Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности ИП Кавецкий А.Ф. на рынке г. Благовещенска

метки: Предприятие, Товар, Уровень, Рынок, Конкурентоспособность, Магазин, Управление, Период

В настоящее время в условиях наступившего криза в нашей стране, на потребительском рынке, обострилась конкурентная борьба между предприятиями. На рынке происходит борьба фирм за покупателей, поставщиков, за лучшее месторасположение и т.д.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

“Европейский форум по проблемам управления” определил, что конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что для развития предприятий на рынке большое значение имеет оценка уровня конкурентоспособности.

Объектом исследования является магазин «Домашний очаг на Мухина» (ИП Кавецкий А.Ф.).

Предметом работы является конкурентоспособность фирмы.

Целью работы является разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности ИП Кавецкий А.Ф. на рынке г. Благовещенска.

Исходя из поставленной цели, задачами исследования являются:

1) изучение теоретических основ социально — экономического значения конкурентоспособности;

2) исследование факторов, влияющих на конкурентоспособность торговых предприятий;

Конкурентоспособность туристической фирмы

... работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы. 3. Калашникова Л.М. [] Конкурентоспособность - это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, ... на современных предприятиях 1 Понятие конкурентоспособности предприятия С развитием конкуренции во всех областях жизнедеятельности ...

3) изучение методик по оценке конкурентоспособности;

• проведение анализа конкурентоспособности ИП Кавецкого А.Ф. на рынке города Благовещенска;

5)разработка рекомендаций, которые позволят данному предприятию повысить конкурентоспособность предприятия в целом;

• расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Период исследования составляет 2006, 2007, 2008 год.

Основой для написания работы является, документационная отчетность ИП Кавецкого А.Ф. , методики разработанные учеными, научные публикации по данной тематике, а также нормативные и законодательные положения.

В процессе исследования будут использованы методики по оценке конкурентоспособности торговых предприятий, разработанные: Е.П. Голубковым, А.В. Васильевой, Р.А. Фатхудиновым, Г.Л. Азоевым, В.Л. Белоусовым.

1. АСПЕКТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Социально-экономическое значение конкурентоспособности

Рассматривая конкурентоспособность в рыночной экономике, можно сказать, что она неразрывно связана с понятием конкуренции. В зависимости от экономического объекта различают конкурентоспособность отрасли, предприятия, продукции.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности предприятия.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на

Конкуренция — существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов. Она также может быть определена как попытка достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперников, стремящихся к идентичным целям.

Рыночная конкуренция — борьба организаций — конкурентов за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей на доступных им сегментах рынка.

Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов. В целом конкуренция — одна из главных причин эффективности производства. Она заставляет фирмы внедрять научно-технические достижения, совершенствовать технологию производства, процесса реализации товаров, работ, а так же оказания услуг потребителям [6, стр. 135].

Согласно Ф.А. Хаек конкуренция — это процесс, посредством которого люди получают и передают знания.

Согласно Р.А. Фатхудинову конкуренция — это процесс управления субъектами своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. [37, стр. 324]

Согласно Г.Л. Азоеву — под конкуренцией понимается соперничество, на каком — либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Согласно М. Портеру конкуренция — динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся в ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

Согласно А.В. Васильевой под конкурентоспособностью понимается, способность эффективно осуществлять свою деятельность в условиях конкурентной борьбы, обеспечивать высокий уровень мотивации персонала и конкурентоспособности продукции. [8, стр. 151].

Согласно Н.Г. Федько конкурентоспособностью называется степень притягательности данного продукта, работы, услуги для совершающего реальную покупку потребителя.

В широком смысле под конкурентоспособностью понимается текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка — объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения.

В словаре дается такое определение конкурентоспособности: «Конкурентоспособность — это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Оценка этого свойства позволяет выделять высокую, среднюю, низкую конкурентоспособность» При проведении анализа, это очень важный показатель. [3,

Многие российские экономисты, учитывая зарубежный опыт, дают свое определение понятию «конкурентоспособность предприятия».

Так, И.В. Липсиц понимает под этим «возможность выиграть соревнования на рынке с товарами, изготовленными другими фирмами, за счет более полного соответствия требованиям или денежным возможностям покупателей, а также высокого качества выполнения работ, оказания услуг, продажи товаров».

По мнению известного ученого В.М. Власова в его исследованиях дается следующее понятие, конкурентоспособность фирмы — относительная характеристика, выражающая отличия уровня развития данной фирмы от уровня других фирм в удовлетворении своими товарами потребностей людей и эффективности производственной деятельности.

Наиболее полное определение конкурентоспособности предприятия приведено в работах Н.С. Яшина, который рассматривает конкурентоспособность «как совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия, определяемую уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, мерчандайзинговых мероприятий, реализуемых в процессе воспроизводства, а также, с другой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов, которые непосредственно влияют на деятельность предприятия. [10,

В настоящее время большинство авторов едины во мнении, что конкурентоспособность может быть рассмотрена на различных существующих уровнях — страны, региона, отрасли, предприятия и товара.

В зависимости от уровня конкурентоспособности выделяют следующие классификации, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Таблица 1.1 — Классификация уровней конкурентоспособности

1- уровень	2 — уровень	3 — уровень	4 — уровень
Объединений стран	Территориальная	Отраслевая	Товарная
Национальная, международная, мировая, страновая	Регионов, федеральных округов	предприятий	Товаров
___	Муниципальная на уровне района или города	_____	Материальных ресурсов

Концепция страновой конкурентоспособности основана на

международном разделении труда сравнительных преимуществ

национальных экономик.

Региональная конкурентоспособность, основана на конкуренции муниципальных образований того или иного региона.

Отраслевая конкурентоспособность представляет собой способность производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых и внутренних рынков, и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности предприятий.

Товарная конкурентоспособность предприятия производителя, товаров, работ, услуг соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности его товаров и совокупности экономических методов, деятельности предприятий, оказывающих воздействия на результаты конкурентной борьбы. [31, cтр. 115].

Так, как Благовещенск является административным центром Амурской области, то в нашем городе активно развита инфраструктура рынка, имеется большое видовое разнообразие предприятий, широкий выбор товаров, работ и услуг, исходя из спроса потребителей, формируются сети торговых предприятий, которые удовлетворяют потребности жителей нашего региона.

На рынке нашего региона очень большая конкуренция розничных торговых предприятий, которые ведут жесткую борьбу за покупателей и их денежные средства. Потребитель останавливает свой выбор, исходя из факторов, которые он считает для себя оптимальными. И если предприятие не удовлетворяет этим факторам, то оно вскоре становится банкротом и уходит с потребительского рынка.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что факторы, влияющие на конкурентоспособность розничных торговых предприятий, находятся в непосредственной взаимосвязи с конкурентной позицией фирмы и занимаемой ей рыночной ниши.

Существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца).

Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

Конкурентоспособность отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов. Она проявляется в снижении издержек производства и повышении качества товара.

В зависимости от уровня экономического потенциала предприятия, возможности его расширения, состояния НИОКР, стадии жизненного цикла изделия на рынке, особенностей технологии в данной отрасли, время существования предприятия на конкретном потребительском рынке, а также состояния экономики в целом выбирается та или иная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия или их сочетание.

Конкурентоспособность предприятия не имеет абсолютного измерителя. Она может быть рассмотрена только в отношении к группам фирм одной отрасли либо фирмам, выпускающим однородные изделия.

Конкурентоспособность может определяться по одному или нескольким параметрам деятельности фирмы [32, стр.143]

В основе обеспечения долговременной конкурентоспособности предприятия лежат постоянные усилия по повышению его эффективности. Эффективность — это целесообразность использования всей совокупности ресурсов, которыми располагает предприятие.

Для того чтобы поддерживать конкурентоспособность предприятия, руководство должно постоянно осуществлять:

• изучение динамики конкурентного преимущества по ключевым аспектам деятельности на рынке;
• исследование рынков потенциальных товаров и выбор новых стратегических зон хозяйствования с целью обеспечения выживаемости предприятия за счет перехода к принципиально новым сферам деятельности, товарам;
• становление товарного ассортимента, в наибольшей степени удовлетворяющего индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей;
• становление активной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое финансовое положение предприятия;
• формирование инвестиционной политики, позволяющей осуществлять деятельность, как в традиционных, так и во вновь осваиваемых сегментах рынка, которое оказывает большое влияние на деятельность любого предприятия;

• раннее обнаружение кризисных тенденций, как во внешней среде, так и внутри предприятия [38, стр. 37].

Формирование конкурентной среды на потребительском рынке сопровождается динамическими процессами, в ходе которых выявляется преимущество товаропроизводителей. Важно понять, кому оно отдается в первую очередь и к кому с течением времени переходит, определить его источники и рыночные сегменты наибольшего превосходства. Для оценки конкурентной среды на потребительском рынке разработаны различные методы.

Конкурентоспособность предприятия следует определять как систему и выделять конкретные условия ее функционирования, предполагая, что на каждом этапе имеется свой оптимальный критерий. Чтобы исключить противоречия между показателями в процессе проверки по разным критериям, необходимо разработать систему предпочтительности одних показателей другим. Обычно при этом выбираются глобальный и локальный, внешний и внутренний критерии оптимальности. Локальный критерий дает представление об эффективности использования отдельных конкурентных позиций и их развития как отдельного элемента. Внешний критерий оптимальности должен оценивать эффективность конкурентоспособности данного уровня с позиции самосохранения и дальнейшего развития предприятия. Внутренний критерий направлен на оценку подсистем конкурентоспособности предприятия, характер их воздействия на вектор развития конкурентоспособности.

Таким образом, существуют предпосылки создания целевой функции, все предпосылки взаимосвязаны между собой, способной объединить все критерии по принципу оптимального управления конкурентоспособностью предприятия. [19, стр. 104]

Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности. Рассмотрим некоторые методы оценки собственной конкурентной позиции предприятии на рынке в пункте 1.3 дипломного проекта [37, стр. 225].

Таким образом, в заключение данного пункта можно сделать следующие выводы:

С экономической точки зрения конкуренция представляет собой способ отбора наиболее эффективных вариантов организации труда и производства, лучших вариантов решения технико-технологических, организационных и собственно экономических проблем.

Под конкурентоспособностью понимается текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка — объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения.

С теоретической точки зрения, конкурентоспособность предприятия характеризует его способность выживать и успешно разбиваться в условиях конкурентной борьбы, качественно использовать стратегию фирмы, а также успешно оперировать на конкретном рынке (регион сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Конкурентоспособность отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов. Она проявляется в снижении издержек производства и повышении качества товара.

По данному пункту можно сделать следующий вывод, для предприятий розничной торговли необходимо внедрять новые методы продаж, мерчандайзинг, улучшать торгово — технический процесс, осуществлять ритмичные поставки товара, продавать качественный товар, соответствующий требованиям гостов и стандартам качества, осуществлять качественное гарантийное и послегарантийное выполнение своих обязательств.

А в настоящее время в условиях наступившего кризиса на рынке, учитывая географическое расположение нашего города, выживают наиболее конкурентоспособные предприятия.

1.2 Характеристика критериев и факторов, влияющих на конкурентоспособность розничных торговых предприятий

Специфика розничных торговых предприятий состоит в многогранности их деятельности на рынке потребительских товаров и особой роли в экономике муниципального образования. В соответствии с ГОСТ Р. 51303-99 «Торговля. Термины и определения»

Предприятие розничной торговли — торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль для выполнения своих финансовых обязательств и максимально полного удовлетворения потребности потребителей.

Под критерием понимают признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.

Показатель — данные, по которым можно судить о развитии, ходе, состоянии дел предприятия на определенный период времени, в конкретных рыночных условиях.

Поэтому основными критериями конкурентоспособности следует считать эффективность процессов купли — продажи, финансовое положение субъекта розничной торговли, качество торгового обслуживания покупателей и рыночное положение предприятия, а также сервисного обслуживания как в гарантийный период времени и послегарантийный срок, имидж предприятия, отзывы потребителей.

При этом первые два критерия характеризуют внутреннее конкурентное положение предприятия, а два других — внешнее (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Критерии конкурентоспособности розничного торгового предприятия

Функционирование любого предприятия осуществляется в условиях сложного взаимодействия целого комплекса факторов внешней и внутренней среды. К факторам внешней среды относятся: политика, экономика, уровень жизни населения. К факторам внутренней среды относятся: поставщики, покупатели, собственники, месторасположение предприятия, персонал, товародвижение. Бизнес — среды, поэтому важной методологической проблемой становится построение развернутой системы показателей, характеризующих на рынке конкурентное преимущество субъекта в отличие от других фирм конкурентов.

Показатели, влияющие на конкурентоспособность, сгруппированы автором в блоки, позволяющие оценивать локальные потенциалы предприятия и его конкурентные преимущества. Так, 1 блок — характеризует эффективность экономического потенциала предприятия; 2 блок — позволяет оценить финансовый потенциал экономического субъекта;

• показатели 3 блока характеризуют уровень торгового обслуживания покупателей выбранного сегмента, т.е. его организационный потенциал;
• показатели 4 блока — определяют позиции торгового предприятия относительно важнейших конкурентов, т.е. оценивают его управленческий потенциал [24, стр. 17].

На базе рассмотрения каждого блока, как относительно обособленной системы, в работе предложена совокупность аналитических показателей и методика их преобразования в синтетические показатели, выявляющие причинно-следственные связи и степень влияния, как на локальный потенциал, так и на эффективность деятельности предприятия в целом.

Кротков А. М., Еленева Ю. Я. выделяют три уровня обеспечения конкурентоспособности предприятия :

• оперативный уровень;
• тактический уровень;
• стратегический уровень. [20, стр. 40]

На каждом из этих уровней обеспечения конкурентоспособности предприятия ими выделяются соответствующие критерии:

1) на оперативном уровне критерием конкурентоспособности предприятия является показатель конкурентоспособности продукции;

• тактический уровень представлен таким критерием конкурентоспособности предприятия, как комплексный показатель состояния предприятия;
• критерием конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне является рост стоимости предприятия.

Кроме этого, существуют ключевые характеристики состояния предприятия, влияющие на его конкурентоспособность:

Первые две характеристики относятся к оперативному уровню управления конкурентоспособностью предприятия. Третья, четвертая и пятая характеристики состояния предприятия определяют тактический уровень управления. Последние две характеристики, составляют стратегический уровень управления конкурентоспособностью. Который ориентирован на долгосрочный период вмени, формирующий краткосрочные, среднесрочные, и долгосрочные цели предприятия.

В зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качественную оценку деятельности предприятия в области обеспечения конкурентоспособности. [39, стр.147]

Показатели оценки конкурентоспособности:

• потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции;
• ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость (продуктовая дифференциация);
• набор рынков или их сегментов для каждого продукта (рыночная дифференциация);
• потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
• ритмичность поставок товаров, которая учитывает спрос и предложения на определенный товар;
• логистический сервис, соблюдение правил складского хозяйства;
• месторасположение торгового предприятия;

— перечень мер и приемов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке: создание благоприятного представления о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, послепродажное и сервисное обслуживание, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок, четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товара и услуг. На рисунке 1.2 представлены общие критерии конкурентоспособности предприятия.

Рисунок 1.2 Критерии конкурентоспособности розничных торговых предприятий

Анализируя данный рисунок, можно сделать вывод, о том, что, все критерии конкурентоспособности розничных торговых предприятий взаимосвязаны между собой, и оказывают непосредственное влияние друг на друга.

Гребнев Е. Т. предлагает для оценки конкурентоспособности предприятия использовать следующие показатели:

• отношение общей стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции;
• отношение прибыли к общей стоимости продаж;
• отношение стоимости реализованной продукции к ее количеству за текущий период;
• отношение суммы продаж к сумме дебиторской задолженности;
• отношение величины сбытовых расходов к общей сумме прибыли предприятия . [38, стр. 37]

К показателям конкурентоспособности продукции относятся:

Показатель качества — является комплексным и может определяться по различным параметрам. К таким параметрам относятся: параметры назначения, эргономические параметры, эстетические параметры, нормативные параметры.

Следующий показатель конкурентоспособности продукции — это цена. Такой показатель, как цена продукции, во многом зависит от двух внутренних факторов: ценовой стратегии предприятия, метода ценообразования.

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определенными проблемами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий.

Главная задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета. [32 , стр. 148]

Исходя из особенностей нашего города можно выделить несколько факторов привлекательности розничных торговых предприятий: широта и полнота ассортимента; уровень цен; культура обслуживания; удобство размещения торгового предприятия относительно других объектов; удобство размещения относительно транспортных сообщений; режим работы; интерьер предприятия; посещаемость потребителями; наличие клиентской базы; товародвижение: оперативность, ритмичность, экономичность; выкладка продукции; типизация; торговая площадь; качество предоставляемых услуг.

Таким образом, в розничных торговых предприятиях все факторы являются взаимосвязанными.

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления, сосредоточение внимания на более долгосрочных целях и задачах. Для их решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения [18, стр. 142].

Следующей задачей является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Адаптивность системы управления предприятия — соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании. [30, стр. 238]

В настоящее время методология и методика проведения оценки конкурентоспособности не является достаточно разработанной. В общем, можно выделить следующие этапы комплексной сравнительной оценки:

• конкретизация целей и задач комплексной оценки;
• выбор исходной системы показателей;
• организация сбора исходной информации;
• расчет и оценка значений частных показателей;
• обеспечение сравнимости оцениваемых показателей;
• выбор конкретной методики, т. е. разработка алгоритма и программы расчета комплексных сравнительных оценок;
• расчет комплексных оценок;
• экспериментальная проверка адекватности комплексных, обобщающих оценок реальной экономической действительности;
• анализ и использование комплексных сравнительных оценок.

Таким образом, в заключение данного пункта можно сделать вывод о том, что все критерии и факторы непосредственно влияют на деятельность розничных торговых предприятий, и им соответствуют определенные показатели. В розничных торговых предприятиях немаловажное значение имеет анализ и оценка конкурентоспособности на конкретном этапе существования предприятия.

1.3 Методики по оценке конкурентоспособности предприятия

Различные авторы предлагают разнообразные методики по оценке конкурентоспособности розничного торгового предприятия. Согласно А.В. Васильевой оценку конкурентоспособности проводят поэтапно [9, стр.151]

Оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация более предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности, и отсутствие материальных затрат при проведении сравнения;

— Оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов.

Оценка исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода:

• структурный подход, — сущность которого, заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства и деятельности предприятия. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала предприятия;

• функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности.

4) Оценка на базе качества продукции — данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства [24, стр. 23]. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре.

5) Профиль требований — сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

Профиль полярностей — в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В таблице 1.2 приведен возможный профиль полярностей.

Матричный метод — при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике таблица 1.2. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением;

8) SWOT-анализ [34, с.186] — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. Этот метод оценки конкурентоспособности прост в применении, не предполагает длительных расчетов и не требует больших материальных затрат SWOT-анализ конкурентоспособности предприятия можно представить в виде следующей таблицы 1.3

Таблица 1.2 — Возможный профиль полярностей

Позитив	Негатив
У нас имеется четкая организационная структура	У них более рациональная организационная структура
У нас продумана система управления	У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У нас хорошо поставлено планирование	У них информация о состоянии рынка поступает оперативнее

Анализируя данную таблицу, можно сделать следующий вывод, при анализе происходит сравнение негативных и позитивных показателей конкурентоспособности предприятий, влияющих на его деятельность, на потребительском рынке.

Таблица 1.3 — SWOT-анализ конкурентоспособности предприятия

Внутренняя Внешняя среда среда	Сильные стороны: узкая специализация; малые транспортные расходы	Слабые стороны: нехватка денежных средств для расширения производства
Возможности: сохранение старых позиций на завоеванном рынке	Направленность стратегии: повышение конкурентоспособности предприятия	Направленность стратегии: использовать преимущества узкой специализации
Внешние факторы: ввоз импортных продуктов	Направленность стратегии: воздействие внешних факторов возможно нейтрализовать посредством уменьшения затрат на транспортировку	Направленность стратегии: быстрая доставка продукции до потребителя

Таким образом, можно, сделать следующий вывод, при SWOT-анализе происходит сравнение сильных и слабых сторон, выявление существующих проблем, а так же возможностей и угроз предприятия, принять меры по устранению выявленных недостатков.

9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам важным для розничных торговых предприятий:

• концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• цена товара с возможной наценкой;
• финансы — как собственные, так и заемные;
• торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
• послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
• внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

— Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но выявить наличие брака перед выкладкой товара в торговом зале предприятия, чтобы некачественный товар не попал в руки потребителей, и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности. [17,

Оценка возможностей предприятия по этим факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности», который показывает отличительные преимущества одного предприятия в отличие от другово предприятия конкурента и выявить тенденцию в определенный период времени (рис. 1.3).

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Рисунок 1.3 — Многоугольник конкурентоспособности

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой — стоимость этих факторов, следующий — качество продукции.

Поэтому, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности. Преимуществом данного метода является его низкозатратность и рассмотрения одновременно нескольких факторов конкурентоспособности.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения, конкурентоспособности предприятий, рассматривая различные уровни конкурентоспособности предприятия на определенный период времени и его долгосрочную перспективу как на существующем сегменте рынка, так и на новых сегментах потребительского рынка (рис. 1.4) [4, стр. 208]

Рисунок 1.4 — Обеспечение конкурентоспособности предприятия

Таким образом, можно сделать следующие выводы по рисунку 1.4:

• задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособность предприятия;
• следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;
• основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;
• на тактическом уровне конкурентоспособности предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;
• на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса и его прибыльность соответственно в долгосрочной перспективе [36, стр. 156].

Целью создания системы обеспечения конкурентоспособности является повышение конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение системы обеспечения конкурентоспособности позволяет:

• определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;

• системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;
• эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;
• обеспечить конкурентоспособность предприятия.

При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий процесс, направленный на обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет концентрации общих усилий на важнейших факторах стоимости.

Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений — оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку зрения на уже давно известные управленческие истины. И в конечном итоге позволяет каждому менеджеру утверждать, что зона его ответственности — не управление затратами или дебиторской задолженностью, а повышение стоимости предприятия с целью обеспечения конкурентоспособности.

Белоусов В.Л. предлагает другой метод анализа конкурентоспособности фирмы. Критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

Продукт.

Цена.

Доведение продукта до потребителя.

Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы.

С учетом изложенного предлагается следующая система показателей:

• По продукту:

Коэффициент рыночной доли:

КРД = ОП / ООПР , (1) [10, стр.56]

где ОП — объем продаж продукта фирмой;

• ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке. Коэффициент предпродажной подготовки:

КПП = ЗПП / ЗПОП , (2) [10, стр.64]

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

• ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Улучшения качества товаров перед их непосредственной продажей, улучшение торгово — технического процесса. В случае если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП , (3) [41, стр. 4]

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

• ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

• По цене:

Коэффициент уровня цен:

КУЦ = (Цmax = Цmin) / 2 Цуф , (4) [19, стр.176]

где Цmax — максимальная цена товара на рынке;

• Цmin- минимальная цена товара на рынке;
• Цуф — цена товара, установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

• По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

КСб = (КИОП х ЗСБкоп) / ЗСБноп , (5) [17, стр. 4]

где КИОП — коэффициент изменения объема продаж;

• ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;
• ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

• По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

КрекД = (КИОП х ЗРДкоп) / ЗРДноп, (6) [21, стр.57]

где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

• ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;
• Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональных продаж:

КИПП (КИОП х ЗПТАкоп) / ЗПТАноп , (7) [20, стр.3]

где ЗПТАкоп- сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

• ЗПТАноп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью:

КИСО = (КИОП х ЗРкоп) / ЗРноп , (8) [24, стр. 3]

где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

• ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта. Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

КМТК = (КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КСБ+КрекД+КИПП+КИСО) / L (9) [40,стр. 4]

где L — общее число показателей в числителе (в данном случае L = 8).

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов:

КΣ+ ΣКМТК / n , (10) [40, стр. 4]

где n — количество продуктов (услуг) фирмы.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, которые рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы будет

КФ/С = КΣ х КТЛ х КОСС , (11) [40, стр. 4]

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе. [40, с. 4]

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм (рис. 1.5).

Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от -10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

Рисунок 1.5 — Матрица групп фирм, конкурирующих на рынке

Лидеры — 0,1-10;

• Претенденты на роль лидера — 7,1-9;
• 3,1-7;

• Последователи — 1,1-3;
• 1;

• Занявшие рыночную нишу — -0,99-(-2,9);
• -3 — (-6,9);

• Банкроты — -7-(-9); -9,1-(-10).

Рыночные лидеры — фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ).

Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9.

Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Данный метод трудоемкий, требует для расчета коэффициентов много данных, которые фиксируются не в каждом предприятии.

Разные авторы в зависимости от области маркетинговых исследований, и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимо включать в совокупный (интегральный, групповой) показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок, а зачастую просто указывается, что «весовые коэффициенты определяются экспертно».

Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и продукции, выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

Согласно Л.В. Баумгартена рассматриваются факторы, которые определяют отдельно конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность продукции.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) суммой вида:

(12) [9, стр.151]

где Кi — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N.

Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 — 10 показателей).

Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

В выражении (12) в качестве единичных показателей конкурентоспособности организации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента).

В этом случае рассчитанный по формуле (12) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (продукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).

Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

, (13) [34, стр. 4]

где: Кi — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N;

• показатель значимости (веса) i — го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей (весов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что единичные показатели конкурентоспособности.

Этот подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, Голубков Е.П и ряд других авторов.

Максимов И., применяя формулу (13), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение:

Ккп = 0,15Эп + 0,29Фп + 0,23Эс + 0,33Ат, (14) [24, стр. 3]

где: Ккп — коэффициент конкурентоспособности организации;

• Эп — значение критерия эффективности производственной деятельности организации;
• Фп — значение критерия финансового положения организации;
• Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
• Ат — значение критерия конкурентоспособности продукции.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Эп, Фп, Эс, Ат в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным аддитивным выражениям. Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке.

Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:

В свою очередь Свирейко Н.Е. предлагает использовать выражение (14) для определения конкурентоспособности организации, предварительно оценив конкурентоспособность каждого i — ого вида продукции, по формуле :

Кi = , (15) [33, стр. 244]

где: Е — полезный эффект от потребления продукции, определяемый отношением числа показателей, по которым продукция является наиболее привлекательной для потребителя, к общему числу оцениваемых показателей;

• Р — цена потребления продукции.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

конкурентоспособность розничный торговый

, (16) [9, стр.151]

где: Кi — единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом N;

• весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности;
• П — произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3,…., N.

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют Зулькарнаев И.У. и Ильясова Л.Р. Предварительно данные авторы предлагают показатель конкурентоспособности, учитывающий действия факторов внешней среды, назвать комплексным показателем внешней конкурентоспособности, организации и представить в виде функции трех групп переменных

К= К({Кri, i = 1, …, Nr}, {Wi , i = 1,…, Nr}, {Фi, i = 1, …, Nф}), (17) [17, стр. 4]

где: К — комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;

• Кri — конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом Nr;
• весовые коэффициенты общим числом Nr;
• Фi — факторы внешней среды общим числом Nф.

Факторы внешней среды оказывают непосредственное влияние на предприятия, открывающиеся конкуренты, могут значительно снизить уровень конкурентоспособности, именно для этого необходимо оценивать конкурентоспособность фирмы на протяжении всей ее деятельности.

1.4 Стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий

Согласно исследованиям М.Е. Портера [38, стр. 47] состояние конкурентоспособности на каждом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами, можно представить в виде таблицы 1.4.

Таблица 1.4 — модель 5 сил конкуренции М.Е. Портера

№	Название силы
1	Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли
2	Конкуренция со стороны товаров — заменителей
3	Угроза входа в отрасль новых конкурентов
4	Экономические возможности и торговые способности поставщиков
5	Экономические возможности и торговые способности покупателей

Анализируя данную модель можно сделать следующий вывод. Состояние каждой силы, и их совместное воздействие определяют возможности конкретной фирмы в конкурентной борьбе.

Наиболее сложным при определение стратеги конкурентоспособности фирмы является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами [38, стр. 53]

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидер, претендент на лидерство, последователь и обитатель ниши.

Стратегии лидеров рынка свою очередь включают в себя стратегии расширения рынка (проникновение на рынок, создание нового сегмента рынка, географическая экспансия, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта), стратегии защиты доли рынка и стратегию расширения доли рынка.

Усилия предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов.

В настоящее время компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

• Позиционная оборона — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории (приобретение других фирм и диверсификация производства).

• Защита флангов — концентрация «боеспособных частей» на наиболее уязвимых участках границы (вывод на рынок новой продукции).

• Упреждающие оборонительные действия — опережение конкурирующих сил противника — упреждающий удар.

— Контратака — тактика встречного боя, вторжение на основную территорию противника, экономическая или политическая блокада конкурента (снижение цен на некоторые виды продукции и повышение их на другие товары, лоббирование невыгодных конкуренту политических решений).

• Вынужденное сокращение — стратегический отход, концентрация ресурсов на перспективных направлениях, консолидация конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

Суть стратегий претендентов на лидерство предполагает наступление на позиции лидера рынка, что достаточно рискованно, и атаку близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

Наступательные стратегии включают в себя:

фронтальное наступление — атака направлена одновременно на компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения.

фланговая атака — осуществляется по двум направлениям географическому и сегментационному. Географическая атака — активизация в регионах.

Сегментационная — определение нужд потребителей, неудовлетворенных доминирующей на рынке компанией.

стратегия окружения противника — попытка захвата большей части территории.

обходной маневр — нападение на наиболее доступные рынки. Данная стратегия имеет три составляющие — диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий.

стратегия партизанской войны — проведение диверсий, обращение в суды, избирательное снижение цен, интенсивное продвижение товаров.

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую наступательную стратегию в ряд конкретных действий по расширению доли рынка:

• стратегия ценовых скидок — установление более низких цен по сравнению с конкурентами;
• стратегия удешевления товаров — предложение продукции среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене;
• стратегия престижных товаров — предложение более качественной продукции по более высоким ценам;
• стратегия товарного расширения — предложение более широкого выбора продуктов;
• стратегия инноваций — предложение новых видов товаров;
• стратегия повышения уровня обслуживания;
• создание новых каналов распределения продукции;
• стратегия снижения издержек производства;
• интенсивная реклама.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Выделяют четыре общих стратегии для последователей:

подражатель — дублирование продукта лидера и упаковки, реализуется на черном рынке или сомнительным посредникам.

двойник — копирование продукции, названия и упаковки товаров лидера, сохраняя лишь малосущественные и малозаметные отличия.

имитатор — воспроизведение неких характеристик продукта лидера, но сохранение различий в упаковке, рекламе, ценах.

приспособленец — видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише.

Для обитателей ниш эффективны следующие стратегии:

• концентрация на обслуживании узкого сегмента потребителей;
• обслуживание одного или нескольких потребителей;
• реализация продукция в определенной местности или регионе;
• товарная специализация;
• специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

специализация на определенном соотношении качество — цена

специализация на каналах распределения

По данному пункту можно сделать следующий вывод: от правильно выбранной стратегии зависит успех предприятия в будущем.

Анализируя данную главу можно сделать вывод, о том, что конкурентоспособность на сегодняшний день является неотъемлемой частью экономики нашей страны.

Так, как, Благовещенск является административным центром Амурской области и близко расположен к КНР — это способствует формированию новых предприятий, следствие этого появлении конкуренции. Конкурентоспособность позволяет улучшать качество товаров и услуг, вести снижение цен на товары и услуги, что положительно влияет на формирования клиентской базы предприятий. В условиях жесткой конкуренции на рынке происходит вытеснение слабых фирм, неспособных вести конкурентную борьбу.

Благодаря маркетинговым стратегиям происходит завоевание определенного сегмента на потребительском рынке, определяется сфера деятельности предприятия на определенный период времени.

Розничные торговые предприятия будут успешно конкурировать, имея низкие издержки, новейшие технологии, высококвалифицированный персонал, организованный логистический сервис, товароснабжение, контроль качества продукции, работ и услуг, внедрение мерчандайзинга, который увеличивает прибыль предприятие, грамотное осуществление торгово — технического процесса.

Совершенствовать уровень конкурентоспособности необходимо на каждом жизненном цикле предприятия, это позволяет: вовремя выявлять угрозы со стороны конкурентов, имеющиеся недостатки, разработать мероприятия по их устранению.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИП КАВЦЕЦКОГО А.Ф.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Магазин «Домашний очаг на Мухина» работает на рынке г. Благовещенска с 14.04.2005 г., расположен по адресу Мухина 100. Руководителем предприятия является Кавецкий Александр Федорович, который имеет статус индивидуального предпринимателя без образования юридического лица, ИНН 280102133197 от 17.08.2000 г., свидетельство о госрегистрации № 30520110400103 от 14.04.05 г. (Приложение 1)

Миссией магазина «Домашний очаг» является — обеспечение населения г.Благовещенска товарами домашнего обихода хорошего качества в широком ассортименте.

Магазин «Домашний очаг» предлагает продукцию известнейших мировых производителей — MAKITA, HITACHI, BOSCH, SKIL, BLACK & DECKER, KRESS, TELWIN, ведущих австрийских производителей электроинструмента HAMMER и STERN, садовая техника и бензоинструмент фирм VIKING, PARTNER, MTD, STIHL, HOMELITE, MAKITA, КРАТОН, KIPOR, HAMMER, STERN, GEKO, инструмент и деревообрабатывающие станки отечественных предприятий, абразивные материалы (Приложение № 2)

Сотрудники магазина — профессионалы высокого класса, имеющие высшее образование и опыт работы в данной сфере деятельности. Они всегда готовы помочь в совершении покупки. При имеющемся в магазине выборе электроинструмента, и разнообразии товаров, поступающих новинок им не составит труда удовлетворить практически любые пожелания клиента. Численность персонала организации составляет 18 человек. Организационная структура магазина «Домашний очаг на Мухина» представлена на рисунке 2.1

Исполнители: продавцы, грузчики

Рисунок 2.1 Организационная структура

Анализируя данную структуру, можно сделать вывод о том, что она является линейно — функциональной. Преимуществом данной структуры управления является то, что во главе предприятия стоит один руководитель, соблюдаются принципы единоначалия и иерархичности.

Недостатком данной структуры является нарушение коммуникаций и нечеткое распределение полномочий между функциональными руководителями, зачастую является перегруженность директора так, как все

управленческие решения принимаются при его участии, директор должен обладать обширным перечнем знаний.

Общее руководство фирмой осуществляет директор. Директор представляет интересы фирмы, осуществляет управление предприятием, разрабатывает и внедряет инновации сферы торговли, решает организационные вопросы, применяет меры поощрения работников и налагает дисциплинарные взыскания.

В непосредственном подчинении у директора находятся коммерческий директор, менеджер по продажам, менеджер торгового зала, юрист, бухгалтер.

Руководителем торгового процесса является коммерческий директор. В подчинении у него находятся менеджер торгового зала, менеджер по продажам, товаровед.

В подчинение менеджера торгового зала находятся продавцы, охранники, подсобные рабочие.

В функции коммерческого директора входят: планирование объемов продаж и поставок, организация ритмичных поставок товара с учетом требований потребителей, продвижение продукции, рекламной деятельности, поиск выгодных поставщиков, организация логистического сервиса, работа с персоналом по повышению уровня обслуживания клиентов.

Бухгалтер осуществляет контроль и учет всех денежных поступлений и расходов, рассчитывает и уплачивает налоги в бюджет, работает с клиентами по безналичному расчету. Осуществляет контроль за финансовыми показателями деятельности предприятия. Работа ведется по программе 1С Торговля + склад, 1С Бухгалтерия.

Товаровед осуществляет проверку, приемку товара по количеству и качеству, следит за широтой ассортимента, налаживает договорные отношения с поставщиками.

Юрист обеспечивает правовую базу, грамотно с законной точки зрения решает спорные вопросы потребителей с фирмой, так как с изменением закона о защите прав потребителей, у предприятия появляются дополнительные обязанности.

Менеджер торгового зала оценивает качество обслуживания клиентов, помогает решать спорные вопросы, обучает персонал работе, организует работу ос оптовыми покупателями, следствием этого является формирование клиентской базы предприятия и повышения лояльности потребителей, которые являются самыми желанными для предприятия, ведет документацию работу по товародвижению материальных ценностей.

Экономическую характеристику предприятия, можно представить в виде следующей таблицы (Приложение 3).

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели ИП Кавецкий за 2006-2008 гг. и их анализ

В тыс. руб.

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 г. от 2006 г.
				Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
1. Доходы, тыс. руб.	3142	8914	10719	7577	341,15
2. Расходы, тыс.руб.	3076	8518	9700	6624	315,34
3. Материальные затраты, тыс. руб.	1819	5486	6555	4736	360,36
4. Заработная плата, тыс. руб.	575	1016	1295	720	225,22
5. Налоги, тыс. руб.	185	268	312	127	168,65
6. Прочие расходы, тыс. руб.	497	1748	1538	1041	309,46
7. Прибыль, тыс. руб.	66	396	1019	953	1543,94
8. Среднесписочная численность персонала, чел.	14	19	22	8	157,14

Из данных таблицы 2.1 можно провести экономический анализ отклонения из него видно, что на протяжении рассматриваемого периода доходы увеличились на 7577 тыс. руб. (341,15 %), и в 2008 г. составили 10719 тыс. руб. Расходы в 2008 г. по сравнению с 2006 г. также увеличились на 315,34 %, и составили 9700 руб. Материальные затраты увеличились на 4736 тыс. руб. (360,36 %).

Заработная плата в 2008 г. возросла на 720 тыс. руб. (225,22 %), что в первую очередь связано с увеличением численности персонала на 8 человек (157,14 %).

Прибыль в 2008 г. составила 1019 тыс. руб., что на 953 тыс. руб. больше, чем в 2006 г. По сравнению с 2006 г.прибыль увеличилась в 15 раз.

Используем данные таблицы 2.1, рассчитаем показатели рентабельности деятельности ИП Кавецкий за 2006-2008 гг. Информацию сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 — Показатели рентабельности деятельности ИП Кавецкий за 2006-2008 гг.

В процентах

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 г. от 2006 г.
				Абсолютное, тыс.руб.	Относительное, %
Уровень рентабельности (из таблицы 1 стр. 7: стр. 1)	2	4	9.5	+7.5	475
Уровень рентабельности продаваемых товаров (стр. 7 : стр. 2)	2	4	10.5	+8.5	525

Уровень рентабельности за период 2006-2008 гг. увеличился на 475 %, и в 2008г. Составил 9,5.Уровень рентабельности продаж также увеличился и в 2008 г. составил 10, 5.

Таким образом, за 2006-2008 гг. в ИП Кавецкий произошли существенные изменения. Значительно возросли все основные экономические показатели деятельности организации, что является положительной перспективной для ее развития. Также существенно выросли доходы и прибыль организации, особенно в 2007 г., что объясняется вовлечением в работу новых перспективных работников, открытием нового отдела лакокрасочных товаров, расширением ассортимента ковровых покрытий, текстиля и повышением рентабельности продаваемых товаров.

Для более подробного анализа можно проанализировать структуру реализации продукции по некоторым видам товаров. Данные можно представить следующим образом.

Таблица 2.3 — Структура реализации продукции

Наименование	2006 г.		2007г.		2008г.		Отклонение (+/-) 2008г. от 2006г. тыс.руб.
	тыс.руб.	уд. вес %	тыс.руб.	уд. вес %	тыс. руб.	уд. вес %
							Тыс.руб.	Уд. вес %
Электроинструмент	1158	36,8	2245	25,1	4215	39,3	3057	106,7
Обои	952	30,2	1752	19,6	2147	20,0	1195	66,2
Карнизы	246	7,8	425	4,7	786	7,3	540	93,5
Двери	98	3,1	93	1,0	75	0,6	-23	19,3
Инструмент	45	1,4	1857	20,8	1845	17,2	1800	122,0
Прочее	643	20,4	2542	28,5	1651	15,4	1008	75,4
Итого:	3142	—	8914	—	10719	—	7577	—

Из таблицы 2.3 видно, что выручка от реализации электроинструмента в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 3057 тыс. руб. причинами этого послужили: смена поставщиков, получение системы скидок при заказе отечественного электроинструмента, преимуществом при этом стало снижение розничной цены при продаже товаров. По группе обои выручка увеличилась на 1195 тыс. руб. причинами послужило расширение ассортимента и формирование оптимальной розничной цены для всех групп потребителей. По группе карнизы товарооборот увеличился на 540 тыс.руб., а по группе товаров двери произошло снижение товарооборота на 23 тыс.руб., причинами этого является возросшая конкуренция и сокращение видового разнообразия данной группы товаров, двери занимают большую торговую площадь. По группе инструменты произошло увеличение выручки на 1800 тыс. руб. По прочим группам товаров также произошло увеличение на 1008 тыс. руб., причинами этого явления стало добавление товаров в продажу не связанных с основным ассортиментом: товары для отдыха, постельные принадлежности, расширился ассортимент посуды и бытовой техники, и как показало время, это явилось довольно успешным экспериментом мерчандайзинга.

Это является результатом грамотного использования правил мерчандайзинга и применение его на практике.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на деятельность данного предприятия непосредственно влияет внешняя и внутренняя среда, в которой оно функционирует. Далее, рассмотрим влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия.

В заключение данного пункта можно сделать следующий вывод, предприятие функционирует довольно успешно на рынке г. Благовещенска на протяжении трех лет.

Увеличение доходов произошло за счет повышения цен на некоторые группы товаров и расширения ассортимента. Работа с потребителями по программе 1С торговля + склад, значительно сокращает время на проведение ревизий и обслуживание потребителей, следствием этого является отсутствие очередей и контролирование остатков товаров по фирме.

Недостатком структуры реализации продукции явилось, снижение доходов по группе товаров двери.

Для того, чтобы грамотно вести конкурентную борьбу, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннею среду, в которой непосредственно функционирует предприятие «Домашний очаг на Мухина».

Необходимо выявить проблемы, которые существуют на предприятии, угрозы со стороны фирм — конкурентов, а также разработать мероприятия по их устранению и повышению уровня конкурентоспособности на потребительском рынке г. Благовещенска.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно проводить систематический анализ внешнего окружения. Для анализа внешней среды компания может использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты [1, cтр. 73].

Факторы внешней и внутренней среды формируют конкурентоспособность предприятия. Проанализировать их можно разными методами.

Факторы внешней среды предприятия складываются из факторов прямого и косвенного воздействия.

Факторы косвенного воздействия предприятия: экономические, политико-правовые, социально-культурные и технологические.

1) Демографические факторы. Согласно данным Амурстата, численность населения в г. Благовещенске на начало 2009 г. составила 220 тыс. чел. С каждым годом численность населения уменьшается, увеличивается количество смертности, уменьшается количество рождаемости, увеличивается отток населения в более благоприятные районы. Большая часть населения — это люди среднего возраста.

2) Экономические факторы. Каждый год увеличиваются цены на товары, это связано, прежде всего, с повышением уровня инфляции, уровень доходов населения падает в том числе и пенсионеров. На данный момент наблюдается нестабильная обстановка на мировом рынке: курс доллара нестабилен. Нестабильная обстановка на мировом рынке может привести к отрицательным последствиям экономики государства, что повлияет и на деятельность предприятия.

) Технологические факторы. Складываются из научно-технических разработок в различных областях деятельности торговых предприятий. Современное качественное оборудование особенно актуально для магазинов розничной торговли — помимо красивого оформления, обеспечивается рациональность выкладки, удобство для осмотра товаров покупателем.

) Политические. Государство принимает активное участие в деятельности юридических и физических лиц. Утверждаются законы и указы, регламентирующие деятельность предприятий на коммерческом рынке. Законодательство является мощной регулирующей силой экономики как предприятия в отдельности, так и страны в целом. Налог, который уплачивает организация за осуществление финансово-хозяйственной деятельности — единый налог на вмененный доход, который имеет тенденцию к снижению за последние три года. Остальные налоги: на пенсионное обеспечение, социальные налоги остаются неизменными три года. Закон о защите прав потребителей, в который недавно были внесены изменения и дополнения, возлагающие дополнительную ответственность на торгующие предприятия.

) Социально-культурные факторы. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, возможность приобретения населением товаров определённых торговых марок, предпочтений и моды. В последнее время модной тенденцией покупателей является приобретение товаров домашнего обихода высокого качества по оптимальным или даже высоким ценам, а раньше покупатель стремился купить дешевый товар, особо не взирая на качество.

К факторам прямого воздействия относят: поставщики, покупатели, рынок, конкуренты.

1. Рынок — рынок товаров домашнего обихода находится в стадии роста, спрос на реализуемую группу товаров растет, на что влияет увеличение строительства квартир на рынке Благовещенска и появляющиеся новинки в сфере

. Покупатели — основными покупателями являются физические лица чаще в возрасте от 30 до 50 лет, и строительные компании города.

. Конкуренты — основными конкурентами предприятия являются однотипные розничные торговые предприятия, работающие на рынке г. Благовещенска в данной сфере деятельности, торгующие аналогичными товарами.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие для разработки мероприятий по совершенствованию уровня конкурентоспособности, учитывая и его особенности.

Сильные стороны — служат базой, на которую фирма опирается и которую она должна стремиться расширять и укреплять как в настоящий момент времени, так и в будущем периоде.

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, при определенных условиях слабые стороны могут значительно снизить уровень конкурентоспособности предприятия, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них [11, стр. 205].

К внутренним факторам конкурентоспособности предприятия относят персонал предприятия, структуру управления, качество обслуживания потребителей, программное обеспечение, ритмичность поставок товаров, логистический сервис, торгово — технический процесс, наличие клиентской базы, атмосферу внутри торгового зала, торговую площадь, приемку товара по количеству и качеству, оформление заявок поставщикам, репутация на потребительском рынке.

На корпоративном уровне, более наглядно, эти факторы можно представить с помощью SNV — анализа в виде таблицы 2.4. который показывает сильные, нейтральные, слабые позиции предприятия, стратегические позиции на определенный момент времени.

Этот анализ помогает разработать стратегию предприятия на долгосрочный период времени, позволяет повысить конкурентоспособность, и оценить имеющиеся позиции с целью их дальнейшего улучшения.

Проанализируем предприятие «Домашний очаг на Мухина» по 19 основным стратегическим позициям.

Таблица 2.4 — Стратегический SNV — анализ внутренней среды предприятия

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S- сильная	N- нейтральная	W- слабая
1.	Стратегия организации		*
2.	Организационная структура фирмы		*
3.	Уровень менеджмента		*
4.	Финансы как общее финансовое положение		*
5.	Конкурентоспособность предлагаемых товаров (в целом)	*
6.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)		*
7.	Уровень организации поставок	*
8.	Организация складского хранения	*
9.	Уровень складского учета	*
10.	Организация процесса продаж		*
10.1.	Предпродажное обслуживание		*
10.2.	Послепродажное обслуживание			*
10.3.	Уровень обслуживания (условия)			*
11.	Уровень охвата рынка			*
12.	Автоматизация основной деятельности			*
13.	Программно-аппаратное обеспечение	*
14.	Организация маркетинга на фирме, в том числе:			*
14.1	Рекламная деятельность			*
14.2	Средства стимулирования сбыта			*
14.3	Планирование маркетинговой деятельности			*
14.4	Организация маркетинговых исследований			*
15.	Уровень повышения квалификации персонала			*
16.	*
17.	Мотивация и контроль персонала		*
18.	Репутация на рынке		*
19.	Репутация на рынке, как работодателя	*

Согласно проведенным исследованиям, к слабым позициям компании относятся: послепродажное обслуживание; уровень обслуживания (условия); уровень охвата рынка; автоматизация основной деятельности; организация маркетинга на фирме; отсутствие повышения квалификации персонала.

К сильным стратегическим позициям компании можно отнести: конкурентоспособность предлагаемых товаров; уровень организации поставок; организация складского хранения; уровень складского учета; программно — аппаратное обеспечение; корпоративную культуру; репутация на рынке, как работодателя.

Анализ конкурентных преимуществ «Домашний очаг на Мухина» представлен в (Приложение 4).

Произведем сопоставление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз для предприятия, для этого проведем SWOT-анализа ИП Кавецкого А.Ф. (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Матрица SWOT-анализа ИП Кавецкого А.Ф.

S-сильные стороны организации 1. Высокий уровень квалификации управляющего и обслуживающего персонала; 2. Большая зона обслуживания потребителей; 3. Широкий ассортимент товаров; 4. Выгодное месторасположение торговых точек.	W-слабые стороны организации 1. Высокий физический и моральный износ оборудования; 2. Отсутствие применения инноваций; 3. Отсутствие в организации системы повышения квалификации; 4. Низкий уровень послепродажного сервиса; 5. Отсутствие маркетинговых мероприятий. 6. Недостатком является низкая рекламная компания
O-возможности организации 1. Благоприятные демографические изменения; 2. Увеличения спроса на товары 3. Обслуживание новых рынков и новых сегментов 4. Высокие темпы роста рынка.	T-угрозы организации 1. Низкий барьер для входа в отрасль; 2. Появление новых конкурентов; 3. Расширение ассортимента у конкурентов; 5. Уменьшение уровня доходов населения; 6. Увеличение уровня налогов и сборов; 7. Угроза инфляции.

Анализируя данную таблицу можно сделать следующий вывод.

Сильными сторонами ИП Кавецкого А.Ф.являются:

1) Высокий уровень квалификации обслуживающего и управляющего персонала, руководитель и ведущие специалисты предприятия имеют высшее и среднеспециальное образование; заинтересованность работников в развитии компании высокая, организационная культура (сложившиеся ценности, устоявшиеся традиции) находится на высоком уровне;

2) Большая зона обслуживания покупателей — магазин расположен в центре города, где находится большая проходимость людей;

) Широкий ассортимент товара, высокое качество товаров — ассортимент магазинов ИП Кавецкий включает следующие товарные группы: электроинструменты, обои, строительные материалы, светотехника, лакокрасочные материалы, посуду, товары для дома. Высокое качество товара обусловлено тем, что в магазинах представлен товар известнейших мировых производителей;

) Выгодное местоположение магазинов «Домашний очаг» — практически все магазины анализируемого предприятия расположены в деловых районах города, в месте массового скопления людей;

5) Положительная тенденция улучшения финансового состояния организации, о чем свидетельствуют данные финансово-экономического анализа.

Слабыми сторонами ИП Кавецкого А.Ф. являются:

1. Отсутствие системы повышения квалификации кадров. ИП Кавецкого А.Ф. на рынке торговли строительными товарами и товарами домашнего обихода существует уже три года, но за данный период ни один из сотрудников предприятия не был направлен на курсы повышения квалификации;

. Низкий уровень дополнительного сервиса: не организована служба доставки, не во всех магазинах имеются столы самообслуживания со всеми необходимыми средствами для упаковки приобретенного товара.

Возможности развития ИП Кавецкого А.Ф:

. Увеличение спроса на товары;

2. возможность обслуживания новых рынков и новых сегментов;

. перспективы развития рынка: поиск перспективных поставщиков, улучшение культуры обслуживания;

. расширение торговых площадей;

. расширение рекламной деятельности для привлечения внимания потенциальных потребителей и формирование клиентской базы.

Угрозы ИП Кавецкого А.Ф.:

1. Низкий барьер для входа в отрасль, возможность появления новых конкурентов — для того, чтобы заняться торговой деятельностью,

непродовольственных товаров, необходим в основном только уставной капитал организации, никаких дополнительных требований не существует;

2. Выход на рынок новых конкурентов — число конкурентов в любой

момент может резко увеличиться, захватит себе определенную долю рынка;

3. Снижение цен у конкурентов может повлиять на приверженность постоянных покупателей ИП Кавецкого А.Ф., а также на выбор новых;

4. Уменьшение уровня доходов населения, высокий уровень безработицы, высокий уровень инфляции — данные вопросы являются актуальными в настоящее время, потому, что экономика России находится в критическом состоянии, покупательская способность значительна снижена;

По итогам проведенного SWOT-анализа, можно сформировать предложения для повышения конкурентоспособности фирмы: воспользоваться открывающимися возможностями (например: высокие темпы рынка и выгодное месторасположение, использование нового торгового оборудования), используя сильные стороны предприятия; сильные стороны могут нейтрализовать существующие угрозы (например: выгодное месторасположение торговых точек и появление новых конкурентов); какие угрозы, усугубленные слабыми сторонами предприятия, необходимо больше всего опасаться (например: малое применение инноваций и появление новых конкурентов или развитие имеющихся, отсутствие маркетинговых мероприятий приводит к потере части прибыли предприятия и потере клиентской базы).

Модель 5 сил М.Е. Портера для предприятия « Домашний очаг на Мухина» (Приложение 5)

У предприятия налажены долгосрочные отношения с поставщиками продукции: электроинструмента, ручного инструмента, обойные фабрики «ЛАНИТА», при оформлении заявок предоставляется отсрочка платежа на 21 день и система скидок на отечественный товар 10%, на зарубежные марки 7%.

В таблице 2.4 представлены основные поставщики ИП Кавецкого А.Ф. и фирм конкурентов. Диагностика целей и намерений конкурентов представлена в (Приложении 6).

Таблица 2.6 -Анализ поставщиков « Домашний очаг» и конкурирующих предприятий в г. Благовещенске

Наименование предприятия	Основной поставщик	Нахождение поставщика	Период доставки	Частота поставок
«Домашний очаг на Мухина»	«ООО MATRIX»	г. Хабаровск	2 дня	4 раза в месяц
« Домовой»	«БИКОР»	Москва	7 дней	2 раза в месяц
«Мастерстрой»	« ООО Санг — Хабаровск»	Хабаровск	3 дня	2 раза в месяц
«Строймода»	«SATA»	Китай	4 дня	1 раз в месяц
«Умелец»	«ВСТК»	Г.Благовещенск	В течение 2 часов	1 раз в неделю

Анализ поставщиков показывает, что предприятия «Домашний очаг на Мухина», «Умелец» и «Мастерстрой» имеют явное конкурентное преимущество по сравнению с предприятием «Домовой» и «Строймода», так, как строительные материалы поставляются непосредственно в месте нахождения торговых точек по низким закупочным ценам и доставкой поставщика, следствием этого является невысокая розничная цена на поставляемые товары. Но по сравнению с другими конкурентами «Домовой» доставка осуществляется медленно и покупатель не имеет возможности приобретать всегда новинки в данной сфере деятельности.

Миссия организации заключается в следующем: обеспечение населения г. Благовещенска строительными материалами хорошего качества в широком ассортименте.

Сущность общекорпоративной стратегии заключается в привлечении оптимально-необходимого количества материальных и трудовых ресурсов и их максимально-эффективного использования, охват сегментарных областей рынка Амурской области.

Деловая стратегия предприятия заключается в максимальном насыщении рынка Амурской области товарами домашнего обихода и строительными товарами, за счет более динамичного освоения, чем конкуренты.

Использование части прибыли на создание фонда для предоставления дополнительных бонусов покупателям, чем закрепиться на достигнутом уровне освоения рынка и максимально усложнить конкурентам проникновение на него.

Основной долгосрочной целью организации является — расширение границ деятельности торговой сети, за счет открытия дополнительного количества торговых предприятий ИП Кавецкого к 2015 году, с целью наиболее полного удовлетворения спроса потребителей Амурской области, реализуемой продукцией.

Основной целью на среднесрочный период по нашему мнению должна стать — проведение капитального ремонта торговой площади предприятия и замена устаревшего оборудования в 2011 г.

Основными краткосрочными целями являются — в первом квартале 2010 г. повысить товарооборот на 15%, во втором квартале 2010 г. — ввести структурную единицу маркетолога, в третьем квартале 2010 г. Разработать мероприятия в области социальной ответственности, активно участвовать в мероприятиях например, проводимой городской администрацией г.Благовещенска (благотворительные акции, выступить спонсором спортивных мероприятий), что повысит узнаваемость и имидж предприятия на рынке.

Таким образом, основными направлениями деятельности исследуемого предприятия являются: максимизация прибыли за счет наиболее полного удовлетворения спроса потребителей на товары, реализуемые ИП Кавецким А.Ф.; повышение сплоченности коллектива, за счет улучшения морально-психологического климата и уменьшения текучести кадров, которое в последние полтора года значительно увеличилось.

За три года своей деятельности ИП Кавецкий А.Ф. использовал отдельные виды рекламных средств. В основном осуществлялась поддерживающая рекламная деятельность, в газете «Бизнесмен», реклама в «Желтых страницах» в Благовещенске, также проводилась рекламная компания в эфире «Авторадио», потому, что большинство потенциальных потребителей находится за рулем и это способствовало увеличение объема продаж, другими словами, информировал население г. Благовещенска о предоставляемых выгодах в средствах массовой информации. Однако не смотря на применяемую рекламную политику, она была не достаточно эффективна, поскольку применялась редко, а это отражалось на уровне конкурентоспособности предприятия.

Так же использовалась система скидок для постоянных потребителей, предоставляемая система скидок выглядела следующим образом при покупке на сумму:

− 6% — постоянный покупатель.

− 5% — с 10000руб.

− 3% — с 5000руб.

− 2% — с 3000руб.

− 1% — с 1000руб.

Данные скидки не распространялись на группу товаров «обои». Так, как торговая надбавка на данную группу товаров составляет 20 % . Для сравнения в магазине «Строймода» торговая надбавка на данную группу товаров составляет 35-40 %. Другие известные методы стимулирования продаж не получили широкого применения на практике.

Таким образом, при анализе внутренней среды организации были проанализированы: маркетинг, финансы, организация и управление, информационные системы в период с 2006 по 2008г.

Контрольной карты сильных и слабых сторон «Домашний очаг на Мухина», представлена в таблице 2.7.Анализ конкурентных преимуществ

Таблица 2.7 — Карта сильных и слабых сторон ИП Кавецкого А.Ф.

Наименование показателя	Оценка					Значимость
	Основные сильные стороны	Незначительные сильные стороны	Нейтральные факторы	Незначительные слабые стороны	Основные слабые стороны	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг Репутация Высокая узнаваемость на рынке Имидж Качество продукции Качество обслуживания Эффективность ценовой политики Эффективность системы распределения Эффективность системы рекламы	+ + + +	+		+	+ + +	+ + + + + + + +
Финансы Наличие собственного капитала	+					+
Возможности Рабочая сила		+	+			+
Организация и управление Организационная. структура Стиль менеджмента Заинтересованность работников Площадь торгового зала	+ +	+	+		+	+ + + +
Информационные системы Гибкость Доступность и простота получения информации Качество информации			+ + +	+		+	+ + +

Таким образом, сильными сторонами ИП Кавецкого А.Ф. являются: ценовая политика, качество продукции , площадь торгового зала 124 м 2 , наличие собственного капитала, эффективность ценовой политики, качество продукции.

Для анализа макроокружения был проведен PEST анализ ИП Кавецкого. PEST — Анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [16, стр. 108].

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов (таблица 2.8).

Таблица 2.8 — PEST анализ

P ПОЛИТИКА Изменение налогового законодательства Государственная поддержка администрации Амурской области в развитии малого бизнеса	ЭКОНОМИКА Тенденции экономического роста России Уровень инфляции Уровень платежеспособности
S СОЦИУМ Изменение в уровне и стиле жизни Здоровый образ жизни Демографические изменения Изменения в структуре доходов и расходов Нехватка квалифицированных кадров	Т ТЕХНОЛОГИЯ Развитие новых технологий Развитие Интернет-торговли Появление новых видов товаров

Анализируя данную таблицу можно сделать следующий вывод, политика оказывает влияние через государственное регулирование (правила торговли, закон о защите прав потребителей, налоговые режимы).

Экономика влияет через уровень инфляции, которая выражается в повышение цен на товары.

Социальные факторы — оказывают влияние на конкретный потребительский рынок, местонахождения предприятия. Согласно данным Амурстата, численность населения в г. Благовещенске на начало 2009 г. составила 220 тыс. чел. С каждым годом численность населения уменьшается, увеличивается количество смертности, уменьшается количество рождаемости, увеличивается отток населения в более благоприятные районы. Большая часть населения — это люди среднего возраста. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, возможность приобретения населением товаров определённых торговых марок, предпочтений и моды.

В последнее время модной тенденцией покупателей является приобретение товаров домашнего обихода высокого качества по оптимальным или даже высоким ценам, например приобретение электроинструмента фирмы BOSH, а раньше покупатель стремился купить дешевый товар, особо, невзирая на качество.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по этому пункту. В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятиям для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Для того чтобы проводить внедрение каких — либо мероприятий нужно оценить конкурентоспособность своего предприятия, выявить предпосылки и проблемы на конкретный период времени.

Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности на долгосрочный период времени, так как эффективность предложенных мероприятий рассчитывается на будущий период времени, учитывая цели предприятия. Если предприятие не будет совершенствовать свою конкурентоспособность и ее уровень, то на смену ему придут, новые более конкурентоспособные предприятия — конкуренты.

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

В процессе маркетингового исследования была проведена оценка конкурентоспособности магазина «Домашний очаг на Мухина». Целью маркетингового исследования является выявление основных конкурентов и оценка качества работы магазина «Домашний очаг на Мухина».

Задачами данного исследования явились следующие:

• выявление предпочтения строительных магазинов среди покупателей;

• оценка качества работы магазина «Домашний очаг на Мухина»;

• определение наиболее важных факторов при выборе магазина;

• выяснить оценку покупателями качества работы магазина;

• выявить сумму, затрачиваемую за одно посещение магазина;

• выявить магазины конкуренты.

Исследование позволило определить положительные и отрицательные стороны исследуемого магазина, выявить основных конкурентов.

Для проведения маркетинговых исследований с целью выявления потребительских предпочтений и мнений по поводу оценки качества работы магазина «Домашний очаг на Мухина», а также факторов, определяющих выбор магазина, была составлена анкета — опросник (Приложение № 7).

Перед запуском исследования формулировка каждого вопроса анкеты была проверена на точность, корректность и уместность. При плотном анкетировании было опрошено 50 человек. В результате опроса были исправлены недостатки в разработанной анкете, так, в окончательный вариант анкеты вошли несколько открытых вопросов.

Генеральной совокупностью, из которой выбираются респонденты, является население г. Благовещенска в возрасте от 30 до 39 лет и старше. Люди этого возраста представляют собой основную категорию наиболее платежеспособных покупателей и посетителей магазинов. Общий объем выборки составляет 50 человек. (Приложение № 8).

Из этого количества, согласно данным исследования, 100 % попадают в выборку тех людей, которые являются потребителями услуг, предоставляемых магазинами.

По результатам обработки анкет можно будет повысить конкурентоспособность магазина «Домашний очаг на Мухина» путем формирования рекомендаций по устранению недостатков в организации работы магазина, который будет удовлетворять все нужды потребителей, и, следовательно, пользоваться спросом, что в свою очередь позволит привлечь дополнительное количество покупателей и получать максимальную прибыль.

Для более полного проведения исследования охарактеризуем респондентов по половозрастному составу. Распределение респондентов по полу и возрасту представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Половозрастная структура респондентов

Возраст	Мужчины	Удельный вес , %	Женщины	Удельный вес, %	Итого, чел.	Удельный вес итого, %
16-23	0	0	3	10	3	6
24-29	6	30	4	13,3	10	20
30-39	8	40	13	43,3	21	42
40-49	3	15	2	6,6	5	10
50-60	2	10	5	16,6	7	14
61 и ст.	1	5	3	10	4	8
Итого	20	100	30	99,8	50	100

Из таблицы 2.8 видно, что большинство респондентов, принявших участие в маркетинговом исследовании, это люди в возрасте от 30 до 39 лет, что составляет 4,3 % это наиболее платежеспособная группа потребителей.

Таким образом, начнем с анализа первого вопроса анкеты, с помощью которого предлагалось оценить работу магазина «Домашний очаг на Мухина» по 12 критериям. Распределение ответов на данный вопрос представлено в таблице 2.9. Количество респондентов составляет 50 человек. Критерий оценки от 1 до 5 баллов. 1- негативное отношение к критерию, 2 — незначительный, 3 — нейтральное отношение, 4 — хорошее отношение, 5 — отличное отношение к данному критерию.

Таблица 2.10 — Оценка работы магазина респондентами

Критерии	1-балл	2 балла	3 балла	4 балла	5баллов	Сумма оценок	Сред — -няя оценка
Ассортимент магазина	5 человек	5 человек	10 человек	20 человек	10 человек	175	3,5
Низкая рекламная деятельность	5 человек	12 человек	8 человек	15 человек	10 человек	247	4,94
Режим работы	15 человек	15 человек	5 человек	10 человек	5 человек	125	2,5
Профессионализм сотрудников	_	_	5 человек	25 человек	20 человек	215	4,3
Этические нормы	—	—	15 человек	25 человек	10 человек	195	3,9
Интерьер торгового зала	—	—	10 человек	20 человек	20 человек	180	3,6
Дополнительные услуги в магазине	—	—	—	30 человек	20 человек	220	4,4
Уровень цен	—	—	10 человек	25 человек	15 человек	205	4,1
Удобный вход в магазин	—	—		25 человек	25 человек	225	4,5
Удобная парковка	—	—	17 человек	13 человек	20 человек	203	4,6
Месторасположение товара в торговом зале	—	—	25 человек	15 человек	10 человек	185	3,7
Ритмичность поставок товара	—	—	—	30 человек	20 человек	220	4,4

Из таблицы 2.10 можно сделать следующий вывод, потребителей не устраивает режим работы предприятия с 9- 18-00 многие люди работают тоже до 18-00 и не успевают совершать покупки. Именно поэтому многие потребители приобретают аналогичные товары у предприятий — конкурентов.

Интерьер торгового зала отсутствие дополнительных точек продажи, таких как банкомат, автомат экспресс — оплаты.

Месторасположение товара в торговом зале — потребители иногда не видят необходимый им товар, ценники не всегда легко читаемы, нарушается товарное соседство при выкладке товаров на витрины, не всегда на складах есть необходимое наличие товаров.

Низкая рекламная деятельность, которая не является достаточно эффективной в настоящий период времени. Несоблюдение этических норм при оказании услуг.

Следующий вопрос анкеты направлен на то, чтобы узнать, как часто опрашиваемые потребители совершают покупки в магазине «Домашний очаг на Мухина».

Таблица 2.11 — Распределение респондентов по частоте покупок

Частота покупок	Число респондентов	Удельный вес, %
часто (более 1 раза в месяц)	15	30
иногда (1 раз в месяц)	11	22
редко (1-2 раза в квартал)	8	16
очень редко (несколько раз в год)	5	10
впервые совершил покупку	11	22	50	100

Из данных таблицы 2.10 видно, что 26 % (15% + 11 %) опрошенных респондентов совершают покупки в данном магазине более 1 го раза в месяц или 1 раз в месяц, 8 % — 1-2 раза в квартал, 5 % респондентов приобретают покупки очень редко, впервые совершили покупку 22 % респондентов.

Для выявления главных конкурентов торгового предприятия респондентам предлагалось указать магазины, которые они посещают с целью приобретения различных видов строительных материалов и товаров для дома, кроме «Домашний очаг на Мухина» в г. Благовещенске.

Наиболее популярными ответами респондентов являлись следующие магазины — конкуренты:

«Домашний очаг на Мухина» — 25%;

«Домовой» — 15 %,

«Умелец» — 18 %,

«Мастеровой» — 7 %. Вся совокупность фирм представляет 100%. Более наглядно это можно представить следующим образом, рисунок 2.2.

Рисунок 2.2- Диаграмма посещаемости предприятий конкурентов.

Данные рисунка свидетельствуют о том, что наиболее часто потребители посещают магазин «Строймода», «Домашний очаг на Мухина» тоже занимает устойчивые позиции, « Умелец» при развитии конкурентных преимуществ может увеличить этот показатель, «Домовой» не принимает никаких мер по увеличению посещаемости, «Мастеровой» свидетельствует о самом низком уровне посещаемости.

Также респондентам предлагалось проранжировать 10 факторов, влияющих на выбор торгового предприятия, и проставить им оценку важности:

от «1» — совсем не важно;

от «2» — незначительно важно;

от «3» — важно;

от «4» — имеет значительную степень влияния;

«5» — очень важно. Распределение полученных данных отражено в таблице 2.12.

Таблица 2.12 — Рейтинг факторов выбора магазина респондентами

Критерии	Количество человек					Сумма оценок	Сред — -няя оценка
	1балл	2 балла	3 балла	4 балла	5баллов
Близость к дому/работе	4	6	10	20	10	176	3,52
Качество товара	5	5	8	12	20	187	3,74
Быстрота обслуживания	10	5	5	15	15	170	3,4
Ассортимент	_	_	5 человек	25 человек	20 человек	215	4,3
Приемлемые цены	—	—	15 человек	25 человек	10 человек	195	3,9
Удобная парковка	—	—	10 человек	20 человек	20 человек	210	4,2
Скидки	—	15 человек	—	30 человек	5 человек	175	3,5
Оптимальный режим работы	—	20 человек	5 человек	5 человек	20 человек	165	3,3
Наличие бонусных карт	—	20 человек	15 человек	5 человек	5 человек	130	2,6
Оплата покупок кредитной картой	—	20 человек	30 человек	—	—	130	2,6

Проанализировав таблицу 2.11, становится видно, что для большинства респондентов наиболее важным фактором при выборе магазина является ассортимент 4,3 балла, потребители всегда выбирают товар и сравнивают его с другими товарными группами и видовым разнообразием.

Приемлемые цены 3,9 балла этот критерий является важным для всех групп потребителей.

Качество товара 3,74 балла имеет большое значение для потенциальных потребителей.

Наличие удобной парковки 4,2 балла, этот показатель особенно важен для потребителей, так как, приобретая строительные товары крупными партиями, например обои, их сразу упаковывают и отгружают.

Более наглядно эти показатели можно представить в виде следующей диаграммы.

Рисунок 2.3 — Диаграмма бальных оценок факторов конкурентоспособности

Наличие бонусных карт и возможность оплаты покупки с помощью пластиковой карты составляет 2,6 балла, оптимальный режим работы составил 3,3 бала.

В анкете также присутствовал открытый вопрос, целью которого было выявление предпочтительных магазинов для покупки стройматериалов и товаров домашнего обихода.

Последний вопрос анкеты был направлен на то, чтобы выяснить, как покупатели хотели бы улучшить работу данного магазина. Этот вопрос анкеты был открытого типа, и респондентам предлагалось ответить на него своими словами. Так, 12 опрошенных все устраивает в работе магазина «Домашний очаг на Мухина». 15 респондентов хотели бы увеличить размер скидок, ассортимент товара, увеличить связь с общественностью, видеть новинки товаров и быть в курсе новых событий на рынке строительных материалов, и снизить цены. 8 респондентов рекомендуют поставить дополнительную ККМ в торговом зале для сокращения очередей в очереди на кассах. 7 опрошенных желают повысить уровень обслуживания. 8 опрошенных хотели бы, чтобы в магазине было больше акций.

Магазин «Домашний очаг на Мухина» — торговое предприятие, занимающееся продажей строительными материалами и товарами домашнего обихода хорошего качества в широком ассортименте. Магазин «Домашний очаг» находится в г. Благовещенске, на улице Мухина, 100.

Таким образом, основными конкурентами на потребительском рынке розничных торговых предприятий являются, магазин «Домовой», «Строймода», «Умелец», «Мастеровой», которые являются специализированными магазинами товаров для ремонта, бытовых товаров на потребительском рынке г. Благовещенска. Предприятия работают на рынке относительно длительный период времени.

Проведем оценку конкурентоспособности предприятия экспертным методом. Опираясь на экспертное мнение директора ИП Кавецкого А.Ф., четыре фирмы — конкурента по продаже товаров домашнего обихода получили соответствующие оценки в баллах.

При этом были установлены ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности — 5 баллов, где 5 — показатель проявляется отлично, в полной мере, 4 — показатель проявляется хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — показатель проявляется плохо, 1 — данный показатель не проявляется (таблица 2.13).

Таблица 2.13 — Критерии оценки конкурентоспособности

Критерии оценки	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов
1	2	3	4	5	6
Качество управления	Руководитель предприятия не уделяет должного внимания .	Руководство уделяет незначительное внимание качеству управления,.	Руководитель предприятия не уделяет достаточного внимания качеству управления.	Руководитель предприятия уделяет достаточное внимание качеству управления.	Руководитель предприятия уделяет очень много внимания качеству управления.
Качество товаров и услуг	Низкое качество товаров.	Низкое качество товаров, минимальный набор услуг	Удовлетворительное качество товаров.	Хорошее качество товаров.	Высокое качество товаров.
Финансовое состояние	На грани банкротства	Неустойчивое	Удовлетворительное	Вполне устойчивое	Устойчивое
Использование ресурсов	Крайне нерациональное	В целом, не рациональное	Удовлетворительное	Вполне рациональное	Очень рациональное
Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом	Такие умения отсутствуют	Такие умения практически не используются	Умения используются не в полном объеме	Умения используются достаточно хорошо	Умения используются в полной мере
Долгосрочные капвложения	Отсутствуют	Присутствуют в очень маленьком объеме	Присутствуют в среднем объеме	Присутствуют в достаточном объеме	Присутствуют в большом объеме
Способность к инновациям	Отсутствует	Очень слабая	Умеренная	Хорошая	Очень хорошая

Сумма весомых коэффициентов показателей конкурентоспособности должна быть равна 1. Полученные результаты приведены в таблице 2.13. На основе таблицы были построены профили конкурентов (рисунок 2.2).

относительно предприятия «Домашний очаг на Мухина».

Необходимо оценить уровень конкурентоспособности предприятия, для этого воспользуемся методикой оценки конкурентоспособности Л.В. Баумгартена и формулой (13) [34, стр. 4]

Данный метод необходим для выявления существующих проблем, относительно фирм — конкурентов, работающих на потребительском рынке г. Благовещенска и установление значимости каждого из анализируемых показателей.

Это является важным показателем для совершенствования и дальнейшей разработки мероприятий, как в настоящий момент времени, так и на длительную перспективу.

Таблица 2.14 — Оценка показателей уровня конкурентоспособности

№	Показатели	αi	Строймода		«Домашний очаг»		«Домовой»		«Умелец»		«Мастеровой»
			βi1	αi* βi1	Βi2	αi* βi2	Βi3	αi* βi3	βi1	αi* βi1	βi1	αi* βi1
1	Качество управления	0,17	5	0,85	3	0,51	4	0,68	3	0,51	4	0,68
2	Качество товаров и услуг	0,15	3	0,45	5	0,75	4	0,6	4	0,6	5	0,75
3	Финансовое состояние	0,14	5	0,7	3	0,42	4	0,56	4	0,56	5	0,7
4	Использование ресурсов	0,08	5	0,4	4	0,32	3	0,24	3	0,24	4	0,32
5	Проведение рекламных мероприятий	0,10	4	0,4	3	0,3	5	0,5	4	0,4	4	0,4
6	Внедрение бонусных карт	0,07	5	0,35	3	0,21	3	0,21	3	0,21	3	0,21
7	Способность к инновациям	0,17	1	0,17	1	0,17	1	0,17	1	0,17	2	0,34
8	Ответственность перед обществом	0,12	4	0,48	5	0,6	5	0,6	4	0,48	4	0,48

Используя полученные результаты в таблице 2.14 представлен расчет ровня конкурентоспособности анализируемых предприятий.

Таблица 2.15 — Расчет уровня конкурентоспособности

Наименование торгового предприятия	Расчет уровня конкурентоспособности	Уровень конкурентоспособности (КС), баллы
«Строймода»	0,85+0,45+0,7+0,4+0,4+0,35+0,17+0,48	3,8
«Домашний очаг на Мухина»	0,51+0,75+0,42+0,32+0,3+0,21+0,17+0,6	3,28
«Домовой»	0,68+0,6+0,56+0,24+0,5+0,21+0,17+0,6	3,56
«Умелец»	0,51+0,6+0,56+0,24+0,4+0,21+0,17+0,48	3,17
«Мастеровой»	0,68+0,75+0,7+0,32+0,4+0,21+0,34+0,48	3,88

Таким образом, можно сделать вывод, что самый высокий уровень конкурентоспособности у магазина «Строймода» и «Мастеровой». Причинами этого является более длительное время работы на рынке г. Благовещенска, активным участием в жизни города, более частое проведение мероприятий стимулирующего характера (акций и розыгрышей призов).

Самый низкий уровень конкурентоспособности у магазина «Умелец» 3,17 балла, причинами этого является: в деятельности предприятия не используются новейшие информационные технологии, т.е. работа ведется не по программе 1 С торговля + склад, следовательно процесс обслуживания потребителей замедляется. У предприятия «Домашний очаг на Мухина» уровень конкурентоспособности составляет 3,28 балла, следовательно для его повышения необходимо разработать мероприятия совершенствующие его. На основе таблицы были построены профили конкурентов (рисунок 2.2).

Рисунок 2.4 — Профили конкурентов магазина «Домашний Очаг»

Таким образом, из таблицы 2.15 и рисунка 2.4 видно, что магазин «Домашний очаг» имеет определенные преимущества перед основными конкурентами, заключающиеся в качестве товаров и услуг, а также в выполнении гарантийных обязательств. «Строймода» имеет больше преимуществ — в вопросах управления финансовым состоянием, в использовании ресурсов, активной рекламной деятельности, в долгосрочных капитальных вложениях. Преимущества магазина «Домовой» заключаются в умении привлекать талантливых людей и работать с персоналом. Магазин «Мастеровой» имеет преимущества по качеству товаров и услуг и по финансовому состоянию. У магазина «Умелец» нет ярко выраженных конкурентных преимуществ.

Радиальные диаграммы конкурентоспособности рассматриваемых фирм — конкурентов, относительно «Домашний очаг на Мухина» по значениям конкурентоспособности каждого показателя представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 — Многоугольник конкурентоспособности

Из диаграммы видно, что конкурирующие предприятия имеют каждый свои преимущества, благодаря которым они функционируют на рынке.

Так, преимуществами «Строймоды» являются:

качество управления;

устойчивое финансовое состояние;

долгосрочные капиталовложения.

рекламная деятельность

Преимуществами магазина «Домашний очаг на Мухина»:

качество товаров;

использование ресурсов;

выполнение гарантийных обязательств.

Преимущество магазина «Домовой» заключается в высоком качестве реализуемого товара.

Преимущества магазина «Мастеровой» заключаются в:

качестве товаров и услуг;

финансовом состоянии предприятия.

Градация уровней конкурентоспособности торгового предприятия определяется по формуле

(12) [9, стр.151]

и распределяется следующим образом, табл. 2.14:

Таблица 2.14 — Градация исследуемых уровней конкурентоспособности

Значение уровня	Соотношение уровня конкурентоспособности по предприятиям
от 4,01 до 5,0	высокий уровень	—
от 3,01 до 4, 0	средний уровень	«Мастеровой 3,88 балла «Строймода» 3,8 балла «Домовой» 3,56 балла «Домашний очаг на Мухина» 3,28 балла «Умелец» 3,17 балла
		—
от 2,01 до 3,0	слабый уровень	—
от 1,0 до 2,0	очень низкий уровень	—

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что «Строймода», «Мастеровой» и «Домовой» имеют более предпочтительные шансы на рынке по сравнению с магазином «Домашний очаг». Магазин «Умелец» уступает «Домашнему очагу» по уровню конкурентоспособности. В то же время относительное равенство уровней конкурентоспособности предвещает обострение конкурентной борьбы между ними.

Далее оценим конкурентоспособность предприятия по методике В.Л. Белоусова [10, стр.56] для предприятия «Домашний очаг на Мухина»

. КПП = 47тыс.руб/234тыс. руб. = 0,2 формула (2) [10, стр.64]

.КИОП = 10719 тыс.руб. / 8914 тыс.руб. = 1,2 формула (3) [41, стр. 4]

. КСб = 150 тыс.руб./ 127 тыс.руб. = 1,1 формула (5) [17, стр. 4]

. КИСО = 15 тыс.руб./ 23,84 тыс.руб. = 1,6 формула (8) [24, стр. 3]

КС = КПП* КИОП* КИОП* КИСО формула (11) [40, стр. 4]

.КС = 0,2*1,2* 1,1*1,6 = 0,4,

Далее оценим фирму — кокурента «Строймода»

. КПП = 137тыс.руб/975тыс. руб. = 0,1 формула (2) [10, стр.64]

. КИОП = 21438 тыс.руб. / 19016тыс.руб. = 1,1 формула (3) [41, стр. 4]

.КСб = 287 тыс.руб./ 146 тыс.руб. = 1,9 формула (5) [17, стр. 4]

. КИСО = 187тыс.руб./ 62тыс.руб. = 3,0 формула (8) [24, стр. 3]

. КС = 0,1* 1,1 * 1,9 * 3,0 = 0,6 формула (11) [40, стр. 4]

Также оценим конкурента «Домовой»

. КПП = 82 тыс.руб./ 724 тыс. руб. = 0,1 формула (2) [10, стр.64]

2.КИОП = 15205 тыс.руб. / 12014тыс.руб. = 1,2 формула (3) [41, стр. 4]

3.КСб = 83,5 тыс.руб./ 64 тыс.руб. = 1,3 формула (5) [17, стр. 4]

4. КИСО = 42 тыс.руб./ 14 тыс.руб. = 3 формула (8) [24, стр. 3]

5. КС = 0,1* 1,2 * 1,3 * 3 = 0,4 формула (11) [40, стр. 4]

Далее оценим фирму — кокурента «Умелец»

.КПП = 34 тыс.руб./ 325 тыс. руб. = 0,1 формула (2) [10, стр.64]

.КИОП = 92451 тыс.руб. / 78125тыс.руб. = 1,1 формула (3) [41, стр. 4]

. КСб = 52 тыс.руб./ 21,5 тыс.руб. = 2,4 формула (5) [17, стр. 4]

4. КИСО = 15 тыс.руб./ 8 тыс.руб. = 1,8 формула (8) [24, стр. 3]

5.КС = 0,1 * 1,1 * 2,4* 1,8 =0,4 формула (11) [40, стр. 4]

Также оценим конкурента « Мастеровой»

.КПП = 24 тыс.руб./ 241 тыс. руб. = 0,1 формула (2) [10, стр.64]

2. КИОП = 75254 тыс.руб. / 62154тыс.руб. = 1,2 формула (3) [41, стр. 4]

. КСб = 31 тыс.руб./ 19 тыс.руб. = 1,6 формула (5) [17, стр. 4]

4. КИСО = 12тыс.руб./ 7 тыс.руб. = 1,7 формула (8) [24, стр. 3]

5. Кс = 0,1* 1,2 * 1,6 * 1,7 = 0,3 формула (11) [40, стр. 4]

Таблица 2.15 — Градация исследуемых коэффициентов уровней конкурентоспособности

Коэффициент конкурентоспособности	Значение уровня	Соотношение уровня конкурентоспособности по предприятиям (Кс)
от 0,8 -1	высокий уровень	____
от 0,5 до 0, 8	средний уровень	«Строймода» 0,6
от 0,2 до 0,4	слабый уровень	« Домашний очаг на Мухина» -0,4 «Домовой» — 0,4 «Умелец» -0,4
от 0,1 до 0,3	низкий уровень	«Мастеровой» — 0,3
от 1,0 до 2,0	очень низкий уровень	____

Анализируя полученные расчеты можно сделать следующий вывод, наиболее сильным конкурентом для магазина «Домашний очаг на Мухина» (0,4) является «Строймода» (0,6).

Торговые предприятия «Домовой» (0,4) и «Умелец» (0,4) имеют аналогичное значение, т.е. занимают слабый уровень конкурентоспособности. Низкий уровень занимает предприятие «Мастеровой» (0,3).

Таким образом, соотнеся уровни конкурентоспособности предприятий по используемым методикам (рис. 2.4) видно, что наиболее сильными конкурентными позициями по отношению к магазину «Домашний очаг на Мухина» обладает магазин

Рисунок 2.6 — Уровни конкурентоспособности предприятий по методике В.Л. Белоусова и Л.В Баумгартена.

Следовательно, в процессе исследования конкурентоспособности торгового предприятия «Домашний очаг на Мухина» можно сделать следующий вывод. К слабым сторонам деятельности данного предприятия относятся: низкая и неэффективная рекламная деятельность, неудобный режим работы, не понятное месторасположение товара для покупателей, отсутствие дополнительных точек продажи в торговом зале, отсутствие бонусных карт, отсутствие дополнительной ККМ в торговом зале, отсутствие оплаты товара по банковской карте и наличие банкомата, небольшие скидки. Соответственно для устранения выявленных недостатков, необходим комплекс мероприятий, направленных на повышение конкурентных преимуществ предприятия на потребительском рынке г. Благовещенска.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные мероприятия повышения конкурентоспособности

Розничные торговые предприятия будут успешно конкурировать на рынке в том случае, если будут иметь: низкие издержки, новейшие технологии, высококвалифицированный персонал, организованный логистический сервис, товароснабжение, контроль качества продукции, работ и услуг, внедрение мерчандайзинга который позволит увеличивает прибыль предприятие, грамотное осуществление торгово — технического процесса.

Совершенствовать уровень конкурентоспособности необходимо на каждом жизненном цикле предприятия, это позволяет: вовремя выявлять угрозы со стороны конкурентов, имеющиеся недостатки, разработать мероприятия по их устранению, а так же их экономическую эффективность.

Для разработки мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности « Домашний очаг на Мухина» необходимо, прежде всего, сформулировать этапы повышения конкурентоспособности. Этапы по совершенствованию конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 — Задачи, выполняемые на каждом этапе совершенствования конкурентоспособности на предприятии

Этапы	Задачи
1	2
1. Сбор информации о состоянии предприятия	1. Получение информации о: потребностях потребителей; финансовом состоянии предприятия; существующей системе сбыта; 2. Провести анализ предложений и пожеланий сотрудников по улучшению работы предприятия.
2. Анализ деятельности предприятия на рынке на основе полученных данных	1. Анализ финансовой отчетности 2. Анализ существующей системы управления 3. Анализ продаж
3. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации	1. Проведение SWOT — анализа
4. Анализ возможностей и угроз со стороны внешних факторов	1. Определение позиции предприятия на рынке, составление конкурентной карты 2. Определение угроз со стороны поставщиков 3. Определении угроз со стороны покупателей 4. Определение угрозы товаров — заменителей 5. Определение угрозы появления новых конкурентов 6. Определение угроз со стороны существующих конкурентов 7. Выявление конкурентных преимуществ предприятия 8. Определение влияние экономических, политических и технологических факторов на деятельность предприятия
5. Разработка эффективной системы обеспечивающей достаточный уровень конкурентоспособности предприятия	1. Разработка эффективных мероприятий по стимулированию сбыта 2. Разработка эффективной рекламной компании 3. Разработка эффективных методик управления финансами предприятия 5. Оптимизация структуры управления предприятия 6. Обучение персонала 7. Разработка мер по улучшению качества обслуживания
6. Внедрение разработанной системы	1. Компьютеризация процесса продаж 2. Внедрение системы стимулирования сбыта 3. Запуск рекламной компании 4. Внедрение новых документов регламентирующих процесс управления

На основании представленных этапов был разработан план мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, рассчитанный на 2010 год, который повысит уровень конкурентоспособности предприятия.

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию уровня конкурентоспособности на 2010 г. представлены в пункте 3.2 дипломного проекта.

План по внедрению мероприятий можно представить в виде следующей таблицы.

Таблица 3.2 — Таблица — План по повышению конкурентоспособности предприятия

Работы

Сроки выполнения 2010г.

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

1. Сбор информации о потребителях (анкетирование)

2. Сбор информации о финансовом состоянии предприятия

3. Анализ финансовой отчетности

4. Определение позиции предприятия на рынке и выявление конкурентных преимуществ

5. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

6. Разработка программы мерчандайзинга

7. Разработка рекламной компании

8. Маркетинговые мероприятия

9. Внедрение бонусных карт

10. Оснащение дополнительными точками продажи

11. Предновогодние розыгрыши

12. Запуск рекламной компании

13. Анализ полученных результатов

В результате проведенного анализа конкурентоспособности ИП Кавецкого А.Ф. было выявлено, что используемая на предприятии политика в области рекламы продукции не была достаточно эффективной.

Среди причин можно выделить:

отсутствие информации о продукции и предприятии у потребителей;

отсутствие разработки и планирования рекламной деятельности, как наиболее значимой для достижения целей предприятия;

отсутствие системы оценки результатов проведения рекламной кампании.

Таким образом, проанализировав существующие стратегии, оптимальной стратегией для повышения конкурентоспособности предприятия, будет являться применение упреждающих оборонительных действий, то есть применение эффективной рекламы.

В целях совершенствования использования рекламы и получения дополнительной прибыли необходимо:

разработать план рекламных мероприятий;

осуществлять расчеты затрат рекламной деятельности;

использовать систему оценки эффективности элементов маркетинговых коммуникаций.

Таким образом, одним из направлений по совершенствованию конкурентоспособности предприятия на рынке является проведение рекламной кампании ИП Кавецкий А.Ф.

Рекламная кампания, представляет собой систему взаимосвязанных рекламных мероприятий, охватывающих определенный период времени и предусматривающих комплекс применения рекламных средств, достижения предприятием конкретной маркетинговой цели.

В рамках рекламной компании планируется использовать единый образ ассортимента строительных товаров и товаров для дома, реализуемых ИП Кавецким АФ. во всех рекламных сообщениях предприятия.

Упреждающая стратегия предполагает активное информированное воздействие и стимулирование на всех субъектов рынка, приобретающие товары, реализуемые ИП Кавецким А.Ф.

Для определения бюджета рекламной компании необходимо использовать совокупность методов: планирование расходов в соответствии с целями и задачами компании.

Задачи рекламной кампании:

— формирование у потребителя определённого уровня знаний о предлагаемых предприятием товарах;

побуждение потребителя совершить покупку именно в магазинах ИП Кавецкий А.Ф.;

В целях выполнения поставленных задач рекламной кампании потребуется определить предлагаемую периодичность выхода рекламы для предприятия.

Таблица 3.3 -Предполагаемый график выхода рекламы ИП Кавецкий А.Ф. в печатных изданиях

Наименование издания	Июль 2010 г.			Август 2010г.
	1-10	10-20	20-30	1-10	10-20	20-30
Квартирьер	1	—	—	1	—	—
Бизнесмен	—	—	1	—	—	1
2х2	—	1	1	—	1	1

Также в состав персонала можно ввести структурную единицу мерчандайзера и маркетолога. Это позволит совершенствовать выкладку товара, рационально использовать правила мерчандайзинга в торговой деятельности предприятия. Позволит рекламу сделать более эффективной, учитывая особенности разных групп потребителей на рынке г.Благовещенска.

В торговом зале находится три компьютера и работает только одна касса, это значительно увеличивает время на совершения расчетов с покупателями. Следовательно, можно предложить, внедрить вторую кассу для увеличения скорости обслуживания покупателей. Это позволит сократить очереди и предотвратить конфликтные ситуации.

В целях совершенствования мероприятий по стимулированию продаж следует ввести бонусные карты, это будет способствовать увеличению мотивации потребителей. Также можно проводить предпраздничные мероприятия, розыгрыши или выдачу призов, например 1000 — му покупателю. Как показало исследование, одним из недостатков в деятельности предприятия явилось, невозможность оплаты товаров по кредитной карте. Для решения этой проблемы можно поставить банкомат в торговом зале.

Для привлечения дополнительного числа покупателей можно продлить режим работы на 1 час, тогда режим работы магазина будет выглядеть так.

Таблица 3.4 — Планируемый режим работы

Дни недели	Режим работы
Понедельник	С 09 — 00 до 19 -00
Вторник	С 09 — 00 до 19 -00
Среда	С 09 — 00 до 19 -00
Четверг	С 09 — 00 до 19 -00
Пятница	С 09 — 00 до 19 -00
Суббота	С 09 — 00 до 18 — 00
Воскресенье	С 09- 00 до 17 -00

Это мероприятие позволит получить дополнительную прибыль, так, как наибольшая часть посетителей магазина это люди в возрасте от 30 до 50 лет, соответственно это категория людей работает до 17 — 00. И не всегда успевает приобрести нужный им товар.

С целью получение прибыли и удобство покупателей можно в торговом зале установить электронный автомат, с помощью которого покупатели будут оплачивать услуги сотовой связи, интернета, а комиссия с платежей позволит получить дополнительную прибыль предприятию.

В целях совершенствования торгово-технологического процесса следует вести приемку товара не в торговом зале, загромождая при этом проходы для покупателей, а на складе.

Необходимо организовать послегарантийное обслуживание покупателей, особенно такой группы товаров, как электроинструмент. Это позволит установить благоприятные отношения с нашими клиентами, а лучшая реклама — это о благоприятные отзывы клиентов.

Для улучшения культуры и качество обслуживание можно проводить как профессиональные так и психологические тренинги на рабочем месте, проводить ежедневные планерки, собрания и решать проблемы совместно с персоналом.

Данные мероприятия позволят увеличить уровень конкурентоспособности, увеличат товарооборот, узнаваемость предприятия на потребительском рынке г. Благовещенска.

Конкурентоспособность предприятия можно совершенствовать, используя предложенные мероприятия, но для их внедрения необходимо провести расчет затрат.

3.2 Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий

Так как в настоящее время у рекламной деятельности предприятия существует задача формирования определенного уровня знаний о предлагаемой предприятием продукции, то, проведя анализ, можно добавить такие коммуникативные цели: осведомленность о торговой марке.

В качестве девиза рекламы предлагается использовать девиз — «Нужные товары в одном месте». И более активное участие в жизни города.

В качестве основных рекламных носителей предполагается использовать печатные средства массовой информации и наружную рекламу.

Ниже в таблицах представлен расчет бюджета на наружную рекламу и размещение рекламы в печатных изданиях.

Таблица 3.5 — Расчет затрат на наружную рекламу

Место размещения	Количество сторон	Продолжительность размещения, мес.	Стоимость одной стороны в месяц, тыс. руб.	Стоимость плаката тыс.руб.	Общая стоимость, тыс.руб.
Ул. Ленина	2	6	7,5	15	90
Ул. Мухина	1	6	7,5	15	45
Стенд на въезде в микрорайон № 1	1	6	7,5	15	45
Итого	—	—	—	—	180

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что бюджет на наружную рекламу составит 180тыс. руб.

Также проведем расчет затрат на рекламу в печатных изданиях.

Наименование печатного издания	Позиция	Формат рекламного объявления	Количество выходов в месяц	Стоимость публикации. тыс.руб.	Общая стоимость тыс. руб.
Квартирьер июль 2010г.	последняя страница	А4	2	4,2	8,4
Бизнесмен август	3-я колонка на последней	А4	3	4,4	8,8
2х2	Верхний левый угол на 1-ой	А4	2	4,5	9
Итого					26,2

Следовательно, для организации рекламной кампании в 2010 году необходимо затратить 206,2 тыс. руб.

Также рассчитаем затраты на внедрение специалистов маркетолога и мерчандайзера. Данные представим в виде следующей таблицы.

Таблица 3. 7 — Затраты на найм специалистов

Специалист	Зарплата в 2010 г. на 1 мес. в тыс.руб.	Затраты за 1 год тыс.руб.	Общие затраты тыс.руб.
Маркетолог	12,0	12 мес. *12,0	144,0
Мерчандайзир	9,0	12 мес.* 9,0	108,0
Затраты на арену кабинета	8,5	12 мес. *8,5	102
Итого:	21,0	—	354

Введение в состав персонала структурных единиц маркетолога и мерчандайзера в 2010 году составят 252 тыс. руб. Уровень заработной платы данных специалистов представлен Амурским центром занятости населения г. Благовещенска.

Затраты на приобретение ККМ составят 9,5 тыс.руб. данные представлены компанией торгового оборудования «Фартов». Установление банкомата составит 94 тыс. руб. Автомата экспресс — оплаты 85 тыс.руб. Затраты на розыгрыши составят 5 тыс. руб. в месяц, согласно представленному выше плану они будут проводиться 3 месяца. Затраты на изготовление бонусных карт состоят 5тыс. руб. минимальное число карт при заказе 200 штук, следовательно 5000/200 = 25 руб. за шт. внедрения составит 3 месяца.

Общее количество затрат на предлагаемые мероприятия отражены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — Общее количество затрат на предлагаемые мероприятия

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.
Затраты на наружную рекламу и сбыт	180,0
Затраты на размещение рекламы в СМИ	26,2
Найм специалистов в 2010 г.	354
Приобретение и установка ККМ	9,5
Установление банкомата в торговом зале	94,0
Розыгрыши	15,0
Автомат экспресс — оплаты	85,0
Бонусные каты	15,0
Итого:	778,7

По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что, затраты на предполагаемые мероприятия составят 778,7 тыс. руб.

Это будет способствовать улучшению торгово — технического процесса и конкурентоспособности фирмы на потребительском рынке г.Благовещенска.

В заключение данного пункта, можно выделить необходимость выделения денежных средств на внедрение предложенных мероприятий. Так, как необходимо повышать товарооборот, прибыльность фирмы, обеспечивать рациональную выкладку товара, учитывая психофизиологические особенности потребителей, создавать благоприятный имидж предприятия на потребительском рынке г. Благовещенска. Используя при этом, новые технологии, грамотную работу специалистов.

3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность рекламной компании контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения определенных форм отчетности.

Экономический эффект определяется по следующей формуле:

, (18) [34, стр. 4]

где — экономический эффект;

— дополнительный товарооборот;

— торговая надбавка;

— затраты на рекламу;

— дополнительные затраты на сбыт;

— товарооборот до рекламы;

— увеличение товарооборота в %;

— количество дней прироста товарооборота.

Экономический эффект показывает на сколько предлагаемое мероприятие увеличит доход предприятия. Это позволяет объективно сопоставить данные отчетного периода, предполагаемого объема продаж и затрат.

Использование данной модели планирования рекламной кампании позволяет:

использовать рекламу для достижения маркетинговых целей;

воздействовать на потребителя целенаправленно, систематически;

эффективно распределять средства, выделенные на рекламу;

иметь информацию об эффективности рекламы на продукцию и деятельность компании. Рассчитаем экономическую эффективность проведения разработанных мероприятий. Для начала рассчитаем экономическую эффективность от введения бонусных карт.

Таблица 3.9 — Расчет экономического эффекта от внедрения бонусных и дисконтных карт в первом квартале 2010 года.

Наименование показателя	Сумма
Затраты на изготовление бонусных карт, тыс. руб.	Затраты на изготовление бонусных карт состоят 5тыс. руб. в месяц минимальное число карт при заказе 200 штук, следовательно 5000/200 = 25 руб. за шт. внедрения составит 3 месяца. 5тыс.руб.*3= 15 тыс. руб.
Предполагаемый рост объема продаж, %	3
Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб.	792,4
Период, в течение которого планируется увеличить объем продаж, мес.	3
Экономическая эффективность, тыс. руб.	71,3 Проанализируем экономическую эффективность рекламных мероприятий, данные представим в виде таблицы. Таблица 3.10 -Экономическая эффективность рекламных мероприятий Наименование показателя Сумма, тыс. руб. Затраты на рекламу СМИ и наружную 206,2 Предполагаемый рост объема продаж, % 5,0 Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб. 792,4 Период, в течение которого планируется увеличить объем продаж, мес. 8,0 Экономическая эффективность, тыс. руб. 316,96 Данное мероприятие увеличит товарооборот на 316,96 тыс.руб. но и затраты тоже увеличатся. В 2008 г затраты были 9700тыс. руб. в 2010 они станут 9906 тыс.руб. Товарооборот был 10719 тыс. руб. станет 11035,9 тыс.руб., товарооборот предприятия также увеличится. Таблица 3.11 — Расчет затрат и экономической эффективности на проведение розыгрышей Наименование мероприятия Сумма Зарплата специально обученного персонала в месяц, тыс. руб. маркетолога 12,0 *3 = 36 Стоимость призов в месяц, тыс. руб. 5,0 *3= 15 Предполагаемый рост объема продаж, % 2 Период в течении которого планируется проводить конкурсы, мес. 3 Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб. 792,4 Экономическая эффективность за период проведения конкурсов, тыс. руб. 47,5 Анализируя данную таблицу можно сделать вывод о том, что предполагаемый объем продаж увеличится на 2 % , в суммарно выражении это составит 47,5 тыс. руб., по сравнению с 2008г. Товарооборот в 2010г. составит 10766,5тыс.руб. А затраты составят 9751 тыс. руб. по сравнению с 2008г. Скорость обслуживания покупателей является неотъемлемой частью конкурентоспособности розничных торговых предприятий. От того на сколько быстро покупатель приобретет необходимый ему товар зависит и товарооборот предприятия, качество торгово — технического процесса. Улучшается скорость расчетов с потребителями, соответственно экономится время, важное как для потребителей, так и для продавцов. Экономическая эффективность от внедрения дополнительной торговой кассы в торговом зале представлена в таблице 3.11. Таблица 3.12 — Расчет экономической эффективности от компьютеризации процесса продаж Наименование показателя До внедрение дополнительной ККМ После внедрения дополнительной ККМ Затраты на оборудование, тыс. руб. __ 9,5 Среднее время обслуживания одного покупателя, мин. 3 1,7 Среднее количество покупателей в день 100 187 Среднедневная выручка, тыс. руб. 21,5 35 Средняя выручка за 12 месяцев, тыс. руб. 7847,5 1277,5 Предполагаемый объем увеличения продаж, % _ 1,2 Экономическая эффективность, тыс. руб. _ 114,1 Таким образом, при уменьшении времени обслуживания покупателей на одну минуту объем продаж возрастает на 1,2 % или в суммарном выражении на 114,1 тыс. руб. за 2010 год. Проанализируем экономическую эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс — оплаты. Таблица 3.13 — Экономическая эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс — оплаты. Наименования показателя Сумма Затраты на приобретение банкомата, и автомата экспресс — оплаты 179 Предполагаемый рост объема продаж, % 3 Период в течении которого планируется пользоваться услугами 12 Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб. 792,4 Экономическая эффективность за период проведения конкурсов, тыс. руб. 285,2 Доходы в 2010 году по сравнению с 2008 г. увеличатся на 285,2 тыс.руб. в суммарном выражении составят 11004,2 тыс.руб. Проанализируем экономическую эффективность от внедрения специалиста мерчандайзера Таблица 3.14 — Эффективность от внедрения мерчандайзера и маркетолога Наименование показателя Сумма Затраты на сотрудника в год тыс. руб. 108 +144= 252 Предполагаемый рост объема продаж, % 17 Период в течении которого планируется проводить конкурсы, мес. 12 Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб. 792,4 Экономическая эффективность за период проведения конкурсов, тыс. руб. 1616,4 Доходы увеличатся на 1616,4тыс. руб. По сравнению с 2008г. в 2010 г. составит 12335,4 тыс. руб. Так же можно представить общее количество денежных затрат на внедрение данных мероприятий. Данные представим в виде следующей таблицы. Таблица 3.15 — Общая эффективность предлагаемых мероприятий. Наименование мероприятия Затраты, тыс. руб. Предполагаемый рост объема продаж, % Эффективность Период проведения, 2010г. мес. Рекламные мероприятия 206,2 5 316,96 Январь, февраль, март, апрель, май, июнь, июль, август. Внедрение бонусных карт 15 3 71,3 Октябрь, ноябрь, декабрь. Проведение розыгрышей 15 2 47,5 Октябрь, ноябрь, декабрь. Внедрение ККМ 9,5 1,2 114,1 Январь 2010г. Внедрение банкомата и автомата экспресс — оплаты 179 3 285,2 Январь, период пользования весь год Найм специалистов 144+108+102=354 17 1616,4 Январь, мероприятия специалистов будут проводится в течении всего года. Итого: 778,7 31,2 2451,4 — Таким образом, общий предполагаемый рост объема продаж от проведения представленных мероприятий составит 31,2 %, что в сумме 2451,4 тыс. руб. Также проанализируем экономические показатели предприятия до и после внедрения мероприятий, данные представим в виде таблицы 3.16. Таблица 3.16 — Предполагаемые экономические показатели после внедрения мероприятий в планируемом 2010 г. Наименование показателя 2008 г. 2010 г. отклонение Абсол тыс.руб. Относит % 1. Доходы, тыс. руб. 10719 13170,4 2451 122,8 2. Расходы, тыс.руб. 9700 10478,7 778,7 108,0 3. Материальные затраты, тыс. руб. 6555 7103 548 108,3 4. Заработная плата, тыс. руб. 1295 1547 252 119,4 5. Налоги, тыс. руб. 312 426 114 136,5 6. Прочие расходы, тыс. руб. 1538 1624 86 105,5 7. Прибыль, тыс. руб. 1019 2041 1022 200 8. Среднесписочная численность персонала, чел. 22 24 2 109,1 Проведя исследование можно сделать вывод о том, что в 2010 г. Доходы увеличатся на 22,8 %, расходы увеличатся на 8%, материальные затраты увеличатся на 8,3 %, среднесписочная численность персонала увеличится на 9,1 %. Предложенные мероприятия позволят увеличить доходы, на 2451 тыс.руб. , соответственно расходы увеличатся на 778,7 тыс.руб. Рентабельность будет Для того, чтобы улучшить деятельность фирмы на длительный период времени, соответственно нужно привлекать денежные средства. Проанализируем уровень конкурентоспособности «Домашний очаг на Мухина» после внедрения предложенных мероприятий по сравнению с уровнем конкурентоспособности 2008г. Полученные данные представим в виде таблицы 3.17. Таблица 3.17 — Оценка фактического и планируемого уровня конкурентоспособности магазина «Домашний очаг на Мухина» № Показатели αi 2008 год 2010 год βi1 αi* βi1 Βi2 αi* βi2 1 Качество управления 0,17 3 0,51 3 0,51 2 Качество товаров и услуг 0,15 5 0,75 0,15 0,75 3 Финансовое состояние 0,14 3 0,42 3 0,42 4 Использование ресурсов 0,08 4 0,32 4 0,32 5 Проведение рекламных мероприятий 0,10 3 0,3 5 0,5 6 Внедрение бонусных карт 0,07 3 0,21 5 0,35 7 Способность К привлечению специалистов 0,17 1 0,17 5 0,85 8 Ответственность за выполнение гарантийных обязательств 0,12 5 0,6 5 0,6 Средний балл 1-3,28-4,3 Таким образом, можно сделать вывод, о том, что после внедрения предложенных мероприятий уровень конкурентоспособности повысится на 1,02 балла по сравнению с предшествующим уровнем. Более наглядно это можно представить следующим образом. Рисунок 3.1 — Планируемый уровень конкурентоспособности предприятия Исследуя рисунок можно сделать вывод о том, что магазин «Домашний очаг на Мухина» после внедрения предложенных мероприятий будет занимать высокий уровень конкурентоспособности, по сравнению с предшествующим годом.. Повышение квалификации сотрудников благоприятно отразится при работе с потребителями. Установка еще одной ККМ повысит скорость расчета с клиентами, усовершенствует торгово — технический процесс. Внедрение в состав персонала структурных единиц мерчандайзера и маркетолога позволят улучшить как процесс маркетинговой деятельности на предприятии, так и систему мерчендайзинга, что благоприятно отразится на процессе обслуживания покупателей. Система бонусных карт будет служить мотивацией для покупателей и благоприятно повлияет на формирование клиентской базы. Внедрение автомата экспресс — оплаты услуг телефона, интернета, повысит товарооборот предприятия, а внедрение банкомата позволит потребителям приобретать большее количество товаров. Также проанализируем показатели рентабельности, данные представим в виде таблицы 3.18 Таблица 3.18 — Показатели рентабельности деятельности ИП Кавецкий за 2008-2010 гг. В процентах Наименование показателя 2008 г. 2010 г. Отклонение 2010 г. от 2008 г. Абсолютное, тыс.руб. Относительное, % Уровень рентабельности (из таблицы 1 стр. 7: стр. 1) 9,5 15,4 5,9 162,1 Уровень рентабельности продаваемых товаров (стр. 7 : стр. 2) 10,5 19,4 8,9 184,7 Данные таблицы показывают, что уровень рентабельности в 2010 г увеличится на 62, 1 %, а уровень рентабельности продаваемых товаров увеличится на 84,7 %. Таким образом, можно сделать вывод что для повышения конкурентоспособности торгового предприятия «Домашний очаг на Мухина» необходимо систематически проводить маркетинговые мероприятия, совершенствовать торгово — технический процесс, систему обслуживания покупателей, что позволит повысить имидж предприятия, увеличить его товарооборот, и повысить мотивацию сотрудников предприятия. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, в процессе дипломного исследования были рассмотрены теоретические основы определения конкурентоспособности, предприятия, выбрана подходящие методики определения уровня конкурентоспособности, предложенные различными авторами. В первой главе проекта были рассмотрены возможные конкурентные позиции, методы оценки, конкурентоспособности, были рассмотрены критерии и показатели конкурентоспособности. Во второй главе были рассмотрены экономические показатели предприятия и проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, относительно фирм конкурентов. Магазин «Домашний очаг на Мухина» появился на рынке г. Благовещенска с 05.01.2007 г. Его миссией является обеспечение населения г. Благовещенска строительными материалами хорошего качества в широком ассортименте. На протяжении рассматриваемого периода доходы увеличились на 7577 тыс. руб. (341,15 %), и в 2008 г. составили 10719 тыс. руб. Расходы в 2008 г. по сравнению с 2006 г. также увеличились на 315,34 %, и составили 9700 руб. Материальные затраты увеличились на 4736 тыс. руб. (360,36 %). Заработная плата в 2008 г. возросла на 720 тыс. руб. (225,22 %), что в первую очередь связано с увеличением численности персонала на 8 человек (157,14 %). Прибыль в 2008 г. составила 1019 тыс. руб., что на 953 тыс. руб. больше, чем в 2006 г. По сравнению с 2006 г. прибыль увеличилась в 15 раз. Также были выявлены недостатки предприятия, при развитии которых уровень конкурентоспособности может значительно уменьшиться. В третьей главе дипломного проекта были предложены мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности предприятия. Затраты составят 778,7 тыс.руб. Экономическая эффективность равна 31,2 %. В суммарном экономическая эффективность составит в суммарном выражении 2451,4 тыс. руб. Конкурентоспособность необходимо постоянно совершенствовать, проводить ряд маркетинговых мероприятий для выявления проблем предприятия и их решения на ранней стадии, совершенствовать торгово — технический процесс, это повысит имидж предприятия, увеличит его товарооборот, и повысит мотивацию сотрудников предприятия. По торговле строительными и др. материалами, магазин «Домашний очаг на Мухина» не устойчивое положение, хотя наблюдается сильная конкуренция со стороны других магазинов, продающих аналогичные товары. Повышать конкурентоспособность товаров магазина «Домашний очаг на Мухина» нужно путем повышения имиджевых параметров, введением в состав персонала структурных единиц маркетолога и мерчандайзера, формированием фирменного стиля и за счет стратегии расширения. Уровень конкурентоспособности нужно постоянно оценивать, выявлять преимущества и недостатки фирмы для его дальнейшего повышения. Грамотное решение проблем принесет успех, как руководителю предприятия, так и сотрудникам предприятия. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2003 — 96 с. 2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; Под общественной ред. В.И. Стражева. — 2-е изд., стереотип.- Мн.: Выш. шк., 2004. — 363 с. 3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие.-М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2005. — 128 с. 4. Басовский Л.Е, Е. Н. Басовская. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 366 с. 5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереминой. — 2-е изд., — М.: Юнити, 2006. — 415 с. 6. Бернар И., Колли Ж. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х томах / Пер. с франц. — М.: Междунар. Отношения, 2003. — Т. 1 — 784 с., Т. 2 — 720 с. 7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие для эконом, колледжей и вузов. / А.О. Блинов, О.В. Василевская. — М.: ГЕЛАН, 2001. — 411с. 8. Васильева А.В. Анализ конкурентных преимуществ и оценка конкурентоспособности АМГУ Благовещенск 2006 151с. 9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2003. — 495с. 10. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. — 3-е изд., — Н.Новгород: НИМБ, 2001. — 720с. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе — http://www.marketing.ru/index34.html 1. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 796 с. 2. Дашков А.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. — М.: Маркетинг, 2004. — 445 с. 3. Дихтль Е., Херюген Х. Практический маркетинг / Под ред. И.С. Минькл. — М.: Высшая школа, 2005. — 255 с. 4. Дуревич А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. — Минск.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2003. — 464 с. 5. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках и таблицах: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 496 с. 6. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 336 с. 7. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. — № 4 8. Ковалев В.В., О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: Изд-ва «ТК Велби», «Проспект», 2006. — 424 с. 9. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: «Центр экономики и маркетинга», 1996. — 176 с. 10. Конкуренция: маркетинг и сбыт, конкурентоспособные услуги, ценовая политика // Бизнес-прогноз. — 2000. — № 2. — С. 3-6 11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1998. — 887 с. 12. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А., Ратновский А.А. Универсальный бизнес-словарь. — М.: .: ИНФРА — М, 2002. — 640 с. 24. И.М. Лифиц Конкурентные преимущества фирмы М.: 2007 -135с. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. — М.: Маркетинг. — 2006 — № 3. 26. Моисеева Н.К. Стратегическое управление фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 364 с. 27. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И. А. Оганесян. — М.: Амалфея, 2000. — 256с. Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты,конкретные инструкции.): учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. — М.: Инфра — М, 2002. — 212с. Резник, С.Д. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА — М, 2002. — 622с. Парамонова Т., Кубалова Э. Региональный подход к сегментированию рынка сложной электробытовой техники // Маркетинг. — 2006. — № 3. — С. 46-50. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 496 с. Смагин В.Н. Экономика предприятия: Учеб.пособие. — М.: Изд. «КноРус», 2006. — 160 с. 33. Сальникова Н.И. Конкурентоспособность компании — результат эффективной кадровой политики // Мотивация и оплата труда. — 2008. — № 2 <http://grebennikon.ru/article-6at3-147.html > Турчинов, А.И. Управление персоналом: учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. — М: Изд-во РАГС, 2003. — 488с. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие /В.В. Травин, В.А. Дятлов. — 4-е изд., — М.: Дело, 2002. — 272с. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. — М.: Юнити — ДАНА, 2001. — 446с. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент.- М.: ЗАО «Бизнес-школа»Интел-Синтез», 2005. — 324 с. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Контур, 2006. — 438 с.. Чечеткина Н. Анализ и оценка конкурентоспособности услуг розничных предприятий торговли // Маркетинг. — 2006. — № 2. — С. 37-46. Чернова, Т.В. Оценка конкурентоспособности регионов РФ // Управление экономическими системами: электрон. науч. журн. / Кисловодский институт экономики и права — [Электронный ресурс]. — Киров: ООО «Международный центр научно-исследовательских проектов», 2007. — № 2 (10). — <http://uecs.mcnip.ru>. Чубинский А. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции // Маркетинг и Маркетинговые исследования. — 2004 — № 4. Фасхиев Х.А Как измерить конкурентоспособность предприятия? Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4. — <http://www.mavriz.ru/articles/2003/4/97.html > Маркетинг в России и за рубежом — 2001 № 5 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ МАГАЗИНА «ДОМАШНИЙ ОЧАГ» Таблица — Анализ конкурентных преимуществ магазина «Домашний очаг» Виды конкурентных преимуществ «Домашний очаг» «Мастеровой» «Строймода» «Умелец» «Домовой» 1 Преимущества, основанные на географических факторах Находится в месте скопления Находятся в местах с большой проходимостью. Находятся в местах с большой проходимостью Находятся в местах с большой проходимостью 2 Преимущества, основанные на экономических факторах Цены ниже сложившихся в городе Очень низкие цены при низком качестве Высокие Цены и качество Очень низкие цены при низком качестве Высокие Цены и качество 3 Технические (технологические) преимущества Работают только с продукцией мировых производителей Работают с продукцией низкого качества. Работа с известными фирмами Работают с китайскими поставщиками Работа с известными фирмами 4 Преимущества, основанные на демографических факторах Затронуты практически все потребители Затронуты практически все потребители. Не всем доступны товары Доступны Практически всем Не всем доступны товары 5 Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка Развитая телефонная связь и Интернет позволяет делать заказ товара «не выходя из офиса» Промышленность Китая направлена на получение информации о моде и предпочтениях покупателей Поставки ж/д транспортом Автомобильные поставки, заявки по телефону Автомобильные поставки, заявки по телефону и интернету 7 Преимущества, основанные на нормативно-правовых актах — Новый нормативно- правовой акт Государственный контроль — — МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА ДЛЯ ФИРМЫ «ДОМАШНИЙ ОЧАГ» Таблица — Модель пяти сил Портера для фирмы «Домашний очаг» Фактор Влияние фактора 1 2 1 Конкуренция в отрасли со стороны реальных конкурентов — количество реальных конкурентов (4) — «Строймода» имеет широкий ассортимент — «Мастеровой» ведем ценовую конкуренцию 2 Угроза появления новых конкурентов предпочтения и преданность потребителей: потребители будут платить за качество товара даже при увеличении цены. 3 Влияние потребителей продукции — количество потребителей: не все потребители строительных материалов являются покупателями магазина «Домашний очаг» из-за большого кол-ва конкурентов и высокие цены за товар высокого качества; 4 Влияние поставщиков продукции — количество поставщиков: большое кол-во поставщиков, являющихся дилерами заводов производителей, следствием этого является низкая закупочная цена на товары 5 Влияние товаров-заменителей — количество эффективных заменителей производимого товара: заменителем являются дешевые строительные материалы и инструменты товары низкого качества; объем продажи товаров-заменителей: во много раз превышает объемы продаж качественных товаров; разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями: очень большая разница (примерно в 10 раз). ДИАГНОСТИКА ЦЕЛЕЙ И НАМЕРЕНИЙ КОНКУРЕНТОВ Таблица — Диагностика целей и намерений конкурентов Вопрос Ответ 1 2 Изучение целевых установок отдельных производителей 1. Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам) или стремятся следовать за лидером? Мастеровой не стремится быть лидером рынка. Его политика направлена на высокую дифференциацию продукции. 2. Имеет ли он традиции в реализации каких либо целей относительно качества, дизайна, типа покупателей, географических границ. Магазин оформлен в сине- желтом цвете. Форма продавцов- синие комбинезоны, форма рабочих. 3. Каковы темпы роста доходов, чем они обеспечены? Темпы роста доходов низкие, так как магазин, завоевав сегмент рынка агрессивной рекламой в 2005 году. 4. Какова структура управления предприятием? Линейно функциональная 5. Насколько единодушно среди персонала принимаются решения ? Решение принимается директором, который получает информацию о изменениях в потребительских предпочтениях от продавцов. Изучение самооценки деятельности конкурента 1. В чем состоит, по мнению конкурента, сильные стороны его деятельности. Сильные стороны: положительный имидж, хорошо подобранный ассортимент, опыт продавцов. 2. Что думает конкурент о будущем спросе на продукцию и о тенденции развития рынка? Строительный бум в области стимулирует спрос на продукцию, который в ближайшем будущем будет продолжать расти. 3. Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов? Цели: получение максимальной прибыли.. Возможности ближайших конкурентов: возможности у всех примерно одинаковы. 4. Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса ? Используется недобросовестная конкуренция. 5. Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции. Мнение и реальная стратегия совпадает на 100% Формы прямого и косвенного выражения намерений конкурента 1. Заявления о предстоящих изменениях Ассортимент «Строймоды»может сократиться в общем объеме товаров, возрастет доля сантехнического оборудования 2. Информирование о действии или о результатах путем изложения фактов, — АНКЕТА Добрый день! Просим Вас принять участие в данном опросе с целью выявления недостатков в работе магазина «Домашний очаг на Мухина», а также для повышения уровня конкурентоспособности. Ваши ответы фиксируйте крестиком, галочкой и т.п. рядом с нужным ответом. Как бы Вы оценили работу этого магазина по следующим критериям? (Оцените по 5 бальной системе, где 5 — отлично, а 1 — неудовлетворительно) Параметры 1 2 3 4 5 Почему не удовлетворяет? (если баллы 1-3) Ассортимент товара Уровень цен Месторасположение магазина Режим работы магазина Профессионализм работников и быстрота обслуживания Этические нормы поведения обслуживающего персонала Интерьер торгового зала и оформление витрин Дополнительные услуги в магазине Площадь торгового зала Удобный вход в магазин Удобная парковка Понятная выкладка товара Как часто Вы делаете покупки в этом магазине? -2 раза в месяц и чаще ________ 1-2 раза в квартал _______ 1-2 раза в полгода _______ -2 раза в год и реже ________ я тут впервые_______ Какую сумму, в среднем, вы потратили за одно посещение этого магазина? До 200 руб. ___ 201-500 руб.____ 501-700 руб. ____ 701-1000 руб. ____ -1300 руб. __ 1301-1500 руб. ____ 1500-2000 руб. __ более 2000 __ В каких магазинах, кроме этого, делаете покупки? _____________________________________________________________ Как часто вы совершаете покупки в других магазинах? -2 раза в месяц и чаще ________ 1-2 раза в квартал _______ 1-2 раза в полгода _______ -2 раза в год и реже ________ я тут впервые_______ Какие из факторов имеют наибольшее значение для Вас при выборе магазина? (Оцените по 5-бальной шкале, где 5 — очень важно, 1 — совсем не важно) Фактор 1 2 3 4 5 Близость к дому/работе Качество товаров Быстрота обслуживания Ассортимент Приемлемые цены Удобная парковка Скидки Оптимальный режим работы Наличие дисконтной карты Оплата покупок кредитной картой 7. Ваш пол Мужской ____________ Женский ______________ Ваш возраст -23 ____ 24-29____ 30-39___ 40-49 ___50-60____ 61 и старше ______ Ваша социально-профессиональная принадлежность? Руководитель предприятия (и их заместители)________ Руководитель подразделения /отдела _______________ Специалист ________________ Служащий _________________ Рабочий (любой квалификации)______________ Студент ________________ Учащийся ______________ Пенсионер (не работающий) _______________ Безработный ____________ Домохозяйка ___________ Другое ___________________ Образование Начальное, неполное среднее _________ Среднее__________ Неполное высшее, высшее __ Аспирантура/два высших/ученая степень Ваш состав семьи человек ______2 человека _______3 человека ______4 человека _____ человек __________более 5 человек ________ Доход на одного члена Вашей семьи в месяц до 3000 руб. _________3001-5000 руб. _______5001-7000 руб. _______ -10000 руб. _____10001-13000 руб. _____13001-15000 руб. ______ более 15000 руб. _______ Ваши предложения по улучшению работы этого магазина _____________________________________________________________ _____________________________________________________________