Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО ‘Уником-Л’)

метки: Товар, Конкурентоспособность, Потребитель, Услуга, Предприятие, Качество, Оценка, Рынок

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли — естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением технико-технологических факторов, являющихся главным материальным источником экономического роста. Внедрение новых технологий стало основным средством повышения эффективности производства, улучшения качества товаров и услуг, а также ключевым условием конкурентоспособности предприятий.

Исследование конкурентоспособности гостиничного предприятия на ...

... исследование конкурентоспособности гостиничного предприятия и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия на примере гостиницы «Три льва» г.Фурманова. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи: Обобщить теоретические подходы к исследованию конкурентоспособности ...

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью дипломной работы является анализ конкурентоспособности конкретного предприятия (ООО «УНИКОМ-Л»).

Объект исследования — ООО «УНИКОМ-Л».

Предмет исследования — конкурентоспособность ООО «УНИКОМ-Л».

Задачами дипломной работы являются:

• изучение теоретических основ конкурентоспособности предприятия;
• анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «УНИКОМ-Л»);
• поиск путей повышения конкурентоспособности предприятия.

Практическая значимость дипломной работы заключается в возможности использования разработанных предложений в деятельности ООО «УНИКОМ-Л».

В работе были исследованы теоретические основы конкурентоспособности предприятия, на примере конкурентоспособности конкретного предприятия (ООО «УНИКОМ-Л») были рассмотрены пути повышения конкурентоспособности и предложены следующие направления:

• усиление слабых сторон и поддержание сильных сторон предприятия;
• расширение масштабов деятельности;
• разработка маркетинговой деятельности;
• использование главных преимуществ в борьбе с конкурентами;
• совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости.

Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий.

Повышение уровня конкурентоспособности предприятий любой формы собственности, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде — фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводственных процессов, доходность предприятий, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост. Конкуренция представляется, с одной стороны, эффективным механизмом естественного регулирования рыночной экономики и отбора, наиболее устойчивых с финансовой точки зрения предприятий, способных функционировать в условиях рынка, а с другой, — это легализованная форма экономической борьбы самостоятельных хозяйствующих субъектов, выпускающих однородную продукцию, за ее рынки сбыта с целью получения более высоких доходов.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Моделирование конкурентоспособности товара на современном рынке

... конкурентоспособность товара определяется тремя необходимыми элементами: свойствами данного товара, свойствами конкурирующих товаров, особенностями потребителей. 2. Постановка физической модели 2.1 Формулировка ситуации Работа проводится на основе данных, предоставленных предприятием ... к мысли о необходимости анализа конкурентоспособности товара на рынке ПеноПолиУритана. 2.2 Данные Компанией ЗАО ...

Необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов» [22, с. 25].

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия.

— Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность).

— Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях.

— Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен — за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Зачастую категорию «конкурентоспособность предприятия» рассматривают как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) — не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия — категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Курсовой работы: Качество и конкурентоспособность товара

... в мировом товарообороте составляла не более 4%. Конкурентоспособность товара (продукции) — интегральная характеристика товара, определяющая его преимущества на рынке по сравнению с аналогичными товарами-конкурентами, как по степени соответствия конкретной потребности (спросу), так ...

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг зачастую приводит к серьезным просчетам при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Вместе с тем, политика многих предприятий в области обеспечения конкурентоспособности нередко оказывается недостаточно квалифицированной.

Разработка новых перспективных стратегий обеспечения конкурентоспособности становится в наше время все более актуальной. Мощный наплыв новых фирм и как следствие этого усиление конкуренции заставляет существующие серьезно задуматься над тем, как бы не потерять часть своей рыночной доли и не снизить свои прибыли.

1.2 Критерии и факторы конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность способностей предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей и прослеживать тенденции потребительского поведения. В настоящий момент нет однозначных критериев оценки конкурентоспособности предприятия. Кротков А.М. и Еленева Ю.Я. формулируют следующие основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятия, анализируя ключевые характеристики состояния предприятия (рис.1.1) [10, с. 79].

Рис.1.1 — Критерии конкурентоспособности предприятия

Но данные критерии не в полном объеме определяют уровень конкурентоспособности предприятия, и тем самым дают недостаточно точную оценку. Коротков А.М. и Еленева Ю.Я. характеризуют конкурентоспособность продукции экономическими показателями, в то время как для того, чтобы объективно оценить конкурентоспособность продукции необходимо так же использовать и критерии, которыми оперирует потребитель.

Приобретая товар, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением и использованием данного товара. Следовательно, именно потребительский спрос в наибольшей степени определяет конкурентоспособность продукции.

Общее состояние предприятия характеризуется динамическими и статистическими показателями, но этого не достаточно, так как динамические показатели (стратегическое управление) характеризуют потенциал и тенденцию, а статистические — состояние предприятия. Под стратегическим управлением в литературе понимаются долгосрочные цели деятельности предприятия, определяемые общими задачами его развития, а не настоящее состояние предприятия.

Современные условия хозяйствования не дают организациям выживать в долгосрочной перспективе, необходимо использовать стратегии роста, которые в первую очередь опираются на внешний и внутренний потенциал организации.

В этой связи конкурентоспособность фирмы можно оценивать с двух позиций.

Повышение конкурентоспособности как фактор улучшения финансовых ...

... по улучшению финансовых результатов деятельности на основе повышения конкурентоспособности предприятия. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОРА УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1.1 Основные понятия и составляющие конкурентоспособности Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, ...

1. Как способность удержать, сохранить свои позиции на рынке, обеспечить стабильную работу без серьезных изменений в операционной деятельности (экономическая надежность).

2. Как совокупность возможностей организации занять (усилить) свою рыночную позицию в меняющихся условиях (потенциальная конкурентоспособность организации).

Под надежностью предприятия обычно понимается техническая надежность. Однако в производстве непосредственное участие принимает целый ряд подсистем предприятия (производство, маркетинг, техническое развитие, управление персоналом, экономика и финансы и др.).

Степень надежности каждой подсистемы определяется эффективным использованием ресурсов данной подсистемы [16, с. 99]. В характеристики экономической надежности предприятия входят: высокий уровень качества продукции, рентабельность, финансовая прозрачность, финансовая устойчивость, уровень квалификации работников и т.д. Данные характеристики позволяют решать комплексные задачи по производству высококачественной продукции и оказанию услуг на основе сбалансированного и гармоничного развития всех его элементов, полного и эффективного использования ресурсов.

Экономическая надежность предприятия является не только необходимым компонентом его устойчивой работы, но и дает возможность его дальнейшего развития, определяет его потенциальную конкурентоспособность.

Потенциальная конкурентоспособность отражает совокупную возможность предприятия осуществлять производственно-экономическую деятельность, выпускать продукцию, удовлетворять запросы потребителей, обеспечивать развитие производства и потребления. Потенциал определяется ресурсами, средствами производства, трудовым и научно-техническим потенциалом, имиджем предприятия.

Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются [15, с. 55].

Существует несколько классификаций факторов конкурентоспособности предприятия.

По мнению французских экономистов, предприятие должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

• Концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия.
• Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов.
• Цена товара с возможной наценкой.
• Финансы — как собственные, так и заемные.
• Торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности.
• Послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру.
• Внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением.
• Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Ряд отечественных экономистов к ключевым факторам рыночного успеха относят:

• финансовое положение предприятия;
• развитость базы для собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок предприятия и уровень расходов на них;
• наличие передовой технологии;
• обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
• способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
• наличие сбытовой сети;
• состояние технического обслуживания;
• возможность кредитования;
• действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;
• обеспеченность информацией, платежеспособность основных покупателей.

В. Петров считает, что конкурентоспособность предприятия складывается из трех основных базовых факторов:

— Ресурсный — затраты ресурсов на единицу готовой продукции. По его мнению предприятие само способно контролировать прежде всего ресурсный фактор роста конкурентоспособности, поэтому повышение производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства очень важно и зависит от политики самой организации по проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, накоплению основного капитала, организации маркетинга, профессиональной подготовке и переподготовке кадров.

• Ценовой — уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию. Данный фактор является менее контролируемым со стороны предприятия, поскольку уровень цен в стране во многом зависит от экономической политики государства.

— «Фактор среды» — в данный фактор входят такие составляющие, как: экономическая (налоговая политика, надежность банковской системы, уровень инфляции, банковского кредита, валютного курса, внешнеторговых тарифов) и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Таким образом, исходя из данной классификации факторов, предприятие не может контролировать все факторы конкурентоспособности, и поэтому активное вмешательство государства в экономические процессы в качестве действующего гаранта прав и обязанностей приобретает все более важное значение [22, с. 266].

Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М.Портера. Факторы конкурентоспособности понимаются им как «одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирмы, ее структурой и конкурентами, условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке».

Факторы конкурентоспособности М.Портер напрямую связывал с факторами производства:

• Людские ресурсы — количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
• Физические ресурсы — количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий;
• климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

— Ресурсы знаний — сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

• Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия.

— Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Учитывая все вышесказанное, всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему возможно подразделить на внешние и внутренние [18, с. 213-214].

Внутренние факторы — это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам можно отнести:

• потенциал маркетинговых служб;
• научно-технический потенциал;
• производственно-технологический потенциал;
• финансово-экономический потенциал;
• кадровый потенциал (структура, профессионально — квалифицированный состав);
• эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;
• уровень материально-технического обеспечения;
• условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
• уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;
• подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;
• эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
• уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;
• уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Внешние факторы — социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

• Меры государственного воздействия:
• экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);
• административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей).

• Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов).

• Деятельность общественных и негосударственных институтов.
• Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отношению к нему факторов.

1.3 Значение уровня качества в конкурентной борьбе

Одним из основных факторов конкурентоспособности является качество продукции. В настоящее время различают четыре уровня качества:

• соответствие стандарту, т.е. нормативным требованиям;
• соответствие использованию, когда товар должен отвечать не только требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям;
• соответствие фактическим требованиям рынка, выражающееся в высоком качестве и низкой цене товара;
• соответствие латентным (скрытым, неочевидным) потребностям, в результате удовлетворения которых товар будет пользоваться предпочтением.

Отождествлять такие понятия, как «конкурентоспособность» и «уровень качества» нельзя, поскольку «конкурентоспособность» является более широким понятием, чем «качество», хотя последнее чаще всего составляет основу конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара определяется совокупностью его свойств, которые представляют интерес для покупателя и удовлетворяют его потребности. Поскольку товары ориентированы на определенные сегменты покупателей, используют такие характеристики товара, которыми руководствуется большинство покупателей конкретного сегмента при совершении покупки [10, с.287].

Перечень значимых составляющих конкурентоспособности и степень их важности для разных покупателей могут различаться даже на одном рынке, поэтому в каждом конкретном случае необходимо выделять свои составляющие. Значение составляющих и отношение к ним потребителя в разные периоды времени могут меняться даже для одного и того же товара, поэтому определение набора составляющих конкурентоспособности является одним из ключевых моментов ее оценки [16, с.228].

Под конкурентоспособностью следует понимать характеристику товара, которая отражает его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Показатели, выражающие такое различие, определяют конкурентоспособность анализируемой продукции в сравнении с товаром-конкурентом. Один из основных показателей — уровень конкурентоспособности.

На практике конкурентоспособность оценивают чаще всего с помощью товара-образца, который уже пользуется спросом на рынке и близок к общественным потребностям. Таким образом, образец выступает как воплощенные требования, которым должен удовлетворять товар, пользующийся спросом. Параметры, участвующие в оценке, определяются на основе результатов изучения рынка и требований покупателей. При этом должны использоваться критерии, которыми оперирует потребитель при выборе товара. Степень важности каждого критерия может определяться с помощью экспертных и социологических методов [13, с.228].

Некоторые специалисты разграничивают составляющие конкурентоспособности на условно жесткие, которые легко поддаются измерению (например, уровень качества, цена), и условно мягкие, которые связаны с особенностями восприятия товара покупателем и не всегда легко измеримы (например, имидж товара) [24, с.127].

Существует следующая методология оценки конкурентоспособности товара.

Успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук [7, с.198].

В процессе оценки конкурентоспособности продукции необходимо следовать следующим принципам:

• противоположности целей и средств субъектов рынка;
• учета особенностей различных сегментов рынка; преимущественно рационального поведения субъектов рынка.

Принцип противоположности целей и средств при управлении конкурентоспособностью продукции означает, что конкурентоспособность продукции как экономическую категорию следует рассматривать в двойственном аспекте, т.е. в процессе оценки и управления конкурентоспособностью необходимо учитывать интересы обоих субъектов рыночных отношений (потребителей и производителей), целевые ориентиры которых взаимосвязаны и противоположны: для производителя важны параметры, которые влияют на уровень затрат, а для потребителя — параметры, влияющие на потребительские свойства продукции [11, с.188].

Для потребителя целью совершения покупки продукции является приобретение ее качества — способности удовлетворять конкретные потребности. Стоимость факторов, удовлетворяющих данные потребности, можно представить в виде цены потребления. Каждый потребитель, выбирая конкретную продукцию, стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств и расходами на ее приобретение и использование, т.е. получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат. Для измерения степени удовлетворения потребностей могут быть использованы индексы удовлетворенности потребителей, получившие широкое распространение в странах Западной Европы и США [11, с.68].

Матрица противоположности целей и средств в процессе оценки конкурентоспособности продукции представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Матрица противоположности целей и средств в процессе оценки конкурентоспособности продукции

Субъекты	Факторы конкурентоспособности
	Качество	Цена
Производитель	Качество процесса производства продукции (средство)	Затраты связанные с производством продукции (цель)
Потребитель	Качество продукции (цель)	Затраты связанные с потреблением продукции (средство)

С точки зрения производителя полезность продукции определяется затратно-ценовыми факторами. В долгосрочной перспективе целью действий любого производителя является достижение максимальной разницы между ценой реализации продукции и собственными затратами на ее производство. В связи с этим первостепенной задачей для производителя является формирование в сознании потребителя мнения о высокой степени полезности данной продукции. Качественный уровень процесса производства продукции, выражающийся через производственно-технологические показатели и воплощенный в качество продукции, обеспечивает удовлетворение потребности производителя и выступает средством достижения цели — получения прибыли.

Таким образом, для обоих субъектов рынка продукция представляет собой совокупность полезных свойств, материализованных в некую субстанцию, являющуюся средством удовлетворения потребностей, как потребителя, так и производителя [10, с.42].

Принцип учета особенностей различных сегментов рынка основывается на богатой практике рыночных отношений, которая показала, что потребители на рынке не выступают единым, монолитным сообществом. Они по-разному реагируют даже на один и тот же товар с одними и теми же свойствами. При совершении покупки потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынок, и приобретает то из них, которое в наибольшей мере удовлетворяет его потребности. При этом потребитель выясняет степень соответствия параметров продукции собственным потребностям и финансовым возможностям.

Поскольку потребности каждого отдельного покупателя складываются под воздействием обширного комплекса факторов, оценки одного и того же товара разными потребителями могут не совпадать. Соответственно, неодинаковыми будут и их предпочтения, обусловливающие закономерности потребительского выбора. Следовательно, каждым потребителем уровень конкурентоспособности конкретного вида продукции будет оцениваться сугубо индивидуально. Поэтому неправомерна идея о некоей абсолютной конкурентоспособности продукции, не связанной с конкретным рынком.

Однако совокупный спрос представителей какой-либо референтной группы потребителей концентрируется, как правило, вокруг некоторого уровня качества и цены товара, ввиду того, что на мотивы их поведения оказывают воздействие схожие внешние факторы. Анализируя психологические аспекты поведения и ценностные ориентации потребителя, исследователь в состоянии выявить некоторые виды массовых реакций людей по отношению к определенному товару [19, с.110]. Выпуская продукцию с характеристиками, близкими к наиболее популярным, можно с помощью относительно небольшого ассортимента удовлетворять существенную часть всего платежеспособного спроса. Оптимальным принято считать сегмент, к которому относятся 20% потребителей продукции данного вида, приобретающих примерно 80% товара.

Вместе с тем не следует ставить знак равенства между массовостью продаж и сильной конкурентоспособностью продукции, так как продукция может быть ориентирована на узкие слои более состоятельных потребителей. В каждый конкретный момент времени структура платежеспособного спроса вполне определенна, что позволяет осуществлять сегментацию потребителей по значимости (важности) отдельных показателей качества и величине их бюджетных ограничений [10, с.201].

Таким образом, конкурентоспособность продукции на разных сегментах потребительского рынка является различной. Потребители, сегментированные по указанным критериям, имеют различную структуру установок и по-разному оценивают конкурентные преимущества и недостатки продукции. Для обеспечения ее конкурентоспособности необходимо осуществлять правильную сегментацию потребителей [4, с.25].

Для того чтобы избежать внутренней несогласованности основных параметров модели оценки конкурентоспособности продукции, необходимо рассматривать такой период времени, в течение которого должны быть неизменны психологические аспекты восприятия полезности товаров субъектами рыночных отношений, производственные возможности производителей и покупательская способность потребителей, рыночные позиции конкурентов и прочие условия. В качестве основных факторов определения длительности периода неизменности рыночной конъюнктуры могут выступать:

— уровень доходов и структура расходов потребителей, мода, привычки;

— качественные скачки в науке, технике, торговле и других областях знаний; инструменты государственного управления экономикой (тарифы, ГОСТы, квоты, лимиты, налоговые и процентные ставки и т.п.);

— принципы общественно-политического

— элементы конкурентной среды, скорость реакции субъектов рыночных отношений на действия друг друга и (или) конкурентов.

Пороги несравнимости, характеризующие колебания вышеописанных факторов как ничтожные, а состояние рыночной конъюнктуры как статичное, устанавливаются экспертным путем на основе опыта и суждений специалистов в области маркетинга.

Хотя данные периоды времени крайне малы с точки зрения возможных изменений внешней и внутренней среды, они достаточно продолжительны для того, чтобы собрать статистическую информацию для построения эконометрической модели [18, с.102]. Все события должны быть синхронизированы в дискретных временных интервалах. Так, например, доходы и расходы потребителя должны производиться в течение рассматриваемого периода, а их величина и структура — меняться только от периода к периоду.

Принцип преимущественно рационального поведения субъектов рынка основан на предположении, что поведение каждого из субъектов рыночных отношений — будь то потребителя или производителя — можно рассматривать как серию взаимосвязанных рациональных действий с заранее определенной целью. Суть этих действий состоит в том, что субъект выбирает рациональные цели только в соответствии с его естественными и разумными социальными потребностями, тщательно рассчитывает оптимальный путь к удовлетворению потребностей.

Данная модель поведения в большей мере реализуется производителями. Любой предприниматель будет стремиться продавать продукцию по цене как можно выше себестоимости. Необходимо отметить, что даже те предприятия, которые используют в своей конкурентной борьбе демпинговые цены, прекрасно осознают, что данный инструмент приемлем лишь как один из тактических приемов выдавливания конкурентов с определенного рыночного сегмента, а не как фактор стратегического развития фирмы, долгосрочный инструмент укрепления своей рыночной позиции [22, с.109].

Каждый производитель стремится использовать все резервы для получения максимальной отдачи от имеющихся в его распоряжении ресурсов. Любые усилия в сфере повышения качества продукции или снижения себестоимости мотивированы лишь одним — получением дополнительной выгоды, которая может выражаться в усилении конкурентной позиции и (или) повышении доли прибыли предприятия в цене продажи.

Действия большинства потребителей продукции также подчинены принципу рациональности. Приверженность рациональному поведению повышается с ростом доли расходов потребителей на удовлетворение данной потребности или с ужесточением контроля над процессом расходования средств. Оба этих фактора характерны для описания поведения потребителей товаров промышленного назначения. Каждый потребитель стремится получить за свои деньги максимум с точки зрения количества и качества продукции. Большую часть потребительского пространства можно охарактеризовать рациональным спросом, т.е. спросом, обусловленным качествами, присущими данному товару.

Наиболее значительная часть нерационального спроса определяется внешними воздействиями на полезность товара. Величина ощущаемой потребителями полезности, извлекаемая из данного товара, увеличивается или уменьшается от того, покупают ли другие потребители этот товар, либо товар имеет более высокую цену по сравнению с другими аналогичными товарами. Все последствия воздействия этих факторов на спрос описываются соответствующими эффектами.

Эффект присоединения к большинству подразумевает увеличение спроса на товар из-за того, что его покупают другие члены данной группы потребителей.

Если большинство действует рационально, то и действия меньшинства также можно считать рациональными.

При спекулятивном спросе для потребителя первоочередной целью становится не удовлетворение потребности в настоящий момент времени, а попытка сохранения или увеличения богатства в будущем. В этом случае необходимо отметить два момента:

. Факт потребления продукции и результат от данного факта значительно разнесены во времени, что не согласуется с принципом квазистабильности.

. Потребитель, проявляя спекулятивный спрос, выступает в роли предпринимателя, так как целевые ориентиры в его деятельности направлены не на выбор оптимальных ценовых показателей потребляемой продукции в настоящий момент времени, а на увеличение экономической выгоды в будущем. Нередко это соотносится с потерями в настоящий момент.

Природа иррационального спроса характеризуется обостренным конфликтом между основными факторами потребительского поведения (психофизиологическими и социокультурными, инстинктами и удовольствием).

Так, потребитель может вести себя иррационально, когда удовольствие и неудобство (или боль) от процесса потребления разнесены во времени. Случаи, когда сначала наступает неудобство при выработке навыков пользования товаром, не дают возможности получать удовольствие от приобретения товара. Выгоды от приобретения товара для потребителя кажутся при этом сомнительными, и он отказывается от него, что вызывает дефицит опыта рационального потребления. И наоборот, цикл «удовольствие—неудобство» позволяет накапливать опыт рационального поведения. Однако большой временной разрыв между фактом потребления и негативными последствиями не дает возможности потребителю сделать выводы об иррациональности своего поведения. В связи с этим одним из условий принятия рационального решения считается введение запретов и других препятствий со стороны государства и общества для защиты потребителей от собственных иррациональных действий, а также предоставление максимально полной информации о качестве соответствующей продукции и состоянии рыночной конъюнктуры. Дефицит информации приводит к тому, что поведение потребителей может становиться рациональным по форме, но не по результатам.

Таким образом, принцип рациональности поведения рыночных субъектов позволяет применять в процессе моделирования конкурентоспособности продукции законы общей теории ценности, теории полезности и другие законы психологии и социологии.

Предложенные принципы являются результатом синтеза ранее известных законов и концепций и выдвигаются в качестве основных для решения конкретной задачи — оценки конкурентоспособности продукции и определения стратегии и тактики возможных действий в области управления ею с целью наиболее полного удовлетворения интересов потребителей и производителей одновременно [19, с. 156].

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Конкурентоспособность — концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможность [22, с. 163].

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

1.4 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Все методы оценки конкурентоспособности можно разделить на аналитические и графические (рис 1.2).

Рис.1.2 — Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия [18, с. 213-214].

. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).

Итоговый балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле:

TM = Σ (Mi Bi), (1.1)

где ТМ — итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

• балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;
• вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

Σ (Mi Bi) — сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

= RC / TC, (1.2)

где MS — доля рынка субъекта;С — розничный объем товарооборота;

TC — общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из следующих этапов:

изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

определение целевых сегментов по направлениям;

определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп — критериев конкурентоспособности:

) показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда;

) показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие;

) показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования;

) показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

С = 0,15e + 0,29f + 0,23s + 0,33c, (1.3)

где С — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е — значение критерия 1 группы;

• значение критерия 2 группы;

s — значение критерия 3 группы;

c — значение критерия 4 группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (рис. 1.3).

Рис.1.3 — Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем (МКОТС).

Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение оценки активов">факторов для оценки потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов: с целью определения значимости факторов; о степени удовлетворенности факторами потребителей; о принадлежности потребителей к определенному сегменту.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

= Σ ПБ / (Бmax * R), (1.4)

где Wij — значимость (вес) фактора;

Σ ПБ — сумма всех поставленных баллов;

Бmax — максимальный балл по фактору;

R — общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

= Σ ПБ / (Бmax * R), (1.5)

где Uij — удовлетворенность фактором;

Σ ПБ — сумма всех поставленных баллов;

Бmax — максимальный балл по фактору;

• общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» — укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ = Σ (Wij * Uij), (1.6)

где Uij — удовлетворенность фактором;

• значимость (вес) фактора.

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм-конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

Далее представлены графические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

. Многоугольник конкурентоспособности.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

— концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;

— качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

— предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности;

— финансы — как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

— стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;

— торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

— послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;

— внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому (рис. 1.4).

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования — достоинства этого метода.

Рис. 1.4 — Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

. Матричный метод (матрица БКГ — Бостонская консультационная группа).

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака») (рис 1.5).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

. Модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» (Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»).

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса» [16, с. 156]. Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по

— привлекательность СЗХ (стратегической зоны хозяйствования);

— позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y — неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

— область победителей;

— область проигравших;

— средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (табл. 1.2.).

Таблица 1. 2 — Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик — МакКинзи» таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

представляет собой развитие матрицы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

. Матрица Портера.

Америкй ученый Потер в 1975-80 гг.в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: внутри-отраслевая конкуренция, угроза со стороны новых конкурентов, сильная позиция поставщиков, сильная позиция покупателей, угроза со стороны продуктов-заменителей.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большей долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия — с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 1.6).

Конкурентное преимущество
		низкие издержки	высокое качество
Охват рынка	широкий	лидерство в издержках	стратегия дифференциации
	узкий	концентрация на издержках	концентрация на дифференциации

Рис.1.6 — Конкурентные стратегии фирмы М. Портера

Выяснение особенностей исходной ситуации — основа для оценки, какая из позиций в матрице может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции [23, с. 112].

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

. Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки: большая доля рынка и другие существенные преимущества; строжайший контроль расходов; использование возможностей затрат, например снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена- качество.

Преимущества дифференцирования: потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами; лояльность клиентов и неповторимость продукта создает высокие входные барьеры на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками; своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов, высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.

. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или того или другое вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке; преимущества двух выше сказанных стратегий по отношению к 5 конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции: концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

. Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценивать прежние инвестиции и эффект обучения; конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка; непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

. Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особое высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

Риск концентрации: различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдают разницы в цене; всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

1.5 Пути и методы повышения конкурентоспособности организации

Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя.

B конкурентной политике относительно товара (услуги) принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара (услуги) удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара (услуги), которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар (услугу), применяет различные стратегии. Например:

— добиться отличия товаров (услуг) предприятия в глазах покупателей от товаров (услуг) конкурентов;

— выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

— отыскать новое применение выпускаемым товарам (услугам);

— своевременно изъять экономически неэффективный товар (услугу) из сбытовой программы предприятия;

— найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами (услугами);

— осуществлять модификацию выпускаемых товаров (услуг) в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

— регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров (услуг) и систему стимулирования сбыта в целом.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок «за лидерство».

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор [8, с. 26].

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и тому подобное. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков, если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет — покупатель будет искать другого продавца.

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия — возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров (услуг), подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров (услуг) имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров (услуг), фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара (услуги), который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что значительное количество новых товаров (услуг), выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара (услуги) сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать «товар рыночной новизны» с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара (услуги), как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, то есть сервисное или послепродажное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 — 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.

В отдельных отраслях промышленности существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода (нередко 10 — 12 лет, а в Германии например автостроители законодательно обязаны обеспечить наличие запчастей в течение 10 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, ежедневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар (услугу) на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара (услуги).

Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара (услуги) в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, если на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками ремонтных и обслуживающих организаций, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности и упрощения конструкции реализуемой продукции.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности [5, с. 70]:

— изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или

— изменение порядка проектирования продукции;

— изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

— изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

— изменение порядка реализации продукции на рынке;

— изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

— изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

— изменение системы стимулирования поставщиков;

— изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

В странах ЕврАзЭС особое значение имеет экологическая группа факторов, в том числе с точки зрения их влияния на конкурентоспособность предприятий. Во всех странах мира доминантным становится экологический тип производства, предполагающий комплексное использование ресурсов, внедрение малоотходных и безотходных технологий, совершенных очистных сооружений, всемерное улучшение состояние охраны труда и окружающей среды.

Можно отметить основную возможность, открывающуюся на экологическом рынке — это улучшение существующей продукции путем ее адаптации к новым экологическим требованиям. Многие действующие компании расширяют свой бизнес, приспосабливая уже выпускаемую продукцию или методы производства к новым потребностям рынка.

Примером удачной реализации подобной стратегии может служить популярный в Германии бренд «Happy Chicken» (Счастливый Цыпленок).

Первоначально такая маркировка действительно ставилась на бройлерных цыплят, выращенных в экологически чистых условиях, без применения генетически измененного корма и искусственных кормовых добавок. Затем под этим брендом стали выпускаться и другие продукты питания. Параллельно шла активная раскрутка нового бренда. Потребителям внушали, что, используя продукцию с маркировкой «Happy Chicken», заботятся о своем здоровье и здоровье своих близких. На сегодняшний день популярность этого бренда в Германии столь велика, что даже, несмотря на в полтора-два раза более высокую цену (по сравнению с обычной продукцией), продукты с маркировкой «Happy Chicken» пользуются очень высоким спросом [16, с. 56].

В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Уником-Л»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

«УНИКОМ-Л» — общество с ограниченной ответственностью, занимающиеся предоставлением услуг: аудиторские, бухгалтерские, юридические услуги; сдача налоговой и бухгалтерской отчетности, в том числе и через Интернет; предоставление интересов в Арбитраже. Так же организация практикует разовые услуги: заполнение налоговых деклараций и различных других документов.

Клиентами организации являются небольшие предприятия, которым не выгодно в своем штате иметь бухгалтера, роль которого и выполняет ООО «УНИКОМ-Л»: клиент в определенное время предоставляет необходимую отчетность, а сотрудники ООО «УНИКОМ-Л» составляют, отправляют налоговые и бухгалтерские отчетности и контролируют своевременность уплаты всех необходимых платежей.

Также клиентами данного предприятия становятся не только вновь открывшиеся организации, но и те, которые уже вели или продолжают вести свою деятельность. В данном случае ООО «УНИКОМ-Л» выполняет роль консультанта в сфере ведения бухгалтерии или аудитора. После аудиторских проверок составляются необходимые акты и отчеты, по желанию клиента, данные документы могут предоставляться не только ему, но и в налоговые органы и другие инспекции.

В некоторых случаях после проведенных проверок у организаций-клиентов выявлялись значительные задолженности перед бюджетом, перед поставщиками и сотрудниками, в результате чего клиенту предлагалось два пути решения на выбор: уплата всех долгов и штрафов или ликвидация фирмы. При выборе того или иного варианта ООО «УНИКОМ-Л» выполняло подготовку всех необходимых документов и контролировало проведение всех необходимых операций.

Штат сотрудников не большой (10 человек), но имеет высокий уровень квалификационной подготовки, в результате чего уровень качества предоставляемых услуг высок и количество клиентов с каждым годом значительно вырастает.

Основным конкурентом на данном рынке услуг является ООО «Аудит» (Кстово, ул. Мира, д. 17).

Данная организация так же предоставляет услуги по сдаче налоговой и бухгалтерской отчетности; консультированию по постановке и ведению бухучета; заполнению всех видов деклараций.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «УНИКОМ-Л»

В данной организации наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

) значимость для потребителя отдельных факторов;

) составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

) «акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

) степень удовлетворенности клиентов фирмой в целом;

) составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

) эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Оценка конкурентоспособности предприятия с помощью данного метода представляет собой поэтапный алгоритм.

Первый этап.

На первом этапе производится определение факторов для оценки потребностей клиентов данной организации. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

Для ООО «УНИКОМ-Л» такими факторами являются: квалификация персонала, финансовое положение организации, цены на предоставляемые услуги, качество обслуживания, инвестиционная привлекательность.

Второй этап.

На данном этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных клиентов.

На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потенциальных потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) фактора для потенциального потребителя и определение отношения потребителя к каждому из факторов системы по четырех- и более дифференциальной шкале (Z — обозначение дифференциальности шкалы).

При формировании системы опроса, во-первых, задается вопрос с целью определения значимости параметров. Во-вторых, вопрос о степени реализации критериев для опрашиваемого клиента (очевидно, что опрос по данному методу должен проводиться только после оказания клиенту услуги).

Актуальны вопросы о дифференциальности шкалы опроса, которая в соответствии с требованиями данного метода должна быть максимальна и одинакова для всех компонентов системы. Максимальность шкалы диктуется в настоящем методе целью получения большей точности при количественной оценке фактора. Ограничивающим параметром при установке дифференциальности шкалы семантического дифференциала является достоверность получаемых результатов. Очевидно, что оптимальной величиной семантического дифференциала в данном методе является величина 10 пунктов сравнения, что обусловлено по всей видимостью привычностью респондентов к десятичности представления цифровой информации.

Система опроса для оценки факторов конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л» включает в себя пять вопросов (приложение А), а также вопрос о значимости конкретного фактора для опрашиваемого лица, его должности и месте работы (данные вопросы необходимы для подтверждения достоверности данных).

В процессе оценки конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л» было опрошено 30 респондентов. Результаты опроса фиксируются в единую таблицу (табл. 2.1), для удобства дальнейшей обработки данных.

Таблица 2.1 — Результаты опроса потенциальных клиентов ООО «УНИКОМ-Л»

№ респондента	Факторы					Вопросы
	а	б	в	г	д	1	2	3	4	5
1	3	2	4	5	1	10	10	9	10	8
2	4	1	5	3	2	9	9	10	10	7
3	2	3	4	5	1	7	9	9	10	9
4	3	2	5	4	1	8	8	10	10	9
5	1	2	4	5	3	9	7	10	10	8
6	3	2	4	5	1	10	8	9	10	8
7	3	1	4	5	2	7	9	8	9	9
8	2	3	5	4	1	8	10	10	10	8
9	3	2	5	4	1	9	9	10	10	7
10	1	2	4	5	3	9	8	10	9	9
11	3	2	4	5	1	10	10	9	10	8
12	4	1	3	5	2	8	9	8	9	7
13	3	2	5	4	1	9	9	10	10	9
14	1	2	4	5	3	7	10	9	10	8
15	3	2	4	5	1	8	8	10	10	8
16	3	2	5	4	1	8	9	10	10	7
№ респондента	Факторы					Вопросы
	а	б	в	г	д	1	2	3	4	5
17	1	2	4	5	3	10	9	10	10	9
18	3	2	4	5	1	10	8	10	10	8
19	4	1	5	3	2	8	10	9	9	8
20	3	2	5	4	1	9	9	10	10	7
21	4	1	5	3	2	10	8	10	10	7
22	2	3	4	5	1	8	10	9	9	7
23	3	2	5	4	1	9	9	10	8
24	1	2	4	5	3	7	9	10	10	9
25	3	2	4	5	1	8	8	10	10	7
26	2	3	5	4	1	9	7	9	10	8
27	3	2	4	5	1	10	8	10	10	8
28	3	2	5	4	1	10	7	9	9	9
29	3	2	4	5	1	8	9	10	10	7
30	3	2	4	5	1	9	10	10	10	7

Третий этап.

На данном этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле (1.4).

Значимость фактора «а» — квалификация персонала:

W1 = 80 / 4*30 = 0, 67

Значимость фактора «б» — финансовое положение организации:

W2 = 59 / 3*30 = 0, 65

Значимость фактора «в» — цены на предоставляемые услуги:

W3 = 131 / 5*30 = 0, 87

Значимость фактора «г» — качество обслуживания:

W4 = 135 / 5*30 = 0, 9

Значимость фактора «д» — инвестиционная привлекательность организации:

W5 = 45 / 3*30 = 0, 5

После произведенных расчетов можно увидеть значимость для клиентов отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные от более значимого фактора к менее значимому (таблица 2).

Таблица 2.2 — Ранжирование факторов оценки конкурентоспособности

1	Качество обслуживания (0,9).
2	Цены на предоставляемые услуги (0,87).
3	Квалификация персонала (0,67).
4	Финансовое положение организации (0,65).
5	Инвестиционная привлекательность организации (0,5).

Из таблицы можно увидеть вес (значимость для клиентов фирмы) факторов. И на основе полученного распределения значимости между факторами можно сделать вывод, что больше внимания необходимо уделять развитию факторов, имеющих наибольшее значение: качество обслуживания и цены на предоставляемые услуги.

Четвертый этап.

На этом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме в целом. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле (1.5).

Удовлетворенность фактором «квалификация персонала»:

U1 = 261 / 10*30 = 0, 87.

Удовлетворенность фактором «финансовое положение организации»:

U2 = 262 / 10*30 = 0, 87.

Удовлетворенность фактором «цены на предоставляемые услуги»:

U3 = 286 / 10*30 = 0, 95.

Удовлетворенность фактором «качество обслуживания»:

U4 = 294 / 10*30 = 0, 98.

Удовлетворенность фактором «инвестиционная привлекательность организации»:

U5 = 238 / 9*30 = 0, 88.

Полученные значения удовлетворенности анализируем напрямую: какие факторы удовлетворяют клиента и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» — укрепить или усилить. Из произведенных расчетов видно, что наиболее сильными сторонами ООО «УНИКОМ-Л» являются качество обслуживания и соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента. А так же результаты расчетов указывают на необходимость развития остальных трех факторов: квалификация персонала, финансовое положение фирмы, инвестиционная привлекательность организации.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ), которая высчитывается по формуле (1.6).

КПУ1 = 0,67*0,87 = 0, 5829

КПУ2 = 0,65*0,87 = 0, 5655

КПУ3 = 0,87*0,95 = 0, 8265

КПУ4 = 0,9*0,98 = 0, 882

КПУ5 = 0,5*0,88 = 0, 44.

Для наглядности представим рассчитанные показатели в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Показатели оценки конкурентоспособности

№	Фактор	Wi	Ui	КПУi
1	Квалификация персонала	0,67	0,87	0,5829
2	Финансовое положение организации	0,65	0,87	0,5655
3	Цены на предоставляемые услуги	0,87	0,95	0,8265
4	Качество обслуживания	0,9	0,98	0,882
5	Инвестиционная привлекательность организации	0,5	0,88	0,44

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм-конкурентов. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов. Для этого был проведен опрос среди потенциальных клиентов фирмы ООО «Аудит», также, как и в предыдущем исследовании, было опрошено 30 респондентов, используя тот же опросный лист.

Таблица 2.4 — Результаты опроса потенциальных клиентов ООО «Аудит»

№ респондента	Факторы					Вопросы
	а	б	в	г	д	1	2	3	4	5
1	3	2	4	5	1	9	10	8	9	8
2	2	3	5	4	1	9	7	9	10	7
3	4	1	3	5	2	7	9	9	10	9
4	3	2	5	4	1	8	9	10	9	8
5	2	1	4	5	3	7	8	10	8	9
6	2	1	4	5	3	10	8	9	10	7
7	4	2	3	5	1	7	9	8	9	9
8	2	3	5	4	1	7	8	9	10	7
9	3	1	5	4	2	8	9	7	9	7
10	3	2	4	5	1	10	7	8	8	9
11	1	2	3	5	4	9	8	9	8	7
12	4	2	5	3	1	9	9	10	9	6
13	2	1	4	5	3	9	8	9	10	8
14	2	1	4	5	3	10	9	8	8	9
15	2	3	5	4	1	9	8	10	7	8
16	3	2	4	5	1	9	10	8	9	8
17	4	1	5	2	8	9	9	10	9
18	3	2	5	4	1	10	10	10	9	8
19	2	3	4	5	1	9	9	8	10	7
20	4	3	2	5	1	8	9	9	9	7
21	3	1	5	4	2	10	10	8	7	9
22	2	1	5	4	3	8	10	9	9	7
23	2	1	4	5	3	9	8	10	9	9
24	5	2	3	4	1	10	9	8	8	7
25	3	2	1	5	4	9	10	8	7	9
26	2	3	4	5	1	10	10	9	9	9
27	3	1	4	5	2	9	8	9	9	7
28	3	1	4	5	2	8	9	10	9	8
29	2	1	3	5	4	10	10	9	8	8
30	3	4	5	2	1	9	8	10	10	9

Результаты КПУ ОО «Аудит» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Показатели оценки конкурентоспособности ООО «Аудит»

№	Фактор	Wi	Ui	КПУi
1	Квалификация персонала	0,55	0,88	0,484
2	Финансовое положение организации	0,46	0,88	0,4048
3	Цены на предоставляемые услуги	0,79	0,89	0,7031
4	Качество обслуживания	0,9	0,89	0,801
5	Инвестиционная привлекательность организации	0,47	0,88	0,4136

Из сравнения показателей КПУ можно сделать вывод, что ООО «УНИКОМ-Л» имеет более высокие оценки, чем ООО «Аудит», следовательно наша организация является более конкурентоспособной.

Но если сравнивать промежуточный показатель удовлетворенности фактором (Ui), то видно, что данные оценки по факторам «квалификация персонала» и «финансовое положение организации» ниже, чем у конкурента, что говорит о необходимости проведения мероприятий по повышению данных оценок.

Для полноты произведем еще одну оценку конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л», объектом которой выступит услуга — подготовка и сдача налоговой отчетности.

Произведем оценку конкурентоспособности (К) рассматриваемого объекта по формуле:

К = ∑ Pi*Li, (2.1)

где Р — весовой коэффициент (основой для определения весомости каждого параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, опросов потребителей, семинаров, выставок образцов);

• показатель конкурентоспособности, оцениваемый в баллах.

При оценке конкурентоспособности объекта учитываются следующие показатели.

. Место объекта на рынке: отчетность составляется индивидуально для каждого клиента и предоставляется точно в срок (3 балла).

. Вероятность морального старения объекта: фирма постоянно увеличивает качественный потенциал своих сотрудников (3 балла).

. Характеристики рынка объекта: рынок охватывает весь город и имеет большое разнообразие потребителей (3 балла).

. Вероятность расширения рынка: число клиентов организации будет постоянно расширяться незначительно, но постоянно (3 балла).

. Сравнительная цена объекта: цена объекта является соответствующей предполагаемому ценовому диапазону потребителей (3 балла).

. Степень патентной защиты: объект является общепринятым и секреты производства отсутствуют (1 балл).

. Ожидаемая острота конкуренции: рынок объекта насыщен, поэтому число конкурентов может вырасти незначительно (2 балла).

. Наличие опытного, квалифицированного персонала: сотрудники фирмы имеют высокий уровень профессиональной подготовки и опыт общения с заказчиком (3 балла).

. Влияние на повышение количества заказов: сопутствующие услуги способствуют повышению количества потенциальных клиентов (3 балла).

. Устойчивость к колебаниям объема продаж: товар не подвержен циклическим и сезонным колебаниям объема продаж (3 балла).

. Потребность в оборудовании: для составления налоговой отчетности имеется все необходимое техническое и программное оснащение (3 балла).

. Потребность в новом персонале: количество сотрудников является достаточным для выполнения всех необходимых операций (3 балла).

Весовые коэффициенты устанавливаются:

) для показателей 1-4 — 0,13;

) для показателей 5-7 — 0,08;

) для показателей 8-12 — 0,04.

Рассчитаем конкурентоспособность услуги по подготовке и сдаче налоговой отчетности, предоставляемой ООО «УНИКОМ-Л» в соответствии с вышеперечисленными показателями по формуле (2.1):

К = 0,13(3+3+3+3)+0,08(3+1+2)+0,04(3+3+3+3+3) = 1,56+0,48+06 = 2,64

Таким образом, показатель конкурентоспособности исследуемой фирмы равен 2,64, что свидетельствует о средней конкурентоспособности на рынке, на котором действует данные организация (норматив конкурентоспособности 2,5-3).

Вышеизложенное исследование позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы без учета внешней среды. Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Одним из таких подходов является SWOT-анализ. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков. Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Из вышеприведенного исследования можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «УНИКОМ-Л» (рис.2.1).

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
S1 — качество обслуживания. S2 — соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента. S3 — наличие необходимой технической и информационной базы.	O1 — способность выхода на новые рынки. O2 — расширение ассортимента предлагаемых услуг. O3 — стабильный спрос на товар.
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
W1 — квалификация персонала. W2 — финансовое положение фирмы. W3 — инвестиционная привлекательность организации.	T1 — относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов). T2 — средняя степень зависимости потребителей (принятие на должность собственного бухгалтера). T3 — экономический кризис.

Рис. 2.1 — Сильные и слабые стороны ООО «УНИКОМ-Л»

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности придприятия

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

Анализ эффективности инвестиционных проектов издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расходы по всей системе товародвижения от продавца к покупателю.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

) обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;

) изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

) выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

) выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

) выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

) дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия — производителя и другого;

) воздействие непосредственно на потребителя путём проведения активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Чтобы применить вышеперечисленные меры, необходимо определить конкретные направления их воздействия.

В результате произведенного исследования были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия (рис.3.1)

Рис.3.1 — Сильные и слабые стороны ООО «УНИКОМ-Л»

В первую очередь необходимо проводить мероприятия по повышению показателей оценки «слабых» сторон организации.

Для повышения квалификации персонала следует обратить внимание не только на профессиональную подготовку сотрудников, но и способствовать его повышению, например, с помощью организации дополнительных курсов и семинаров, позволяющих расширить теоретическую и практическую базы персонала не только в своей специализации, но и в смежных с ней областях финансовой деятельности.

Так же необходимо обеспечить заинтересованность самих сотрудников в дополнительном обучении. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Финансовое состояние определяет конкурентоспособность организации, ее потенциал в деловом сотрудничестве, степень гарантий экономических интересов как самой организации, так и ее настоящих и потенциальных партнеров.

Укреплению финансового состояния ООО «УНИКОМ-Л» поможет создание отдела маркетинга, укомплектовав его специалистами по маркетинговым исследованиям и рекламе. Маркетологи должны изучать потребности и спрос покупателей, проводить комплексные маркетинговые исследования; разрабатывать мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей покупателя; стимулировать продвижение товара через рекламу, поскольку в настоящее время это очень действенно.

Еще одним способом укрепления финансовой стабильности организации является совершенствование ассортиментной политики в организации. Расширение списка предлагаемых услуг позволит привлечь большее количество клиентов и укрепить свои позиции на действующем рынке.

Также не маловажным факторов для оценки конкурентоспособности организации является инвестиционная привлекательность этой организации.

Для улучшения инвестиционной привлекательности предприятия ООО «УНИКОМ-Л» необходимо по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

Так же нужно проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям предприятия и обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия.

Одним показателей инвестиционной привлекательности является активная коммерческая деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.).

Низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат или ростом цен. ООО «УНИКОМ-Л» для улучшения своего финансового состояния необходимо обратить особое внимание на разработку финансовой стратегии предприятия на перспективу и в ближайшие периоды. При этом необходимо следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой стойкости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования.

При возможности организации нужно ориентироваться на увеличение количества заказчиков для уменьшения риска неоплаты.

Помимо мероприятий, способствующих усилению слабых сторон организации, необходимо поддерживать в соответствующем состоянии и сильные стороны, для чего также разрабатываются определенные меры.

Одной из сильных сторон ООО «УНИКОМ-Л» является качество обслуживания. Качеству обслуживания способствует не только профессиональная подготовка персонала, но и соответствие технического оснащения рабочего места выполняемым функциям сотрудника.

В качестве обслуживания огромную роль играет культура общения персонала с клиентами и партнерами. Для создания благоприятного климата в организации необходима разработка оптимального графика работы, то есть время отдыха должно быть таким, чтобы сотрудник успевал отдыхать и, в тоже время, не бездействовал слишком много времени. Также культурному климату в организации способствует проведение психологических тренингов, которые позволят поддерживать в нужном состоянии культуру общения.

Также к качеству обслуживания следует отнести и качество предоставляемых услуг. Качество услуг и товаров напрямую зависит от методов управления. Следует точно формулировать руководством управленческие цели, собственные стандарты и четкого распределять обязанности. Необходима адекватная оценка персонала по его фактическим результатам, а не по активности. Продвижение по службе и высокая оплата часто не связаны с достижением поставленной цели. Активность в корпоративных играх, внешний вид не должны иметь решающее значение.

Также качество услуг в данной сфере деятельности напрямую зависит от нормативно-правовой базы, следовательно значимым фактором является способность во время реагировать на происходящие в ней изменения.

Второй сильной стороной исследуемой организации является соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента. Этот фактор, как показало исследование, играет одну из ведущих ролей при определении конкурентоспособности организации, поэтому необходимо разработать такую ценовую политику, чтобы даже при повышении цен, количество клиентов не сокращалось. Такая ценовая политика может основываться на снижении цен на сопутствующие услуги, на предоставлении льготных условий и скидок постоянным клиентам.

Третьей сильной стороной ООО «УНИКОМ-Л» является наличие необходимой технической и информационной базы. В современных условия бурного развития научно-технического прогресса не возможно угнаться за всеми новшествами, поэтому необходимо создать и поддерживать в рабочем состоянии такую рабочую среду, способную адаптироваться к нововведениям.

К технической базе относится непосредственное рабочее место сотрудников: оно должно быть автоматизированным и иметь соответствующее программное обеспечение и степень защиты от утечки информации.

В ООО «УНИКОМ-Л» имеются все необходимое оборудование и все программы — «1С. Предприятие», «Astral-отчет», «Консультант Плюс», «3 НДФЛ» и т.д. Следует следить только за своевременным обновлением информационной базы этих программ, а также за обеспечением защиты несанкционированного доступа к имеющейся информации.

Для повышения конкурентоспособности организации также необходимо разработать мероприятия по использованию возможностей и по ликвидации внешних угроз, которые были выявлены при SWOT-анализе.

О расширении ассортимента предоставляемых услуг было сказано выше при предложении мероприятий по повышению финансовой устойчивости организации.

ООО «УНИКОМ-Л» работает на рынке Кстовского района, но существует возможность выхода на рынок бухгалтерских услуг Нижнего Новгорода и остальной Нижегородской области. Для этого следует организовать соответствующую рекламную политику, разработка которой требует определенных финансовых затрат. Но так как цены исследуемой организации ниже средних цен по Нижнему Новгороду, а качество услуг не уступает, то прослеживается явная возможность расширения клиентской базы и закрепления позиций на новом рынке. Выход на новый рынок также будет способствовать повышению спроса.

Услуги, предоставляемые ООО «УНИКОМ-Л», не являются сезонными, поэтому спрос на них является стабильным, что может позволить организации повысить цены для увеличения прибыли без потери клиентов.

Одной из угроз во внешней среде для ООО «УНИКОМ-Л» является относительно небольшие барьеры вступления на рынок для потенциальных конкурентов. Но так как исследуемая организация занимает устойчивое место на рынке ее функционирования, поэтому для поддержания данного положения достаточно вышеперечисленных мер, направленных на улучшение и поддержание внутренней среды организации.

Второй угрозой является средняя степень зависимости потребителей от нашей организации, так как в любой момент времени предприниматель или руководитель способен организовать бухгалтерский отдел в свой организации.

Третьей, немаловажной внешней угрозой является актуальный в наше время экономический кризис, последствиями которого является не только жесткие условия функционирования предприятия, но и приведение их к банкротству.

Для того, чтобы миновать банкротство необходимо усилить финансовое положение организации, о котором говорилось выше, создать резервные фонды для покрытия непредвиденных расходов и укрепить партнерские отношения с банками (ОАО ГБ «Нижний Новгород» и Волго-Вятский банк Сбербанка РФ).

Укрепление данных отношений поможет способствовать в случае необходимости получению кредита на льготных условиях или отложения расчетов по уже полученным кредитам.

На основании определенных сторон, возможностей и угроз составляются определенные стратегии (рис. 3.2), которым следует организация. Для ООО «УНИКОМ-Л» целесообразно сочетание всех приведенных стратегий, так как их реализация в комплексе будет способствовать максимальному увеличению конкурентоспособности организации.

Внутренние факторы Внешние факторы	Силы компании (S)	Слабости компании (W)
Возможности среды (O)	SO-стратегия. Расширение масштабов деятельности.	WO-стратегия. Разработка маркетинговой деятельности.
Угрозы среды (T)	ST-стратегия. Использование главных преимуществ в борьбе с конкурентами.	WT-стратегия. Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости.

Рис. 3.2 — Матрица SWOT-анализа ООО «УНИКОМ-Л»

конкурентоспособность товар ресурсный ценовой

Все вышеперечисленные мероприятия помогут ООО «УНИКОМ-Л» обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Для этого заново — с учетом мероприятий — рассчитаем оценку конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л», объектом которой выступит услуга — подготовка и сдача налоговой отчетности. Для наглядности расчеты представим в таблице (табл. 3.1) в сравнении с начальными расчетами по формуле (2.1).

Таблица 3.1 — Сравнительный расчет показателей конкурентоспособности услуги по подготовке и сдаче налоговой отчетности ООО «УНИКОМ-Л»

№	Показатель	Балл
		До	После
1	Место объекта на рынке	3	3
2	Вероятность морального старения объекта	3	4
3	Характеристики рынка объекта	3	4
4	Вероятность расширения рынка	3	5
5	Сравнительная цена объекта	3	3
6	Степень патентной защиты	1	1
7	Ожидаемая	2	4
8	Наличие опытного, квалифицированного персонала	3	4
9	Влияние на повышение количества заказов	3	5
10	Устойчивость к колебаниям объема продаж	3	3
11	Потребность в оборудовании	3	3
12	Потребность в новом персонале	3	4
13	Конкурентоспособность услуги по подготовке и сдаче налоговой отчетности	2,64	3,48

Как видно из расчетов, после проведения вышеизложенных предложений, уровень конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л» вырастает на 30%, то есть становится выше среднего уровня (2,5-3), что свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

С учетом вышеизложенного материала можно сформулировать следующие выводы.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Конкурентоспособность предприятия — величина непостоянная. Она должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды и возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия — сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя, она представляет собой совокупность характеристик самого предприятия и внешних по отношению к нему факторов.

Существует множество методов оценки конкурентоспособности организации, но все их можно разделить на два:

) аналитические — рейтинговая оценка; оценка на основе доли рынка; оценка на основе потребительной стоимости; оценка на основе теории эффективной конкуренции; МКОТС;

) практические — матрица БКГ; модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»; матрица Портера; многоугольник конкурентоспособности предприятия.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг зачастую приводит к серьезным просчетам при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Вместе с тем, политика многих предприятий в области обеспечения конкурентоспособности нередко оказывается недостаточно квалифицированной.

Разработка новых перспективных стратегий обеспечения конкурентоспособности становится в наше время все более актуальной. Мощный наплыв новых фирм и как следствие этого усиление конкуренции заставляет существующие серьезно задуматься над тем, как бы не потерять часть своей рыночной доли и не снизить свои прибыли.

В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л» по методу МКОТС. Данный метод является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить: значимость для потребителя отдельных составляющих факторов; «акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий); степень удовлетворенности потребителя фирмой в целом. Оценка конкурентоспособности предприятия с помощью данного метода представляет собой поэтапный алгоритм.

На основе проведенного исследования были определены слабые (квалификация персонала, финансовое положение фирмы, инвестиционная привлекательность организации) и сильные стороны (качество обслуживания и соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента) организации.

Рассчитанная оценка конкурентоспособности объекта (подготовка и сдача налоговой отчетности) — 2,64 — свидетельствует о средней конкурентоспособности на рынке, на котором действует данные организация (норматив конкурентоспособности 2,5-3).

Из проведенного SWOT-анализа можно увидеть угрозы (относительно небольшие барьеры вступления на рынок потенциальных конкурентов; средняя степень зависимости потребителей; экономический кризис) и возможности (способность выхода на новые рынки; расширение ассортимента предлагаемых услуг; стабильный спрос на товар) ООО «УНИКОМ-Л».

Исходя из результатов проведенного исследования, организации предлагаются следующие направления действий:

) усиление слабых сторон и поддержание сильных сторон предприятия;

) расширение масштабов деятельности;

) разработка маркетинговой деятельности;

) использование главных преимуществ в борьбе с конкурентами;

) совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости.

В следствии проведения данных мероприятий показатель конкурентоспособности ООО «УНИКОМ-Л» повышается на 30% и становится равным 3,48, что выше среднего уровня (2,5-3).

В результате выполненной работы были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности предприятия; критерии, факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия; дана практическая оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере ООО «УНИКОМ-Л»; выработаны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности исследуемой фирмы. Следовательно, цель данной работы можно считать выполненной.

Библиографический список

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 234 с.

. Ахматова, М.Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова // Маркетинг. — 2003 — №4.-С. 25-27.

. Бабкина, Л.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — 226 с.

. Бадаш, Х.З. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФОРМ-А

. Балашова, Р.П. Аналитические подходы к оценке эффективности деятельности предприятий / Р. Балашова, В. Гураль, Н. Конищева // Экономист — 2000. — №9.- С. 15-21.

. Бичун, Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы): Учебно-методическое пособие / Ю.А. Бичун, Н.И. Мелентьева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. — 223с.

. Бобров, М.Р. Основы рыночной экономики / М.Р. Бобров — Эконика

. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин — М.: Юрист, 2005

. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности / В.М. Власова — М.: «Финансы и статистика», 2004. — 98с.

. Горбашко, Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебник. М.: 2005. — 125с.

. Еленева Ю.К. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / Ю.К. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003 — №6. — С. 9-11.

. Лапуста, М.Г. Малое предпринимательство: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. — 63-76с.

. Литвинов, А.А. Конкуренция и предпринимательские решения / А.А. Литвинов — М.: Полипром, 2003. — 255с.

. Котельников, О.П. Управление конкурентоспособностью / О.П. Котельников — Абсолют, 2005 — 122с.

. Кочетов, В.Л. Методы оценки конкурентоспособности продукции и производства//Стандарты и качество. — 2006. — № 7. — С. 88 — 91

. Краюхин, Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики / Г.А. Краюхин — М.: СЛОВО, 2002 — 164с.

. Маховикова, Г.А. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Эксмо, 2007. — 55с.

. Мошнов, В.Е. Комплексная оценка конкурентоспособности / В.Е. Мошнов // Корпоративный менеджмент. — 2002. — №10.- С. 26-30.

. Набоков, В.И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: «Дашков и Ко»

. Панков, В.А. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие / В.А. Панков, Е.Л. Подгора, В.В. Рыжиков. — М.: Издательский Дом «Слово»

. Попова, Е.Л. Как измерить конкурентоспособность предприятий / Е.Л. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — №4. — С.22-26.

. Портер, М. Конкуренция / М. Портер — М.: Издательство «Вильямс»

. Рубин, Ю.М. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта / Ю.М. Рубин // Управление компанией. — 2004 — №5. — С. 36-40.

. Рунов, А.В. Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежных странах / А.В. Рунов. — М.: Инфра-М

. Светуньков, С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебно-методическое пособие / С.Г. Светуньков. — СПб.: Издательство ДНК, 2003

. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М., 2006. — 266с.

. Филосова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебник. — М

. Черкасов, В.А. Теоретические основы конкурентоспособности

. Яшин, П.М. Конкуренция / П.М. Яшин / М.: Абсолют, 2004 — 214с.

. Янковский, Н.А. Управление конкурентоспособностью предприятия на мировых рынках / Н.А. Янковский — М.: БОМ-А, 2006. — 202с.

Приложение

Опросный лист.

.Пронумеруйте нижеперечисленные факторы фирмы, услугами которой вы пользуетесь, в порядке уменьшения значимости для Вас, используя все числа от 1 до 5. Число «5», записанное в клетку напротив какого-либо компонента, указывает на его наибольшую, а «1» — наименьшую значимость для Вас.

	квалификация персонала;
	финансовое положение организации;
	цены на предоставляемые услуги;
	качество обслуживания;
	инвестиционная привлекательность организации.

2. Укажите, на сколько баллов наша фирма реализовала свои свойства, при оказании Вам необходимых услуг, принимая за 1 — полностью не реализованные, а за 10 — полностью реализованные.

Насколько высоко Вы можете оценить профессиональную подготовку персонала?

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Насколько Вы уверены в стабильности партнерских отношений с ООО «УНИКОМ-Л»?

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Насколько соответствовала цена, которую Вы заплатили за оказанную нами услугу, предполагаемому Вами ценовому диапазону?

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Насколько высоко Вы можете оценить качество обслуживания?

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Насколько высока, по Вашему мнению, инвестиционная привлекательность ООО «УНИКОМ-Л»?

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

3. Укажите Ваше место работы и должность: