Совершенствование корпоративной, социальной политики (на примере)
2005
2009
2005
2009
Топливный комплекс
21,9
135,9
1,1
10,5
Лесная и лесоперерабатывающая промышленность
35,8
124,8
1,6
9,1
Связь и телекоммуникации
30,7
92,7
3,9
5,5
Электроэнергетика
53,9
62,7
4,2
2,8
Металлургия
57,6
61,1
5,5
2,4
Производство потребительских товаров и услуг
14,8
59,7
11,9
1,8
Сервис
4,5
46,8
0,4
1,5
Химическая промышленность
138,3
27,2
3,6
1
Профессиональные услуги
18,1
23,7
0,9
1
Транспорт
145,7
21,9
1,6
0,4
Машиностроение
32,5
14,3
0,1
0,4
Финансовый сектор
56,7
2,9
1.4
0,1
Изменение состава социальных инвестиций
Проведем более детальный анализ социальных инвестиций в зависимости от отраслевой принадлежности.
Внутренние социальные инвестиции представлены в таблице затратами на развитие персонала и здоровье работников, охрану труда и промышленную безопасность (ОТ и ПБ).
Внешние социальные инвестиции представлены затратами на добросовестную деловую практику в отношении потребителей и партнеров, местное сообщество, природоохранную деятельность и ресурсосбережение. В данной работе в качестве внешних инвестиций наибольший интерес только инвестиции в местное сообщество, хотя роль вложений в экологию также весьма велика и значима, в том числе и для персонала компаний.
Сравним данные за 2009 год с аналогичными за 2005 год (по данным опроса АМР-2006) (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Структура отраслевых социальных инвестиций по направлениям использования, %, 2009
Развитие персонала
Здоровье работников, ОТ и ПБ
Добросовестная деловая практика в отношении потребителей
Добро-совестная деловая практика в отношении партнеров
Местное сооб-щество
Природоохранная деятельность и ресурсо-сбережение
Сырьевой сектор
Топливный комплекс
37
17,5
31,1
14,3
Металлургия
Аудит развития персонала
... Основные принципы профессионального развития персонала: целостность системы профессионального развития, преемственность видов и форм профессионального развития персонала; гибкость различных форм профессионального развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; учет возможностей организации социально-экономических условий ...
51
7,6
2,8
0,2
17,8
20,5
Электроэнергетика
66,1
8,9
0,8
0,2
11,5
12,5
Всего
54,8
9,7
1,6
0,2
17,4
16,3
Перерабатывающий сектор
Лесная промышленность
24,2
7,4
0,4
10,8
57,1
Машиностроение
69
19,3
0,2
0,7
6,7
4
Производство потребительских товаров
71,5
2,4
0,1
2
23
1,1
Строительство
34,2
14,5
3,9
2,3
7,3
37,8
Химическая промышленность
22,9
10
1,3
0,2
7,5
58
Всего
44,9
12,5
1,3
1
9,4
30,9
Сфера услуг
Финансовый сектор
58,3
3,2
4,7
1,1
29,5
3,2
Профессиональные услуги
27,2
23,7
3,7
4,3
25,9
15,2
Сервис, включая ЖКХ
11,7
10,2
3,9
2,8
3,8
67,7
Связь и телекоммуникации
17,3
7
71
2,6
1,6
0,5
Торговля
73
11,1
9,5
3,2
3,2
Транспорт
87,4
4,8
2,8
4,3
0,7
Всего
46,3
8,5
16,8
2
15,3
11
Как видно из таблицы 2.4, самую сбалансированную социальную политику в последние годы проводили компании топливного комплекса: за четыре года в топливном комплексе инвестиции в местные сообщества возросли почти в 3 раза с 10,9% до 31,1% (в то же время затраты на природоохранную деятельность существенно снизились, более чем в 2 раза — с 35,5% до 14,3%).
Подобный рост расходов на развитие местного сообщества может быть связан в первую очередь с введением в действие программ повышения качества жизни сотрудников и членов их семей в моногородах топливно-энергетической промышленности (ввод в эксплуатацию новых домов) и развитие финансовой инфраструктуры. Таким образом, инвестиции в территории присутствия в данном случае почти не отличаются от затрат на персонал.
Металлургический комплекс также ориентирован на персонал и местное сообщество, так как большинство предприятий является градообразующими, однако по показателю инвестиций в местное сообщество он топливному комплексу уступает.
Энергетики демонстрируют наибольший объем инвестиций в персонал и наименьший в экологию, за 4 года инвестиции в экологию упали в 3 раза в пользу персонала. Одно из объяснений данного феномена заключается в реструктуризации отрасли и падения эффекта от масштаба.
В лесной промышленности наблюдались обратные тенденции: падение расходов на персонал, но увеличение на экологию (более, чем в 3 раза).
В машиностроении стал преобладать крен в сторону внутренних инвестиций: в 3 раза возросли затраты на персонал (охрану здоровья и обеспечение безопасных условий труда работникам, а также повышение квалификации работников) и в 10 раз упали затраты на деловую репутацию. Объяснение кроется в переходе к новым технологиям, требующим повышения качества персонала.
Особенности управления персоналом в иностранных компаниях
... в выявлении особенностей управления персоналов в иностранных компаниях. В соответствии с указанной целью, в работе необходимо решить следующие задачи: 1) рассмотреть теоретические основы управления персоналом как важнейшей составляющей стратегии развития иностранной компании; 2) изучить структуру системы управления персоналом в ...
В производстве потребительских товаров наибольшее внимание уделяется персоналу: за 4 года выросло в 1,5 раза (с 47,1% до 71,5%).
Доля инвестиций в местное сообщество стабильно высока – около 23%. Данная тенденция связана с большой привязанностью предприятий, занимающихся производством потребительских товаров к регионам – рынкам сбыта.
В строительстве расходы на развитие персонала и экологию – примерно треть. В химической промышленности произошел переход от развития персонала к природоохранной деятельности, из-за нового химического законодательства и технических регламентов.
Финансовый сектор перешёл от развития персонала к вкладам в местное сообщество. Тем самым, позиционирование компании важнее кадрового голода, что в целом согласуется с кадровой политикой основных финансовых институтов. Доля расходов на персонал снизилась с 75,9% до 58,3%, а развитие местного сообщества возросла с 17% до 29,5%.
Отрасль профессиональных услуг можно охарактеризовать высокими совокупными «внутренними» инвестициями. Однако по сравнению с 2003 годом в данной отрасли (как и в финансовом секторе) очень быстро возросли расходы на инвестиции в мсетное сообщество от 0 до 25,9%.
Торговля – один из лидеров по «внутренним» инвестициям, львиная доля которых направлено на развитие персонала, тенденция по сравнению с 2003 годом сильно не изменилась.
Транспортные компании в своих социальных политиках также отдают приоритет «внутренним» социальным инвестициям: на развитие персонала и охрану его здоровья направлено около 92,2% инвестиций. В 2009 году по сравнению с 2005 годом ситуация изменилась ненамного (было 91,4%).
Важность оценки результатов внешних социальных программ признают сегодня многие компании, однако пока нельзя сказать, что эта практика получила широкое распространение.
Попытку представить результаты оценки в отчете сделали немногие компании: ЛУКОЙЛ, РЖД, МТС, РУСАЛ сообщает о разработке системы оценки. На данном этапе оценка проводится по наиболее общим количественным показателям, отражающим, скорее, масштабы реализованных программ, чем их эффективность.
По мнению экспертов РСПП для повышения эффективности благотворительной деятельности компаний (независимо от выбранной модели) используются такие инструменты, как:
- диалоги (общественные консультации «лицом к лицу» с различными группами заинтересованных сторон);
оценка эффективности социальных программ
В качестве примера социального проекта с оценкой результативности можно привести корпоративный медицинский центр, НК «Лукойл», который был открыт в 2005 году.
Главная цель данного проекта – снижение трудопотерь из-за высокой заболеваемости. При этом вводятся целевые показатели результативности функционирования центра – снижение трудопотерь до 600 дней на 100 работающих в год.
Медицинский центр работает в двух направлениях – осуществляет все обязательные мероприятия по снижению трудопотерь и участвует в реализации корпоративной программы добровольного медицинского страхования. В данном учреждении используются средства ранней диагностики профессиональных заболеваний, организовываются регулярные проверки предприятий на соответствие принятым стандартам безопасности, проводится модернизация оборудования и пропаганда здорового образа жизни.
История создания и развития компании «Apple»
... принадлежавшие ему 10 % акций компании спустя 11 дней после ее регистрации. С учётом ежегодного развития Apple , сейчас Рон был ... заняться этим всерьез, и 1 апреля 1976 компания была зарегистрирована (неофициально). аpple развитие iphone ipad В начале 70-х ... однако совершенно не подходящим для технологической компании. Рисунок 2.1 - Первоначальный логотип Apple Поэтому меньше чем через год Стив ...
Критерий эффективности работы: переход работника из более «проблемной» группы в более «здоровую».
Будущее корпоративных социальных инвестиций
Прогноз изменений в динамике и составе социальных инвестиций (без учета кризиса)
В результате перспективных опросов выяснилось, что планы компаний на 2008 год по социальным инвестициям были очень радужными.
74% опрошенных планировали увеличить инвестиции, только 5% планировали уменьшить расходы. Однако больше, чем в половине компаний планируется увеличить расходы не более, чем на 17%. Продолжится тенденция преобладания внутренних инвестиций над внешними. Это долгосрочная тенденция, усилившаяся после 2003 (тогда было — 54,2/45,7, на настоящий момент 58,9/41,1).
Однако стоит заметить, что во взаимодействии с внешними сообществами и решении экологических проблем действия компаний носят ярко выраженный защитный характер, реагируя на краткосрочные риски и без долгосрочной стратегии (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Структура социальных инвестиций, %
2007
2008
Развитие персонала
48,7
43,6
Природоохранная деятельность и ресурсосбережение
19
14,1
Местное сообщество
14,1
8,8
Здоровье работников, ОТ и ПБ
10,2
14,5
Добросовестная деловая практика в отношении потребителей
6,9
7,8
Добросовестная деловая практика в отношении партнеров
1,1
0,9
Основные проблемы, которые возникают перед бизнес-сообществом при осуществлении социальных инвестиций.
Отсутствие прозрачной структуры и стратегии социальных инвестиций, ориентация в первую очередь на краткосрочные программы, что расходится с основным определением КСИ.
Отсутствие запроса на формирование корпоративной стратегии социальных инвестиций со стороны государства и общества, поэтому компаниям приходится действовать без четких ориентиров, что зачастую приводит.
Внутренние программы превалируют над внешними, то есть бизнес занимается в первую очередь развитием собственного персонала и не включен активно в общестрановые социальные программы. Во многом данная проблема обусловлена пассивной позицией государства, которое не приводит четких границ разделения корпоративной и государственной ответственности перед обществом.
Совокупность данных проблем приводит к несоответствию затрат на социальную политику компаний реальным социальным инвестициям, а также непоследовательным действиям в области инвестиций, что снижает эффективность программ. Таким образом, в условиях неблагоприятной финансово-экономической ситуации (например, кризиса) социальные программы компании могут быть восприняты руководством компании в качестве ненужной обузы и подвергнутся сокращению. С другой стороны, кризис может способствовать повышению эффективности социальных программ, появления социальных инвестиций с реальной отдачей, по большому счету, решению многих накопившихся за годы спонтанного развития проблем и привести к систематизации социальной политики российских компаний, переходу её на новый этап развития, приближенный к стандартам ведущих зарубежных компаний.
Ключевые принципы ведения социально ответственного бизнеса МТС направлены на обеспечение устойчивого развития общества, роста его благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, носят долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития МТС.
Влияние географического положения России на социальное и экономическое ...
... и заключение. Основная часть делится на 2 главы. В первой описывается особенности географического положение России, её рельеф и климатические условия, во второй влияние географического положения на социально-экономическое развитие России. ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ГЕОГРАФИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ РОССИИ ...
МТС реализует принцип ответственного ведения бизнеса. МТС планирует и реализует свои действия и активности таким образом, чтобы они способствовали переменам в обществе, улучшали социальный климат, снижали социальную напряженность и стимулировали развитие общества.
МТС, являясь крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ, главной своей задачей видит предоставление всем потребителям качественных, инновационных и доступных продуктов и услуг связи.
Компания вносит свой посильный вклад в дело создания равных для всех возможностей за счет предоставления равного доступа к современным технологиям, инновационным продуктам и сервисам, способствующим реализации потенциала личности. В рамках данного приоритета одним из ключевых направлений действий МТС является формирование равных условий и возможностей для жителей удаленных регионов и крупных центров.
Руководство компании считает, что достичь целей в области улучшения качества жизни возможно за счет повсеместного и широкого внедрения инновационных технологий, продуктов и сервисов. Распространение инноваций, их использование в повседневной жизни, способствуют формированию инновационного типа мышления, что, в свою очередь, стимулирует развитие общества, содействует росту экономики, способствует интеграции страны в мировое сообщество, а также формирует успешное общество будущего.
Стратегия роста МТС основывается на значительных инвестициях в создание и развитие телекоммуникационной инфраструктуры страны, необходимой для успешной реализации ключевых стратегических проектов государственного масштаба.
Деятельность МТС, крупнейшего оператора сотовой связи в России и странах СНГ, нацелена на развитие высокотехнологического сегмента экономики и рост инвестиционной привлекательности страны.
МТС поддерживает инициативы государства, направленные на повышение качества жизни, рост благосостояния общества в целом и всех его граждан в отдельности, и оказывает государству содействие в реализации этих инициатив.
Деятельность МТС на всех рынках присутствия строится исключительно на основе действующего законодательства и законодательных актов соответствующих государственных органов, в том числе в области налогового регулирования, финансового контроля, санитарно-эпидемиологических норм и трудового права.
Компания рассматривает инвестиции в развитие социальной сферы, как долгосрочные инвестиции, которые не только способствуют развитию общества, но и создают основу для устойчивого развития компании.
Одним из ключевых принципов МТС в области социальной политики является нацеленность на достижимый и измеряемый результат. Для компании это означает проведение политики осмысленных социальных инвестиций с прогнозируемым результатом, направленных на решение наиболее острых социальных проблем в интересах общества.
Необходимым условием эффективной реализации социальной политики мы видим постоянный диалог с представителями заинтересованных сторон. Компания МТС открыта для такого диалога и заинтересована в нем. Являясь публичной компанией, мы информируем общественность об аспектах своей деятельности в соответствии с правилами российского законодательства и международными нормами, предусмотренными для публичных компаний.
Государственная политика в области формирования и регулирования доходов
... в стране. Поэтому регулирование доходов и заработной платы является частью политики любого государства. Таким образом, доходы населения и источники их ... государственных социальных программ ( трансфертные платежи); ? плюс другие поступления - проценты по вкладам в банки и облигациям, дивиденды на акции, страховые суммы, лотерейные выигрыши; Располагаемый доход «Чистые доходы» - номинальный доход ...
В качестве основного инструмента информирования общественности о социальной деятельности МТС мы планируем ввести практику ежегодных социальных отчетов, которые будут публиковаться в открытом доступе на информационных ресурсах компании.
Стратегия МТС в области социальной ответственности строится на основе постоянного анализа текущих бизнес-процессов компании, степени их соответствия принципам социально-ответственного бизнеса, планирования и реализации проектов, выходящих за рамки определенного законом минимума и направленных на повышение позитивного влияния бизнеса МТС на общество.
В целях повышения эффективности своей социальной политики, мы внимательно изучаем лучшие российские и мировые практики в области социальной ответственности, открыты к сотрудничеству с экспертным и инвестиционным сообществами.
Компания рассматривает благотворительность как одну из составных частей социальной ответственности компании. Поэтому деятельность в этой области определяется теми же принципами, что и принципы социальной политики МТС.
Приоритетными являются проекты, направленные на повышение качества жизни общества
Мы нацелены на долгосрочные проекты в области благотворительности, способствующие решению наиболее острых социальных проблем, охватывающие максимально широкие слои населения и соответствующие приоритетам государства в области социальной политики
С точки зрения географии проектов в области благотворительности, мы заинтересованы в проектах, которые могут быть реализованы максимально широко, как в рамках страны, так и в рамках всех стран, где МТС осуществляет свою деятельность
В соответствии с социальной политикой МТС, мы заинтересованы в реализации проектов, направленных на формирование равных условий и возможностей для жителей удаленных регионов и крупных центров
Мы считаем, что современные инновационные технологии оказывают существенный вклад в улучшение качества жизни и способствуют реализации потенциала личности, поэтому для нас приоритетными являются благотворительные проекты, в рамках которых наши технологии, продукты и сервисы способствуют решению данной задачи
С точки зрения наиболее острых на сегодняшний день социальных проблем, мы считаем, что обществом наиболее востребованы благотворительные проекты, направленные на улучшение здоровья, а также проекты, способствующие гармоничному развитию подрастающего поколения. Активная социальная позиция бизнеса в решении этих проблем способствует формированию гармоничного и успешного общества будущего
Компания открыта к сотрудничеству с федеральными и региональными органами власти, некоммерческими организациями, представителями бизнес-сообщества в рамках реализации совместных благотворительных программ, соответствующих социальной политике и политике благотворительности МТС, на условиях равного партнерства и при условии соблюдения применимых к компании законодательных и иных ограничений.
Оценка экономической и социальной эффективности управления на предприятии
... оценке экономической и социальной эффективности управления на предприятии, на примере компании. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи: проанализировать экономическую эффективность менеджмента на предприятии; проанализировать социальную эффективность менеджмента на предприятии; рассмотреть комплекс показателей экономической и социальной эффективности ...
Глава 3. Основные проблемы и методы решения проблем разработки социальной политики на современных предприятиях
3.1 Портрет работодателя
Сегодня на российском кадровом рынке царит ситуация, когда спрос на высокопрофессиональных управленцев превышает предложение. Возник феномен, который носит название «рынок кандидата». В этой ситуации кандидаты диктуют свои условия, принуждая работодателей подстраиваться под них. Очень остро встает проблема привлечения и удержания лучших менеджеров.
Если фирма хочет быть привлекательным и конкурентоспособным игроком рынка, то она должна знать, что нужно управленцам, чтобы они присоединились к команде и не думали об уходе.
На эту тему много рассуждают и пишут. Наша компания, чтобы разобраться в данном вопросе, решила получить информацию непосредственно из первых рук. Мы провели исследование «Портрет идеального работодателя», основной целью которого стало определение ключевых факторов, мотивирующих топ-менеджеров сменить компанию или остаться на нынешнем месте работы.
В исследовании приняли участие представители высшего менеджмента крупнейших российских и западных компаний (всего 65 организаций).
Их вниманию были представлены анкеты, в которых были выделены четыре основные группы факторов, оказывающих влияние на принятие решения о смене работодателя или же, наоборот, на решение остаться на настоящем месте работы. В каждом из пунктов анкеты было необходимо проставить баллы от 1 до 5 (1 — минимальная оценка, 5 — максимальная) по степени важности.
По результатам оценок высчитывался средний балл, который и соответствовал значимости того или иного фактора для топ-менеджеров.
На основе полученных данных было выделено четыре группы факторов: характеристики работодателя, профессиональные факторы, компенсационный пакет, среда работы (атмосфера в коллективе и корпоративная культура).
Характеристики работодателя
Репутация компании.
Положение компании на рынке.
Известность бренда.
Размер компании.
История компании.
Публичность.
Сфера деятельности.
Планы развития компании.
Восприятие рынком продукта компании.
Среди этих факторов для управленцев, которые собираются менять работу, наиболее важны планы развития компании (4,42), репутация компании (4,14) и восприятие рынком ее продукта (репутация, позиционирование) (3,68).
Среди факторов, которые могут удержать их на нынешнем месте работы, респонденты также особо выделили планы развития компании (4,58), репутацию компании (3,97).
Однако особое внимание было уделено положению компании на рынке (3,69).
Глобальные планы развития работодателя придают уверенности топ-менеджерам относительно их перспектив внутри организации, а репутация фирмы и ее продукта повышают их ценность как профессионалов в глазах бизнес-сообщества.
Интересно, что наименьшее значение для управленцев имеют история компании (2,85) и публичность (2,82).
Возможно, причина в том, что ни тот ни другой фактор не имеют прямого отношения к будущему развитию компании.
Стратегическое и ситуационное управление социальными процессами
... экономические и социальные процессы для достижения определенных целей. Управление социальными процессами включает два основных подкласса - управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей. Важнейшими видами управления социальными процессами являются: административно-государственное (политическое) управление, управление социально-культурной ...
Профессиональные факторы
Содержание и сложность поставленных задач.
Свобода в принятии решений.
Широта полномочий.
Возможность создавать что-то новое.
Перспективы профессионального роста.
Перспективы карьерного роста.
Возможность получения дополнительного образования.
Профессиональный уровень коллег.
Личное отношение к продукту/услуге компании.
«СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Алексеев Н.Н. Идея государства // Антология: правовая мысль. М., 2004. С. 702 — 703.
2.Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.] : Вильямс, 2007. — 298 с
3.Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987.
4.Благов Ю.Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8, выпуск 2. 2006.
5.Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента №3, 2004.
6.Василенко Л.А., Смольков В.Г. Социальное партнерство, лидерство, инициатива, конкуренция // Организация и технологии антикризисного управления. М.: РАГС; 2004.
7.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
8.Влияние ВИЧ/СПИДа, злоупотребления алкоголем и наркотиками на конкурентоспособность компаний в России. Национальный доклад / Гречаная Т.Б., Кашницкий Д.С.
9.Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. — 2006. — N9.- С.48-51.
10.Градовский А.Д. Государство и прогресс // Антология: правовая мысль. М., 2004. С. 642 — 643.
11.Доклад о социальных инвестициях в России – 2008. / Под. ред. Благова Ю.Е., Литовченко С.Е., Ивановой Е.А.– М.: Ассоциация менеджеров, 2008.
12.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
13.Ильин И.А. Из книги «»Путь духовного обновления»». Глава «»О государственном правосознании»» // Новый мир. 1991. N 10. С. 200.
14.Кипчатова Т. Эффект социальных программ. Как его оценить? // Социальное партнерство, 2004, №2.
15.Кистяковский Б.А. Сравнительные типы государств и их характеристика. М., 1970. С. 425 — 427.
16.Королев С.В. Конституционно-правовое регулирование бюджетного федерализма: Автореф. дис. … д-ра юрид. наук. М., 2005. С. 26.
17.Лужков Ю. Развитие капитализма в России. 100 лет спустя: Спор с правительством о социальной политике. М., 2005. С. 36.
18.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.
19.Национальный доклад «Риски бизнеса в частно-государственном партнерстве» / Дынин А.Е., Нефедьев А.Д., Семенов Я.В. — М.: Ассоциация менеджеров, 2007.
20.Нефинансовые отчеты компаний, работающих в России: практика развития социальной отчетности. Аналитический обзор / Под общей ред. А.Н. Шохина — РСПП, М., 2006 г.
21.Нечаева Е.Г. Становление теории социального государства // Государственная власть и местное самоуправление, 2007, №2.
Социальные риски и их влияние на управление персоналом
... помимо прямого материального поощрения, играют важную роль в стимулировании трудовой активности персонала в зарубежной практике управления. Примером социальной активности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанное рабочее ... второй раз уже не поверит. В этом и состоит главная особенность и главный риск настоящего момента. По данным статистики в России половина семей с двумя ...
22.Новгородцев П.И. Введение в философию права. Кризис современного правосознания. С. 274.
23.Новгородцев П.И. Право на достойное человеческое существование // Избранное. С. 322.
24.Новгородцев П.И. Право на достойное человеческое существование. С. 323.
25.Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 2005. — 301с.
26.Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.
27.Пенсионная система России: роль частного сектора – 2007. / Под. ред. Литовченко С.Е.– М.: Ассоциация менеджеров, 2007.
28.Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва : Дашков и К, 2006. — 119 с.
29.Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.
30.Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86-90
31.Развитие социально ответственной практики: аналитический обзор корпоративных нефинансовых отчетов, 2006–2007 годы выпуска. Аналитический обзор / А. Аленичева, Е. Феоктистова, Ф. Прокопов, Т. Гринберг, О. Менькина. Под общей редакцией А. Шохина — РСПП, Москва, 2008 г.
32.Родионова О.В. Характерные черты социальной функции современного государства // История государства и права, 2007, №3.
33.Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15-17
34.Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002.
35.Смольков В.Г., Магомедов К.О. Социальное лидерство и партнерство //Социальное управление. -М.: РАГС, 2000.
36.Соловьев В.С. Оправдание добра. Соч. в 2 т. Т. 1. М., 1988. С. 421.
37.Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка. / Под. ред. Литовченко С.Е., Корсакова М.И.– М.: Ассоциация менеджеров, 2003.
38.Социальная ответственность на практике. М., 2008.
39.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: АО «Бизнес — школа «Интел — синтез», 1995.
40.Тихомиров Л.А. Монархическая государственность. М., 1998. С. 565.
41.Увачев В.А. Социально-правовое государство и гражданское общество постиндустриальной эпохи: правовые основы функционирования и взаимодействия (на примере стран Западной Европы и США).
Автореф. дис. … канд. юрид. наук. М., 2006. С. 10.
42.Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003.
43.Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»).
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра — М,2003.
44.Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2007.
45.Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие).
А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002.
46.Чирикова А. Е. Взаимодействие власти и бизнеса в реализации социальной политики: региональная проекция. — М.: Независимый институт социальной политики, 2007.
47.Шишкин С.В. Бизнес как субъект социальной политики: должник, благодетель, партнер? — М. ГУ-ВШЭ, 2005
48.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.
49.Щеглов В.Г. Нравственность и право в их взаимных отношениях // Антология: правовая мысль. М., 2004. С. 563.
50.Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. Проф.В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2006. — 718с.
51.Bowen H. R. Social Responsibilities of the Businessman. Harper & Row: N. Y. 1953.
52.Carroll A. B. A three dimensional conceptual model of corporate performance // Academy of Management Review 4 (4):497–505. 1979.
53.Carroll A. B. Corporate social responsibility: Evolution of definitional construct //Business and Society 38 (3): 268–295. 1999.
54.Carroll A. B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders // Business Horizons 34 (4): 39–48. 1991.
55.Davis K. Can business afford to ignore social responsibilities? // California Management Review 2 (3): 70–76. 1960.
56.Davis K., Blomstrom R. Business and Society: Environment and Responsibility // McGraw-Hill: N. Y. 1975.
57.Friedman M. The social responsibility of business is to increase its profits // New York Times Magazine (September 13).
1970.
58.McGuire J.W. Business and Society // McGraw-Hill: N. Y. 1963.
59.Schwartz M. S., Carroll A. B. 2003. Corporate social responsibility: A three domain approach. Business Ethics Quarterly 13 (4)
60.Sethi S. P. Dimensions of corporate social performance: An analytical framework //California Management Review 17 (3): 58–64. 1975.
61.Small and Medium Enterprise Development, Essentials №1, Ноябрь 1999, UNDP, Evaluation office
62.Zadek S. The Pass to Corporate Responsibility // Harvard Business Review. December 2004.
63.http://www.lukoil.ru/
64.http://www.rzd.ru/
65.http://www.mts.ru/
