов (экономических, юридических, технических, рыночных и др.), воздействие которых чрезвычайно сложно спрогнозировать.

Таким образом, можно утверждать, что инновация – это новшество, внедренное в деятельность предприятия с целью повышения его эффективности на основе лучшего удовлетворения определенной общественной потребности. При этом следует отметить, что под эффективностью следует понимать определенный экономический, производственный, социальный, экологический и иной результат, ожидаемый от внедрения новшества.

1.3. Методы разработки и реализации проектов по созданию систем корпоративного управления.

Обычная формулировка цели, которая ставится перед командой по внедрению КСУП, имеет следующий вид: «Повышение эффективности управления проектами в компании». Сформулировать результат проекта внедрения КСУП в рамках данной цели довольно сложно, так как определение понятия эффективного управления проектами имеет специфику для каждой компании и зависит от целей инвесторов, заказчиков и руководителей компании.

В результате исследований было определено, что формулирование цели проекта является стратегически важным шалом для реализации проекта и выбор целевых критериев должен быть минимально достаточным для определения результатов проекта.

Данные критерии должны оценивать как эффективность работы самой системы, так и эффективность использования внедренных методов и средств управления проектами. Минимальный набор критериев оценки работы системы на первом шаге внедрения может иметь вид:

1. отклонение фактических сроков реализации задач проекта от базовых (утвержденных) сроков.

2. отклонения фактических затрат проекта от базовых (утвержденных) затрат.

Наличие данных показателей позволяет оценить работу КСУП на любом уровне ее развития и «узкие места», а также спланировать дальнейшие мероприятия по развитию системы. Отсутствие возможности мониторинга данных показателей приводит к неуправляемости системы. А отсутствие объективных данных по реализации проектов в рамках данной системы приводит к ошибкам в принятых решениях при реализации портфеля проектов компании. Наличие методов и средств, направленных на обеспечение менеджмента объективными данными для формирования вышеуказанных показателей, есть необходимым условием осуществления первого шага при внедрения КСУП. Все остальные методы и средства, необходимые для управления проектами компании, могут быть выбраны для внедрения на основании анализа «узких мест» проекта, где значение вышеуказанных показателей имеет наибольшее значение.

Таким образом, компания может управлять внедрением методов проектного управления на основании анализа результатов проектов компании и их бизнес-среды, а также с учетом технологий, применяемых компанией для реализации проектов.

Данная технология внедрения КСУП значительно снижает вероятность внедрения методов проектного управления, неэффективных для данной компании на данном этапе ее развития.

В случае, если компания достигла при внедрении и развитии КСУП допустимых значений основных показателей, данный этап внедрения может быть закрыт. Следующий этап может быть инициирован, когда вследствие усложнения технологии реализации проектов или увеличения их количества, значения данных показателей выйдут за рамки допустимых.

Процесс разработки, внедрения и развития КСУП осуществляется на протяжении всего жизненного пути развития компании. Остановка работы в рамках данного процесса приводит к тому, что разработанная база знаний компании в области проектного управления устаревает, что не обеспечивает достижения ожидаемых показателей эффективности реализации проекта. Данный процесс должен реализовываться до тех пор, пока компания желает сохранить свое положение на рынке. Процесс поддержания базы знаний проектного управления компании – один из основных подпроцессов процесса развития, и прекращения его осуществления приведет к потере актуальности базы и уменьшению эффективности применения базы знаний всей системы КСУП.

Данный процесс состоит из

1. Аудит корпоративной системы управления проектами, разработка рекомендаций по развитию.

2. Разработка и внедрение изменений в корпоративной системе управления проектами.

3. Мониторинг применения методов проектного управления КСУП при реализации пилотных проектов в рамках корпоративной системы управления проектами.

Циклическая реализация данного процесса позволяет развивать КСУП в необходимом для компании направлении, за счет постоянной апробации разработанных методов, процессов и средств проектного управления и актуализации элементов КСУП.

Глава 2. Анализ системы управления Айс Гелакси.

2.1. Общая характеристика компании.

Главной целью деятельности ООО «Айс Гелакси» является удовлетворение потребностей населения в предоставление нефтепродуктов высокого качества, получение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Айс Гелакси» являются:

• реализация бензина премиум, регуляр, нормаль через автозаправочную станцию;
• оплата услуг через пластиковые карты;
• продажа товаров розничного назначения и др.

Общий персонал фирмы насчитывает 45 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 11 человек, среди них:

• генеральный директор;
• финансовый директор (управление финансами, определением потребности в сырье, выбор наиболее оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования, вопросы заработной платы);
• коммерческий директор;
• главный бухгалтер;
• менеджер — 3 человека;
• главный инженер;
• главный технолог (разработка и усовершенствование технологий, определение наиболее оптимальных параметров предоставлении услуг, вопросы эффективного использования сырья);
• начальник отдела кадров и труда (найм сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации труда);
• начальник отдела маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Айс Гелакси»

Линейно-функциональная структура управления ООО «Айс Гелакси», состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы ООО «Айс Гелакси» осуществляют всю техническую подготовку; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

Линейно-функциональная структура управления ООО «Айс Гелакси» обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки организационной структуры ООО «Айс Гелакси» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Недостатки организационной структуры ООО «Айс Гелакси»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%	—
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

В ООО «Айс Гелакси» проведен экспресс-анализ эффективности управления. В опросе участвовали 11 человек, выполняющие управленческие функции. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты проведения экспресс- анализа эффективности управления ООО «Айс Гелакси»

Фактор, влияющий на рост потенциала предприятия	Препятствует (% опрошенных)	Способствует (% опрошенных)
1	2	3
Социально — востребованный и платежеспособный спрос на продукцию, услуги	0	100
Необходимые критерии оценки деятельности предприятия	0	100
Информационные технологии Автоматизация производственных процессов, управленческого учета и контроля, распределения ресурсов	19	81
Соответствие информации требованиям: своевременности, достоверности, существенности и надежности, эффективности, сопоставимости, понятности и уместности	19	81
Переподготовка и повышение квалификации кадров всех уровней	0	100
Привлечение молодых и/или квалифицированных кадров всех уровней	37	63
Выбор программ повышения квалификации руководителей и специалистов	19	81
Система учета потребности ресурсов, ресурсосбережения, утилизации отходов	10	90
Отношение к изменениям и инновациям	19	81
Конфликты наемных работников, руководства и собственников	10	90
Соответствие интересам предприятия	37	63
Управленческие решения	28	72
Принятие решений	37	63
Квалификация и компетентность руководства, специалистов	0	100
Ответственность за выполнение определенных работ, функций	10	90
Наличие конфликтов между подразделениями	0	100
Системы мотивации и оплаты труда	28	72
Индивидуальные способности персонала	28	72
Обновление персонала Отношение к карьерному росту	37	63
Корпоративный вид сотрудников	10	90
Информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития	37	63
Реальное поведение руководителей	28	72

Исходя из таблицы 2, можно утверждать, что перечисленные факторы способствуют развитию предприятия. Такие факторы как, реальное поведение руководителей, информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития, обновление персонала, отношение к карьерному росту, принятие решений, соответствие интересам предприятия, отметили более 20% опрошенных, как препятствующие эффективности управления ООО «Айс Гелакси».

Объектом дальнейшего исследования является предприятие в целом.

2.2. Анализ эффективности системы управления Айс Гелакси.

Существующую кадровую политику организации целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 3).

Таблица 3

Фазы воспроизводства персонала ООО «Айс Гелакси»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.		—	—
4. Контроль	Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО «Айс Гелакси»:

• отбор персонала;
• оценка персонала;
• развитие персонала;
• мотивация персонала.

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности: образование; опыт; деловые качества.

Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности: физические характеристики, тип личности.

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы, потенциальные возможности.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «Айс Гелакси» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в ООО «Айс Гелакси» проводится следующим образом.

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

• установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

— Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации).

Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в ООО «Айс Гелакси» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в организации, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 4).

Таблица 4

Методы управления персоналом, используемые руководством ООО «Айс Гелакси»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы ООО «Айс Гелакси», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

Глава 3. Проект создания системы корпоративного управления ООО «Айс Гелакси».

3.1. Резюме проекта.

В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.

В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры — структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций — обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS).

EPS — это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.

Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии — такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS).

Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.

WBS — это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS — это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.

Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS — узлами или отдельными проектами.

OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.

Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами.

Полный состав пакета Primavera Enterprise 3.0 представляет собой:

Две (2) базы данных на Oracle или MS SQL Server. (База данных проектов, база данных методологий)

Три (3) windows-приложения. (Project Manager, Methodology Manager, Portfolio Analyst)

Два (2) ролевых web-приложения, разработанных по Java 2 технологии (Progress Reporter, Primavision)

Два (2) web-сервера для поддержки Progress Reporter и Primavision

Один (1) ODBC интерфейс для доступа к базе данных (Primavera Enterprise SDK)

Одна (1) NT/2000 служба (Служба задач)

Рисунок 1: Архитектура пакета Primavera Enterprise

Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner. Это клиент-серверное приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно, так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.

Приложение Primavera Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов. Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов или организацию в целом.

Модуль Primavera Project Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты, назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 2 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.

Рисунок 2: Представление данных в приложении Project Manager

Используя доступные в Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы, а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым неожиданностям.

Portfolio Analyst — это мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных уровнях детализации. На рисунке 3 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.

Рисунок 3: Вариант представления данных в приложении Portfolio Analyst

Methodology Manager — это отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных. Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам, необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.

Primavision — это внешнее web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им в проекте, доступна только необходимая информация.

В Primavision возможно формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.

Специальные таблицы и гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ, помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.

Используя Primavision, руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.

С помощью Primavision может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.

В разделе проектов отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах проекта.

Необходимо отметить, что в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в Primavision они доступны в полном объеме.

В Primavision пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы работ. На рисунке 4 приведена форма представления данных в модуле Primavera Primavision.

Рисунок 4: Пример представления данных в приложении Primavision

Progress Reporter — это web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными по работам.

Рисунок 5: Пример представления данных в приложении Progress Reporter

OSIRIS — Приложение OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения — обмен данными по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status).

Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты, то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же случае полученные данные отправляются на доработку.

Рисунок 6: Схема работы приложения OSIRIS

Таким образом, исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению — оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

3.2. Содержание проекта.

Перечисленные модули работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да и не должен отражать всю информацию по проекту — существуют другие системы, которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты на его приобретение.

Система Primavera Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей, исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения, спецификации и др.

Кроме учета документов, система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях, а руководитель — о состоянии выполнения поручений. При этом информация об исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения совещаний, и делает их более эффективными.

Серия программных продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных задач.

Рисунок 7: Пример представления данных в приложении Primavera Expedition

СУП на базе продуктов Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и обучить специалистов работе с программным обеспечением).

Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.

Основу для ускорения этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией «ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика, нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.).

В рамках такого типового решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того вертикального рынка, на котором она работает.

Сертифицированные сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям, проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение первых недель внедрения.

3.3. Оценка эффективности проекта.

SureTrak — исключительно простой в использовании, полностью русифицированный программный продукт. Он позволяет достаточно быстро создавать расписания проекта, анализировать критический путь, планировать и контролировать использование ресурсов. Коды работ помогут организовать работы проекта и сконцентрировать свое внимание на тех задачах, решение которых необходимо в данный момент. Горизонт Управления помогает выделить работы текущего периода и обновить их данные. Встроенные форматы отчетов и графиков, а также множество настраиваемых опций и язык создания пользовательских отчетов помогает предоставить требуемую информацию.

Primavera Project Planner (Р3) — программное средство, позволяющее объединить в себе все фрагменты проектов созданные и скорректированные в SureTrak. Не важно насколько велик проект, каковы трудности финансирования, ограничения использования ресурсов, расчета альтернативных вариантов реализации проекта, какова стандартная процедура контроля выполнения проекта и потребления ресурсов для предприятия. Р3 создан специально для решения этих задач. И чем сложнее задачи, тем в большем объеме проявляются возможности Р3, помогающий координировать множество проектов, борющихся за ограниченные ресурсы. Сетевая версия Р3 позволяет менеджерам работать параллельно, обновляя и анализируя информацию, подготавливая отчеты по множеству проектов одновременно. Р3 позволяет работать с неограниченным набором основных проектов и подпроектов в рамках прав доступа, ограничивающих возможности пользователя просмотром и/или изменением той или иной информации в соответствии с его полномочиями.

Единый стандарт представления данных, общие принципы декомпозиции проектов, единый подход к отражению организационной, технологической, информационной и других структур проектов позволяют построить внутрифирменный стандарт управления проектами с помощью программных продуктов Primavera Project Planner (P3) и SureTrak Project Manager. Эти программные продукты поддерживают большинство операционных сред и сетевых решений. Открытость программных продуктов, их совместимость со стандартами ODBC, OLE, DDE, а также внутренние языки программирования позволяют интегрировать данные программные продукты с любыми другими программными средствами, обеспечивающими деятельность предприятия.

Среди них прежде всего нужно отметить Expedition — программный продукт для организации контрактинга и поддержки документооборота по контрактам и договорам, MonteCarlo — программный продукт для анализа проектных рисков, TimeSheet Professional- программный продукт, предназначенный для организации работы склада и определения загрузки рабочего времени сотрудников, вовлеченных в работу над проектами.

Опыт показывает, что внедрение корпоративных систем управления позволяет экономить свыше 20% времени и бюджета, выделяемых на реализацию проекта, формировать за кратчайший срок более привлекательные предложения при участии в тендерах и в конечном счете значительно увеличить эффективность работы корпорации.

Но чтобы этого достичь необходимо выполнение несколько условий:

• использование специализированного программного обеспечения;
• команда обученных сотрудников;
• применение внутрифирменного стандарта управления проектами.

Обычно первые два условия выполняются, тогда как третьему не уделяется достаточного внимания, хотя именно создание внутрифирменного стандарта определяет насколько эффективно будет использоваться созданная система управления.

Разработка внутрифирменного стандарта управления, планирование и сопровождение первых проектов достаточно трудоемкий процесс. Для ее создания требуется специальная подготовка и опыт.

Тем не менее, реализуя проекты, корпорации накапливают собственный опыт (формирование стандартных фрагментов проектов, из которых как из готовых блоков за короткое время строятся новые проекты, разработке оригинальных проектных решений и т.д.), уменьшают рутинную работу сотрудников, перекладывая ее на систему, культура управления проектами становится неотъемлемой частью жизни корпорации.

Заключение

С позиций современной экономической теории, важно преодоление технической и технологической ограниченности понятия «информация», понимание его как отдельного момента процесса труда и соответствующий подход к информации как к экономическому ресурсу. Информационный ресурс влияет на эффективность производства и экономический рост без физического увеличения традиционных ресурсов; оказывает непосредственное действие на субъективный фактор производства, на человека, его интеллектуальный уровень, характер его социального и экономического поведения; способствует ускорению воспроизводства, сокращению времени производства и времени обращения. Информационные ресурсы — это своеобразный ключ к новым возможностям, которые имеются в общественных процессах.

Процесс разработки, внедрения и развития КСУП осуществляется на протяжении всего жизненного пути развития компании. Остановка работы в рамках данного процесса приводит к тому, что разработанная база знаний компании в области проектного управления устаревает, что не обеспечивает достижения ожидаемых показателей эффективности реализации проекта. Данный процесс должен реализовываться до тех пор, пока компания желает сохранить свое положение на рынке. Процесс поддержания базы знаний проектного управления компании – один из основных подпроцессов процесса развития, и прекращения его осуществления приведет к потере актуальности базы и уменьшению эффективности применения базы знаний всей системы КСУП.

Данный процесс состоит из

1. Аудит корпоративной системы управления проектами, разработка рекомендаций по развитию.

2. Разработка и внедрение изменений в корпоративной системе управления проектами.

3. Мониторинг применения методов проектного управления КСУП при реализации пилотных проектов в рамках корпоративной системы управления проектами.

Циклическая реализация данного процесса позволяет развивать КСУП в необходимом для компании направлении, за счет постоянной апробации разработанных методов, процессов и средств проектного управления и актуализации элементов КСУП.

Что касается планирования кадров в ООО «Айс Гелакси», то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы ООО «Айс Гелакси», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

Исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению — оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

Разработка внутрифирменного стандарта управления, планирование и сопровождение первых проектов достаточно трудоемкий процесс. Для ее создания требуется специальная подготовка и опыт.

Тем не менее, реализуя проекты, корпорации накапливают собственный опыт (формирование стандартных фрагментов проектов, из которых как из готовых блоков за короткое время строятся новые проекты, разработке оригинальных проектных решений и т.д.), уменьшают рутинную работу сотрудников, перекладывая ее на систему, культура управления проектами становится неотъемлемой частью жизни корпорации.

Список литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2008 — 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2009 — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008 — 150с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.: «ГНОМ — пресс», 2009 — 440с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008 — 496с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008 — 528с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008 — 296с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2009 — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Новгород: НИМБ, 2009 — 607с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2008, — 638с.

11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2009 — 304с.

12. Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2008 — 285с.

13. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008 — 238с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2009 — 312с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр, 2008 — 645с.

16. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: — ИНФРА — М, 2009 — 432с.

17. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2009 — 504с.

18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2008 — 416с.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2009 — 227с.

20. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ ДАНА, 2008 — 446с.

21. Чаплина А.Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2009.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. — М.: — «Бизнес — школа», 2008 — 368с.

23. Урсул А.Д. Проблемы информации в современной науке. Философские очерки. — М.: Наука, 2009. — 287с.

24. Панынин Б.Н., Гриценко В.И. Информационная технология: вопросы развития и применения. — Киев: Наукова думка, 2008. — 272 с.

25. Василенко Л.А. Проблемы развития информационных технологий и их социальные последствия. Автореферат на к.филос.н. 09.00.08 Рос.акад.управ. — Москва: 2008. Гатауллин Р.Р.

26. Макконелл К.Р.. Брю С.Л. Экономикс. — Москва: Республика, 2009, Т.1.

27. Урсул А.Д. Информатизация общества. Введение в социальную информатику. — М.: АОН при ЦК КПСС, 2008.

28. Шумпетер Й.Теория экономического развития. М.: Прогресс, 2009.