Понятие и сущность генерального бюджета

метки: Бюджет, Период, Бюджетирование, Расход, Бюджетный, Запас, Готовый, Таблица

Обеспечение устойчивого положения организации на рынке в большой степени зависит от наличия эффективной системы управления. При этом стратегия организации должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его сторон. Реализация такой стратегии организации в большой степени зависит от созданного на предприятии механизма бюджетирования.

Экономически эффективная деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль за их исполнением, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Бюджетирование — это более широкое понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление бизнес-плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей).

Цель бюджетирования — повысить эффективность деятельности организации путем усилий всех его сегментов.

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

• бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность. Без наличия плана (бюджета) руководитель только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;
• бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов организации.

Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того чтобы проанализировать деятельность организации, сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Если результаты работы и улучшились, это хорошо, но при этом не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

Совершенствование организации коммерческой деятельности предприятия ...

... функции и задачи коммерческой деятельности; 2) раскрыть сущность коммерческой деятельности предприятия; 3) дать характеристику предприятия; 4) провести анализ коммерческой деятельности предприятия ООО ТД «Три кита»; 5) дать рекомендации по совершенствованию коммерческой деятельности. Дипломная работа состоит из введения, ...

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.

Таким образом, из вышесказанного вытекает, что данная тема весьма актуальна. Внедрение данной технологии становится особенно актуальным в преддверии вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которое откроет российский рынок для иностранных компаний и банков и повлечет усиление конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию нерезидентам российским предприятиям поможет освоение стандартных управленческих технологий, которые позволяют максимально оптимизировать деятельность организации.

Предметом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

Объектом исследования является бюджет предприятия.

Целью моей курсовой работы является подробное изучение внедрения системы бюджетирования на предприятии.

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

1) дать понятие бюджетирования, бюджета, а так же понятие генерального бюджета;

2) рассмотреть формирование структуры бюджета;

3) рассмотреть целевые показатели, используемые при подготовке годового бюджета;

4) рассмотреть состав операционных бюджетов, в частности бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет коммерческих и административных расходов;

5) рассмотреть финансовый бюджет, бюджет доходов и расходов;

6) составить прогнозный баланс;

7) проанализировать исполнение бюджета и его корректировку.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты, план счетов, учебники по бухгалтерскому управленческому учету и статьи периодических изданий.

1. Понятие генерального бюджета, его состав. Формирование структуры бюджетов.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном бюджетировании.

Смета (или бюджет)

К.В. Щиборщ определяет бюджет как количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определен­ный период:

• по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;
• привлечению источников финансирования текущей и ин­вестиционной деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет – это документ, содержащий количествен­ные показатели, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование — это процесс состав­ления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

... темы. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов. Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления ...

Бюджет, который охватывает основную деятельность организации называют генеральным бюджетом

Его цель — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет доходов и т.д.

Структурирование генерального бюджета осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и (или) мониторингу деятельности ответственных менеджеров. Формирование генерального генерального бюджета включает работы по составлению классификаторов бюджетов, бюджетных статей, «наложению» видов бюджетов и бюджетных статей на организационные подразделения управле­ния или финансовой структуры организации.

Генеральный бюджет организации состоит из oперативного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Методы составления генерального бюджета зависят от направления процесса бюджетирования: сверху вниз или снизу вверх. В целях эффективных разработок управленческих решений целесообразно встречное планирование. Сверху спускаются нормативы основных темпов и пропорций (стратегические параметры), а снизу — бюджеты отдельных видов бизнеса. Если взять за основу принцип встречного планирования, то генеральный бюджет будет включать кроме трех основных набор операционных и вспомогательных бюджетов.

Генеральный бюджет, как уже было отмечено, включает в себя операционный и финансовый бюджеты.(рис.1) (приложение 1)

Соответственно процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовку операционных бюджетов и подготовку финансовых бюджетов.

Операционный бюджет

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять сле­дующие:

• бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объе­мы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натураль­ных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;
• производственный бюджет показывает помесячный и поквар­тальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в це­лом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов го­товой продукции на начало и на конец бюджетного периода;
• бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по предприятию в целом и по отдель­ным видам деятельности в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей) содержит информацию затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показа­телях на начало бюджетного периода;
• бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюд­жетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
• бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет всех производственных затрат (операционных — для торговых фирм я предприятий сферы оказания услуг).
  50 стр., 24604 слов

  Учет расходов на производство продукции и их анализ на примере ...

  ... предприятия, связанные с производством продукции. Поэтому цель данной курсовой работы заключается в том, чтобы на основании исследования экономической литературы и практики работы предприятия разработать рекомендации по совершенствованию учета затрат на производство и вскрыть резервы снижения ...

Все затраты в бюджете представлены в виде планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т. е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т. п. Бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):

• планов-графиков начисления затрат (их распределения в соот­ветствии с объемом продаж внутри бюджетного периода);

— графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств (оплаты) за поставленные товары, готовую продукцию (график погашения дебиторской задолженности) или поне­сенных затрат (график погашения кредиторской задолженности).

Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный бюджет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных затрат, прямых затрат труда, управленческих расходов, коммерческих расходов содержат в планах-графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. Данные графиков поступлений (денежных средств за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, материалов, используемой рабочей силы и т. п.) используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах содержится также информация о состоянии запасов ресурсов по отдельным статьям, необходимая для составления расчетного баланса.

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других. Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлены бюджет продаж и бюджет запасов.

Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия, например план производства, план материально-технического снабжения.

Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. При этом обычно учитывается влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные и другие колебания спроса, политика ценообразования. Исходя из бюджета продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов и бюджет накладных расходов. Далее исходя из бюджетов продаж и бюджета себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по маркетингу и коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Расходы будущих периодов – это затраты, произведенные в отчетном ...

... доходами и расходами с целью недопущения последних; постоянный контроль за правильностью и своевременностью отчислений в течение года от прибыли в бюджет и различные фонды, создаваемые на предприятии. Учет финансовых результатов на счете 99 “Прибыли и ...

Финансовый бюджет

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс (расчетный баланс).

Бюджет доходов и расходов (БДиР)

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руково­дителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, будет ли прибыль (валовая, операционная, чис­тая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, це­левые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и опреде­лить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации на­логовых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заем­ных средств и т. п. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потреби­телей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также затра­ты на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта).

В сущности, бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой предприятием продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, опе­рационной, балансовой и чистой прибыли.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансиро­ванность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расхо­дов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет, например, о становлении нового бизне­са или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Не денежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо. Его назна­чение состоит в обеспечении сбалансированности между поступле ­ ниями денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списанием (в соответствии с запланированными расходами) ком­панией по бюджетным периодам. Именно благодаря этой сбалансиро­ванности само умение составлять и тем более анализировать БДДС может приносить предприятию или фирме немалые деньги.

Расчетный баланс

Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражают­ся все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Без расчетного балан­са нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между ру­ководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Цель составления финансового бюджета — разработка прогнозного баланса как результата финансовых и нефинансовых операций организации. Финансовый бюджет формируется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета ка­питальных вложений и прогноза движения денежных средств. Если форматы прочих плановых документов произвольны и пол­ностью определяются самой организацией, то финансовые бюд­жеты рекомендуется готовить в форматах отчетности, поскольку, в этом случае их можно использовать также в качестве ориентиров при контроле процедур финансового учета.

Финансовые бюджеты — это конечные документы, разрабатываемые при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия.

Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия — в оперативную финансовую модель.

Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной- определенной и значащей для ее пользователей. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

• а) о доходах;
• б) о расходах;
• в) о доходах и расходах, которые не могут быть сбалансированы;

2) разрабатывается в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течении I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на весь год).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации.

Таким образом, бюджетирование является фундаментом стратегии развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами на предприятии ( ).

[3] (приложение 2)

2. Целевые показатели и предложения, используемы при подготовке годового бюджета.

Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определе­нии конкретных финансовых целей и соответствующих им норматив­ных результатов финансовой деятельности структурных подразделе­ний; во-вторых, в предоставлении руководству предприятия возможности осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия и проведения периодических корректировок.

Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и др.) и относи­тельными, или целевыми, нормативами (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.).

Показатели могут быть также директивными (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода) и корректируемыми (которые подле­жат периодическому пересмотру в течение данного бюджетного пе­риода для достижения директивных показателей).

К числу директив­ных показателей могут быть отнесены норма и масса чистой прибыли, лимиты общеорганизационных расходов. Для обеспечения целевого уровня этих показателей может потребоваться корректировка (эконо­мия) внутри того же бюджетного периода каких-либо статей условно-постоянных затрат, например накладных расходов.

Главной проблемой при определении целевых показателей в про­цессе бюджетирования является обеспечение их должной взаимосвя­зи, системности. При этом, во-первых, достижение показателей структурных подразделений позволяет реализовать основные финан­совые цели компании; во-вторых, определенный уровень директив­ных показателей должен быть обеспечен соответствутощими коррек­тируемыми показателями. Например, если одними из главных целе­вых показателей являются масса и норма чистой прибыли (директив­ные показатели), то объемы продаж, нормативы условно-переменных и лимиты накладных расходов должны обеспечивать расчетный уро­вень рентабельности производства. Следование принципу системно­сти предполагает также прослеживание взаимосвязи между отдель­ными показателями, осуществление контроля за тем, как изменение одних из них может отразиться на значении других. Эта взаимосвязь может прослеживаться как на уровне одного структурного подразде­ления, так и между показателями различных центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) или мест возникновения затрат (МВЗ).

Например, если прирост активов одного ЦФО за истекшую часть бюджетного периода (допустим, в результате роста запасов) оборачи­вается увеличением внешних финансовых заимствований для пред­приятия в целом, то корректировке подлежат параметры БДДС ЦФО на оставшуюся часть бюджетного периода.

Для ЦФО система целевых показателей может выглядеть сле­дующим образом :

• главные директивные показатели — сумма общеорганизационных расходов, масса чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам) и ROA (за год);
• корректируемые целевые нормативы — норма валовой (маржи­нальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изме­няемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя — чистой прибыли), коэф­фициент оборачиваемости активов;

— основные лимиты — уровень накладных расходов и первона­чальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности или ве­личина ее прироста, максимальный размер внешних заемных средств, минимальный уровень конечного сальдо, прирост общих активов.

Приведенный выше перечень показателей может быть сущест­венно расширен в соответствии со спецификой конкретного бизнеса и возможностями предприятия по контролю за своим финансовым по­ложением.

Для ЦФУ набор целевых показателей может быть следующим:

• главные директивные показатели — масса и норма чистой при­были (на один год с разбивкой по месяцам);
• корректируемые целевые нормативы — норма валовой (маржи­нальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изме­няемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя — чистой прибыли);
• основные лимиты — уровень накладных расходов и первона­чальных затрат, максимальный размер внешних заемных средств.

Для МВЗ в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям опе­рационных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования).

При этом если в процессе проведения план-факт анализа выявит­ся, что при исполнении бюджета не удается обеспечить нужный уро­вень директивных показателей, то необходимы корректировки для то­го, чтобы найти варианты решений по обеспечению директивных по­казателей. Например, если какой-либо ЦФО в течение первого квар­тала не выполнил задание по массе прибыли, то при осуществлении корректировок на последующие месяцы могут быть пересмотрены лимиты накладных расходов. Если план-факт анализ показывает, что при фактически достигнутых объемах продаж за истекшую часть бюджетного периода не удается обеспечить надлежащий уровень ROA, то при корректировке бюджета данного ЦФО может потребо­ваться пересмотр лимитов по приросту активов.

При установлении целевых показателей в условиях повышенной неопределенности хозяйственной конъюнктуры директивные задания могут быть не жестко фиксированы, а заданы в некоторых диапазо­нах. Для этого могут быть определены оптимистический и пессими­стический варианты. В этом случае корректировка бюджета прово­дится, когда в процессе исполнения бюджета не удается удержать ди­рективные показатели в заданных диапазонах.

Диапазоны изменений могут быть установлены и для некоторых корректируемых показателей, если этого требует соблюдение прин­ципа системности. Например, если быстрое увеличение объема про­даж одного из ЦФО (даже при условии высокого уровня рентабельно­сти бизнеса) оборачивается дополнительными инвестиционными за­тратами и, как следствие, снижением коэффициента ROA, то в бюд­жете могут быть установлены ограничения сверху на объемы продаж. Соответственно, корректировки бюджетов могут осуществляться не только, когда объемы продаж оказываются ниже запланированного уровня, но и тогда, когда они превышают верхние пределы. Сущность корректировки может заключаться также в искусственном сдержива­нии объемов продаж на оставшуюся часть бюджетного периода для соответствующего ЦФО.

Точно так же исчерпание лимита конечного сальдо БДДС одним ЦФО может не приводить к проблемам с денежными средствами для предприятия в целом, поскольку временно свободные средства других ЦФО в достаточной мере компенсируют такого рода нехватку. Но с точки зрения необходимости корректировки БДДС данного ЦФО это не имеет никакого значения. Для ЦФО дефицит денежных средств в любом случае означает временное заимствование их извне. И не важ­но, что это будет означать для предприятия в целом. Если есть внеш­нее заимствование, то за привлеченные средства нужно шэд Но тогда корректировке подлежит не только БДДС ЦФО, но и БДиР. Ес­ли один ЦФО «заимствует» денежные средства у другого ЦФО, то уровень рентабельности у первого снизится, а у второго должен уве­личиться. И корректировки бюджетов должны будут это наглядно продемонстрировать.

Сложнее ситуация с корректировкой лимитов накладных расхо­дов в сторону их увеличения по мере роста, например, объемов про­даж или массы прибыли для отдельных ЦФО. Такие решения обычно должны быть согласованы руководителем ЦФО с руководством предприятия в целом. Подобного рода анализ и бюджетный контроль воз­можны только при наличии финансовой структуры предприятия и представлении всей ее деятельности в разрезе отдельных бизнесов или статей доходов.

Если говорить о том, какая финансовая структура (с ЦФО или с ЦФУ) для предприятия лучше, то однозначного ответа здесь нет. Все определяется спецификой бизнеса. Однако в перспективе по мере роста бизнеса руководителям предприятия придется позаботиться о выделении каких-либо структурных подразделений и бизнесов в ЦФО. Этот переход в подавляющем большинстве случаев необходи­мое условие повышения конкурентоспособности. Именно ЦФО по­зволяют устанавливать полную ответственность отдельного бизнеса и его руководителей за финансовое положение и обеспечение инвести­ционной привлекательности. Добиться этого на уровне ЦФУ невозможно.

3. Состав операционных бюджетов.

3.1 Бюджет продаж

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим и отделом сбыта. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).

Бюджет продаж может составляться различными способами в за­висимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной про­дукции или прогноза выручки от продаж.

При необходимости для формирования бюд­жета продаж можно предварительно прогнозиро­вать количество продаж, т. е. составлять прогноз продаж на период бюджетирования. При этом ука­зываются следующие показатели (их количество и детализация зависят от целесообразности и эконо­мической эффективности сбора и обработки учет­ной-аналитической информации):

• предполагаемые покупатели (клиенты);
• поставляемые товары;
• предполагаемая цена поставляемых товаров;
• сроки поставки и количество товаров в по­ставке;
• сроки оплаты;
• виды платежных средств.

Общий объем продаж на предприятии может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам, поставкам, партиям товаров) или по продуктам (по видам изделий и услуг).

Бюджет продаж является результатом обслуживания управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

Пример составления бюджета продаж.

На основе прогноза продаж (табл.1 ) составляется бюджет продаж (табл.2)

Таблица1

Прогноз реализации на 2008 г.

Параметры	Вид продукции
	платья	костюмы
Планируемые продажи, ед.	5000	1000
Цена реализации 1 ед., руб	600	800

Таблица 2

Общий оборот определяется путем умножения количества предпо­лагаемой к продаже продукции (в натуральном выражении) на отпуск­ные цены предприятия (отдельно по каждому виду изделий или группе продуктов).

Одновременно для руководителей предприятия необходимо опре­делить чистые продажи или ту часть объема продаж, которая остается в распоряжении предприятия после расчетов с бюджетом, вычета всех выплат в бюджет с общего оборота (невозмещаемого НДС, местных на­логов, акцизов, сборов и других налогов, взимаемых с оборота.

Это можно сделать двумя способами :

• скорректировать (уменьшить) на соответствующую величину отпускной цены (в этом случае в структуре цены необходимо выде­лить долю указанных выше выплат в бюджет);
• установить лимиты по расчету с бюджетом с общего оборота (требуется заранее определить, какой процент от общего оборота за соответствующий период будет резервироваться для последующих расчетов с бюджетом)

Корректировать отпускные цены лучше в том случае, когда есть уверенность, что на предстоящий бюджетный период правила нало­гообложения в части налогов с оборота останутся неизменными. В противном случае предстоит корректировка бюджетов после каждого такого изменения.

Для производственных структур, где существует определенный объ­ем незавершенного производства и выпускающие цехи могут одновре­менно производить полуфабрикаты для других цехов того же предпри­ятия, при определении чистых продаж необходимо учитывать также стоимость полуфабрикатов и комплектующих для других цехов. Таким же образом могут учитываться и поставки дочерним (аффилированным) структурам предприятия по трансфертным (внутренним) ценам.

Существует проблема правильного определения стоимости этих полуфабрикатов или уровня трансфертных цен. В одних случаях за базу может быть принята стоимость нормо-часа рабочего времени, идущего на изготовление какого-либо узла или комплектующей для последующего использования, во внутризаводском обороте. Здесь сначала устанавливается стоимость 1 нормо-часа, затем определяется количество нормо-часов, идущих на изготовление того или иного из­делия, а затем путем умножения двух величин — стоимость полуфаб­риката. Суммированием этих показателей по всем полуфабрикатам данного цеха определяется общая их стоимость. Такой подход являет­ся достаточно приемлемым в тех случаях, когда цех-потребитель не имеет возможности приобретать аналогичные комплектующие на стороне и тем самым определять цены на основе рыночных принци­пов соотношения спроса и предложения.

Другой подход основан на внутренних установках руководства го­ловного предприятия, когда трансфертные цены спускаются сверху вне зависимости от реальной цены. В лучшем случае трансфертная цена рав­на себестоимости (прибыль равна нулю), в худшем — меньше себестои­мости (т. е. не компенсирует какую-либо часть накладных расходов).

Та­кая цена, естественно, не имеет никакого смысла, кроме предельной ми­нимизации налогов на соответствующем уровне управления.

Чистые продажи

В бюджете продаж должен быть пред­ставлен график поступлений денежных средств от проданной (отгру­женной, поставленной) продукции. Стоимость продаж предстоит пре­вратить в денежные средства.

График поступлений необходим для более точного составленя БДДС. В России необходимо определять не только сроки и размерь оплаты отгруженной продукции, но и структуру денежных с редел или их аналогов; взаимозачеты, векселя, налоговые освобождения. В этом случае в формат графика поступлений необходимо вводить но вые строки и по строке, соответствующей каждому месяцу поступле­ний, указывать, какие это будут поступления: в виде денежных средств или других финансовых инструментов. Поскольку условия функционирования конкретного подразделе­ния у каждого предприятия различные, постольку и формат график поступлений у них также будет разный. Определение такого формата одна из проблем, которая должна быть решена при внедрении бюдже­тирования.

При разработке бюджета продаж следует учитывать, что объем продажи продукции (товаров, работ, услуг) зависит не только от внутренних факторов, например себестоимости, ценовой политики (в части контролируемых факторов), производственных мощностей, закупочных возможностей, уровня качества и сервиса, объемов продаж предыдущих периодом, но и внешних, например, деятельности конкурентов, сезонных колебаний продаж, а также изменений макроэкономических показателей (среднего уровня заработной платы, темпов экономического роста отрасли).

Основные требования, предъявляемые к бюджету продаж :

• должен отражать ожидаемый объем выручки от продажи отгруженной продукции по основ­ным видом деятельности в натуральных и стоимостных показателях на бюджетируемый пе­риод с разбивкой по месяцам или кварталам;
• а также по аналитическим показателям – продуктам, потребителям (клиентам), менеджерам по продажам, региональным рынкам;

• должен отражать объем доходов от прочей деятельности в стоимостных (при необходи­мости и в натуральных) показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам, а также по видам доходов: оказанию услуг, аренде, продаже имущества;
• составляется с учетом ценовой политики организации, спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов.
• должен предусматривать возможность гибкого бюджетирования (т.е.

фиксировать фактические показатели за требуемый остаток времени) и содержать показатель «ожидаемая цена продукции».

Бюджет продаж следует составлять паралле­льно с выбором производственной программы и формированием бюджета производства организа­ции. В этом случае можно получить наиболее реа­льные бюджеты продаж и производства» поскольку бюджет производства составляется на основании предполагаемого спроса и с учетом возможностей организации и служит базой для формирования плана отгрузки.

После того как необходимые формы бюджета продаж будут составлены, можно переходить к следующему этапу — составлению бюд­жетов производства и запасов готовой продукции) Составленный бюджет продаж — это проект, который, возможно, придется корректи­ровать после составления других операционных бюджетов, а возмож­но, и позднее — после составления БДиР, БДДС или всех трех основ­ных бюджетов. Так что процесс составления бюджета продаж можно считать выполненным на данной стадии едва ли наполовину. Вопро­сы оптимизации бюджета продаж с учетом различных факторов влия­ния можно осуществить, зная параметры основных бюджетов (струк­туру себестоимости, ограничения по ресурсам, ликвидности и т. п.).

3.2 . Производственный бюджет.

Следующим этапом составления операционного бюджета является составление производственного бюджета.

В его состав принято включать сле­дующие операционные бюджеты: бюджет производства, бюджет за­пасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат труда (на оплату труда), бюджет прямых производственных (опера­ционных) затрат и бюджет общепроизводственных накладных расхо­дов. Но в конкретных условиях набор операционных бюджетов, вхо­дящих в состав производственного бюджета компании, может быть расширен. Бюджетирование для предприятий производственной сфе­ры — наиболее сложный процесс.

Назначение этого бюджета производства и запасов готовой про­дукции — определить производственную программу предприятия (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период (например, на один календарный год).

При этом важно, в конце концов, узнать не стоимость произведенной продук­ции, а издержки ее производства. Зная производственную программ (для предприятия) или объем закупок товаров для реализации (для коммерческих торговых структур) и величину запасов, впоследствии возможно установить как производственную себестоимость продук­ции или расходы на закупку товаров для перепродажи, так и издержки хранения запасов.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции. Все производственные подразделения (цеха, участки) относятся к центрам затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру организации.

Производственный бюджет включает прямые и косвенные затраты.

Бюджет производства

Бюджет производства формируется на осно­вании данных бюджета продаж, выраженных в на­туральных величинах. Главное предназначение бюджета производства — согласование возможно­стей рынка, производственных мощностей, квали­фикации персонала и финансовых возможностей организации.

При формировании бюджета производства оцениваются все основные ресурсы по периодам. Потребности сравниваются с имеющимся количе­ством ресурсов, т. е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только про­изводственных мощностей и необходимого персо­нала, но также бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на произ­водство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.

Для определения объемов производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в со­ответствии с бюджетом продаж), товарные остатки на начало бюд­жетного периода (года) и установить такие целевые нормативы, как товарные остатки и запас готовой продукции на начало и конец каж­дого бюджетного подпериода (месяца) и всего периода (года).

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом :

Бюджет производства = Бюджет продаж — Запасы готовой продукции на начало периода + Прогнозируемый баланс готовой продукции на конец года

Пример бюджета производства.

Допустим начальные запасы платьев составили 100шт., костюмов – 50шт., а величина запасов готовой продукции на конец отчетного периода соответственно 1100и 50 ед.

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид. (табл.3)

Таблица 3

Зная объемы производства по месяцам или другим подпериодам бюджетирования, а также нормативы затрат сырья, материалов, труда и т. п., можно рассчитать производственную себестоимость, включая прямые затраты труда и материалов (сырья, комплектующих и др.), а также часть накладных расходов (общецеховые, накладные расход структурного подразделения или вида деятельности), необходимых для изготовления запланированного выпуска. Нормативы затрат определяются по каждому виду изделия и затем суммируются. Для бо­лее точного расчета производственной себестоимости продукции не­обходимо составить бюджет прямых затрат труда, бюджет материа­лов и бюджет общепроизводственных накладных расходов.

Наряду с определением производственной программы составляется бюджет запасов. Установленный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок. Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяется руководством. Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.

Предположи в нашем примере применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это значит, что:

• В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;
• К концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде.

(табл.4)(см.приложение 3)

На основании информации данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода (табл.5) .

Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Предположим, что запасы материалов на конец периода были определены как 8000м фланели и 2000 м шерсти, их стоимость соответственно 7 и 10 руб. А запасы готовой продукции предположим составили 1100 шт. платье и 50 шт. костюмов, их стоимость соответственно 312 и 442 руб.

Таблица 5

Для небольших предприятий часто трудно бывает составить та­кой бюджет. Поэтому может быть применен упрощенный порядок со­ставления бюджета производства и запасов готовой продукции, кото­рый заключается в следующем.

1. Определяется стоимость запасов готовой продукции по каждо­му изделию (в стоимостном выражении) в первый и последний меся­цы бюджетного периода и при их суммировании получается общая стоимость запасов на начало и конец бюджетного периода.

2. Определяются месяцы бюджетного периода, в которые плани­руется изменить уровень запасов готовой продукции.

3. В соответствии с составленным ранее бюджетом продаж рас­считываются ежемесячные объемы производства каждого продукта с учетом помесячного изменения уровня запасов.

Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – Запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период.

Пример бюджета себестоимости реализованной продукции.

Допустим, что запасы готовой продукции на начало периода составляют 64000 руб., затраты материалов 514000 руб. (данные из табл. 10), затраты труда составляют 600000 руб. (данные из табл. 12), накладные расходы равны 1200000 руб. (данные из табл.14), запасы готовой продукции 365300 руб. (данные из табл. 5).

Таблица 6

Бюджет себестоимости продаж

№ п/п	Показатели	Сумма, тыс. руб.
1.	запасы готовой продукции на начало периода	64,0
2.	затраты материалов	514,0
3.	затраты труда	600,0
4.	накладные расходы	1200,0
5.	себестоимость произведенной продукции (514,0+600,0+1200,0)	2314,0
6.	запасы готовой продукции	365,3
7.	себестоимость реализованной продукции (64,0+2314,0-365,3)	2012,7

После составления бюджета производства и запасов готовой про­дукции необходимо установить, какие виды затрат и расходов должно будет понести предприятие для того, чтобы обеспечить запланиро­ванный объем продаж (общий оборот или чистые продажи), и опреде­лить их в расчете на единицу реализованной продукции. Поэтому следующим этапом подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.

Бюджет прямых затрат на материалы и товарно-материальные ценности.

Для точного определения прямых затрат необходимы три бюдже­та, первым из которых является бюджет прямых затрат на материалы, или бюджет закупок сырья и материалов.

Данный бюджет предназначен для определения затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов необходимых для производства готовой продукции, чья стоимость целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж (производства).

Кроме того, в рамках данного бюджета предстоит определить нормативный (переходящий) за­пас сырья и материалов, а также график погашения кредиторской задол­женности, т. е. установить условия и порядок взаиморасчетов с постав­щиками сырья, комплектующих и т. п.

Для определения объема закупок сырья и материалов на пред­стоящий бюджетный период необходимо знать объем продаж и (или) объем производства на весь бюджетный период и внутри него (по ме­сяцам).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

• Запасы материала на начало отчетного периода;
• Потребности в материалах для выполнения производственного бюджеты.

Пример. К моменту составления бюджета, как уже было сказано, на складе предприятия имелось 7000м фланели и 6000 м шерсти. Расход материалов (в метрах) на единицу продукции представлен в таблице 7 (см. приложение 4)

На основании этих данных можно определить затраты материалов при выполнении производственно плана . (табл. 8)

Таблица 8

Далее рассчитываем расход материалов в денежных единицах.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых определена соответственно как 49000 (7000м*7руб.) и 60000 (6000м*10руб.).

Для оценки запасов материалов, как уже отмечалось, применяется метод ФИФО. Планируемая цена на 2008 год представлена в таблице 9.(см. приложение 4)

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – Запасы материалов на начало периода.

Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлено в табл.10

Таблица 10

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода. Предположим, что онисоставляют фланель- 8000 м, а шерсть – 6000м.

Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 11

Таблица 11

Если для изготовления необходимо сырье не­скольких видов, то в формат бюджета вводятся дополнительные по­зиции по каждому виду сырья и материалов.

По аналогии могут быть составлены другие варианты бюджетов прямых затрат (закупок) на материалы (товары).

Кроме того, долевые остатки (запасы) сырья и материалов на конец бюджетного периода могут быть рассчитаны в натуральных единицах измерения, а затем путем умножения на среднюю цену закупки материалов может быть определена стоимость конечных остатков (целевых запасов) сырья и материалов.

Бюджет использования и закупок материалов можно соста­вить в форме единого документа, но он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно когда в производстве используется несколько видов материалов. Разумнее составлять два обособ­ленных документа, тем более что за закупку материалов ответ­ственность несет коммерческая служба, а за использование — производственные подразделения.

После разработки бюджета прямых затрат на материалы и товар­но-материальные ценности или одновременно с ним можно составить два других бюджета прямых затрат.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

В российской экономической литературе присутствует мнение, что в состав производственного персонала включают только рабочих. Заработную плату вспомогательного, обслуживающего персонала, не говоря уже об ИТР и АУП , в прямые затраты труда включать не принято. На самом деле классификация здесь должна базироваться на общем принципе разделения затрат на прямые (переменные) и на­кладные (условно-постоянные).

Если какие-то категории персонала (рабочие-станочники или инженеры, ремонтники или начальник уча­стка) работают посменно и их заработная плата скорее всего прямо пропорционально связана с объемом продаж (при работе в одну смену продукции выпускается в 2 раза меньше, чем при работе в две смены), то заработная плата всех таких работников попадает в бюджет пря­мых затрат труда. Если же какие-то категории работников обслужи­вают все смены и их заработная плата непосредственно не зависит от объемов производства (продаж), то такие расходы относятся к услов­но-постоянным и учитываются в бюджете общепроизводственных на­кладных расходов. Следует отметить, что составление такого бюдже­та прежде всего необходимо производственным структурам. На большинстве предприятий торговли и сферы услуг заработная плата не является частью прямых (переменных) затрат.

Пример. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции (по данным табл.3) производимой продукции, ее трудоемкости (по данным табл.7), системы оплаты труда(по данным табл.9).

Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат .

Таблица 12

Для определения прямых затрат труда необходимо рассчитать за­траты рабочего времени (в часах и (или) человеко-часах), идущие на изготовление единицы объема выпуска продукции (объема продаж), и стоимость 1 человеко-часа рабочего времени (по средней и (или) средневзвешенной тарифной ставке).

Также нужно знать объемы про­изводства (продаж) на предстоящий бюджетный период (например, на один год) и их распределение внутри бюджетного периода (по ме­сяцам).

Информация бюджета прямых затрат на оплату труда может быть представлена в виде плана-графика и графика выплаты заработ­ной платы (погашения задолженности по оплате труда).

Так же с бюджетом прямых затрат труда должен быть со­ставлен график выплаты заработной платы в соответствии с приня­тыми на предприятии сроками выплаты авансов и основной части за­работной платы.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Назначение данного бюджета — определить издержки, связанные с теми категориями производственных или операционных затрат, кото­рые прямо пропорционально изменяются при изменении объемов производства (продаж).

К числу таких производственных затрат в зависимости от специфики производства могут быть отнесены: электро­энергия, вода и др. Прямые операционные затраты включают в себя страхование грузов, экспедиторские, и другие расходы (обычно торго­вых предприятий), связанные с доставкой груза.

В теории обычно эти категории расходов) принято учитывать в составе общепроизводственных накладных затрат. Но в случае, если для предприятия данные затраты являются критическими (достаточно важными, составляющими весо­мую долю общей себестоимости продукции), может возникнуть необ­ходимость их планирования отдельно от накладных расходов.

Особенностью их планирования является отсутствие запасов, а график оплаты и погашения кредиторской задолженности должен составляться для более точного планирования этой категории издержек я движения соответствующих денежных средств.

Состав операционных расходов будет меняться в зависимости от вида деятельности. При составлении графика оплаты прямых операци­онных расходов необходимо иметь в виду, что часть этих издержек мо­жет быть оплачена в порядке предоплаты (например, страховка), а часть после использования каких-то ресурсов (например, электроэнергии) для производства определенного объема выпуска конечной продукции.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Для определения части условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции составляется бюджет общепроизводственных накладных расходов. В состав таких расходов обычно включаются различ­ные виды общецеховых расходов или расходов структурного подразде­ления (отдельного вида деятельности): издержки на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного и обслуживающего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК, АУП, занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонты оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы).

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладнее расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.

Пример. Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции, предположим, является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводится бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30000ч.(см. приложение 5)

Таблица 14

Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов ( 1 200 000 / 30 000).

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений.

Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдель­ных статей) являются:

• калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные матери­алы);
• технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещений, рассчитываемые исходя из норм освещенности (обогрева) и площади произ­водственных помещений);
• сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных ра­бочих);
• расчетные методы (например, амортизация производственных помещений).

Все эти затраты зависят от различных факторов, не связанных непосредственно с изменением объемов производства или продаж.

Среди этих факторов могут быть:

^— производственная целесообразность (расходы на оплату труда ИГР и АУЛ);

• размер производственных площадей (расходы на уборку и со­держание помещений и т. п.);
• состояние оборудования (расходы на ремонт, амортизацион­ные отчисления и т. п.);
• нормативные акты (затраты на охрану труда) и др.

После того как составлены все бюджеты, входящие в состав про­изводственного бюджета, можно произвести калькулирование произ­водственной себестоимости, включающей обычно три основных кате­гории затрат:

• основные материалы;
• заработная плата основного производственного персонала;
• общепроизводственные накладные расходы.

В современных условиях структура себестоимости продукции резко меняется. В большинстве отраслей (особенно в наукоемком или высокотехнологичном секторе, в других отраслях с высокой долей условно-чистой продукции или стоимости, добавленной обработкой), составляющих основу быстрого экономического роста, доля многих категорий прямых затрат в производственной себестоимости снизи­лась. При разработке инструментария внутрифирменного бюджетирования для высокотехнологичных предприятий, определения набора опера­ционных бюджетов и калькуляции производственной себестоимости лучше выделять не три, а четыре категории затрат при определении производственной себестоимости:

• основные материалы;
• прямые производственные (операционные) расходы;
• заработная плата основного производственного персонала;
• общепроизводственные накладные расходы.

После калькуляции производственной себестоимости можно при­ступать к составлению двух других операционных бюджетов и пла­нированию коммерческих и управленческих расходов. Эти бюджеты относятся прежде всего к планированию и нормированию общеорганизационных (общехозяйственных) расходов.

3.3 Бюджет коммерческих и административных расходов.

Система операционных бюджетов так же включает в себя бюджет коммерческих и административных (управленческих) расходов.

Бюджеты коммерческих и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формиро­ваться по направлениям, например: эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, на­логи.

коммерческого бюджета

В состав коммерческих расходов включают расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату сбытового персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и броке­рам), а также премиальные собственному сбытовому персоналу (вы­плачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

В представленных ниже таблицах приведен пример составления этих бюджетов.

Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов. (табл.13(см. приложение5))

Таблица 15

Таблица 16

Таблица 17

Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.

В случае централизации сбыта рекламной и маркетинговой дея­тельности в целом (что характерно для крупных предприятий) основ­ная часть коммерческих расходов будет отнесена к общеорганизаци­онным расходам (осуществляемым и планируемым) для предприятия в целом, а не для отдельного бизнеса, проекта или структурного под­разделения.

Бюджет административных (управленческих) расходов

Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандартизации.

При необходимости руководители функциональных подразделений определяют исполнителей, ответственных за конкретные статьи издержек.

Назначение бюджета управленческих расходов — как можно точ­нее определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия как организации.

Бюджет управленческих расходов приведен в табл. 18 (данные взяты из таблицы 13(см. приложение5))

Таблица 18

В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание (ко­мандировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т. п.) и оплату труда (заработная плата, премии) высшего и среднего управленческого звена предприятия, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи и т. п.), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содер­жание оргтехники, канцтовары и т.д.

При нормировании управленческих расходов необходимо иметь в виду следующее. Доля всех видов управленческих расходов (заработ­ная плата всех категорий ИТР и АУЛ) в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, по­вышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня.

По общему правилу, критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры на­кладных расходов увеличиваются, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться. Часть управленческих и коммерческих расходов, ко­торые относятся к общеорганизационным (отчисления на нужды органи­зации в целом), должна увеличиваться прямо пропорционально увеличе­нию управленческих и коммерческих затрат на нужды отдельного вида деятельности или структурного подразделения.

Проблема распределения общеорганизационных управленческих и коммерческих расходов может также возникать и в связи с распределе­нием их базового (первоначального) уровня. Допустим, что предприятие начинает новый вид деятельности, предстоит определить варианты рас­пределения той части управленческих и коммерческих расходов этого бизнеса, которые пойдут на финансирование общеорганизационных ме­роприятий в области маркетинга и на содержание центрального аппарата управления. Здесь можно воспользоваться одним из подходов, описан­ных ранее. Например, определяется доля активов данного бизнеса (по расчетному балансу) на конец бюджетного периода в общих активах предприятия. Затем сумма общеорганизационньгх управленческих и коммерческих расходов умножается на полученную долю. В результате получается сумма управленческих и коммерческих расходов данного бизнеса или структурного подразделения, предназначенная для финанси­рования центрального офиса компании. Далее уровень этих расходов может изменяться при изменении масштабов бизнеса.

Рассмотренный подход — это один из возможных способов контроля за эффективным использованием управленческих и коммерческих рас­ходов. Их уровень может и не быть привязан (по крайней мере на какой-то период) к динамике объемов продаж бизнеса, а меняться в зависимо­сти от нефинансовых стратегических или тактических установок высше­го руководства предприятия. Например, для завоевания нового рынка сбыта компания в течение ряда лет может идти на большие управленче­ские и коммерческие расходы вне зависимости от динамики объемов продаж или уровня прибыли. Но, во-первых, в этом случае часть управ­ленческих и коммерческих затрат стоило бы проводить по статьям плана капитальных (первоначальных) затрат (ПКЗ) или инвестиционного пла­на; во-вторых, в любом случае нужно знать или устанавливать пределы (лимиты), до которых необходимо наращивать такие затраты при реали­зации нефинансовых целей бизнеса.

При составлении бюджета накладных (коммерческих и управ­ленческих) расходов небольшие предприятия могут применять сле­дующий подход к планированию всех видов накладных расходов.

1. Определяются наиболее важные (критические) виды накладных расходов, которые должно понести предприятие для производства и реа­лизации продукции.

2. Эти расходы распределяются на управленческие (общие и адми­нистративные) и коммерческие (расходы на продажи).

3. В составе управленческих и коммерческих расходов выделяются переменные (прямые) и условно-постоянные.

4. Определяют, какие расходы в составе условно-постоянных ком­мерческих и управленческих расходов следует отнести к расходам от­дельных бизнесов компании (проекта, структурного подразделения), а какие — к общеорганизационным расходам.

5. Составляется план-график распределения переменных накладных расходов в соответствии с изменением динамики продаж (нормирование можно осуществить в виде установленного процента от стоимости про­даж или доли этих расходов в стоимости продаж) внутри бюджетного периода (например, по месяцам) или учесть все эти расходы в составе бюджета прямых производственных (операционных) затрат. Определяют, какая доля общеорганизационных накладных расхо­дов приходится на отдельный вид деятельности или структурного под­разделения предприятия, и с учетом ее составляется план-график таких условно-постоянных (общеорганизационных) расходов.

6. Составляется график оплаты всех видов коммерческих и управ­ленческих расходов (погашения кредиторской задолженности) внутри бюджетного периода (по месяцам) с учетом условий заключенных дого­воров на оказание услуг внешними поставщиками (реклама, маркетинг, транспорт, содержание зданий и т. п.) и установленных кассовых дней внутри организации (дни выплаты заработной платы ИTP, АУП, сбыто­вому и вспомогательному персоналу, авансов на командировочные и представительские расходы и т. п.).

4. Финансовый бюджет. Бюджет доходов и расходов.

Финансовые бюджеты составляются на основе информации операционных бюджетов.

бюджета доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов

В формате этого бюджета находят отражение все те виды расхо­дов и затрат, которые необходимы для конкретного производства. Главный смысл формата бюджета доходов и расходов — показать ру­ководителям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и компании в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основ­ных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резер­вы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет и т. п.

Общими требованиями при разработке формата БДиР являются следующие :

• сопоставление изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям, видам деятельности;
• определение и контроль рентабельности производства, вида деятельности;
• установление лимитов условно-постоянных затрат по отдель­ным структурным подразделениям, видам деятельности;
• установление нормативов условно-переменных и других рас­ходов и контроль их соблюдения по отдельным структурным подраз­делениям, видам деятельности.

При разработке бюджетного формата необходимо четко опреде­лить все его основные статьи: и доходов, и затрат. Прежде всего надо разделить все виды издержек на две основные категории, определить, какие виды издержек относятся к прямым (переменным) затратам, а какие — к постоянным (условно-постоянным, накладным) расходам. В России в бухгалтерской практике такое разделение не принято. Сле­дует также помнить, что нет единого, универсального критерия отне­сения конкретных издержек производства к прямым или постоянным.

Одни и те же затраты для предприятий одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одного и того же предприятия могут быть в одном случае отнесены к катего­рии переменных, а в другом — к постоянным издержкам. Единствен­ный универсальный критерий здесь может быть один: изменяются ли данные издержки прямо пропорционально изменению объемов про­даж или нет. Чтобы контролировать расходы, необходимо сопостав­лять уровень постоянных расходов с активами предприятия, а уровень переменных расходов — с ее оборотами.

При разработке бюджетного формата необходимо включить в не­го прежде всего те статьи затрат (расходов), которые соответствуют наиболее важным (критическим) для данного бизнеса ресурсам. Од­нако данная проблема усугубляется еще и тем, что для каждого от­дельного предприятия даже одной и той же отрасли или региона в ка­честве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в форма­те бюджета доходов и расходов в качестве отдельных статей, зависит от руководства предприятия.

Рассмотрим порядок составления бюджета доходов и расходов. Планирование всех показателей бюджета предпочтительнее вести в твердой валюте (особенно если внешние финансовые ресурсы привлека­ются в такой валюте).

Составление бюджета до­ходов и расходов необходимо начинать, как уже отмечалось, с разработ­ки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Проблема состоит в том, какой показатель выбрать для финансовой оценки объема продаж: общий обо­рот и (или) чистые продажи (прогноз нетто-выручки от реализации).

Подсчитать чистую выручку можно разными способами.

На практике оперировать в бюджете доходов и расходов можно обоими показателями. Дело в том, что для управления финансами предприятия менеджеру важно знать не только, сколько он получит от реализации своей продукции и услуг (сколько будет стоить его про­дукция по отпускным ценам), но и что останется в его распоряжении от реализации для финансирования издержек и образования прибыли после обязательных расчетов с бюджетом с оборота. Кроме того, для оценки финансовой состоятельности проекта или бизнеса, прогнози­руемого финансового состояния предприятия важно, чтобы все финан­совые результаты можно было сопоставить друг с другом. Поэтому за рубежом часто принято оперировать в бюджете доходов и расходов чистыми продажами в качестве основного показателя финансовой оценки прогнозируемой динамики объемов продаж.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый на предприятии, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индика­тивно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или

норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и рганизационной подготовленности предприятия к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально).

Во многих случаях, когда руководителям предприятия необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных

видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода, по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразде­ления (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибы­ли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помо­щью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Общий оборот на предстоящий бюджетный период определяется по стоимости отгруженных в соответствии с прогнозом сбыта товаров и услуг предприятия или фирмы по фактическим отпускным ценам (включая все обязательные расчеты с бюджетом с оборота) для внеш­них потребителей. Общий оборот включает НДС и другие налоги с оборота (в том числе таможенные платежи и акцизы).

Для производ­ственных структур общий оборот включает также прирост незавер­шенного производства (полуфабрикатов для последующего использо­вания во внутризаводском обороте) по планируемым (нормативным) затратам. Стоимость полуфабрикатов в БДиР отражается по транс­фертным (внутренним) ценам, которые не должны учитывать все ви­ды налогов и платежей в бюджет с оборота. Самостоятельной про­блемой при этом является учет прибыли отдельного бизнеса или структурного подразделения в трансфертных ценах (могут быть слу­чаи, когда трансфертная цена не содержит прибыль и определяется только полной себестоимостью продукции).

В любом случае решение этой проблемы — задача руководителей конкретного предприятия.

Если в БДиР объем продаж рассчитан по общему обороту, то для перехода к чистым продажам предстоит определить резерв для расче­тов с бюджетом с оборота. Данный показатель устанавливается от­дельно руководителями предприятия по конкретному виду деятель­ности. Он должен быть неизменным на протяжении всего бюджетно­го периода (12 месяцев).

По истечении 12 месяцев, например, при со­ставлении бюджета на первый квартал следующего бюджетного пе­риода нормативы могут быть пересмотрены. Резерв для расчетов с бюджетом состоит из всех платежей, которые предприятие осуществ­ляет с общего оборота и обычно включает невозмещаемый НДС, ак­цизы, местные налоги, таможенные платежи и другие сборы в зави­симости от особенностей регулирования отрасли экономики, налого­вой политики федеральных и местных органов власти.

Чистые продажи, или чистая выручка от реализации, исчисляют­ся как разница между общим оборотом и резервом для расчетов с бюджетом. Обычно именно эта позиция бюджета принимается за 100% при установлении лимитов (нормативов) затрат и прибыли. Да­лее определяют переменные (прямые) затраты. Прямые затраты, или себестоимость реализации товаров, работ, услуг, отражают в БДиР виды ожидаемых затрат, которые прямо пропорционально или почти прямо пропорционально связаны с ростом объемов продаж бизнеса или структурного подразделения и чья доля в чистой выручке от реа­лизации остается почти неизменной в течение 1-3 лет. Эти затраты важны при определении точки безубыточности бизнеса или проекта, т.е. того объема продаж (чистой выручки), при котором все доходы (чистая выручка) покрывают все (прямые и накладные) расходы.

Зная чистые продажи и переменные затраты, можно определить валовую, или маржинальную, прибыль. Валовая прибыль — это раз­ница между чистыми продажами и переменными (прямыми) затрата­ми. Для многих видов бизнеса это первая контрольная точка в оценке финансовой состоятельности проекта или прогнозируемого финансо­вого состояния предприятия.

Балансовая прибыль образуется после вычета из валовой (маржи­нальной) прибыли всех накладных расходов, увеличения ее на сумму прочих доходов и уменьшения на сумму прочих расходов. Балансовая прибыль является объектом налогообложения, ее еще называют прибылью до уплаты налогов, и соответственно она является основным показателем для определения резерва налога на прибыль. Он планируется по ставке налога на прибыль, установленной для соответствующего вида деятельности в соответствующий период.

Чистая прибыль образуется после вычитания из балансовой при­были налога на прибыль и других аналогичных платежей. Это при­быль, остающаяся в распоряжении предприятия, которая формирует собственный капитал предприятия в части увеличения (уменьшения) нераспределенной прибыли.

Чистая прибыль является главным целевым показателем бюджета доходов и расходов, вокруг которого обычно строится весь процесс оп­тимизации отдельных статей данного бюджета. Она же является источ­ником возврата (погашения) инвестиционньк кредитов, займов и выпла­ты дивидендов.

Пример бюджета прибылей и убытков .

Таблица 19

№п/п	Показатели		Сумма, тыс.руб.
1	Выручка от продаж	Табл.2	3800,0
2	Себестоимость продаж	Табл.6	2012,7
3	Валовая прибыль	Стр.1-стр.2 (3800,0-2012,7)	1787,3
4	Операционные расходы: Затраты на конструирование и моделирование Затраты на маркетинг Коммерческие затраты Административные затраты Итого административных расходов	Табл.15 Табл.16 Табл.17 Табл.18	136,0 200,0 100,0 374,0 810,0
5	Прибыль от основной деятельности	стр.3-стр.4 (1787,3-810,0)	977,3

Предприятие имеет льготы по налогу на прибыль. После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808566,7 руб., а налог на прибыль — 808 566,7 * 0,20 = 161713,34

Финансовый бюджет представляет собой прогнозную финан­совую отчетность, которая показывает финансовое положение предприятия по истечении планового года в случае, если все бюджеты выполнены без отклонений. Выходной формой финан­сового бюджета является проект бюджета движения денежных средств, который составляется на основе проекта отчета о при­былях и убытках и инвестиционного бюджета, но не является их расчетным итогом. Это объясняется тем, что, во-первых, статьи отчета о прибылях и убытках могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений; во-вторых, су­ществуют статьи денежных поступлений и расходов, не связан­ных с текущим кругооборотом капитала и инвестиционной дея­тельностью предприятия.

Таким образом, в процессе составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов предприятия, возможного привлечения средств и погашения кредиторской задолжности.

Бюджет движения денежных средств — один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяются реальная платежеспособность и выполнение фи­нансовых обязательств. Приходная часть этого бюджета (поступления) формируется на базе зака­зов клиентов, расходная часть (платежи) — на базе заказов на оплату сырья и материалов, оплаты тру­да (прямые расходы на оплату труда) и эксплуата­ционных расходов на оборудование.

Для разработки бюджета движения денежных средств помимо информации бюджета продаж требуются дополнительные сведения: о затратах, не влияющих на денежный поток; платежах, относящихся к тому же периоду, в котором начисляются, и к следующему периоду; величине дебиторской задолженности на начало периода и ее изменениях за плановый период; распределении платежей по месяцам, неделям и дням внутри планируемого периода; плановом остатке свободных денежных средств на начало периода.

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движе­ния средств на расчетных, валютных, прочих счетах и наличных де­нежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного под­разделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предпри­ятия. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления предоплаты за поставляемую продукцию, задержки поступлений за отгруженную ранее продукцию (дебиторская задолженность), использование неденежных форм пла­тежных документов (векселя и пр.).

Данный документ отражает потребность во внешнем финансирова­нии (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение состо­ит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств, соответствующих планируемым доходам, и их списании в соответствии с запланированными расходами бизнеса по бюджетным периодам.

Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджет­ного периода (вступительное сальдо) и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрыли расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), то для данного бизнеса необ­ходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит или займ, произвести зачет для снижения дебиторской или кредиторской задолженности и т.п.).

Пример бюджета движения денежных средств предприятия.

Предположим, что своевременно, т.е. в месяц продажи, на расчетный счет и в кассу предприятия поступает лишь 10% всего объема продаж, т.е. оставшаяся 90% выручки текущего месяца предприятие получает в последующие периоды; 50% дебиторской задолженности погашается через месяц после продажи, а вторая половина – спустя два месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов.

Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере III квартала 2008г. (табл. 20) .

Таблица 20

Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности как поставщикам, так и другим кредиторам (табл.21)

Таблица 21

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств. Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает. В табл. 13 и 12 была приведена информация о заработной плате различным категориям работников. Она составила 1800 тыс.руб. Другие выплаты (расходы на командировки, ремонт и электроэнергию и т.п.) следуют из табл. 13.

Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством, и в данном случае оно планируется в размере 135 тыс.руб. на конец каждого месяца. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – банковские кредиты. Кредиты берутся в начале месяца до конца года, при этом банковская ставка составляет 18%. В скобках обозначен отток денежных средств. (табл.22) (см приложение 6).

На базе отчетов об инвестициях и о движении денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода строит­ся проект баланса на конец бюджетного периода основу которого составляет балансовое равенство по отдельным статьям актива и пассива:

Балансовый остаток на начало планируемого периода + Плановый приход — Плановый расход = Плановый балансовый остаток на конец планируемого периода.

Технология составления БДДС является итеративной процедурой. Во-первых, устанавливается объем средств, которые необходимы бизне­су для финансирования инвестиционных затрат, т. е. дополнительных расходов на предстоящий бюджетный период. Таким образом, определя­ется нижняя граница внешнего финансирования. Для этого используются данные плана капитальных (первоначальных) затрат (инвестиционного бюджета).

Во-вторых, определяются дополнительные текущие затраты и пополнение оборотных средств путем распределения их внутри бюд­жетного периода в соответствии с пуском, наладкой и выведением на расчетную мощность.

В-третьих, на основе полученного прогноза конечного сальдо ус­танавливается, насколько реальные расходы превышают минимальный уровень внешнего финансирования. Это значит, что с учетом целевого норматива конечного сальдо определяется необходимый в данный пе­риод уровень внешнего финансирования, корректируется сумма креди­та или инвестиций с учетом необходимости финансирования не только капитальных (первоначальных) затрат, но и прироста оборотных средств; уточняются также условия получения денежных средств из внешних источников.

БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требу­ется более жесткий контроль за ликвидностью операций, например, ко­гда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних фи­нансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, по­скольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и кон­троль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрица­тельного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше — более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше — по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода).

5. Прогнозный баланс

Целью разработки финансового бюджета является составление прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. Первоначально для его создания информация из плана прибылей и убытков анализируется с позиций возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального выбытия и поступления денежных средств, условий погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, установления минимального постоянного остатка свободных денежных средств. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ с позиций того, как планы руководства предприятия скажутся на его финансовом состоянии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется их влияние. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия — в оперативную финансовую модель.

Расчетный (прогнозный) баланс — это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) предприятия, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии с фактически сложившейся структурой имущества и обязательств и ее изменением в процессе реа­лизации других бюджетов. Его назначение — показать, как изменится стоимость предприятия в результате занятий данным видом бизнеса, хо­зяйственной деятельности предприятия в целом или его отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. Без рас­четного баланса невозможно осуществить все то, что называется полно­ценным финансовым анализом. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по опти­мизации финансового состояния предприятия.

Расчетный баланс лучше разрабатывать по международной мето­дике. Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса не только форматом, но и назначением. Он составляется на основе дан­ных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетно­сти. Поэтому если в бухгалтерском балансе предполагается скрупулезная точность учета фактических данных, то в расчетном балансе соотношения между различными показателями разных бюджетов. Если бухгалтерский баланс составляется для юридического лица, то расчетный баланс может составляться для отдельно взятого бизнеса.

Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — активов и пассивов, которые всегда должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продук­ции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, кото­рыми будет располагать бизнес или предприятие в целом, в денежном выражении на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести новый биз­нес перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, ком­плектующих и материалов, инвесторами и т. п. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом бизнеса или той величиной, на ко­торую прирастет собственный капитал компании в результате реали­зации бизнес-проекта или деятельности отдельного структурного подразделения в бюджетный период.

Расчетный баланс необходимо составлять после разработки бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета ка­питальных (первоначальных) вложений (инвестиционный план), состав­ленных для данного бюджетного периода Расчетный баланс для струк­турного подразделения — самостоятельного юридического лица или обо­собленного подразделения (филиала) — показывает, насколько увеличится стоимость ресурсов, которыми он оперирует, в предстоящий бюджетный период. Он демонстрирует динамику стоимости активов, используемых в данном бизнесе для предприятия в целом, исходя преимущественно из показателей других разделов финансовых планов и капитала, средств (де­нежных, материальных, оборудования, недвижимости и т. д.).

Расчетный баланс обычно составляется по укрупненной номенк­латуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пасси­вов. Главная особенность формата расчетного баланса по междуна­родным стандартам — расположение статей активов и пассивов в по­рядке убывания их ликвидности. Данный порядок объясняется тем, что собственный капитал в расчетном балансе — это один из основных показателей, по которым инвестор может оценивать привлекатель­ность своего участия в новом бизнесе.

Рассматривая взаимосвязи расчетного баланса и БДДС, бюджета доходов и расходов и бюджета запасов, можно выделить следующие особенности технологии составления расчетного баланса.

Раздел «Актив» включает следующие статьи:

Текущие активы, в том числе:

Банк и касса

Счета дебиторов (счета к получению), Материальные запасы и затраты, Прочие текущие активы, Основные средства, Нематериальные активы

Прочие активы и уплаченные авансы — это все нетекущие активы, которые не были отражены в вышеприведенных статьях.

Если сложить все статьи активов, то получим статью «Активы». Эта статья активов обязательно равна статье «Пассивы» другой части расчетного баланса.

Раздел «Пассив» включает следующие статьи:

Текущая задолженность, в том числе:

Краткосрочные долги к уплате, Предстоящие в течение ближайшего года выплаты по долго­срочным кредитам, Кредиторы (счета к оплате), Проценты по кредитам к уплате, Пологи и платежи в бюджет к уплате, Долгосрочная

Прочие долгосрочные обязательства — это все пассивы, кото­рые не были отражены в вышеприведенных статьях.

По условиям балансового равенства сумма актива баланса равна доле пассива.

Вычитая из суммы статей раздела «Актив» сумму всех перечис­ленных статей пассивов, получаем статью «Собственный капитал», которая показывает, на какую величину то, чем владеет бизнес, пре­восходит по стоимости его обязательства, т. е. собственный капитал показывает превышение активов бизнеса над всеми его обязательст­вами. Он включает в себя следующие статьи:

Уставный капитал, Нераспределенная прибыль

Для того чтобы составить прогнозный баланс необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно :

• А = Сн + Од — Ок;

П = Сн + Ок — Од,

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо);

• П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо);
• Сн — начальное сальдо (из отчетности);
• Ок — оборот по кредиту (прогнозная оценка);
• Од — оборот по дебету (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи дебиторской задолженности оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:

Пример прогнозного баланса предприятия.

Предположим, что дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 01.01.2008г. – 400 тыс.руб.

Из плана прибылей и убытков следует, что размер дебиторской задолженности в 2008г. Составит 3 800 тыс.руб. (см. табл. 19), а поступления денежных средств за реализованную продукцию ожидается в сумме 3793,2 тыс. руб. (см. табл. 22).

Следовательно, по состоянию на 1 января 2009г. дебиторская задолженность должна составить:

400 000+ 3 800 000- 3 793 200 = 406 800руб.

Запасы материалов и готовой продукции были опредлены при составлении бюджета производства (см. табл. 5).

В планируемом периоде предполагается закупка оборудования на сумму 430 тыс.руб., следовательно, к концу 2009 года его стоимость составит 1710+430 = 2140тыс.руб.

Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработной плате и расчетов с бюджетом.

Задолженность по заработной плате отсутствует, так как величина начислений соответствует величине выплат.

Задолженность по бюджету по налогу на прибыль за 2009г. составит 50 000 +161713 -195092 =16621 руб.

Задолженность поставщикам материалов определяется как

Предположим, что кредиторская задолженность предприятия на 1 января 2008 составила 150 тыс.руб., закупки материалов ожидались в сумме 481 тыс. руб.(см. табл. 22).

Следовательно, размер кредиторской задолженности по состоянию на 1 января 2009г. определится как 150,0+481,0-586,58 =44,12 тыс.руб.

Допустим, что уставный капитал предприятия составил 2 113 000 руб.

Нераспределенная прибыль 2008г. составит 917,3 тыс.руб.(см. талб 19)

Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс. Таблица 23

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют существенную значимость для руководителей высшего уровня управления организацией: во-первых, они используются для окончательной проверки математической корректности и взаимосвязи всех бюджетов; во-вторых, позволяют выявить узкие места в обеспечении ресурсами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагоприятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению; в-третьих, позволяют рассчитать прогнозные значения коэффициентов ликвидности и провести прогнозный финансовый анализ деятельности организации.

Прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.

Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

• рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег;
• оптимизировать производственные запасы;
• спрогнозировать сумму налогов;
• установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

— выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении — возрастут материальные запасы.

Составление прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается предварительный анализ.

6. Анализ исполнения бюджета, его корректировки.

В процессе бюджетирования составление генерального (свод­ного) бюджета является первым этапом бюджетного цикла, второй этап — контроль исполнения сводного бюджета. Под систе­мой контроля понимается логическая структура формальных (не­формальных) процедур, предназначенная для анализа и опенки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательства­ми предприятия в течение планируемого периода. В нее включа­ются:

1) текущее принятие управленческих решений на разных уров­нях организационной иерархии на основе критерия выбора оп­тимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания;

2) отступление от центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания соответствующим управ­ленческим службам; анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами;

3) подготовка рекомендаций высшему руководству предпри­ятия.

Анализ исполнения бюджета — заключительный этап бюджетного цикла. При этом виде анализа проводятся срав­нение фактических и плановых данных и анализ отклонений. Цели сопоставления плановых и фактических показателей следующие: во-первых, на основе полученных выводов будет корректироваться стратегия и тактика предприятия и будет раз­рабатываться бюджет на следующий бюджетный период; во-вто­рых, анализ отклонений должен проводиться с учетом показате­лей структурных подразделений, ответственных за выполнение бюджетных показателей.

При составлении анализа бюджета изучаются отклонения затрат, выручки и фи­нансовых результатов, движения товарно-материальных и фи­нансовых ресурсов предприятия и источников их финансирова­ния на основе сравнения плановых и фактических выходных форм сводного бюджета.

Рассмотрение результатов определяются отклонения по каждому основному подбюджету. Первым рас­сматривается операционный бюджет (самый большой).

Анализ показателей по операционному бюджету основан на сводном отчете о финансовых результатах (табл. 24).

Чистая прибыль предприятия уменьшилась на 7 млн руб. по сравнению с бюджетным показателем. Основной причиной уменьшения финансовых результатов стало падение объема продаж на 10 млн руб. Но одновременно с падением выручки от реализации увеличилась себестоимость реализации. В этом заключается еще одна причина снижения финансовых результатов.

Таблица 24

Сводный отчет о финансовых результатах

Статья	Бюджет	Фактически	Отклонение
Выручка от реализации	120	110	-10
Себестоимость реализации	82	85	+3
Маржинальный доход	38	25	-13
Постоянные расходы	16	16	0
Валовая прибыль	22	9	-13
Налоги	14	8	-6
Чистая прибыль	8	1	-7

Уменьшение налоговых отчислений связано с уменьшением на­логовой базы. Постоянные расходы остались неизменными, т.е. колебания объема продаж не вышли за порог релевантности. В целом предприятие за период оставалось в зоне безубыточно­сти; несмотря на снижение рентабельности продаж, маржиналь­ный доход перекрывал постоянные расходы, однако с учетом на­логовых начислений предприятие приблизилось к критической точке, за которой следуют убытки.

Финансовый бюджет изучается на основе двух выходных форм отчета о движении денежных средств (табл. 25) (см. приложение4) и отчета об из­менении финансового состояния (табл. 26).(см приложение 5)

В бюджете движения денежных средств на бюджетный пери­од было заложено превышение денежных поступлений над де­нежными расходами (профицит) в размере 10 млн руб. Основной статьей денежных поступлений выступала выручка за реаливанную продукцию. Из структуры отчета видим, что в планиру­емом периоде предприятие предполагало проведение политики оздоровления путем увеличения абсолютной ликвидности и чи­стого оборотного капитала.

Фактические денежные поступления превысили запланирован­ную величину за счет опережающего снижения текущих выплат над снижением денежных поступлений. Для того чтобы сбалансировать поступления и расходы, предприятие сократило некоторые статьи расходов, что может иметь негативные последствия.

При изучении отчета об изменении финансового состояния определяют отклонения от плановых показателей, а также ста­тьи оборотных активов и текущих пассивов, которые привели к изменению показателей платежеспособности.

На момент начала отчетного периода величины ликвидных активов и текущих обязательств были сбалансированы, но на­блюдалась неоптимальная структура оборотных активов (их вес в совокупных оборотных средствах составлял 61,2%, тогда как денежные средства составляли всего 5,54%).

Финансовым пла­ном предусматривалось достижение положительного сальдо де­нежных поступлений и расходов в размере 10 млн руб. и увели­чение совокупных оборотных активов предприятия на 31 млн руб., а краткосрочных обязательств — на 25,1 млн руб. В резуль­тате чего плановые коэффициенты текущей платежеспособно­сти должны были быть сбалансированными.

При анализе финансового бюджета необходимо принимать во внимание особенности финансового планирования на про­мышленных предприятиях.

Во-первых, основной целью планирования является поддер­жание сбалансированности величины и структуры оборотных активов и краткосрочных обязательств, при этом основным ори­ентиром служит коэффициент ликвидности на конец бюджет­ного периода.

Во-вторых, существует несколько вариантов приведения по­казателей ликвидности к уровню оптимальных значений: путем реструктуризации оборотных активов; посредством уменьшения краткосрочных обязательств при неизменной величине остатка денежных средств; одновременным увеличением (уменьшением) остатка денежных средств и краткосрочных обязательств при од­новременном уменьшении размерю краткосрочных обязательств.

В-третьих, на практике финансовое планирование жестко ограничено, и эти ограничения задаются динамикой производ­ственного и финансового цикла предприятия. Сам финансовый бюджет является составной частью генерального бюджета и вза­имосвязан с другими функциональными бюджетами, которые определяют плановые изменения отдельных статей финансово­го бюджета.

На конец бюджетного периода фактическая величинами коэффициентов ликвидности составила: коэффициента текущей ликвидности — 1,87 (по плану 1,9); коэффициента срочной ликвидности — 0,92 (по плану 0,8); коэффициента абсолютной лик­видности — 0,32 (по плану 0,195).

Значит, превышение факти­ческого значения коэффициента абсолютной ликвидности над запланированным говорит о наличии у предприятия избытка де­нежных средств, а увеличение коэффициента срочной ликвид­ности стало следствием превышения запланированного остатка денежных средств над фактическим. Скорее всего в отчетном бюджетном периоде планировался рост объема продаж, который превышал рост объема производства. Увеличение оборотных средств, заложенное в бюджете, должно было обеспечить выпол­нение плана по выпуску и продажам. Таким образом, в отчетном бюджетном периоде наблюдалась «классическая» финансовая политика, при которой рост оборотного капитала обеспечивал­ся за счет краткосрочного привлечения средств, а инвестиции финансировались за счет собственных и заемных средств.

Анализ исполнении бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Факторы, влияющие на исполнение текущего бюджета, могут быть подразделены:

• на управляемые факторы, величина которых находится под непосредственным контролем того или иного подразделения, например расход семян, удобрений, пестицидов, ГСМ на 1 га;
• на неуправляемые факторы, чаще всего к ним относятся внешние факторы, на величину которых предприятие не может оказать влияния, например макроэкономические процессы — инфляция, конкуренция;
• на внутренние факторы, величина которых в краткосрочном периоде не может быть изменена. В эту группу включаются постоянные расходы организации.

В связи с этим механизм оценки исполнения бюджета по отклонениям основан на построении гибкого бюджета, который предполагает деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные расходы в гибком бюджете остаются на уровне плановых или корректируются с учетом инфляции (например, изменилась величина арендной платы за офисное помещение), а переменные рассчитываются как функция от фактического объема производства (реализации) продукции, выполнения работ. Величина отклонения той или иной статьи бюджета определяется путем сравнении фактических расходов с откорректированными в гибком бюджете, а не с первоначально запланированными расходами.

Ежемесячный анализ отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных и разработка скользящих бюджетов позволяют менеджерам видеть четкую картину структуры затрат, выделять проблемные зоны, выявлять причины отклонений, принимать оперативные управленческие решения, реально оценивать положение организации по выполнению годового бюджета.

Прежде всего, это механизм контроля за направлениями и объемами расходования средств. Наделение менеджеров всей полнотой власти по вопросам, находящимся в компетенции соответствующего центра финансовой ответственности, и установление адекватной адресной ответственности за нежелательные результаты деятельности подразделения повышает стремление руководителей всех уровней управления в эффективном использовании предоставленных в их распоряжение ресурсов и активов, в соблюдении установленных лимитов затрат и запасов. Кроме того, с помощью бюджетирования осуществляется постоянный мониторинг эффективности отдельных направлений хозяйственной деятельности и центров ответственности.

Заключение.

Задача финансового планирования, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления организацией. Для решения этих задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации. Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств; планировать доходы и расходы компании.

Бюджетирование является элементом финансового планирования и служит для распределения и контроля денежных потоков.

Бюджеты разрабатываются для предприятия в целом и для его отдельных структурных подразделений в целях прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнеса, которым занимается данное предприятие. Они должны дать руководителям возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, установить лимиты затрат ресурсов в нормативы рентабельности и эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия, осуществлять постоянный контроль за его финансовым состоянием, выделить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности.

Бюджетирование для предприятия играет важную роль, поскольку обеспечивает:

• создание системы координат для бизнеса, базы данных для финансового анализа и финансового менеджмента, перевод системы планирования с натуральных единиц измерения в финансовые показатели, повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
• рациональное использование имеющихся ресурсов и активов (материальных и нематериальных), повышение ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов;
• предоставление возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных видов бизнеса, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие;
• повышение обоснованности выделения финансовых (инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, более точное определение инвестиционной политики и направлений реструктуризации предприятия;
• превращение предприятия в «финансово прозрачное», понятное в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги;
• укрепление финансовой дисциплины и стимулирование более эффективной работы структурных подразделений в интересах предприятия;
• проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности хозяйственной деятельности структурных подразделений;
• контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии, улучшение его финансового состояния в целом, а также отдельных структурных подразделений.

Таким образом, созданная на предприятии система бюджетирования позволяет решать следующие задачи:

• определение основных финансовых и стратегических целей предприятия;
• выбор объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления;
• создание системы интегрированных показателей в целях контроля за достижением указанных целей;
• постановка задач, обеспечивающих достижение основных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
• оформление назначения бюджетирования на предприятии в виде внутренних нормативных документов.

— При постановке системы бюджетирования следует придерживаться следующих принципов: непрерывное составление и корректировка бюджетов, конфиденциальность, унифицированность форматов, процедур и регламентов, следование правилам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно подразделить на две основные группы:

• основные бюджеты — бюджет доходов и расходов (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС), расчетный баланс;
• операционные бюджеты — бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.;
• Эти бюджеты нужны для составления генерального бюджета.

БДиР — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемого предприятием продукта на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных показателей. По нему можно судить о рентабельности производства, массе прибыли и возможностях погашения кредита, а также рассчитать точку безубыточности. Основная задача — показать эффективность хозяйственной деятельности предприятия, структурного подразделения, установить нормативы основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизировать налоговые и другие отчисления в бюджет. Главный показатель БДиР — чистые продажи.

БДДС — это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности.. Данный документ отражает потребность во внешнем финансировании. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств и их списания. Главный целевой показатель — конечное сальдо. Вокруг него должен строиться весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета. Он не нормируется, а устанавливается руководителем.

Расчетный баланс — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент. Он состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия, который делится на уставный или акционерный капитал и нераспределенную прибыль. Одно из назначений расчетного баланса состоит в том, что на основе его данных можно рассчитать коэффициенты, необходимые для оценки финансового положения предприятия и для управления его финансовым положением.

В заключение необходимо особо отметить, что проблема постановки системы бюджетирования на предприятиях становится актуальной в связи:

• с необходимость изыскания внутренних резервов снижения издержек на производство и реализацию готового продукта, обоснования оптимальных затрат финансовых средств и, как результат, создания конкурентного преимущества предприятия;
• с оптимизацией налоговой политики;
• с потребностью в повышении инвестиционной привлекательности предприятия, поскольку инвестор вкладывает финансовые ресурсы в компанию с высоким уровнем организации менеджмента.

Именно данная система позволяет упорядочить поток информации, осуществлять контроль за деятельностью отдельных подразделений, увязывать стратегические и оперативные уровни планирования деятельности предприятия. Сегодня бюджетирование — это основа стратегического планирования, позволяющая руководителям реально оценивать финансовое состояние и перспективы развития своего бизнеса, эффективно управлять ресурсами на всех уровнях управления, анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью развитием предприятия.

Список используемой литературы

I . Нормативно-правовые акты

1. «О бухгалтерском учете». Федеральный закон от 21.11.96г. №129-ФЗ

2. Новый план счетов бухгалтерского учета. – М.: ТК Велби, Н76 Изд-во Проспект, 2008.

II . Учебники и учебные пособия

3. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: прак. пособие / Красова О. С. – 2-е изд.,Москва: Омега-Л, 2007.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: издательство «Экономиста», 2006

6. Корнеева Т.А., Шатунова Г.А. Бюджетирование в производственной и непроизводственной сфере:Учеб.пособие. – Самара: Изд-во Самар.гос.экон.акад., 2003.

7 . Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. —

8. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004

III Статьи из периодических изданий

9. Адамов, Н. Основные цели и методика бюджетирования /

Н. Адамов, А. Титов //Фин. газ. Регион, вып. 2007. № 10.

10. Бурцев, В. Структура бюджетирования / В. Бурцев // Аудит и на­логообложение. 2005. № 9.

11. Бурцев, В. Управленческий учет и производственное бюджетиро­вание /В. Бурцев //Соврем, бухучет. 2006. № 7.

12. Бюджетирование: задачи и процедуры // Соврем, бухучет. 2004. № 12

13. Вахрушина М.А., Бюджетирование и управленческий контроль / М. Вахрушина //Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», выпуск 45, октябрь 2001г.

14. Ветрова, Л.Н. Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации / Ветрова, Л.Н. // Все для бухгалтера N 5, май 2008 г.

15. Войко Д., Система бюджетирования при формировании учетной политики организации / Д. Войко// Финансовая газета N 30, 31, июль, август, 2005 г.

16. Войко А., Постановка системы бюджетирования на предприятии /А. Войко // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 2, январь 2006 г.

17. Дука Б., Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы…/ Б. Дука // ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», выпуск 18, декабрь 2001 г.

18. Гущина, И.Э. Бюджетирование в системе управленческого учета / И.Э. Гущина // Бух. учет. 2004. № 19.

19. Кончев, А. Принципы бюджетного управления / А. Кончев // Фин. газ. Регион, вып. 2003. № 10.

20. Мезенцева Т.М., К.С. Саенко, А.В. Поляков, Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены / Т.М. Мезенцева, К.С. Саенко, А.В. Поляков // Аудиторские ведомости, N 1, январь 2001 г.

21. Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях/ Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова // Экономический анализ. Теория и практика N 5, март 2008 г.

22. Рыжакина Т. Бюджетирование как основа стратегического планирования /Т. Рыжакина // Финансовая газета, N 24, июнь 2006 г.)

23.Парасоцкая, Н.Н. Как составить бюджет / Н.Н. Парасоцкая,

Д.С. Петров // Бух. учет. 2003. № 17.

IV Интернет ресурсы

24.Справочная правовая система ГАРАНТ

25.Справочная правовая система КонсультантПлюс

Приложение 1

Рис.1

Генеральный бюджет предприятия

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Операционный бюджет │

│ │

│┌────────────────────────────Бюджет продаж │

││ │ │ │

││ │ │ │

││ Бюджет закупок материалов <───┘ └───────> Бюджет производства │

││ и комплектующих │ │ │

││ │ ┌─────────────────┘ │ │

││ │ │ │ │

││ │ V V │

││ │ Бюджет Бюджет накладных │

││ │ прямых затрат расходов производства │

││ │ │ │ │

││ │ V V │

││ └─────────────> Бюджет себестоимости продукции │

││ │ │

│├──> Бюджет затрат на маркетинговую политику <──┤ │

││ │ │ │

││ V │ │

│├──> Бюджет коммерческих расходов <─────────────┤ │

││ │ │ │

││ V │ │

│├──> Бюджет административных расходов <─────────┤ │

││ │ │ │

││ V │ │

│└──> План прибылей и убытков <──────────────────┘ │

└─────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┘

│

V

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Финансовый бюджет │

│ │

│ Инвестиционный ──────> Бюджет денежных ──────> Прогнозируемый │

│ бюджет средств баланс │

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис.2

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации │

├─────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────┤

│ Предпосылки │ Формирование генерального бюджета │ Эффект от │

│ внедрения │ производственной организации прямым методом │ внедрения системы │

│ системы │ ┌──────────────────┐ │ бюджетирования │

│бюджетирования │ │Генеральный бюджет│ │1. Контроль производ-│

│1. Получение │ └──────┬───────────┘ │ственной деятельности.│

│максимума прибыли│ ┌─────────────────┴────────────┐ │2. Повышение эффектив-│

│организацией │ ▼ ▼ │ности распределения и │

│2.Необходимость в│ ┌──────┴─────────────┐ ┌──────────┴───────┐ │использования ресурсов│

│инвестиционной │ ┌┤Операционные бюджеты│ ┌┤Финансовые бюджеты│ │организации. │

│привлекательности│ │└────────────────────┘ │└──────────────────┘ │3. Учет появившихся │

│3.Создание эффек-│ │┌────────────────────┐ │┌─────────────────────────┐ │возможностей в текущем│

│тивного механизма│ ├┤Бюджеты продаж │ ├┤Бюджет доходов и расходов│ │периоде, которых не │

│управления ресур-│ │└────────────────────┘ │└─────────────────────────┘ │существовало в прошлом│

│сами предприятия │ │┌────────────────────┐ │┌────────────────────────┐ │4. Повышение бдитель- │

│ │ ├┤Бюджет производства │ ││Бюджет движения денежных│ │ности каждого руково- │

│ Цель │ │└┬───────────────────┘ ├┤средств │ │дителя структурного │

│ бюджетирования │ │ │┌───────────────────┐ │└────────────────────────┘ │подразделения. │

│Повышение эффек- │ │ ││Бюджет прямых мате-│ │┌────────────────────┐ │5. Принятие решения в │

│тивность деятель-│ │ ├┤риальных затрат │ ││Бюджетный прогнозный│ │части анализа безубы- │

│ности организации│ │ │└───────────────────┘ └┤баланс │ │точности производства │

│путем усилий всех│ │ │┌───────────────────┐ └────────────────────┘ │ │

│ее сегментов │ │ ││Бюджет прямых тру-│ │ │

│ │ │ └┤довых затрат │ │ │

│ │ │ └───────────────────┘ │ │

│ │ │┌───────────────────────┐ │ │

│ │ ││Бюджет себестоимости│ │ │

│ │ ├┤произведенной продукции│ │ │

│ │ │└───────────────────────┘ │ │

│ │ │┌───────────────────────┐ │ │

│ │ ││Бюджет административных│ │ │

│ │ └┤расходов │ │ │

│ │ └───────────────────────┘ │ │

└─────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────┘

Приложение 3

Расчет себестоимости готовой продукции в 2008г.

Таблица 4

Приложение 4

Таблица 7

Таблица 9

Приложение 5

Таблица13

Приложение 6

Таблица 22

Бюджет движения денежных средств предприятия.

Приложение 7

Таблица 25

Отчет о движении денежных средств

Статья бюджета	Сумма
по плану		фактически отклонение
Остаток денежных средств на начало бюджетного периода	8 000		—	—
Денежные поступления	115 600		108 600	-7000
Реализация продукции	112000		105 000	-7000
Реализация основных средств и прочих активов		-— —	-__ —	—
Проценты и дивиденды по ценным бумагам		— —	—	—
Кредиты и займы		3600	3600
Эмиссия акций		— —	—	—
Прочие поступления		—
Расходование денежных средств		105 600	87900	-17 700
Закупка сырья, материалов		45000	30000	-15500
Расходы на оплату труда		40000	40000	0
Инвестиции		6600	4900	-1700
Платежи в бюджет		9000	8000	— 1000
Погашение кредитов (основной долг)		4000	4000	0
Выплата процентов По кредитам		1000	1000	0
Сальдо денежных посту­плений и расходов		10 000	20 700	+10 700
Остаток денежных средств		18 000	28 700	+10 700

Приложение 8

Таблица 26

Отчет об изменении финансового состояния

Статья	На	На конец периоде
начало	по плану	факти	откло
периода	чески	нение
Текущие активы — всего	144 300	175300	167 000	-8300
В том числе
Материальные оборотные
средства:	88 300	101 300	85 300	-16000
запасы сырья и мате-
риалов	19 000	32 000	8 000	-24000
незавершенное произ-
водство	10000	12000	16000	4000
запасы готовой продукции	59 300	57300	61 300	4000
Расчеты и денежные
средства:	56000	74 000	81 700	7 700
дебиторская задолжен-
ность покупателей	47000	55 000	52 000	-3 000
прочая дебиторская
задолженность	1000	1 000	1 000	0
краткосрочные финансо-
вые вложения
денежные средства	8 000	18000	28 700	10700
Текущие пассивы — всего	67 000	92 100	89100	-3000
В том числе
Краткосрочные кредиты
и займы	22 000	18 000	18 000	0
Кредиторская задолжен-
ность поставщикам и под-
рядчикам	15 000	18 000	16000	-2 000
Задолженность в бюджет
и фонды	6000	11 000	6 000	-5000
Задолженность по оплате
труда	10000	11 000	13000	2 000
Фонд потребления	0	10 000	7000	-3 000

Продолжение таблицы 26

Прочие расчеты	14 000		24 100		29 100			5 000
Чистый оборотный
капитал	77 300		83 200		77 900			5300
Коэффициенты ликвидности
Текущая ликвидность		2,15		1,9		1,87	-0,03
Срочная ликвидность		0,84		0,8		0,92	0,12
Абсолютная ликвидность		0,12		0,195		0,32	0,125

Список используемой литературы

I . Нормативно-правовые акты

1. «О бухгалтерском учете». Федеральный закон от 21.11.96г. №129-ФЗ

2. Новый план счетов бухгалтерского учета. – М.: ТК Велби, Н76 Изд-во Проспект, 2008.

II . Учебники и учебные пособия

3. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: прак. пособие / Красова О. С. – 2-е изд.,Москва: Омега-Л, 2007.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: издательство «Экономиста», 2006

6. Корнеева Т.А., Шатунова Г.А. Бюджетирование в производственной и непроизводственной сфере:Учеб.пособие. – Самара: Изд-во Самар.гос.экон.акад., 2003.

7 . Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. —

8. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004

III Статьи из периодических изданий

9. Адамов, Н. Основные цели и методика бюджетирования /

Н. Адамов, А. Титов //Фин. газ. Регион, вып. 2007. № 10.

10. Бурцев, В. Структура бюджетирования / В. Бурцев // Аудит и на­логообложение. 2005. № 9.

11. Бурцев, В. Управленческий учет и производственное бюджетиро­вание /В. Бурцев //Соврем, бухучет. 2006. № 7.

12. Бюджетирование: задачи и процедуры // Соврем, бухучет. 2004. № 12

13. Вахрушина М.А., Бюджетирование и управленческий контроль / М. Вахрушина //Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», выпуск 45, октябрь 2001г.

14. Ветрова, Л.Н. Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации / Ветрова, Л.Н. // Все для бухгалтера N 5, май 2008 г.

15. Войко Д., Система бюджетирования при формировании учетной политики организации / Д. Войко// Финансовая газета N 30, 31, июль, август, 2005 г.

16. Войко А., Постановка системы бюджетирования на предприятии /А. Войко // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 2, январь 2006 г.

17. Дука Б., Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы…/ Б. Дука // ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», выпуск 18, декабрь 2001 г.

18. Гущина, И.Э. Бюджетирование в системе управленческого учета / И.Э. Гущина // Бух. учет. 2004. № 19.

19. Кончев, А. Принципы бюджетного управления / А. Кончев // Фин. газ. Регион, вып. 2003. № 10.

20. Мезенцева Т.М., К.С. Саенко, А.В. Поляков, Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены / Т.М. Мезенцева, К.С. Саенко, А.В. Поляков // Аудиторские ведомости, N 1, январь 2001 г.

21. Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях/ Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова // Экономический анализ. Теория и практика N 5, март 2008 г.

22. Рыжакина Т. Бюджетирование как основа стратегического планирования /Т. Рыжакина // Финансовая газета, N 24, июнь 2006 г.)

23.Парасоцкая, Н.Н. Как составить бюджет / Н.Н. Парасоцкая,

Д.С. Петров // Бух. учет. 2003. № 17.

IV Интернет ресурсы

24.Справочная правовая система ГАРАНТ

25.Справочная правовая система КонсультантПлюс

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. с.5

Мезенцева Т.М., К.С. Саенко, А.В. Поляков, Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены / Т.М. Мезенцева, К.С. Саенко, А.В. Поляков // Аудиторские ведомости, N 1, январь 2001 г

Ветрова, Л.Н. Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации / Ветрова, Л.Н. // Все для бухгалтера N 5, май 2008 г.

Корнеева Т.А., Шатунова Г.А. Бюджетирование в производственной и непроизводственной сфере:Учеб.пособие. – Самара: Изд-во Самар.гос.экон.акад., 2003.с132

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.339.

Корнеева Т.А., Шатунова Г.А. Бюджетирование в производственной и непроизводственной сфере:Учеб.пособие. – Самара: Изд-во Самар.гос.экон.акад., 2003.с.47

Гущина, И.Э. Бюджетирование в системе управленческого учета / И.Э. Гущина // Бух. учет. 2004. № 19.с.52

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.339

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.340

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.344

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.346

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.341

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.341

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.342

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.342

Парасоцкая, Н.Н. Как составить бюджет / Н.Н. Парасоцкая, Д.С. Петров // Бух. учет. 2003. № 17.с.49

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.346

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.347

Корнеева Т.А., Шатунова Г.А. Бюджетирование в производственной и непроизводственной сфере:Учеб.пособие. – Самара: Изд-во Самар.гос.экон.акад., 2003.с.83

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.347

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.348

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.349

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.350

Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях/ Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова // Экономический анализ. Теория и практика N 5, март 2008 г.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.352

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004с.50

Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: прак. пособие / Красова О. С. – 2-е изд.,Москва: Омега-Л, 2007.с.131

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.344

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.336

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд. – Москва: Омега- Л, 2007г.с.336

Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: прак. пособие / Красова О. С. – 2-е изд.,Москва: Омега-Л, 2007.

Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: прак. пособие / Красова О. С. – 2-е изд.,Москва: Омега-Л, 2007.