х услуг, поскольку не затратил на их получение денежные средства. Однако, при подобной системе, финансирование подготовки специалиста берет на себя государство. Таким образом, происходит процесс переложения бремени оплаты, что констатирует лишь включение в рыночные отношения дополнительного участника в лице государства. При этом отношения “государство — вуз — студент” в отличие от коммерческой формы обучения не закрепляются юридическим договором. В этом случае при необходимости отстаивания собственных прав остается уповать на благосклонность ректора, чиновников из управления образования и т.д.
Государство в сфере образования призвано выполнять достаточно специфические функции, по существу не выполнимые другими субъектами в полном масштабе. Оно (как и во всем мире) финансирует образование, применяет налоговые льготы и иные формы регулирования рынка с целью обеспечения развития приоритетных специальностей, форм и методов подготовки специалистов, развития образования в целом, осуществляет лицензирование, аттестацию, иными способами обеспечивает и гарантирует качество образовательных услуг.
И платные, и условно бесплатные услуги в самых общих чертах имеют собственные и сравнительные достоинства и недостатки. Основным недостатком бесплатного образования является полная зависимость от политической и экономической ситуации в стране. Возможно, шлифовка временем и платной, и условно бесплатной формы обучения приведет к некоторому компромиссу, и будет разработана новая схема предоставления образовательных услуг, например, страховое образование, представляющее собой нечто среднее между этими двумя формами.
Для желающих получить высшее образование предложений в настоящее время более чем достаточно. Многообещающие варианты по повышению интеллектуального уровня абитуриента поступают не только от государственных вузов, но и от коммерческих образовательных учреждений. Цена выбора между платным и бесплатным образованием складывается не только из прямых материальных затрат, связанных с необходимостью оплаты непосредственно обучения. Хотя, выбирая вуз, люди в первую очередь смотрят на цену. При этом мало кто оценивает предлагаемые программы обучения и вообще необходимость вкладывания денег в этот товар. Одной из возможных оценок может быть конкурентоспособность.
Под конкурентоспособностью образовательной услуги в самом общем виде понимается степень ее привлекательности на потребительском рынке. При этом не следует забывать, что требования потребительского рынка могут складываться при различных условиях [22].
Оценка качества школьной информационно-образовательной среды ...
... качеством школьной информационно-образовательной среды. 3. Предложения по созданию проекта регионального стандарта экспертизы качества образования, обоснование придания ответственным за информатизацию статуса заместителя руководителя ОУ как специалиста по информационно-аналитической работе, управлению качеством ... учение и обучение, связана с ре зультатами обучения и стратегией обучения. Оценивает тем ...
В одном случае выбор в пользу предлагаемой услуги диктуется модой времени. В других — стимулом для формирования повышенного спроса на определенные услуги является имидж образовательного учреждения. Конкурентоспособность услуги связана не с ее отличными характеристиками как таковыми, а с ее привлекательностью для делающих выбор клиентов. Так проявляется в этой сфере суверенитет потребителя: решающее слово за ним, даже если объективно он не прав. Вместе с тем не следует ставить знак равенства между массовым спросом и сильной конкурентоспособностью услуги — это, хотя и связанные, но не тождественные понятия. Во-первых, существуют неконкурентоспособные услуги, на которые при отсутствии выбора существует спрос. Во-вторых, вполне конкурентоспособные услуги могут быть ориентированы на узкие слои потребителей, и потому они никогда не будут пользоваться массовым спросом. В этом проявляется несимметричность рынка образовательных услуг. Он в большей степени зависит от спроса, от предпочтений конечных потребителей. То есть рынок образовательных услуг — это рынок потребителя, а не субъектов, формирующих предложение.
Остается открытым вопрос о сравнительной привлекательности услуг. В качестве критерия можно выбрать либо показатель внутренней полезности услуги либо оценку потребительской ценности услуги.
Показатель внутренней полезности услуги характеризует ее привлекательность с точки зрения внутренних особенностей, не принимая во внимание отношение к ней конечного потребителя. Следует различать нормативные показатели внутренней полезности и качественные. Первые отражают принципиальную возможность реализации услуги на конкретном рынке. Сбыт образовательных услуг считается возможным, если все их основные параметры удовлетворяют действующим нормам и требованиям. К нормативным параметрам в области высшего профессионального образования относятся наличие лицензии на образовательную деятельность по данному направлению, соответствие учебного плана действующему Государственному стандарту и т.п. К сожалению, нередко польстившись на яркую рекламу и относительно недорогую цену за обучение, потребитель сталкивается с непризнанием выданного диплома при дальнейшем трудоустройстве, что является результатом отсутствия у вуза права заниматься образовательной деятельностью. Поэтому первое, на что должен обратить внимание человек, сдающий документы в образовательное учреждение, — наличие лицензии Министерства общего и профессионального образования (МинОПО) РФ на образовательную деятельность, непосредственно оформленную на данное учебное заведение (в том числе и филиал).
При этом лицензии, выданные региональными органами исполнительной власти, не действительны.
Название второго типа показателей внутренней полезности — качественные — определяет их смысл: они характеризуют качество предоставляемой услуги. Можно выделить следующие показатели качества образовательных услуг [28]:
- удельный вес штатных преподавателей (в % к общему количеству преподавателей, обеспечивающих данную образовательную программу);
- обеспеченность учебно-лабораторными площадями (м 2 на одного обучаемого);
- обеспеченность учебно-методической литературой (количество печатных листов на одного обучаемого);
- компьютерная вооруженность учебного процесса (количество часов машинного времени на одного обучаемого);
- степень индивидуальности обучения (количество ставок ППС на одного обучаемого);
- наличие специальных курсов и сопутствующих образовательных услуг (в академических часах).
5 стр., 2327 слов
Исследования конкурентоспособности товара
... запросам и требованиям покупателей, а также анализ их конкурентоспособности. Исследования товара позволяют получить сведения относительно того, что хочет иметь потребитель, какие потребительские параметры изделия он более всего ценит. Результаты ...
Альтернативным показателем, позволяющим сравнить конкурентоспособность услуг, является потребительская ценность услуги — максимальная цена, которую потребитель считает для себя выгодным заплатить за данную услугу. С этим понятием неразрывно связан запас конкурентоспособности услуги — разность между потребительской ценностью услуги и той ценой, за которую она была реально приобретена. Для потребителя она представляет собой неоплаченную, доставшуюся ему даром долю потребительской ценности. Для поставщика — является количественной мерой конкурентоспособности предлагаемой услуги. Тогда, чем больше окажется величина разности между потребительской ценностью и ценой услуги, тем выгоднее для потребителя будет сделка и, следовательно, сильнее стремление получить услугу. Таким образом, конкурентоспособность услуги пропорциональна неоплаченной (или доставшейся потребителю даром) части потребительской ценности услуги. На рис. 1.2 более подробно изображены возникающие при этом взаимосвязи.
У каждой конкурентоспособной услуги цена ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от приобретения услуги дополнительной выгоды. Для образовательного учреждения она соответствует “запасу конкурентоспособности” его услуги. При этом потребитель однозначно заинтересован в том, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Можно предположить, что в этих терминах традиционная (бесплатная) система образования всегда будет вне конкуренции, поскольку запас конкурентоспособности ее услуг достигает своего максимума.
Рис. 1.2. Взаимосвязь ценности для потребителя, цены и конкурентоспособности услуги
Отношение же образовательного учреждения к величине запаса конкурентоспособности двойственное. С одной стороны, оно также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентоспособности гарантирует, что его услуга будет пользоваться повышенным спросом. С другой стороны, поднимая продажную цену (на рис. 1.2 с уровня А до уровня Б) и, значит, снижая запас конкурентоспособности, оно непосредственно увеличивает свою прибыль.
Что именно предпочтет образовательное учреждение — получить более высокую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности — зависит от конкретной ситуации на рынке. Если оно занимает почти монопольную позицию, то вполне вероятно, что цены будут безбожно завышены, а запас конкурентоспособности упадет практически до нуля. Это оправдано тем, что образовательное учреждение уверено, что при отсутствии выбора услуга будет пользоваться спросом. Напротив, на остроконкурентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют для сохранения завоеванной ниши. Другой немаловажный вопрос возникает при оценке этической стороны проблемы. Имеет ли право вуз с целью получения прибыли воспользоваться тем, что образование для большинства людей является необходимостью?
Поскольку любое образовательное учреждение — это многопрофильная организация по оказанию образовательных услуг, то в рамках определенного региона отдельно взятый вуз может оказаться единственным по оказанию какой-то образовательной услуги. С другой стороны, сразу несколько вузов могут предлагать образовательные услуги по одним и тем же специальностям. Из этого следует, что образовательные учреждения могут одновременно обладать 100%-ной долей рынка образовательных услуг по каким-то одним специальностям, значительной долей рынка по другим специальностям и незначительной долей рынка в целом, если брать во внимание весь рынок образовательных услуг безотносительно к специальностям. То есть по величине доли рынка реальная рыночная структура образовательной сферы обладает чертами таких типовых рыночных структур, как чистая монополия, монополистическая конкуренция и олигополия.
Конкурентоспособность Республики Казахстан
... или фирмы необходимо начать с изучения конкурентной стратегии этого предприятия. Одновременно мы будем рассматривать и конкурентоспособность отрасли, так как она является основной единицей ... Майклом Портером, это: угрозой появления новых конкурентов; угрозой появления товаров или услуг - заменителей; способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться; способностью покупателей торговаться; ...
Анализ системы высшего образования в Республике Марий Эл дает право на предположение об олигополистическом типе конкуренции в среде высших учебных заведений. Можно четко выделить уровни конкуренции. Это, во-первых, конкуренция среди вузов области; во-вторых, местные вузы конкурируют с вузами соседних регионов и областей; в-третьих, незначительно обозначается давление со стороны зарубежных и столичных вузов. Наиболее высокой степенью интенсивности конкуренции в сфере образовательных услуг обладает рынок, предложения которого формируют региональные вузы. За потенциального абитуриента борьбу ведут несколько крупных (по меркам региона) высших учебных заведений — классический государственный, технический, педагогический университеты. Они контролируют значительную часть рынка. Каждое из учреждений ведет самостоятельную рыночную политику, но при этом все они зависят друг от друга и вынуждены учитывать стратегию конкурентов.
Конкуренция среди образовательных учреждений — нормальное состояние, вызванное действием рыночных механизмов. Она выполняет очень важные функции. Это создание действенных стимулов для развития системы высшего образования в целом; формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможности свободного выбора для всех участников экономических отношений. Согласно рыночным законам создаются условия для конкурентной борьбы между вузами по всем направлениям их деятельности. Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов. К ним относятся
- Разнообразие ассортимента предлагаемых услуг.
- Наличие пользующейся спросом образовательной услуги.
- Привлекательные цены.
- Привлекательные программы по реализации услуги.
- Дополнительный сервис.
- Рекламная деятельность.
Можно выделять конкурентоспособность образовательного учреждения в настоящий момент времени и потенциальную, то есть его конкурентоспособность в будущем.
Реальная конкурентоспособность вуза будет складываться из продукции образовательного учреждения и его положения на рынке образовательных услуг в настоящий момент и прогноза его положения в будущем, основанном на прогнозе изменений во внешней среде вуза и состоянии его внутренней среды. Тогда, под конкурентоспособностью понимается его настоящие и потенциальные способности (возможности) по оказанию соответствующего уровня образовательных услуг, удовлетворяющих потребности общества при подготовке высококвалифицированных специалистов, а также потребности по разработке, созданию и реализации научно-методической и научно-технической продукции как в настоящее время, так и в будущем.
Индексные и активные стратегии портфельного управления на российском ...
... стратегии и типа портфеля. В практике используется следующая классификация стратегий управления: Портфель консервативного роста. Таблица 1. Цель портфеля Получение стабильного невысокого дохода Уровень риска Минимальный Сроки инвестиций: ... устранить диверсификацией, поскольку он возникает благодаря общим факторам, влияющим на рынок в целом. Систематический риск можно погасить посредством вывода ...
Приведенные выше факторы обеспечения конкурентоспособности образовательного учреждения определяют необходимость разработки его конкурентных стратегий.
При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления. Не обязательна строго расписанная, детализированная программа. Но четкое определение направления движения является обязательным атрибутом стратегической ориентации учреждения. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов. Стратегия в этом случае не является застывшей, неизменной, устойчивой, но активно приспосабливается к намечающимся сдвигам, впитывает в себя новые тенденции.
Конкурентная стратегия — понятие, во многом пересекающееся с родственными понятиями: “стратегия бизнеса”, “управленческая стратегия”, но у него есть и четкие отличительные признаки. Конкурентная стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств, в т.ч. инструменты обновления ассортимента услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им.
В самом общем виде конкурентные стратегии можно определить как ценовые и неценовые. При ценовой стратегии производитель сознательно идет на снижение цен на свои услуги. В этом случае либо используется преимущество более низких издержек, связанных с предоставлением услуг, либо сознательно теряется прибыль для того, чтобы закрепить за собой большую долю рынка. В настоящее время позиция следования открытой ценовой стратегии неэффективна по многим показателям. В первую очередь в этом не заинтересованы сами вузы. Неценовая стратегия характеризуется тем, что основными факторами в конкурентной борьбе становится не цена услуги, а ее качество, дополнительный сервис, репутация, имидж образовательного учреждения. Одновременно под видом неценовой может идти и скрытая ценовая конкуренция, если повышение качества и улучшение потребительских свойств новых услуг происходит быстрее, чем растет их цена.
Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся студентов, количества предоставляемых услуг вузы могут быть крупными, средними и мелкими.
Стратегии крупных образовательных учреждений (стратегии виолентов) весьма разнообразны и имеют в своей ориентации три обязательных компонента: нацеленность на массовый сбыт и значительную прибыль, стандартное качество, низкие и постоянные цены. Чаще всего ими применяются стратегии массовой направленности, стратегии, ориентированные на широкий потребительский рынок. К стратегиям крупных учреждений относится стратегия широкого проникновения. Она применяется на рынках большой емкости при наличии собственных ресурсов. Одна из популярнейших стратегий крупных вузов — стратегия “фирменной услуги”, предполагающая выполнение определенных условий: 1) — постоянное качество; 2) — постоянный уровень цен. “Фирменные услуги” легко выделяемы из общей массы и вызывают в сознании потребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии — торговая марка вуза, в частности, — ее сертификат (например, диплом МГУ).
Оборонительные стратегии обычно используются стабильно действующими образовательными учреждениями с большим опытом работы, уже завоевавшими стабильный и удовлетворяющий их сегмент, долю рынка.
У средних образовательных учреждений особого внимания заслуживают два вида стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая, ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники и технологии).
Оба эти типа стратегий активно применяются в сфере образования.
Практически все патиенты — своеобразные заложники своих ниш. Патиент обязан пристально следить за внутренним порядком и внешними конкурентами, немедленно реагирующими на любое изменение ситуации в нише. Конкуренция здесь особо жестока.
Стратегия эксплерентов отличается тем, что реализуется на технически новых научных направлениях, пути к достижению целей рискованны и даже возможен нулевой результат, а их идеи нередко признаются бредовыми, поэтому у этих вузов обычно не бывает конкурентов.
Мелкие образовательные учреждения могут быть разделены на две группы: те, кто предлагают два-три “коронных” вида образовательных услуг, исповедуют тем самым стратегию “хитрых лис”. Другая категория — “серые мыши” — немедленно и без колебания берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить достаточное качество. Эта категория вузов является наиболее короткоживущей.
Таким образом, выбор стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, конечно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и лиц, причастных к управлению.
В заключение следует отметить, что проблемы обеспечения конкурентоспособности образовательных учреждений и выбор стратегии их деятельности в условиях региональной конкуренции — жизненно важный вопрос не только в рамках отдельно взятого вуза, но и для региона в целом. Решение задач по оптимизации деятельности образовательных учреждений как самостоятельных единиц на рынке услуг в конечном итоге могло бы способствовать гармоничному развитию как отдельно взятого вуза, так и системы высшего образования региона, что неизбежно положительно отразится на общем уровне подготовки квалифицированных специалистов.
2.1. Общая характеристика системы менеджмента организации, Негосударственное
Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.
Полное официальное наименование Учреждения: Негосударственное Образовательное Учреждение «Перекресток». Сокращенное наименование Учреждения: НОУ «Перекресток».
Основной целью деятельности Учреждения является творческое развитие личности, воспитание нового поколения интеллигенции и реализация с этой целью программ воспитания, образования и услуг в интересах личности, общества, государства.
Для осуществления образовательной деятельности у организации имеется лицензия № Б-260887 от 22 мая 2000 года, выданная Министерством образования и воспитания Республики Марий Эл.
Основной уставной деятельностью Учреждения являются:
1. Индивидуальное и (или) поклассное обучение школьников 1 — 11 классов для школ города на базе курсового обучения, включая:
- преподавание иностранных языков;
- преподавание курса гуманитарных наук (философия, политология, правоведение, русская история, история мировых культур, психология, социология, этнография, этика, логика и т.
д.);
- развитие мышления и речи;
- обучение компьютерной грамотности, машинописи, стенографии;
- обучение учащихся литературному переводу с иностранного языка, ораторскому мастерству;
- изучение культуры других стран на основе осуществления гуманитарных связей учащихся с ровесниками из зарубежных стран;
- шахматы;
- занятия в группах с учащимися, не усваивающими учебную программу;
- индивидуальное обучение учащихся 5 — 9 классов при переходе из на обучение экстерном.
2. Домашнее обучение и воспитание детей старшего дошкольного и младшего школьного возраста по принципу гувернерства.
3. Организация подготовки детей для поступления в школу.
4. Организация производительного труда учащихся на базе школьных мастерских.
5. Разработка и осуществление новых перспективных программ и методик в обучении детей с использованием научного потенциала города.
6. Организация массовой работы, осуществление поиска современных форм досуговой деятельности для всех возрастных категорий при взаимодействии с различными учреждениями образования, культуры, общественными организациями.
7. Организация методической работы, направленной на совершенствование программ обучения, содержания, форм и методов работы педагогических коллективов, повышения педагогического мастерства работников Учреждения, оказание помощи педагогическим коллективам в организации образовательного процесса, внеклассной и внешкольной работы, в том числе организация и проведение семинаров, конференций и т. д..
8. Разработка и составление учебных пособий, дидактического материала, осуществление рекламно-издательской деятельности.
НОУ «Перекресток» действует на рынке образовательных услуг г, Йошкар-Ола в течение шести лет. За это время организация добилась того, что размер выручки от реализации услуг в 2006 году составил 603215 руб. Чистая прибыль по итогам 2006 года 42309 руб.
В настоящее время организационная структура предприятия НОУ «Перекресток» выглядит следующим образом (рис. 2.1):
Рис. 2.1. Организационная структура управления НОУ «Перекресток»
На предприятии НОУ «Перекресток» сформирована линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность — только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).
Преимущества такой структуры организации заключаются в том, что руководитель освобождается от информационной перегрузки. Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которая чаще всего приводит к “разбалансированию” отношений между функциональными подразделениями.
Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускаются несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особо у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Также с увеличением размеров предприятия приходится все время увеличивать масштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. При большой ориентации на рынок в этих огромных производственных органах попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияло на качество, качество — на прибыль и т. д. Усиливаются конфликтные ситуации.
Также, с ростом размеров организации дают себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур: при решении новых задач структура медленно перестраивается, наблюдается непонимание и нарушение связи между функциональными подразделениями.
В основе НОУ «Перекресток» лежит линейно-функциональная система, как наиболее распространённая и более подходящая к характеру деятельности предприятия. В большинстве случаев такая структура имеет ряд недостатков:
- недостаточная гибкость и профессионализм;
- пониженная степень исполнительности персонала;
- слабая восприимчивость к нововведениям;
- затяжная процедура принятия решений.
В связи большим количеством недостатков ранее действующих оргструктур появилась проблема освоения (применения) структур нового типа. Это следующие оргструктуры: эдхократическая, многомерная, партисипативная и предпринимательского типа.
Для анализируемого предприятия наиболее целесообразно будет применить структуру управления предпринимательского типа. Организации, обладающие данной оргструктурой ориентируются больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху.
Анализ объема реализации продукции и оказания услуг за 2002-2006 гг.
|
Год |
Показатели |
|||||
|
руб. |
руб. |
руб. |
% |
% |
||
|
2002 |
248903 |
248903 |
— |
— |
— |
|
|
2003 |
371773 |
316007 |
67104 |
127,0 |
27,0 |
|
|
2004 |
544398 |
407210 |
91203 |
135,9 |
35,9 |
|
|
2006 |
525677 |
346022 |
-61188 |
85,0 |
-15,0 |
|
|
2006 |
603215 |
349413 |
3391 |
101,0 |
1,0 |
|
|
Итого: |
100510 |
|||||
Анализируя данные таблицы, следует отметить, что объем оказания услуг НОУ «Перекресток» в действующих ценах за 2002-2006 гг. возрос на 354312 руб. или в 2,4 раза.
В сопоставимых ценах объем предоставления услуг возрастал в 2002-2004 гг., в последние два года отмечена тенденция снижения реализации продукции и оказания услуг по сравнению с 2004 годом. Абсолютный прирост в сопоставимых ценах составил за 2002-2006 гг. 100510 тыс. руб.
Среднегодовой темп роста
= = *100=110,3 %
Среднегодовой темп прироста=110,3 — 100 = 10,3%
За пять лет объем оказания образовательных услуг НОУ «Перекресток» увеличивался в среднем на 10,3%.
Необходимо обратить внимание на форму оплаты услуг. Услуга, как и товар, может быть оплачена либо до, либо после ее оказания. Низкая величина дебиторской задолженности в 2002-2006 гг. показывает, что НОУ «Перекресток» практически не оказывает услуги в кредит.
Из приведенного рисунка и таблицы 2.1 хорошо видно, что выручка НОУ «Перекресток» росла с момента начала существования организации до 2006 года. В 2004 году этот показатель в текущих ценах продемонстрировал рост в размере 172 625 руб. (или на 46,4 %).
Достигнутый темп роста не удалось сохранить в 2005 году, когда выручка от реализации составила 525677 руб., что на 18721 руб. меньше значения предыдущего года. В 2006 году объем предоставления услуг возрос на 14,8% по сравнению с 2005 годом и составила 603215 руб.
Таблица 2.2
Норма управляемости НОУ «Перекресток» за 2002-2006 гг.
|
Категория работников |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
2006 г. |
|
|
Среднесписочная численность сотрудников |
23 |
24 |
26 |
28 |
32 |
|
|
В том числе управленческий персонал |
4 |
4 |
5 |
5 |
6 |
|
|
Норма управляемости |
5,7 |
5 |
4,2 |
4,6 |
5,3 |
|
В целом на протяжении трех лет норма управляемости существенно не изменялась, и по ее величине можно сказать, что на предприятии аппарат управления не перегружен, на одного управленца приходится 4-5 человек рабочих, что в целом соответствует общепринятым стандартам.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала НОУ «Перекресток» по этим признакам (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Качественный
|
Показатель |
Численность персонала на конец года |
Удельный вес, % |
|||||||||
|
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
||
|
Группы рабочих по возрасту, лет |
|||||||||||
|
до 20 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
4,3 |
4,2 |
3,8 |
3,6 |
3,1 |
|
|
от 20 до 30 |
10 |
11 |
12 |
14 |
15 |
43,5 |
45,8 |
46,2 |
50 |
46,9 |
|
|
от 30 до 40 |
8 |
8 |
10 |
10 |
12 |
34,8 |
33,3 |
38,5 |
35,7 |
37,5 |
|
|
от 40 до 50 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
13,1 |
12,5 |
7,7 |
7,1 |
9,4 |
|
|
от 50 до 60 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
4,3 |
4,2 |
3,8 |
3,6 |
3,1 |
|
|
Итого |
23 |
24 |
26 |
28 |
32 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
Из таблицы видно, что большая часть персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет, то есть организация в своей деятельности ориентируется в большей степени на людей среднего возраста, как опытных работников, еще не успевшим потерять интерес к работе. В течение пяти лет изменение количества сотрудников происходило в основном за счет категории людей в возрасте от 20 до 30 лет.
Далее проведем анализ производительности труда, наиболее обобщающим показателем которого является среднегодовая выработка продукции одним работником (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Динамика производительности труда
|
Показатель |
2002 год |
2003 год |
2004 год |
2005 год |
2006 год |
Отклонение |
||
|
2003-2004 |
2004-2005 |
< ……….. |
Страницы: | [2] | 3 | 4 | 5 | 6 |
