Банковский менеджмент и пути его совершенствования на современном этапе — ПОДПРАВЛЕН

метки: Банковский, Финансовый, Анализ, Деятельность, Контроль, Персонал, Коммерческий, Менеджмент

Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основан­ного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными уч­реждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведуще­го к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестици­онных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товар­ной массы. Банковский менеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При расширении круга бан­ковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти ус­луги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валю­той; помощь в экономике и распространении акций других банков и коммерче­ских структур; помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оцен­ке инвестиционных проектов; лизинг; факторинг и другие услуги. Банковский менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но и сле­дить за расходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременным возвратом.

Специалисты по менеджменту относят управление современным бан­ком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских ус­ловий. Банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объек­тивно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно­прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладевать всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.

Вместе с тем, как и любой быстро развивающийся организм, современный российский банк подвержен «болезням роста». Наиболее серьезная из них — неравномерность развития: в первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые финансовые операции, расширение переч­ня предоставляемых услуг, поиск новых рынков. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков такие виды деятельности, как систем­ный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий, создание адаптивных структур, во­влечение персонала в процесс управления — все то, что относится к сфере со­временного менеджмента. Причины недооценки этих важнейших направле­ний работы понятны. Главная из них — недостаточно высокая управленческая культура в обществе в целом.

Капитал банка: оценка и методы управления

... рисков и другое. В большинстве коммерческих банках России работа по управлению капиталом ограничивается выполнением требований надзорных органов. Накоплен значительный опыт управлением капитала, но используемые приемы и методы приспособлены к условиям уже сложившейся банковской системы. ...

Последние годы явились периодом глубоких изменений в банковском де­ле. Складывавшиеся годами приемы и методы банковской деятельности ус­ложнились, приобрели новые черты. Одновременно существенно возросли риски, связанные с банковской деятельностью. Все это ставит проблему управления банком в центр внимания.

Качественное управление — главная составляющая прибыльной и надеж­ной работы банка. Качество банковского менеджмента означает успех или провал банка в трудное время. Кроме того, актуальность темы определяется возрастанием роли банковской системы в экономике страны и преодолении экономического кризиса.

Рассматриваемые проблемы в силу высокой степени значимости нашли свое отражение в работах ведущих специалистов по менеджменту, таких, как Р. Акофф, Р. Уотермен, П. Вейл, П. Дракер, А. Морита, известных россий­ских экономистов: И.Т. Балабанова, И.Н. Герчиковой, В.В. Ковалева, Л.П. Павловой, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, А.Д. Шеремет, О.И. Лаврушина, И.Д. Мамоновой, М.А. Пессель, Н.Э. Соколинской, A.M. Тавасиева. Среди ис­следователей микроэкономических факторов устойчивости банков можно на­звать О.В. Грядовую, Ю.С. Масленченкова, Л.А. Плотицину, К.Р. Тагирбеко-ва, В.Е. Черкасова. В работах отечественных авторов — М.З. Бора, Г.С. Пано­вой, В.В. Пятенко, В.Т. Севрука, В.М. Усоскина, Э.А. Уткина, Е.Б. Ширин-ской — представлен опыт зарубежных банков.

Цель работы — исследование сущности банковского ме­неджмента и путей его совершенствования в современных условиях. Обозна­ченная цель определила постановку следующих задач:

— определение структуры и основных задач банковского менеджмента; , — определение основных направлений совершенствования организации управления в коммерческом банке; , — исследование современных управленческих технологий в банке; , — оценочный анализ деятельности АКБ «Банк развития региона» в целом и по отдельным направлениям. , Объект исследования — процесс управления коммерческим банком.

Предметом исследования выступает система методов менеджмента ком­мерческого банка и современных технологий их оптимизации.

Работа выполнена на основе анализа Федеральных законов, нормативных и законодательных актов, инструкций, а также монографий, периодической литературы. Эмпирический материал был получен в ходе практики в АКБ «Банк развития региона».

ГЛАВА 1. БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И НА- ПРАЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, 1.1. Структура и основные задачи банковского менеджмента

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление от­ношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем над деятельностью банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это — управление отношениями, ка­сающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаи­моувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персона­лом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воз­действия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать как деятельность по внутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных ор­ганами государственного надзора (см. таблицу 1).

Таблица 1

Финансовый менеджмент

1. Управление активами и пассивами

2. Управление ликвидностью

3. Управление собственным капиталом

4. Управление заемным капиталом

5. Управление банковскими рисками

6. Управление кредитным портфелем

Организация внутрибанковского контроля

Управление персоналом

1 . Администрирование системы организации и оплаты труда

2. Организация подбора и расстановки персонала

3. Организация системы подготовки персонала

Банк — это организация, осуществляющая управление капиталом — собст­венным и заемным. Этот капитал рассматривается с позиции самовозрастаю­щей стоимости или с позиции его приращения. Есть и другие понятия капита­ла, например «человеческий капитал», которое рассматривается с позиции от­ношений между людьми, определяющими успех их общей деятельности в со­циально-экономических процессах. Управление человеческим капиталом — это отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, основанное на понимании роли человека при достижении конечного результа­та или цели самой организации. Для банка это могут быть прибыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет, исходя из своей миссии или философии своего существования в обществе. Сфера банковского менеджмента охватывает построение процессов по рационально­му управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта бан­ковского персонала как необходимого условия эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому управление человеческим капиталом нераз­рывно связано с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечи­вая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов. Схема­тично основные задачи банковского менеджмента представлены в таблице 2.

Таблица 2

Задачи	Содержание решаемых задач
Банковская по-	1. Постановка главных задач, выделение основной цели суще-
политика	ствования банка
2. Разработка комплексных программ и проектов, обеспечи-
вающих достижение основных целей существования банка
3. Разработка методологии управления деятельностью банка
4. Разработка организационной структуры банков в соответст-
вии с выбранной политикой развития банка
5. Стратегия управления персоналом банка:
• в области организации работы персонала;
• в области определения эффективности работы персонала;
• в области мотивации персонала;
• в области стимулирования инновационного потенциала
персонала;
• в области продвижения персонала
Банковский	1. Установление существующих и потенциальных рынков
маркетинг	банковских услуг
2. Выбор конкретных рынков и выявление потребностей бан-
ковской клиентуры
3. Установление долго- и краткосрочных целей для развития
существующих и создания новых видов банковских услуг
4. Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка
за реализацией программ внедрения.
Создание бан-	1. Разработка методов изменения состояния, свойств, формы
ковских продук-	денежных средств в процессе деятельности банка для удовле-
тов	творения потребностей существующих и потенциальных кли-
ентов банка
2. Внедрение новых банковских технологий обслуживания
клиентов
Формирование	1. Укрепление позиций на освоенных сегментах рынка бан-
клиентской базы	ковских услуг (кредитных, операционных, инвестиционных,
банка, обслужи-	трастовых) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующие
вание клиентов	субъекты, государственные учреждения, физические лица)
продажа услуг
2. Освоение новых рынков банковских услуг
3. Повышение конкурентоспособности, расширение ресурс-
ной базы банка, создание дополнительных доходоприносящих
денежных потоков
4. Получение прибыли
Экономика и	1. Приращение капитала
финансы
2. Управление прибылью и ликвидностью
3. Максимизация управленческого вознаграждения
4. Обеспечение стабильности развития банка
5. Обоснование финансовых решений
6. Управление издержками банка
Информационно-	1. Создание информационно-аналитической системы плани
аналитическое	рования и реализации финансовых операций
обеспечение
Администриро-	1. Приведение организационной структуры банка, классифи-
вание	кации и квалификации персонала в соответствие с выбранной
стратегией развития банка

Банковский менеджмент — это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлением процессами осуществления коммерческим банком своих функций. В этом аспекте банковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействий на объект управления: актив­ные и пассивные операции, расчетно-кассовые операции, исполнение норма­тивных финансово-экономических показателей, внутрибанковский аудит и контроль и т.д.

Как известно, основное назначение банка — это посредничество в процес­се перемещения денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям. Невозможность полного совпадения экономических интересов банка и клиента связана с тем, что банк по своей экономической природе — финансовый посредник, который обеспечивает обслуживание денежных пото­ков в экономике, не являясь собственником привлеченных денежных средств, тогда как клиент, как правило, — владелец произведенных товаров и услуг, имеющих в основном материальное наполнение. Реальному сектору экономи­ки необходимы инвестиции и финансирование оборотных средств, а банкам увеличение объемов производительных активов. Для реализации коммерче­ским банком своих функций в рыночной экономике необходимо, чтобы эти две цели были увязаны.

Как отмечалось выше, экономические интересы коммерческого банка и клиента не совпадают полностью — имеются лишь отдельные точки их пересечения. Поэтому для решения вопросов, касающихся обеспечения обратной связи между продуктами и услугами банка, предлагаемыми непосредственно участникам свободного рынка — потребителям, на банковский менеджмент возлагается функция обратной связи с внешней средой коммерческого банка.

Привлекательность банковских услуг для клиента определяется как эко­номическими факторами, так и факторами (возможностями банка) неэконо­мического характера. В таблицах 1, 2 приведены данные о критериях оценки привлекательности банка с точки зрения корпоративных и частных клиентов (данные Института социологии РАН, 2002).

Конкурентоспособность банков оценивают не только соперники и клиенты, но и иностранные инвесторы — для них она адекватна его инвестиционной привлекательности[1].

Таблица 3. , Наиболее важные критериев оценки банка корпоративными клиентами

Критерий	Удель­ный вес
1	Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку	13,8
2	Руководитель местного банка или филиала: порядочность, обязательность	10,2
3	Квалификация персонала	8,5
4	Уровень влияния на экономические и политические процессы в регионе	7,7
5	Уровень известности, популярности банка	7,0
6	Известность, авторитет и профессионализм президента банка	5,4
7	Качество предоставляемых услуг	5,1
8	Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление к их удовлетворению, способность решать нестандартные задачи	4,7
9	Соответствие политики банка интересам региона	4,7
10	Наличие декларируемой долгосрочной стратегии банка	4,5
Всего:	71,6

Экономические факторы, определяющие ценность банка для клиента, и, следовательно, его конкурентоспособность, включают в себя: тарифы банка на исполнение операции; затраты времени клиентом; эмоциональные затраты и эффект от использования операции или услуги банка (дополнительная при­быль, расходы и т.д.).

Неэкономические факторы связаны с возможностями банка по решению проблем клиента, возникающих в его взаимоотношениях с органами власти, поставщиками и подрядчиками, другими банками, а также возможностями банка по оказанию клиенту консалтинговых и иных услуг, способствующих развитию бизнеса клиента. Надежность банка и его возможности по хранению коммерческой и банковской тайны еще долго будут важными факторами, оп­ределяющими выбор российского банка клиентами.

Таблица 4. , Наиболее важные критерии оценки банка физическими лицами

№	Критерий	Уд. вес
1	Способность банка формировать общественное мнение	18,8
2	Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление к их удовле­творению, способность решать нестандартные задачи	18,7
3	Соответствие политики банка интересам региона	10,3
4	Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку	8,3
5	Участие в социально-ориентированных программах	5,9
6	Стоимость банковского обслуживания (выгодность пользования всеми услуга­ми, предоставляемыми банком)	5,2
7	Инновационность, использование передовых технологий	4,8
8	Участие в политических программах, акциях	4,3
9	Развитость филиальной сети	4,2
10	Уровень развития карточных платежных систем	4Д
Итого	84,6

Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет дея­тельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со сто­роны коммерческого банка — глубокого анализа финансовой и макроэконо­мической политики, изыскания новых способов создания прибавочного про­дукта (не считая простых операций и игр на обменных курсах рубля).

Банки должны постоянно отвечать изменяющимся требованиям рынка, своей клиен­туры, небанковских финансовых организаций и обострению неценовой кон­куренции. Постоянное формирование новых направлений банковской дея­тельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неиз­бежно наталкивается на трудности, вызываемые отсутствием должного взаи­модействия функциональных подразделений банка, обмена информацией ме­жду ними и координации их усилий. Именно из-за отсутствия взаимодействия подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, за­трудняется оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Поэтому главная задача банковского менеджмента — это построение системы отноше­ний, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов сложной динамичной системы, которую представляет собой совре­менный коммерческий банк, а также определение оптимальных режимов его функционирования. В этой связи банковский менеджмент как система отно­шений представляет собой взаимосвязь финансово-экономических, структур­но-функциональных и функционально-технологических параметров.

Другими словами, банковский менеджмент представляет собой взаимо­связанные и взаимозависимые системные параметры: , — финансово-экономических показателей (ФЭ); , — организационного построения, отвечающего решению стоящих перед

банком задач (ОП);

— функционально-технологического управления продуктовым рядом бан­-

ка (ФТ).

Если ранжировать системные параметры, то соподчиненность и взаимо­связи между ними можно представить так: ФЭ — ОП — ФТ. , 1.2. Стратегическое управление в коммерческом банке

Современная мировая финансовая среда характеризуется расширением сферы деятельности финансовых институтов за пределы национальных эко­номик и усилением конкуренции между участниками финансового рынка. Как следствие, активные участники рыночных отношений стараются защититься от угроз глобализации и информатизации посредством консолидации, концен­трации бизнеса, повышения его конкурентоспособности и гибкости.

Конкурентоспособный банк это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом и эффективным механизмом динамичной адапта­ции к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность как свойство конкурентной организации требует осуществления инновацион­ной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров.

Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка. Анализ развития компаний на протяжении последних тридцати лет свидетельствует о том, что конкуренция была ключевым фактором при фор­мировании стратегий. Сегодня банковским менеджерам недостаточно огляды­ваться на конкурентов, копируя их шаги, чтобы получить конкурентное пре­имущество.

Конкурентоспособность коммерческого банка в современных условиях определяется степенью его соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста клиентской базы. Растущая конкуренция на рынке банковских услуг, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет банкиров связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Что является главным для клиента — то и должен реализовывать банк.

Для формирования и достижения современных конкурентных преиму­ществ необходимо, чтобы в банке — с учетом анализа клиентских потребно­стей и последних достижений российских и иностранных конкурентов — не­прерывно осуществлялась инновационная деятельность, разрабатывались и внедрялись новые продукты. Это в первую очередь зависит от квалификации, инициативы и профессионализма сотрудников. Все это должно найти отраже­ние в стратегии развития банка.

Первоначально термин «стратегия» употреблялся в военном деле, означая «искусство генерала» находить правильные пути к победе. Стратегия преду­сматривает наличие цели и средств ее достижения.

Определений стратегии предприятия достаточно много. В современ­ной литературе встречаются такие определения

• — совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение

устойчивого конкурентного преимущества;

• — ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой

большинства предпринимаемых компанией действий;

— путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных

характеристик;

— искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направлен­

ных нарост компании и ее стоимости.

В большинстве приведенных определений основной акцент сделан на по­нятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Стратегия бан­ка как программа действий, направленных на формирование и удержание дол­говременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает коли­чественные цели развития банка и те внутренние изменения, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии -это набор активов, обремененных обязательствами.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной страте­гии банка и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии).

Из­вестная «пирамида» стратегий сочетает четыре функциональные стратегии: маркетинговую, финансовую, информационную и стратегию управления пер­соналом.

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характери­зующих будущее состояние банка.

Так, финансовая стратегия как составляющая корпоративной стратегии может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стои­мости банка, его акций, или рост показателей, — при соблюдении определен­ных ограничений по рискам, нормативам Банка России, ликвидности.

Маркетинговая стратегия может иметь целью рост доли банка на рынке по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Це­левым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, ох­ваченных системой «банк — клиент», рост числа автоматизированных опера­ций, внедрение интернет- и онлайновых операций.

Что значит выражение «у банка есть стратегия»? На этот вопрос можно ответить по­ложительно, если соблюдены следующие условия:

— банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем

сегменте рынка;

— текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и

целей;

— весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития

организации;

— стратегия — основной критерий принятия инвестиционных и иных

долгосрочных решений;

— каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стра­-

тегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);

— внедрена система сбалансированных показателей; , — система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и допол­-

нена системой мотивации сотрудников.

Примерами банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них стратегии, являются «Сбербанк», «ИБГ Никойл», «МДМ-Банк», «Раффай-зенбанк», «Русский Стандарт» и др.

И, наоборот, в банке отсутствует стратегия и не используются принципы стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его стоимости, если:

— концепция развития банка сосредоточена в головах у одного-двух топ-

менеджеров;

— она неизвестна сотрудникам и соответственно не дополнена системой

количественных показателей эффективности их работы и мотивации;

— отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития банка; , — операционные планы формируются только с учетом текущей ситуации на рынке.

Разработка стратегии банка — это внутрибанковский проект, а значит, здесь используются все принципы управления проектами:

— фиксированный срок разработки; , — фиксированный и утвержденный бюджет; , — план-график всех этапов и работ, учет неопределенности, риска; , — проектная команда, назначение руководителя проекта; , — наличие контрольных точек для мониторинга хода разработки страте­-

гии и соответствия хода работ плану-графику;

— лидирующая роль основных акционеров и руководства банка в работе

проектной команды,

— вовлеченность и информированность коллектива; , — учет факторов, влияющих на формирование стратегии и всего разнооб­-

разия инструментов.

Вначале должно быть слово — слово владельцев банка, их позиция, отно­шение к стратегическому управлению в целом. Без заинтересованности в со­вершенствовании управления банком владельцев и топ-менеджеров, без их увлеченности и понимания целей и задач стратегического управления к разра­ботке стратегии можно не приступать.

Можно выделить следующие этапы разработки стратегии банка: , — Формулировка миссии и видения банка, определение предварительных

целей бизнеса.

— Стратегический анализ: внешний анализ (конкурентные факторы успе­

ха, потребности клиентов, окружающая среда, угрозы и т.д.); внутренний ана­

лиз (качество внутренних процессов, отличительные компетенции, слабости и

т.д.); инструменты (SWOT-анализ, оргдиагностика, PEST и др.).

— Уточнение стратегических целей (количественные показатели): финан­

совых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала.

— Формулировка стратегических альтернатив. , — Разработка финансовой модели банка. Разработка критериев оценки.

Моделирование стратегических альтернатив и сравнение их между собой.

— Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение. , Далее вступают в действие инструменты, позволяющие обеспечить эф­фективную реализацию стратегии.

Не стоит забывать об основных проблемах управления банком, без реше­ния которых обречена на неудачу даже самая замечательная стратегия:

— формирование культуры стратегического управления (понимание своей

ниши на рынке, наличие вектора развития, целенаправленное формирование

конкурентных преимуществ);

— встроенный в систему управления механизм, обеспечивающий внедре­-

ние стратегии (связь операционного и стратегического управления: системы

планирования и бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный

механизм контроля и обратной связи);

— гибкость структуры управления банком (от жесткой функциональной

иерархии — к проектным командам, горизонтальному взаимодействию, глав­-

ные приоритеты — работа с клиентами и скорость изменений);

• — постоянный поиск путей повышения эффективности, инновационность (в том числе модернизация технологий, гибкость бизнес-процессов).

Разработка стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается вштыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и нацеленность на позитивное отношение к проекту.

Формулировка миссии бизнеса и его видения — начальный этап разработ­ки стратегии. Формулировка миссии — это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем? Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?».

Разнообразие банков определяет и разнообразие миссий, которое опреде­ляется следующими факторами: , — спектр оказываемых услуг; , — способы их предоставления; , — взаимоотношения с теми или иными группами клиентов; , — территориальный охват клиентов банка.

В формулировке миссии должны быть указаны такие составляющие, как основное направление деятельности банка; основная категория клиентов; потребности клиентов, удовлетворяемые банком; отличительный признак, подчеркивающий особен­ность банка, позволяющий выделять именно его среди других; «внешние» ас­пекты деятельности, демонстрирующие общественную полезность банка.

В то же время миссия не должна быть зависимой от текущего состояния банка, форм и методов его работы, поскольку она выражает устремленность в будущее.

На конкурентном рынке сложно даже что-то одно делать настолько хоро­шо, чтобы привлечь и удержать клиентов успешнее, чем конкуренты. Банк должен быть сконцентрирован на направлениях, где имеет конкурентные пре­имущества. Поэтому его миссия не должна обрастать различными «и», иначе он столкнется с опасностью ничего не делать хорошо. Миссия имеет огромное значение для коммуникаций внутри банка, консолидации усилий персонала по повышению эффективности его деятельности. Важна она для клиентов и партнеров банка — они точнее понимают, чего можно ждать от банка. В са­мом широком смысле миссию можно понимать как философию и смысл су­ществования банка, следовательно, она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. В миссии «для внутреннего использования» должны быть отражены основные намерения, цели и принципы работы банка, отношения с клиентами, акционерами, партнерами и «окружающей средой» (от местных органов власти до СМИ).

Разработка миссии — это поиск компромисса между потребностями рын­ка, с одной стороны, и возможностями и желаниями банка — с другой. Перед тем как формулировать миссию, есть смысл подготовить несколько докумен­тов:

— Укрупненный перечень продуктов и услуг, которые банк предоставляет

и собирается в будущем предлагать своим клиентам, а также тех, которыми в

течение, скажем, пяти лет, заниматься не будет.

— Укрупненный сегментированный перечень клиентуры (предпринимате­-

ли, пенсионеры, малые предприятия, корпорации, экспортно-

ориентированные компании, государственные компании и пр.), по степени

важности для банка.

— Возможные регионы работы банка и филиалов по степени важности. , — Объем финансовых возможностей банка.

Целесообразно также определить философию банка или принципы, кото­рым он намерен следовать в оказании услуг, взаимоотношениях с клиентами и партнерами, организации бизнес-процессов, информационной политике и пр.

В отличие от миссии видение — это перспектива, ответ на вопрос: «Каки­ми мы хотим быть?», иными словами, целевые координаты состояния банка в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей ор­ганизации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?»

Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высо­ких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлека­тельный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будуще­го, идеал или мечта.

В отечественной литературе часто смешивают или просто путают понятия миссии и видения. Между тем хорошие миссия и видение придает смысл из­менениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положитель­ный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуж­дает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспек­тиву; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеи­вает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереоти­па «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятель­ность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Обычно видение — это подробнейшее описание будущего состояния бан­ка, которое формируется итерационно и коллективно, с участием его собст­венников, руководителей и ведущих специалистов. Если хотите, мечта, кото­рой все они хотят (и берутся) достичь. Эффективное видение создается, когда все участники его создания профессионально разбираются в бизнесе, его окружении, клиентах, конкурентах, технологиях банка, квалификации персонала и пр.

В некоторых банках разрабатывается стратегический документ, который называют концепцией развития и где отражаются миссия, видение, филосо­фия и принципы деятельности банка, а кроме того, излагается укрупненная стратегия его развития. В качестве примера наиболее полной и проработанной можно привести Концепцию развития Сбербанка России.

После формулирования миссии и видения банка, определения принципов его деятельности следует этап стратегического анализа внешней среды и внутреннего состояния банка.

Внешний анализ — это изучение состояния и динамики изменения внеш­них условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на состояние банка, его продукты и услуги, информационные системы, на его клиентов, персонал, организацию работы и пр.

Внутренний анализ подразумевает исследование состояния и динамики развития банка: вид, объем и структура его продуктов и услуг, структура и динамика клиентской базы, развитие бизнес-процессов, деятельность персо­нала и качество управления, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность и т.д.

Цель анализа — определить как возможности и угрозы, исходящие из внешнего окружения, так и сильные и слабые стороны банка. В целом это по­зволяет выделить ключевые факторы успеха и компетенции для выработки более обоснованной

Анализируя внешнюю среду, выделяют несколько ее уровней, верхним из которых является мировая экономическая макросреда. Но, поскольку она ха­рактеризуется множеством факторов, прямо или косвенно влияющих на кон­кретный российский банк, чтобы не утонуть в море информации, нужно пра­вильно выстроить процесс:

— разработать сценарии изменения внешней среды; , — определить факторы, влияющие на изменения внешней среды и банка; , — расположить эти факторы по степени влияния на банк; , — определить динамику изменения этих факторов; , — определить чувствительность банка к изменению каждого из них (на­

пример, изменение курса доллара к рублю на 1% ведет к изменению опреде­-

ленных показателей конкретного банка на столько-то процентов).

В результате из рассматриваемой внешней среды выделяется значимая мировая экономическая макросреда, а в основе выделения — ключевые фак­торы, существенно влияющие на рассматриваемый банк. Второй уровень — внешняя и значимая внешняя среда страны, где находится банк. Здесь для ис­следования можно использовать PEST-анализ, призванный выявить политиче­ские, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды. Данные традиционно сводятся в матрицу из перечисленных компонентов. Од­нако такой анализ не является общим — для каждого банка существует свой набор факторов, влияющих на его поведение и развитие.

Выделим основные сегменты внешней среды, влияющие на банк: ,

• — социальная среда — демография, стиль жизни, ценности, влияющие как

на банк в целом, так и на его клиентов;

• — экономическая среда (прогнозы уровня инфляции, индекса РТС

(ММВБ), процентных ставок на рынке МБК, учетной ставки Банка России,

ставок Mibor, MIACR, Libor и депозитных ставок банка России; курса доллара

США; доходности госбумаг и корпоративных векселей, уровень производст-­

ва, потребления, доходов и сбережений, инвестиции, производительность и др.

• — политическая среда — административные, регулирующие и правовые

институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и пра-­

вила в обществе;

• — технологическая среда — уровень и направление технического про-­

гресса, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фунда­-

ментальной науке;

• — экологическая среда — естественные ресурсы, находящиеся в пределах

регионов деятельности банка: земля, море, воздух, вода, флора и фауна; нор-­

мативные требования по их сохранению или восстановлению;

• — институциональная среда — инфраструктура (дороги, железнодорож­-

ные и водные пути) и коммуникации (почта, телефон, системы связи) с точки

зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Перечень можно расширить — за счет неучтенных в приведенной класси­фикации, но существенных для банка сегментов внешней среды.

Далее в каждом сегменте определяются факторы, которые существенно влияют или могут повлиять в будущем на банк (в период проводимого анали­за — для России обычно 3-5 лет), его клиентов, возможности привлечения и размещения средств, продукты и услуги, техническую оснащенность, органи­зацию управления и работу персонала. Причем эти факторы должны быть:

• — выявлены; ,
• — спрогнозирована динамика их развития; ,
• — определено влияние каждого фактора на банк; ,
• — определено влияние совокупности зависимых факторов на банк; ,
• — оценены возможные последствия этого влияния.

Особое внимание надо обратить на факторы, способные существенно вли­ять на финансовые потоки и развитие основных клиентов (настоящих и буду­щих), ибо от этого прямо зависит финансовое состояние банка.

Главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды: ,

• — анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке, особенно в

местах действия рассматриваемого банка: их виды, типы, направления совер­-

шенствования, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса и

предложения, анализ тарифов и цен, оценка себестоимости и качества услуг,

способы продвижения; проведение бенчмаркинга; определение конкурент­-

ных преимуществ;

— позиционирование банковских продуктов (то есть обеспечение их конкурентоспособного положения на рынке);

• — анализ существующих и потенциальных клиентов банка: детальное изучение их потребностей (в том числе неудовлетворенных) и развития их бизнеса, мотивации, лояльности, прибыльности, доли банка на рынке в целом и на отдельных сегментах, бенчмаркинг отношений банков с клиентами и способов привлечения клиентов, определение конкурентных преимуществ; сегментация рынка и поиск целевых сегментов;

— анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны, цели и страте­

гии, динамика и результаты, организация и структура, текущие и перспектив­

ные возможные действия и угрозы, реакции на действия анализируемого бан­

ка); проведение бенчмаркинга;

— анализ угроз рынка — анализ рисков.

Таким образом, подобный анализ помогает банку предвидеть определен­ные явления будущего в опережающем режиме и, следовательно, выработать верную стратегию. Однако и ошибки здесь стоят довольно дорого, поэтому очень важен непрерывный мониторинг изменений и принятие адекватных упреждающих решений. При активной динамике мировой и внешней среды ра­зового (пусть даже и регулярного, ежегодного) анализа недостаточно.

Причем мониторинг должен вестись по всем уровням — только так можно выявить факторы, способные в будущем стать существенными для банка. При таком управлении по «слабым» сигналам у руководителей банка больше шан­сов принять ответственное и верное решение, основываясь порой на вероят­ностной информации о рынке.

Понятно, что в нестабильной мировой и страновой экономической обста­новке трудно выявить значимые для банка факторы, а тем более определить направление их изменений и влияния на конкретный банк. В этой ситуации целесообразно использовать сценарный метод анализа, когда такое влияние анализируется в нескольких вариантах развития событий (обычно в пессими­стическом, оптимистическом и наиболее вероятном).

По мере развития собы­тий сценарии корректируются, а результаты и предложения по возможным действиям докладываются руководству. Заметим, что чем выше неопределен­ность внешней среды, тем углубленнее, чаще и на менее длительный срок не­обходимо проводить ее анализ.

Казалось бы, подобный прогноз по силам и топ-менеджменту банка — на основе ежедневно поступающей из различных источников информации, без специальной группы аналитиков. Увы, при таком подходе можно создать разве что «частную» модель развития ситуации, причем, самого общего порядка.

А ведь помимо этого, такой же анализ руководителям придется делать и по банку, сопоставляя его с влиянием внешней среды. Так что ни о какой точно­сти здесь говорить не приходится, ибо критериями качества анализа становят­ся интуиция и «степень гениальности» топ-менеджеров.

Главный результат анализа внешней среды — определение ключевых факторов успеха и угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха — это то, чего рынок ждет от банка: надеж­ность, совершенные продукты, услуги и их динамическое продвижение, вели­колепные отношения с клиентами, корректные — с конкурентами и открытые — с контрольными органами и местной властью. Используя эти факторы, банк за счет ключевых компетенций выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

Внутренний анализ проводится при разработке стратегии банка для того, чтобы определить как его сильные стороны и конкурентные преимущества, так и слабости, тормозящие развитие или представляющие угрозу, связанную с потерей клиентов и доходов.

Начинать анализ целесообразно с определения комплекса показателей, ха­рактеризующих банк. Они могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка (BSC) и включают в себя:

— финансовые показатели; , — показатели взаимоотношения с клиентами банка; , — показатели, характеризующие бизнес-процессы (технологию работы)

банка;

— показатели квалификации персонала.

Для систематизации анализа следует разделить всю деятельность банка на текущую и перспективную, поскольку подходы к ним неодинаковы.

Текущая деятельность связана в первую очередь с совершенствованием существующих технологий обслуживания, повышения качества работы пер­сонала, оптимизации управления, снижения себестоимости продуктов и услуг.

Перспективная деятельность рассматривается, прежде всего, как инноваци­онная: набор проектов и программ, направленных на создание новых продук­тов, услуг, методов привлечения и обслуживания клиентов, географического расширения бизнеса, слияний, поглощений, образования холдингов и пр.

Единый комплекс показателей характеризует как текущую, так и перспек­тивную области деятельности банка.

Для определения сильных и слабых сторон работы банка их сравнивают с другими банками либо регулярно проводят бенчмаркинг.

Внутренний анализ и текущей, и перспективной деятельности оценивает следующие факторы: , — систему предлагаемых продуктов и услуг; , — структуру, характеристики, динамику изменения клиентской базы; при­

чины ее расширения или сужения, наиболее привлекательные для них виды

деятельности банка;

— бизнес-процессы и эффективность организации работы подразделений; , — эффективность работы периферийных подразделений (филиалов, отде­-

лений);

— информационно-техническую оснащенность; , — взаимоотношения с банками-корреспондентами и дружественными

• — взаимоотношения с надзорными и местными органами управления;

— организацию обучения и повышения квалификации персонала; , — управление банком.

Описывая банковские бизнес-планы, в литературе приводят примеры внутреннего анализа, представляющего собой детальное перечисление услуг, характеристик клиентской базы, элементов структуры, отчетных показателей банка и так далее. Но не выделяется главное — направления, качество и раз­витие которых удовлетворяет руководителей банка, и направления, требую­щие совершенствования, развития, реинжиниринга или даже создания. Точно также не выделяются и не анализируются конкурентные преимущества, свя­занные с внутренней деятельностью банка риски и их вероятные последствия, возможные меры по их устранению или уменьшению последствий от их веро­ятного воздействия.

Между тем анализ должен определить конкурентные преимущества — от­личительные, стержневые, ключевые компетенции банка и то, какие виды и направления деятельности создают и поддерживают ценности, привлекатель­ные для его клиентов.

Чтобы определить ключевые компетенции, надо ответить на три вопроса: , 1. Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для клиентов? , 2. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? , 3. Используется ли компетенция в разных направлениях бизнеса?

Для банка ключевые компетенции — это доступ к долгосрочным и деше­вым ресурсам, обширная филиальная сеть, технология создания и внедрения новых продуктов, технология эффективного маркетинга, организация работы, обучения и мотивации персонала, оптимальные бизнес-процессы, система взаимоотношений с клиентами и прочее. Отметим, что не многие компании способны поддерживать мировое лидерство по пяти-шести ключевым компе­тенциям.

Современные банки должны постоянно развиваться в следующих направлениях: , — от политики удовлетворения клиентов — к предвидению их запросов; , — от того, чтобы просто обслуживать, к тому, чтобы вести за собой; , — от осмысления ситуации в терминах (продукт, услуга) — к концентра­-

ции на функциональности и быстром выходе на рынок;

— от сфокусированности на ключевом виде бизнеса — к диверсификации

вокруг ключевых компетенций.

Главный результат анализа внутренней среды — определение конкурент­ных преимуществ (отличительных, стержневых, ключевых компетенций) и слабостей, недостатков, связанных с серьезными рисками для банка.

После того, как проведены внешний и внутренний анализ, самое время оп­ределиться и ответить на два ключевых вопроса:

Где банк находится сейчас и каково его состояние, выраженное в характеристике клиентов, продуктов, услуг, технологий, персонала и управления?

2. В каком направлении банк хочет и может развиваться?

Для того чтобы определить, как банк может перейти в новое состояние, необходимо провести свот-анализ. Его методология заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и внутреннюю — банк, а затем события в каждой из них — на благоприятные и неблагоприятные. За­полнять матрицу нужно очень тщательно, ибо ошибка может привести к не­правильному выбору вариантов стратегии банка, а в дальнейшем — к обосно­ванию и выбору единственной стратегии на заданном интервале времени.

Следующий шаг — сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключе­вой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом, чтобы опреде­лить:

• — как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка?

— как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (сла­-

бости) банка?

Strengths — конкурентные преимущества банка:

Opportunities — ключевые факторы успеха (благоприятные обстоятельст­ва, использование которых создаст преимущество вашему банку):

— высокопрофессиональная система управления банком; , — надежность банка; , — низкая стоимость услуг; , — концентрация на определенных продуктах и услугах; , — опыт привлечения и удержания клиентов; , — индивидуальное обслуживание клиентов; , — доступ к «длинным» денежным ресурсам; передовые информационные технологии; , — динамичное реагирование на рыночные изменения; профессиональный персонал; , — высокое качество обслуживания; , — известность торговой марки; , — удачное месторасположение; , — эффективная связь с местными органами власти и т.д. ,

• — улучшение инвестиционного климата в стране; , — снижение инфляции; укрепление курса рубля по отношению к доллару; , — ухудшение позиций конкурентов; , — распространение электронных платежей; , — недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование. Интернет-банкинг); , — резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг; , рост уровня доходов населения и т.д.

Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банка и его слабыми сторонами, чтобы определить:

— как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными пре­

имуществами банка?

— каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно боль-­

ше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или

смягчения возможных последствий?

Weaknesses — слабые стороны банка: , Threats — факторы, потенциально способные ухудшить положение банка на рынке: , — не располагает профессиональной системой управления; , — не руководствуется потребностями клиентов; , — не понимает, какие клиенты для него целевые; , — не отслеживает конкурентов; , — не осуществляет инноваций бизнеса; , — не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы; , — предпринимает недостаточные усилия по брэнду; , — не проводит маркетинговых исследований; , — не использует новые технологии; , — не обучает персонал; , — не выявляет и не прогнозирует риски и т.д. , — недостаток капитала; ограниченная ресурсная база; , — нехватка качественных заемщиков; , — сложность возврата просроченных кредитов; , — отсутствие реальных альтернатив кредитованию; , — выход на рынок новых конкурентов; , — рост налогов; , — изменение предпочтений клиентов и т.д. , В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка: , — наращивание собственного капитала банка; , — установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с западными

партнерами, привлечение долгосрочных дешевых денежных средств из-за ру-

— привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций; , — расширение и повышение эффективности региональной сети; , — внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление

маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы, пред­почтений клиентов, планов их развития, поставщиков и покупателей, внедре­ние CRM-системы);

— повышение доходности работы с ведущими клиентами; , — контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; сни-­

жение затрат на обслуживание (в т.ч. освобождение от «балласта» убыточных

клиентов);

— привлечение внешних консультантов, выделение и оптимизация биз-­

нес-процессов банка, постоянный мониторинг их эффективности;

— внедрение технологии самообслуживания; , — создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рис­-

ков банка;

— повышение качества управленческих технологий;

• — внедрение в банке системы стратегического управления (создание ана-литического подразделения, оснащение его техническими и информационны-­

ми системами);

— разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала; , — создание подразделения по разработке новых банковских продуктов и

услуг;

— усиление работ по созданию привлекательного образа банка; , — проведение международного аудита банка и присвоение ему соответст­-

вующего рейтинга;

— создание консультационной компании для оказания профессиональных

услуг в области финансового менеджмента ведущим компаниям банка;

— направление усилий на повышение стоимости бизнеса основных клиен-­

тов банка с наиболее полным дальнейшим их банковским обслуживанием;

— организация привлечения денежных средств для проектов клиентов при

договоренности с ними о проведении основных финансовых операций через

банк;

— согласование бизнес-планов банка с бизнес-планами его ведущих кли-­

ентов;

— приобретение и установка современных информационных банковских

систем, создание единого хранилища данных, внедрение системы управления

изменениями и знаниями;

• — усиление работы с пластиковыми картами, покупка и установка

банкоматов;

— открытие филиалов в регионах России; , — расширение работы на рынке ценных бумаг; , — создание подразделения по работе с драгоценными металлами.

Предложения с обоснованием по результатам SWOT-анализа выносятся на обсуждение владельцев и топ-менеджеров банка для выбора основных на­правлений деятельности банка и формирования на их основе стратегических альтернатив развития банка.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формули­рования миссии, видения банка и SWOT-анализа.

Цели показывают, чего банк хочет достичь в долгосрочной, среднесроч­ной и краткосрочной перспективе. В соответствии с этим и согласно SMART-принципу строится упорядоченное дерево целей.

Построение дерева целей предполагает следующие фазы:

1. установление акционерами совместно с топ-менеджерами главной цели (целей) для банка в целом, исходя из миссии, видения и проведенного SWOT-анализа;

разработка стратегических альтернатив достижения главной цели (це­

лей) банка; оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы по соотношению: достигаемый результат — затраты, время, риски; выбор одной из стратегических альтернатив;

построение дерева целей для всех подразделений, достижение которых

ведет к реализации выбранной стратегической альтернативы;

разработка планов и программ подразделений банка по реализации вы­

бранной стратегической альтернативы;

установление индивидуальных целей: чтобы иерархия целей внутри

банка стала реальным инструментом выполнения его главной цели (целей), она должна быть доведена до уровня ведущих специалистов.

До сих пор высшей целью (отражаемой в уставе) собственников и ме­неджмента для большинства российских банков остается прибыль и только прибыль. Причем для руководства важна прибыль каждого текущего квартала и года, которая отражает финансовый результат деятельности банка.

Однако во всем мире давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Российские банки могут сделать большой скачок в развитии банковского менеджмента, перейдя от расчетов и оценки своей деятельности по прибыли к использованию стоимостных подходов к оценке бизнеса, стратегических стоимостных критериев: максимизации стои­мости бизнеса банка или максимизации стоимости акционерного капитала в интересах владельцев (акционеров, собственников).

Достижение этой цели возможно двумя путями: , 1. собственники и топ-менеджеры устанавливают показатель роста стои­-

мости банка (скажем, увеличить стоимость банка в течение пяти лет не менее чем на 50%);

2. собственники выбирают несколько стратегических альтернатив исходя из возможных направлений работ банка на основе SWOT-анализа и просят аналитиков рассчитать, каким ростом и какими рисками обернется реализация каждой из выбранных альтернатив; окончательный выбор делают собственни­ки и топ-менеджеры.

В первом случае от интегральной стратегической цели формируется дере­во финансовых целей, распределенных по стратегическим составляющим (маркетинговая, технологическая, развития персонала) и далее — вплоть до конкретных программ, проектов, подразделений и сотрудников банка, пока­зывающих, за счет каких усилий может быть достигнута поставленная цель. Основной инструмент построения дерева целей — система BSC (Balanced Score Card).

Каждая из составляющих стратегии (маркетинговая, бизнес-процессов, развития персонала) имеет свою стратегическую цель, которая должна быть достигнута на конец прогнозного (планового) периода. Разнообразие целей, составляющих стратегии банка, приведено в таблице 6.

Таблица 6

Стратегические цели банка.

едство
ас.	&
в обл	Показатели эффективно­сти	Оценивающие показатели	иное
Цели
1. Стоимость банка	Стоимость банка
1.1 Рентабельность активов	Прибыль/Активы	1 I
(ROA)	ей h
*	1.2. Рентабельность капи-	Прибыль/Капитал
§	тала (ROE)
1.3 Оборачиваемость акти-	Оборот/ Активы	03 03
вов	1 1
1.4 Рентабельность дея-	Прибыль/оборот	CQ C$ , _-*( IQ
тельности
По ключевым сегментам рынка

Разработанная Робертом Каштаном и Дэвидом Нортоном система сбалан­сированных показателей (BSC) деятельности компании позволила перейти от качественного описания целей банка через идеальный образ желательного бу­дущего результата банковской деятельности (видение) к операционному. В данном случае цель — это будущий желаемый и достижимый результат, под­дающийся количественному измерению и проверке в ходе ее практического достижения.

2.1. Ключевые факторы	Усредненные по группе экспертов, ранжированные и
успеха товара	отобранные по уровню 80% привлекательности взвешен-
ные оценки привлекательности ключевых факторов ус-
пеха	3
2.2. Покупательская удов-	Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных	Teiv
летворенность	оценок удовлетворенности по совокупности ключевых	о
м	факторов успеха.	о
% , I	2.3. Степень лояльности	Продолжительность обслуживания клиента в банке. Доля	2
1	клиентов	кредитовых оборотов клиента в данном банке по отно-	о
«	шению к его суммарным оборотам.	ы
1	2.5. Доля рынка	Процент объема обслуживания клиентов по отношению к	КС
общему объему обслуживания клиентов по данному сег-	1
менту	Анали
По ключевым бизнес-процессам
S	3.1. Степень зрелости от-	Шкала зрелости	,
дельных процессов	о
1	3.2. Степень зрелости сис-	Сумма нормированных взвешенных оценок по совокуп-	^ £
	темы процессов	ности ключевых процессов (по уровню 80% важности)	2.S
Случаев за отчетный период
3.3. Количество нарушений	£Р о
процедур работы
По ключевым специалистам
4.1. Ключевые факторы	Усредненные по группе экспертов, ранжированные и
комфорта персонала	отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключе-
вых факторов комфортности работы персонала
Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных
4.2. Удовлетворенность	оценок удовлетворенности по совокупности ключевых	3 , s
а	сотрудников	факторов успеха	ё
Процент увольнений по отношению к общему числу ра-	1
•ч* , 3		4.3. Степень лояльности	ботающих
сотрудников	Количество переподготовок за отчетный период	X
4.4. Рост квалификации

Самое сложное — согласовать подцели так, чтобы суммарный результат достижения всех подцелей приводил к достижению интегральной стратегической цели — росту стоимости банка, заданному в виде точной цифры или ми­нимально требуемого уровня.

Собственники и топ-менеджеры формируют два-три ранжированных спи­ска основных работ из перечня возможных направлений работ банка. На базе этих списков аналитическая группа формирует две-три стратегические аль­тернативы, устанавливая количественные показатели по каждому виду, исхо­дя из прогноза ресурсных возможностей банка. Затем альтернативы просчи­тываются (модель — расчет эффективности) и по каждой из них определяют­ся значение интегрального целевого показателя и уровень риска. Окончатель­ный выбор альтернативы (стратегии банка) делают собственники и топ-менеджеры банка.

Банк России, учитывая рекомендации Всемирного банка и МВФ, в фев­рале 2004 представил новую редакцию стратегии развития банковской систе­мы. Уже опубликованные документы ЦБ, среди которых «Подходы к орга­низации стресс-тестирования в кредитных организациях»[2], напрямую обязы­вают кредитные организации «уделять постоянное внимание актуальности стресс-тестов… для более полного учета состояния и перспектив развития кредитной организации». Роль системы стресс-тестирования состоит в том, чтобы оценить устойчивость банка к резким изменениям внешних экономиче­ских факторов.

Задача комплексного стратегического планирования и стресс — тестирова­ния перспектив реализации стратегии может быть решена на основе динами­ческой модели, которая обеспечивает учет, как общих желаемых целей раз­вития банка, так и частных возможностей роста бизнеса его отделений и фи­лиалов. Современный уровень стратегического финансового менеджмента предполагает применение методологии инжиниринга бизнес-процессов на ба­зе Системы Сбалансированных показателей (ССП)[3]. Данный подход заключа­ется в последовательном решении следующих задач:

— формулировке целей банка в 4-х основных аспектах его деятельности

• — образовательно-интеллектуальном, процессном, продуктовом и финансовом, отражении этих целей на стратегической карте банка;

— определении методов расчета и граничных значений для контрольных

параметров, измеряющих эффективность достижения отдельных целей — клю­чевых показателей эффективности. Они представляют собой в общем случае

параметры динамической модели.

Внедрение методики сценарного моделирования бизнес-процессов в практику работы является необходимым условием успешности бизнеса банка. Указанные бизнес-процессы должны быть описаны на страте­гической карте банка, для каждого из них определены ключевые показатели эффективности, одновременно являющиеся параметрами динамической моде­ли. По результатам мониторинга их фактических значений должна быть по­строена статистическая модель для анализа чувствительности этих показате­лей на изменения внешнеэкономических факторов, и на ее основе проводить­ся верификация и актуализация встроенных в динамическую модель зависи­мостей между группами параметров — объемных, доходно-стоимостных

На российском программном рынке в нише аналитических систем страте­гического уровня для предприятий или проработки проектов на протяжении уже более десяти лет работают компании «Про-Инвест-ИТ» «Альт» и ИНЭК. Их продукты широко используются и в банках для разработки бизнес-планов отдельных проектов и для оценки инвестиционных проектов, представляемых потенциальными заемщиками.

Другая группа аналитических программных продуктов, появившихся на российском рынке значительно позже финансово-аналитических программ, развивается на протяжении последних пяти лет и предназначена для решения задач стратегического маркетинга. Поскольку пропорция значимости анализа внутренних и внешних факторов для выработки стратегических решений со­ставляет примерно 1:9, такие инструменты в наибольшей степени востребова­ны в процессе стратегического управления.

За рубежом существует широкий спектр программных продуктов, ре­шающих аналитические задачи стратегического управления на основе таких методов, как «функционально-стоимостной анализ» (Activity-Based Costing,ABC), «метод добавленной стоимости» (Economic Value Added, EVA), «анализ цепочки ценностей» (Value Chain Analysis), сбалансированная система показа­телей (Balanced Score Cards, BSC) и другие.

Сложнее дело обстоит с банковскими программами, которые можно было бы использовать для разработки стратегии или бизнес-планирования. Мето­дика финансовых расчетов, изложенная в Указании №1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», предполагает составление прогнозного ба­ланса, плана доходов, расходов и прибыли, прогноза выполнения отдельных обязательных нормативов и обязательных резервных требований. Фактически банк должен сразу спрогнозировать все статьи баланса и отчета о прибылях на первый, второй, третий и следующие годы. Финансовой модели, позволяющей по исходных данным строить финансовые потоки банка и исходя из них фор­мировать отчетность, нет. Отсутствуют на российском рынке и недорогие ти­повые программы построения финансовых моделей банков и их увязки с биз­нес-планами проектов, реализуемых банками.

Самостоятельная разработка алгоритмов и написание по ним программ требуют достаточных затрат и времени специалистов банка, которые могут себе позволить только крупнейшие кредитные организации страны.

1.3. Место и роль финансового менеджмента в коммерческом банке

Широко используемое в настоящее время понятие «финансовый менедж­мент» имеет многочисленные толкования. Но в целом российские специали­сты сходятся в одном — в том, что финансовый менеджмент — это управле­ние отношениями по формированию и использованию денежных ресурсов. Именно в таком понимании финансовый менеджмент рассматривается в рабо­тах таких известных авторов, как И.Т. Балабанов, И.Н. Герчикова, В.В. Кова­лев, Л.П. Павлова, Р.С. Сайфулин, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет[4].

В гораздо меньшей степени, чем общий финансовый менеджмент, отече­ственными авторами проработана проблема финансового менеджмента в коммерческом банке. Причина в специфике деятельности коммерческого бан­ка как финансового посредника по управлению денежными потоками, кото­рым присуща вся совокупность функций денег. К освещению этой проблемы авторы, как правило, подходят с позиций соблюдения требований и нормати­вов государственных регулирующих органов, отвечающих за ликвидность банковской системы в целом. Проблемам финансового менеджмента в ком­мерческом банке с позиций соблюдения требований регулирующих органов посвящены работы таких авторов, как Э.Н. Василишен, О.И. Лаврушин, И.Д. Мамонова, М.А. Пессель, Н.Э. Соколинская, A.M. Тавасиев.

В процессе своей деятельности коммерческий банк исходит в основном из микроэкономических факторов и устойчивости клиентов. Такой подход наи­более актуален в современных условиях, так как первичным звеном в эконо­мической цепочке создания продукции (товаров, услуг) являются создатели материальных ценностей. Соответственно и коммерческий банк для рыноч­ной экономики первичен, а Центробанк — конструктор перестройки банков­ской системы. Среди исследователей этого направления финансового ме­неджмента в коммерческом банке можно назвать О.В. Грядовую, Ю.С. Масленченкова, Л.А. Плотицину, К.Р. Тагирбекова, В.Е. Черкасова.

В работах отечественных авторов (М.З. Бор, Г.С. Панова, В.В. Пятенко, В.Т. Севрук, В.М. Усоскин, Э.А. Уткин, Е.Б. Ширинская) также представлен и опыт зарубежных банков. Данный опыт, безусловно, важен, однако зару­бежные финансовые системы существенно отличаются от кредитно — банковской системы России. Например, распространение опыта Федеральной резервной системы США на российскую почву требует тщательной нелегкой адаптации, так как отечественная банковская система в отличие от системы США построена по территориальному принципу и основана на монопольном положении Центробанка РФ, а не на экономическом районировании субъектов федерации и экономики.

Отсюда можно сделать вывод о том, что одна из особенностей финансово­го менеджмента в коммерческом банке в современных российских условиях — это отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами в кредитной организации в рамках существующей кредитно-банковской системы. Главная же особенность финансового менеджмента в коммерческом банке в нынешних российских условиях обусловлена тем, что коммерческий банк — это единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег (мера стоимости, функции обра­щения, платежа и накопления) и в этой связи является первичным звеном ры­ночной экономики. Внешняя среда финансового менеджмента в коммерче­ском банке — это совокупность финансовых отношений.

Объект деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке — процессы исследования финансовых операций банка и управления потоками денежных средств банковской клиентуры. Предмет деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке — разработка и использование систем и методик рационального планирова­ния и реализации финансовых операций (процессы привлечения и размеще­ния денежных средств).

Цель финансового менеджмента в коммерческом банке — определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию фи­нансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционер­ного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и ус­тойчивости коммерческого банка.

Примеры заданных параметров, влияющих на устойчивость коммерческо­го банка, приведены в таблице 7.

Таблица 7 , Параметры, влияющие на устойчивость коммерческого банка

Заданные парамет­ры	Режим деятельности
Максимизация прибыли банка	Минимально допустимая нормативная ликвидность
Максимизация ликвидности банка	Норма прибыли, обеспечивающая окупаемость финансовых операций банка
Сбалансирован­ность прибыльно­сти и ликвидности банка	Норма прибыли, обеспечивающая рыночный доход. Управ­ление ресурсной базой банка на основе ее дифференциации по срокам, объемам и стоимости соответственно возможно­стям активных операций банка

Финансовый менеджмент в коммерческом банке, как и любая система управления, состоит из двух подсистем: , управляемой, или объекта управления;

управляющей, или субъекта управления. Основной объект управления в финансовом менеджменте в коммерческом банке — денежные средства, нахо­

дящиеся в деловом обороте коммерческого банка с помощью финансовых

операций.

Субъектом управления финансового менеджмента в коммерческом банке являются высшее руководство, аппарат управления, персонал банка, который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет це­ленаправленное функционирование объекта.

Объект управления — денежные средства банковской клиентуры совер­шают движение в соответствии с оформленными сделками (договорами).

Правовая сторона этого процесса осуществляется непосредственно через субъект управления — коммерческий банк как юридическое лицо. Экономи­ческая сторона процесса основана на финансовых операциях банка (банков­ских продуктах, операциях, услугах), которые отвечают потребностям объекта управления. В процессе финансового менеджмента в соответствии с объек­том, предметом и целью его деятельности денежные потоки банковской кли­ентуры трансформируются в финансовые операции банка и за счет этого соз­дается добавленная стоимость, обеспечивающая приращение капитала банка.

Процесс трансформации денежных средств в системе финансового ме­неджмента коммерческого банка проходит через управление финансовыми операциями банка, которые отражаются на его устойчивости. Поэтому в таб­лице 4 выделены пять блоков устойчивости с 12 подблоками, являющимися функциями по управлению каждого из видов устойчивости. Ниже представ­лены блоки устойчивости коммерческого банка с пояснениями содержания их функций.

Таблица 8

Устойчивость коммерческого банка

Финансовая устойчивость банка		1. Программирование банка на основе финансово-экономических нормативов деятельности банка (внешних и внутренних), про­граммирование и стратегия деятельности банка
2. Мониторинг и анализ деятельности банка, идентификация тра­диционных банковских рисков на основе балансовых обобщений
3. Текущая оценка экономических выгод, операционно-стоимостный анализ банка и трансфертное ценообразование
Организаци­онная устой­чивость банка		4. Планирование деятельности банка: маркетинговая стратегия и бизнес-планирование подразделений банка
5. Организационное построение банка (линейная, дивизионная, матричная структура; ориентация на услугу или клиента)
6. Управление человеческим капиталом: мотивация, материаль­ное стимулирование, раскрытие инновационного потенциала
Функцио­нальная ус­тойчивость банка		7. Специализация банка
8. Универсализация банка
Коммерческая устойчивость банка		9. Продуктовая политика банка и функционально-технологическая поддержка продуктового ряда банка
10. Финансовый менеджмент клиентуры банка и его развитие в инновационное направление деятельности банка на основе по­требностей клиентов (рынка) или управление изменениями (ре­инжиниринг процессов обслуживания клиентов)
Капитальная устойчивость банка	11.		Кредитно-инвестиционная политика банка
12.		Эмиссионно-учредительская и фондовая политика	банка

Финансовый менеджмент в коммерческом банке — это управление про­цессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банков­скими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах бан­ковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. Наряду с проблемами финансового, организационно-технологического характера в коммерческом банке большое значение имеют проблемы информационного и логико-аналитического обеспечения финансового менеджмента коммерческо­го банка, оптимизации деятельности коммерческого банка как хозяйствующе­го субъекта и оптимизации технологических процессов и организационных структур. Последние относятся к проблемам системного анализа (исследова­ния операций, информатики).

Трехмерный классификатор финансового менеджмента в коммерческом банке можно представить в виде схемы трех укрупненных блоков управления процессами формирования и использования денежных ресурсов.

Фронтальный блок представляет собой систему управления по разра­-

ботке комплексных программ и проектов деятельности банка с учетом задан­

ных ограничений; методологию управляющих воздействий; организацию и

управление процессами планирования, систематизации и комплексности раз­

работок; выдачу принципиальных и плановых технических заданий; монито­

ринг процессов на соответствие планов и заданий, коррекцию планов, эконо­

мическое и бизнес-планирование; финансово-экономический мониторинг и

организацию учета и отчетности финансовой деятельности банка; разработку

стратегии менеджмента персонала, его стимулирования и мотивации; оптими­

зацию технологических процессов и внутрибанковских организационных

структур; разработку маркетинговых стратегий и программ.

Верхний блок представляет собой набор операционных функций банка,

выбранный им в соответствии с миссией и концепцией деятельности конкрет­

ного банка, которая определена управляющими воздействиями первого

(фронтального) блока.

Правый блок представляет собой разработку технологических аспектов

деятельности банка в области продуктовой политики, реинжиринга,[5] бизнес-процессов обслуживания банковской клиентуры, экспертизы и консалтинга в области сопровождения сложных и интегрированных банковских продуктов и услуг, формализацию технологических средств управления ресурсной базой банка, формализацию и технологическую унификацию проблем банковской клиентуры и потребностей окружающей среды банка, разработку и реализа­цию технологических средств финансовой деятельности банка и его взаимо­действия с клиентами.

В цели и задачи финансового менеджмента в коммерческом банке — оп­ределение рациональных требований и методических основ построения опти­мальных организационных структур и режимов деятельности функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию фи­нансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, планирование финансовой деятельности банка и управление про­цессами привлечения и размещения денежных средств — не включены сле­дующие блоки банковской деятельности: бухгалтерский учет и отчетность, валютное регулирование, банковское право, директивная отчетность и управ­ление экономическими нормативами, включая обязательное резервирование и создание резервов под обесценение операций с ценными бумагами и выдавае­мых кредитов, так как это — директивные нормы, введенные на уровне госу­дарства (ЦБ РФ, Минфин РФ и т.п.), и не подлежат управлению с использова­нием внутренних и внешних резервов банка, которые ему предоставляют внешние условия банковской деятельности.

Для реализации целей финансового менеджмента необходимо определить основные функции подсистемы подразделений коммерческого банка. К этим функциям подсистемы относятся:

Стратегическое планирование — определение перспективных финансо­

вых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на

выполнение этих задач. Задача — данная в определенных условиях (напри­

мер, в проблемной ситуации) цель деятельности, которая должна быть дос­

тигнута преобразованием этих условий согласно определенной процедуре.

Моделирование — использование совокупности методов, технологий и

инструментальных средств для подготовки информации, способной убедить

высшее руководство в эффективности предлагаемых проектов и целесообраз­

ности предлагаемых действий, а также для оценки текущего и прогнозного

состояния объекта управления. Модель — материальный объект или знаковая

система, имитирующие структуру или функционирование исследуемого объ­

екта.

Оперативное планирование — определение рациональных способов ре­шения текущих финансовых задач с учетом необходимости достижения пер­

спективных финансовых целей банка.

Мониторинг — сбор информации о состоянии объекта управления и

окружающей среды.

Диагностика — оценка соответствия текущих значений параметров, ха­

рактеризующих состояние объекта, плановым показателям на данный момент

времени.

Цель управления — обеспечение надежности объекта управления.

Отсюда вытекает третья особенность и вторая предметная область финан­сового менеджмента в коммерческом банке — создание продуктового ряда банка. В целях дальнейшей идентификации предметной области финансового менеджмента рассмотрим понятие «банковская операция» и его взаимосвязь с понятиями «банковский продукт» и «банковская услуга».

Банковский продукт — способ оказания услуг клиенту банка (форма от­ношений «банк — клиент»); регламент взаимодействия служащих банка с кли­ентом при оказании услуги, т.е. комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых и юридических мероприятий, объединенных единой технологией обслуживания клиента.

Банковская операция — система согласованных по целям, месту и време­ни действий, направленных на решение поставленной задачи по обслужива­нию клиента.

Банковская услуга — форма удовлетворения потребности (в кредите, рас­четно-кассовом обслуживании, гарантиях, покупке-продаже и хранении цен­ных бумаг, иностранной валюты и т.д.) клиента банка.

Продуктовый ряд банка — банковская продукция.

Простой продукт — продукт, который реализуется одним функциональ­ным подразделением банка путем оказания одной услуги клиенту.

Сложный продукт — продукт, в реализации которого могут быть задейст­вованы несколько подразделений банка в течение длительного времени путем оказания комплексной услуги клиенту.

Под развитием продуктового ряда понимается следующий механизм расширения продуктового ряда банка: , выявление потребностей клиентов в новых банковских услугах; , разработка постановки задачи по созданию продукта, реализация кото­

рого обеспечивает оказание требуемой услуги;

разработка регламента оказания требуемой услуги; , разработка методики информационного обеспечения процесса оказания

услуги;

решение организационных вопросов по созданию рабочей группы (в

случае необходимости) для оказания услуги;

решение вопросов по оценке стоимости оказания услуги; , решение вопросов, связанных с материальным стимулированием ис­

полнителей услуги и разработчиков продукта;

п) разработка комплекса документации и договора с заказчиком, регла­ментирующих оказание услуги. , По целевому назначению можно различать следующие классы операций: , Пассивные операции — аккумулирование денежных ресурсов для

предоставления банковских услуг;

Активные операции — использование собственных и привлеченных

средств для получения текущих и будущих доходов;

Посреднические операции — обслуживание клиентов за комиссионное

вознаграждение.

Рассмотрим более детально структуру предметной области «посредниче­ские операции банка». Для этой цели используем новое понятие «банковская триада», которое определяется следующим образом.

Банковская триада — это сочетание трех понятий «продукт — операция -услуга».

Продукт — регламент (документально оформленная упорядоченная сово­купность правил) выполнения операции по обслуживанию клиента.

Операция — упорядоченная совокупность действий по удовлетворению заказанной потребности (обслуживанию) клиента. , Услуга — результат обслуживания клиента (выполнения операции).

, По степени сложности можно выделить три класса триад — элементарные, комбинированные, интегрированные.

Целесообразность введения понятия «банковская триада» определяется возможностью с ее помощью уточнить содержание понятия «банковская тех­нология обслуживания клиентов» и классифицировать множество этих поня­тий. Схема установления соответствия между понятиями «банковская техно­логия обслуживания клиентов» и «банковская триада»

Технология = (материал + инструмент + набор действий) -> удовлетворе­ние потребности.

Банковская технология обслуживания клиентов = (потребности клиентов + продукты + операции) услуги = банковская триада + взаимосвязи между ее элементами.

Установленное соответствие позволяет классифицировать банковские технологии обслуживания клиентов аналогично банковским триадам на эле­ментарные, комбинированные и интегрированные.

Объектом реинжиниринга процессов обслуживания клиентов являются комбинированные и интегрированные банковские технологии обслуживания клиентов.

Предметом деятельности реинжиниринга процессов обслуживания клиен­та является разработка и реализация индивидуальной интегрированной бан­ковской технологии обслуживания клиентов.

Работа с клиентом формально может быть описана следующей последова­тельностью фаз взаимодействия сотрудников банка с клиентом.

Информирование клиента о сфере услуг банка. , Консультирование клиента о порядке оформления договоров на покуп­

ку услуг.

Подготовка документов для принятия решений старшим руководством

банка об условиях и системе банковского обслуживания клиента.

Подготовка документов для утверждения старшим руководством банка

регламента (технологии) обслуживания клиента (если в этом возникает необ­

ходимость).

Обслуживание клиента и контроль за соблюдением им принятых обяза­

тельств.

Подготовка предложений по договору на следующий календарный пе­

риод.

В настоящее время известны две системы работы с клиентами: , Система, ориентированная на функции и реализующая принцип разде­

ления труда. Этой системе адекватны банки с иерархической пирамидальной

структурой подразделений, разделенных по функциональному признаку.

Управление строится исходя из административно-командных принципов. При

этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представ­

лены безликим «массовым потребителем».

Система, ориентированная на процесс и реализующая принцип инте­

грации отдельных операций в интегрированную технологию обслуживания

клиента.

Поскольку первая система эффективна при обслуживании мелких и сред­них клиентов и клиентов, нуждающихся в отдельных функциональных услу­гах, а вторая система эффективна при обслуживании крупных клиентов, нуж­дающихся в комплексе взаимоувязанных банковских услуг (в банковском об­служивании своего финансового менеджмента), то современные банки при­меняют их в комплексе.

Таким образом, следующая предметная область финансового менедж­мента — создание продуктового ряда банка — не только отвечает потребно­стям коммерческого банка по управлению его коммерческой и функциональ­ной устойчивостью, но обеспечивает надежность объекта управления, удовле­творяя потребности клиентов. Отсюда реализуется основная концепция любо­го коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

В основе движения финансовых ресурсов лежит движение капитала, по­этому содержанием приёмов финансового менеджмента являются денежные отношения, связанные с оборотом капитала и движения денег. Приёмы фи­нансового менеджмента представляют собой способы воздействия денежных отношений на объект управления для достижения конкретной цели. По на­правлениям действия приёмы финансового менеджмента можно сгруппиро­вать по группам:

1)приёмы, направленные на перевод денежных средств. , 2)приёмы, направленные на перемещение капитала для его прироста.

3)приёмы, носящие спекулятивный характер. 4) приёмы, направленные на сохранение способности капитала приносить высокий доход.

Приёмы по переводу денежных средств означают способы расчётов за купленные товары (работы, услуги).

Их основу составляют денежные отно­шения, связанные с куплей-продажей этих товаров.

Перемещение капитала для его прироста — это инвестиционная сделка, связанная с долгосрочным вложением капитала. Поэтому приёмы, направлен­ные на перемещение капитала, представляют собой способы получения дохо­да на этот капитал в форме его прироста.

Спекулятивная операция есть краткосрочная сделка по получению при­были в виде разницы в ценах (курсах) покупки и продажи, разницы в процен­тах, взятых взаймы и отданных в кредит и т.д.

Приёмы, направленные на сохранение способности капитала приносить высокий доход, представляют собой приёмы управления движением капитала в условиях риска и неопределенности хозяйственной ситуации.

*Приложение 1. , Схема 2.

Итак, основной составляющей банковского менеджмента является ме­неджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечи­вают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддержи­вают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на прираще­ние собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при ус­ловии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финан­совый менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с орга­низационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.

1.4. Организация риск-менеджмента в коммерческом банке

Оперируя в нестабильной среде и не обладая всей полнотой информации о контрагентах, коммерческие банки вынуждены принимать риск в повседнев­ной деятельности. При этом банки имеют возможность минимизировать зна­чительную часть несистемного риска, однако не всегда делают это, поскольку риск прямо пропорционален доходу и вполне приемлем при наличии доста­точных компенсаций.

В исследовании риска целесообразно разграничить два ключевых направ­ления — распознавание и оценка уровня риска и принятие решений в области риска.

Понятие «риск» встречается в обиходе многих общественных и естествен­ных наук, при этом каждая из них имеет собственные цели и методы исследо­вания риска. Специфика экономического аспекта риска связана с тем, что риск, несмотря на ожидаемый финансовый выигрыш, отождествляется с воз­можным материальным ущербом, вызванным реализацией выбранного хозяй­ственного, организационного или технического решения, и/или неблагопри­ятным воздействием окружающей среды, включающим изменение рьшочных условий, форсмажорные обстоятельства и т.д. Такая трактовка риска в бан­ковской сфере вполне оправдана, поскольку, выполняя функции финансовых посредников в экономической системе, коммерческие банки покрывают льви­ную долю своих потребностей в денежных ресурсах за счет привлеченных средств. Следовательно, для того чтобы формировать пассивы путем заимст­вования, банки должны обладать высокой степенью надежности и общественным доверием. Общество же, в свою очередь, склонно доверять свои времен­но свободные денежные средства тем финансовым посредникам, которые де­монстрируют стабильную прибыль и минимальные потери. Таким образом, для банка риск представляет собой вероятность потерь и тесно связан с неста­бильностью банковского дохода.

Современные коммерческие банки сталкиваются в процессе своей дея­тельности со многими видами рисков, однако не все риски поддаются банков­скому контролю. На устойчивость коммерческих банков оказывают воздейст­вие экзогенные и эндогенные факторы, но только часть из них находится в сфере непосредственного или опосредованного влияния финансового посред­ника. Это положение можно использовать в качестве основы классификации банковских рисков (таблица 9).

Таблица 9 , Классификация банковских рисков

КАТЕГОРИЯ РИСКА

Нормативно-правовые риски

Риски конкуренции Экономические риски

Страновой риск

Риск мошенничества

Риск неэффективной организации;

Риск неспособности руководства банка принимать твердые целесообразные решения

Риск того, что банковская система вознаграждений не обес- , печивает соответствующего стимула

• технологический риск

• Операционный риск

• Риск внедрения новых финансовых инструментов

• Стратегический риск

• Риск процентной ставки

• Кредитный риск

• Риск ликвидности

• Внебалансовый риск

• Валютный риск

• Риск использования заемного капитала

Таким образом, в представленной классификации ключевым критерием деления рисков является способность банка контролировать факторы их воз­никновения (группы и классы рисков расположены в таблице по мере возрас­тания такой способности).

Соответственно, на первом этапе в различные группы были выделены риски системные (внешние) и индивидуальные для каждого финансового посредника (внутренние), далее, в зависимости от сфе­ры возникновения, выявлено: четыре класса рисков.

Риски операционной среды банк принимает на себя как регулируемая фирма, являющаяся ключевым звеном платежной системы. Они объединяют в себе те риски, которые стоят на страже интересов банка, но посредством ко­торых над банком осуществляется контроль, а также те, которые генерируют­ся средой деятельности коммерческого банка. Законодательный риск возника­ет в связи с изменением законодательства, касающегося деятельности ком­мерческих банков. Правовые и нормативные риски заключаются в том, что некоторые правила могут поставить банк в невыгодное положение по отно­шению к конкурентам, а также в постоянно существующей угрозе возникно­вения новых правил, неблагоприятных для банка. Риски конкуренции обу­словлены тем, что банковские продукты и услуги предоставляют финансовые и нефинансовые фирмы, являющиеся как резидентами, так и нерезидентами, образуя три слоя конкуренции (между банками, банками и небанковскими финансовыми институтами, резидентами и нерезидентами).

Экономические риски связаны с национальными и региональными экономическими фактора­ми, способными существенно повлиять на деятельность банка. Страновой риск является более серьезным кредитным риском, чем тот, который прини­мает на себя финансовый посредник, когда вкладывает средства в отечествен­ные активы. Это связано с тем, что, во-первых, правительство страны может запретить выплату задолженности или ограничить платежи из-за дефицита иностранной валюты или политических причин, а, во-вторых, держатели тре­бований к иностранным заемщикам подвергаются большему риску невозврата в случае банкротства контрагента, чем инвесторы отечественных должников, имеющих возможность обратиться в суд по делам о банкротстве.

Риски управления включают в себя риск мошенничества со стороны пер­сонала банка, риск неэффективной организации, риск неспособности руково­дства банка принимать твердые целесообразные решения, а также риск того, что банковская система вознаграждений не обеспечивает соответствующего стимула.

Риски, связанные с поставкой финансовых услуг, возникают в процессе предоставления банковских услуг и продуктов и подразделяются на техноло­гический, операционный, стратегический риски и риск внедрения новой продукции. Технологический риск возникает в каждом случае, когда имеющаяся система предоставления услуг становится менее эффективной, чем вновь соз­данная. Технологический риск возникает, когда инвестиции в технологию не приводят к ожидаемому снижению издержек от экономии масштаба или гра­ниц. Отрицательный эффект масштаба, например, есть следствие избыточной (неиспользуемой) мощности, излишней технологии, и/или неэффективной бюрократической организации предприятия, ведущей к замедлению его роста. Технологический риск для банка чреват потерей конкурентоспособности, в долгосрочной перспективе, банкротством. И, наоборот, выгоды от инвестиций в технологию могут обеспечить значительные преимущества перед конкурен­тами, а также предоставить возможности для создания и внедрения новых банковских продуктов и услуг. Операционный риск, иногда называемый рис­ком бремени, состоит в способности банка предоставлять финансовые услуги прибыльным способом. То есть, как способность предоставлять услуги, так и способность контролировать расходы, связанные с предоставлением этих ус­луг, в равной степени являются важными элементами. Операционный риск частично относится к технологическому риску и может являться результатом неправильного срабатывания технологии или поломки систем поддержки опе­рационного отдела банка. Риск внедрения новых финансовых инструментов связан с предложением новых видов банковских продуктов и услуг. Подобные проблемы возникают в том случае, когда спрос на новые виды услуг меньше ожидаемого, затраты выше ожидаемых, а действия руководства банка на но­вом рынке не слишком продуманы. Стратегический риск отражает способ­ность банка выбирать географические и продуктовые сегменты, предположи­тельно прибыльные для банка в будущем, с учетом комплексного анализа бу­дущей операционной среды.

В качестве иллюстрации к рассматриваемой проблеме можно привести ре­зультаты последнего исследования рисков в банковском секторе «Грабли» (Banana Skins), проведенного Центром по изучению финансовых инноваций (Centre for the Study of Financial Innovation (CSFI)) и компанией PricewaterhouseCoopers. Авторы исследования пришли к заключению, что чрезмерное регулирование истощает ресурсы банков, способствует развитию бюрократии и создает ложное ощущение безопасности; усиление регулирова­ния стало самым серьезным риском, с которым сталкиваются банки.

В исследовании «Грабли» приняли участие 440 руководителей банковских учреждений и банковских аналитиков в 54 странах мира, включая Россию. В рамках исследования, которое проводится уже десятый год подряд, банков­ские риски ранжируются участниками по степени серьезности, а также анали­зируются возможные последствия этих рисков.

Результаты исследования комментирует Рик Манн, руководитель отдела по предоставлению услуг банкам и финансовым учреждениям компании PricewaterhouseCoopers в России: «Ключевая функция регулирования — сниже­ние рисков. Тем не менее, участники опроса отметили ряд причин, по кото­рым регулирование само является источником риска. В частности, это высокие затраты на соблюдение требований законодательства; серьезные послед­ствия несоблюдения этих требований; вытеснение мелких банков с рынка; снижение привлекательности банков для клиентов. Большинство респонден­тов с пониманием относятся к целям регулирующих органов, однако, видят необходимость корректировать способы достижения этих целей». ⁶

Продолжающиеся корпоративные скандалы, рост активности различных групп заинтересованных сторон привели к повышению рейтинга риска, свя­занного с недостатками систем корпоративного управления в банках, с вось­мой позиции в прошлом году до третьей в нынешнем.

В число других значимых рисков вошли кредитный риск (вторая позиция) и производные финансовые инструменты (четвертая позиция) — оба этих риска получили высокий рейтинг и в ходе прошлогоднего опроса. В числе быстро­растущих рисков, выявленных в ходе опроса в этом году, — фонды хеджирова­ния (пятое место) и мошенничество (шестое место), а также валютный риск, вызванный нынешней слабостью американского доллара (седьмое место).

Вместе с тем улеглись волнения по поводу макроэкономических тенден­ций в целом (соответствующий риск переместился с третьей на десятую пози­цию), равно как и опасения политических потрясений и атак террористов, что отразилось в резком снижении уровня обеспокоенности по поводу обеспече­ния непрерывности хозяйственной деятельности (соответствующий риск пе­реместился с пятой на девятнадцатую позицию).

Результаты опроса также показали, что способность банков эффективно управлять рисками снизилась. 57% опрошенных заявили, что банки сравни­тельно хорошо или хорошо подготовлены к тому, чтобы справляться с риска­ми, по сравнению с 69% в прошлом году. Частично это объясняется увеличе­нием в опросе доли респондентов из стран с развивающейся рыночной эконо­микой и новых членов ЕС.

Семь из десяти самых серьезных рисков для западных банкиров акту­альны и для российских респондентов. Мнения российские участников опроса совпадают с мнениями их зарубежных коллег по оценке значимости рисков излишнего регулирования (первая позиция) и корпоративного управления (третья позиция).

Среди прочих рисков, актуальных как для России, так и для других стран — производные финансовые инструменты, кредитные риски, вы­сокая зависимость финансового сектора от технологий и валютные риски. Од­нако есть и существенные различия во мнениях.

Например, второе место по результатам опроса россиян занял риск, свя­занный с несовершенством методов управления рисками. Этот риск лидиро­вал в мировом рейтинге в 1996-1998 годах, а ныне занимает девятое место.

Филип Гаджин, партнер отдела по управлению эффективностью бизнеса в московском офисе PricewaterhouseCoopers отметил: «Эффективно работающая система управления рисками — пока еще новинка для большинства российских банков. Российский банковский сектор еще во многом отстает от банковских секторов сложившихся западных рынков, где большая работа в области управления рисками, проделанная в последние годы, уже сегодня приносит пользу от применения эффективных систем контроля».

Так, в десятку наиболее серьезных «российских» рисков попал фондовый риск, что объясняется большей волатильностью российского рынка, а также риск операций, связанных с «отмыванием» денег.

Риск мошенничества и противоправных действий со стороны персонала и третьих лиц, являющийся шестым по значимости в мировом рейтинге, в Рос­сии стоит едва ли не на последнем месте.

Рик Хелсби, глобальный лидер услуг по независимым финансовым рас­следованиям PricewaterhouseCoopers так объясняет сложившуюся ситуацию: «Согласно последнему исследованию в области экономических преступлений банковский сектор более любых других секторов экономики подвержен риску мошенничества персонала и третьих лиц. На Западе фактически каждая вто­рая финансовая организация сталкивается с мошенничеством и задача эффек­тивного противодействия встает на первый план, что подтверждается пере­мещением соответствующего риска с 11 места по значимости в 2004 году на 6 место в 2005. При этом мошенничества в России представляются неминуемы­ми ‘издержками’ ведения бизнеса и не рассматриваются как какой-то особен­ный риск». ⁷

В наибольшей степени банковскому контролю поддаются риски, непо­средственно связанные с формированием банковского баланса. Финансовые риски подразделяются на шесть категорий: процентный риск, кредитный риск, риск ликвидности, внебалансовый и валютный риск, а также риск использова­ния заемного капитала (таблица 6).

Первые три вида рисков являются ключе­выми для банковской деятельности и составляют основу эффективного управ­ления активами и пассивами банка. Риски внебалансовой деятельности обу­словлены тем, что забалансовые инструменты перемещаются в активную или пассивную часть банковского баланса с вероятностью менее единицы, и вы­ражаются в том, что внебалансовые инструменты, создавая позитивные и не­гативные будущие денежные потоки, могут привести финансового посредни­ка к экономической неплатежеспособности и/или повлечь за собой несбалан­сированность активов и пассивов. Валютный риск связан с неопределенно­стью будущего движения валютных курсов, то есть цены национальной валю­ты по отношению к иностранным, и выражается в том, что может произойти неблагоприятное изменение чистой банковской прибыли и/или чистой стои­мости финансового посредника. Риск использования заемного капитала опре­деляется тем, что собственный капитал банка может быть использован в каче­стве «подушки» для смягчения последствий снижения стоимости активов для вкладчиков и кредиторов банка, и выражается в том, что банковского капита­ла может оказаться недостаточно для завершения операций.

В процессе изучения, а тем более в процессе управления банковскими рисками необходимо помнить, что в реальности все виды рисков тесно взаи­мосвязаны. Помимо выявления и оценки индивидуальных или «чистых» рис­ков своей деятельности (таких как процентный, кредитный риски и риск лик­видности), банку необходимо представлять себе совокупный уровень прини­маемого им риска. Этот этап требует количественного и качественного анали­за потенциальных потерь, а также информации о понесенных банком потерях в прошлом.

Качественный анализ предполагает расчет следующих показателей: , — Максимальные поддающиеся предвидению потери (MFL, maximum

foreseeable loss) — максимальная величина потерь, которые понесет банк, если события будут развиваться по самому худшему сценарию и система «обеспе­чения безопасности» банка не сработает.

• — Максимальные вероятные потери (MPL, maximum probable loss) — мак­симальная величина потерь, которые может понести банк, с учетом того, что потери до некоторой степени контролируются эффективной системой защиты и покрытия.

Количественный анализ заключается в сборе и обработке статистических данных: , — составление базы данных о потерях с описанием причин их вызвавших; , — составление 5-летней (и более) истории банковских потерь с полным их

описанием;

— классификация потерь (например, по вызвавшим их причинам); , — расчет и определение потерь, о которых нет отчетности; , — определение основных тенденций на основе собранной статистики; , — составление прогноза банковских потерь на перспективу.

Полезным инструментом для принятия управленческих решений в облас­ти банковских рисков является ретроспективная Матрица примеров оценки и использованных приемов минимизации рисков, используемая многими зару­бежными кредитными организациями. Такая матрица составляется на основе банковской практики решения кризисных ситуаций и может иметь следую­щую форму (таблица 10):

Таблица 10 , Матрица примеров оценки и использованных приемов минимизации рисков

Величина бан­ковских потерь

Причины

Оценка риска

Принятые меры по огра­ничению риска

Эффект

Идентификация и классификация потенциальных убытков помогает банку решить сразу несколько проблем. В частности, сбор информации на систематической основе позволяет: а) создать базу данных для будущих про­гнозов банковских потерь, б) выявить наиболее слабые места в организации финансового посредника и выделить ключевые направления реорганизации его деятельности и, наконец, в) определить наиболее эффективные методы минимизации рисков. Ключевыми способами ограничения банковских рисков принято считать следующие:

— объединение риска — метод, направленный на снижение риска пу­

тем превращения случайных убытков в относительно небольшие посто­

янные издержки (данный метод лежит в основе страхования);

— распределение риска — метод, при котором риск вероятного ущер­

ба делится между участниками таким образом, что возможные потери

каждого относительно невелики (наиболее часто применяется при про­

ектном финансировании);

— лимитирование — метод, предусматривающий разработку деталь­

ной стратегической документации (оперативных планов, инструкций и

нормативных материалов), устанавливающей предельно допустимый уровень по каждому направлению деятельности банка, а также четкое распределение функций и ответственности банковского персо­нала;

— диверсификация — метод контроля риска за счет подбора активов,

доходы по которым по возможности мало коррелируют между собой;

— хеджирование — балансирующая трансакция, нацеленная на ми­

нимизацию риска. Трансакции, хеджирующие отдельные позиции ба­

ланса, называются микрохеджированием, а иммунизирующие весь ба­

ланс финансового посредника — макрохеджированием. В тех случаях,

когда подбор инструментов хеджирования осуществляется в рамках ба­-

лансовых позиций (например, подбор активов и пассивов по длительно­

сти) метод хеджирования считается естественным.

Синтетические методы хеджирования предполагают использование вне­балансовых видов деятельности: форвардные соглашения о будущей процент­ной ставке, финансовые фьючерсы, опционы и свопы. Новые подходы к огра­ничению банковских рисков открывают такие инновации, как:

• — секъюритизация активов — эмиссия и последующая продажа

ценных бумаг, обеспеченных банковскими активами;

• — сегментация и продажа кредитов — дробление процедуры кре­

дитования на четыре этапа (открытие кредита, финансирова-

ние,продажа, обслуживание) и специализация финансового посредника

на том этапе, где он имеет относительные конкурентные преимущества.

Однако, имея возможность практически полностью иммунизировать себя от большинства эндогенных рисков, финансовый посредник стремится лишь снизить его до приемлемого уровня, повысив тем самым свою рентабель­ность. Комбинация таких факторов, как доходность банка, размер собственно­го капитала и уровень банковской задолженности, а также статистика средних ежегодных убытков и степень склонности управляющих банком к принятию риска, определяют тот уровень максимального совокупного риска (или вели­чину потерь), который банк способен финансировать самостоятельно. Он оп­ределяется (а) для каждого уровня потерь и (б) как средний ежегодный уро­вень, пересматривающийся ежегодно в зависимости от изменяющихся усло­вий, и носит название «болевого порога».

Основной целью финансирования риска является создание резервов на покрытие убытков в случае их возникновения. Для защиты банка от потерь используется чрезвычайно широкий спектр доступных банку финансовых ин­струментов и ресурсов. Источники финансирования риска принято делить на внутренние, позволяющие покрыть потери банка в пределах «болевого поро­га», и внешние источники для финансирования потерь выше этого уровня. Ключевым внутренним источником является создание резервов. Внешние ис­точники в основном подразумевают страхование, однако, в распоряжении банка есть и другие инструменты — кредитные линии, дополнительные заим­ствования и тому подобное.

Определить достаточность финансовой защиты можно путем сопоставле­ния максимальных поддающихся предвидению потерь (MFL) с тем объемом ресурсов, который могут обеспечить внутренние и внешние источники фи­нансирования риска. Для повышения эффективности финансовой защиты банку следует регулярно проводить мониторинг предложений страхового рынка и стоимости предлагаемых вариантов, а также проводить сравнения по уровню принимаемого риска (за рубежом информацию, как правило, можно получить в органах банковского надзора) и издержкам на его страхование с практикой сопоставимых банков (например, Risk and Insurance Management Society and Tillinghast публикуют «Cost-of-Risk Survey»).

Банковская программа финансирования риска должна быть составлена та­ким образом, чтобы обеспечить одновременно как стабильность покрытия рисков, так и минимизацию прямых издержек банковского риска. В соответ­ствии с указанной целью перед банком стоят следующие задачи:

• — удерживание риска в пределах финансовых возможностей банка, опреде­ляемых текущими финансовыми ресурсами и степенью склонности управляющих банком к принятию риска;
• — использование внешних источников финансирования риска (таких как страхование) с наименьшими издержками для защиты банка от «катастроф»;

— обеспечение максимальной стабильности долгосрочных издержек банковских рисков. , Программа эффективного контроля над банковскими рисками должна включать следующие положения:

• — защита банка и обеспечение безопасности людей — защита от несчастных случаев, похищения и захвата заложников, разработка процедур на различные случаи форс-мажорных обстоятельств;

— сохранение собственности — мероприятия по защите собственности финансового посредника от физического ущерба;

• — контроль процесса обработки информации и операционного центра — обес­печение конфиденциальности, быстроты и безошибочности работы;

— предупреждение и обнаружение потенциальных потерь от внутренних и внешних преступлений;

• — контроль обязательств по контрактам и соглашениям — юридические кон­сультации по условиям контракта (с учетом изменяющихся условий), систе­матический мониторинг контрактов;

— контроль финансовых рисков;

• — планирование бедствий и вероятных событий, наступление которых невоз­можно предсказать — разработка процедур выхода из всевозможных кризисных ситуаций, включая сферу обработки информации.

Интересно, что в условиях действия противоречивой нормативно-правовой базы и неадекватного налогообложения, многие финансовые по­средники разрабатывают правила поведения собственного персонала в момент проведения проверок деятельности кредитной организации органами банков­ского надзора — центральным банком и налоговой инспекцией, — считая эту область одним из важнейших направлений контроля риска. Управление риском предусматривает создание стимулов для сокращения риска и издержек, основанных на сборе информации о всех потенциальных и реальных издержках на покрытие потерь и формировании системы штрафов и вознаграждений. Реализация систематического мониторинга эффективности различных программ контроля за рисками, помимо разработки стандартов для данных программ, должна включать также сбор и анализ информации о слу­чаях неудовлетворительной их эффективности.

Для координации целей финансового посредника и контроля уровня риска целесообразно подготовить письменный меморандум о политике контроля рисков и создать комитет, состоящий из руководителей высшего звена и руко­водящих работников заинтересованных отделов.

Как правило, банк уже располагает внутренними подразделениями, в той или иной степени контролирующими и регулирующими банковские риски, — службами безопасности, внутреннего аудита и внутреннего контроля, однако, после сравнительного анализа роли и места этих подразделений в обеспече­нии жизнедеятельности финансового посредника становится ясной необходи­мость создания принципиально иной службы «быстрого реагирования», кото­рая обеспечит банку большую устойчивость и существенные конкурентные преимущества.

Новой структурной единицей, призванной заниматься вопросами оценки банковских рисков и выработкой стратегии и тактики управления рисками, может стать Комитет контроля рисков, на который возлагаются следующие задачи:

— разработка письменного меморандума о политике контроля рисков; , — осуществление контроля уровня принимаемого риска, установление ком­ промисса «рискованность — доходность»; , — определение «порога боли»; , — установление способов финансирования риска и постоянный мониторинг соответствующих издержек; , — разработка вариантов и принятие решений по выходу из кризисных ситуа­ций; , — анализ ситуаций и определение санкций против «провинившихся» сотруд­ников.

Комитет может быть организован по принципу «круглого стола» из руко­водителей банковских подразделений, при этом сам Комитет подотчетен и напрямую подчиняется Председателю Правления банка. Некоторые контрольные и управленческие функции Комитет может делегировать заинтересован­ным управлениям, например:

• — информационно-аналитический отдел: контроль достаточности финансо­вой защиты, расчеты, связанные с проведением качественного (показатели MFL, MPL) и количественного анализа потенциальных потерь;
• — служба внутреннего контроля: поиск информации о новых видах риска и новых инструментах минимизации; анализ внешних источников финансирования риска; получение информации в органах банковского надзора об уровне

индивидуальных рисков, принимаемых сопоставимыми банками, и ее анализ;

• — отдел внутреннего аудита: организация мониторинга эффективности про­грамм контроля за рисками (разработка стандартов, сбор и анализ информа­ции о случаях неудовлетворительной эффективности).

Текущие совещания Комитета целесообразно проводить один раз в неде­лю (или по необходимости, исходя из сложившейся банковской практики), в ходе которых обсуждать итоги рабочей недели и экономические прогнозы и тенденции на будущую неделю. Экстренные совещания имеют целью разра­ботку и координацию мер по выходу из кризисной ситуации и предполагают участие экспертов, узких специалистов, непосредственных исполнителей.

Обеспечение информацией на всех уровнях (совет директоров — комитет контро­ля рисков — персонал) может осуществляться в форме ежегодных отчетов, со­вместных совещаний, семинаров, конференций, интервью, бюллетеней и так далее и служит целям проверки эффективности и совершенствования системы управления банковскими рисками.

Создание Комитета контроля рисков и адекватное распределение функций среди заинтересованных подразделений позволит решить следующие задачи:

а) повысит качество управления банковскими рисками; , б) обеспечит всеобъемлющий контроль за коммерческой деятельностью;

в) позволит оптимально управлять банковскими активами и пассивами, в пределах более четко определенного компромисса между рискованностью и доходностью банковских операций.

Для эффективного управления финансовому посреднику необходимо чет­ко сформулировать должностные обязанности менеджеров высшего звена. Как правило, сначала ставятся перспективные цели и задачи организации, оп­ределяются пути их выполнения, затем вырабатывается меморандум об управлении банковскими рисками, который должен быть одобрен советом директоров банка. Меморандум доводится до сведения всего персонала и со­держит, как минимум, следующие положения:

а) цели; , б) банковское понимание процесса управления банковскими рисками; , в) желательное значение «порога боли» и других показателей уровня сдерживания риска; , г) ответственность персонала за выполнение программы; , д) подотчетность Совету директоров.

Однако, несмотря на то, что ответственность за выполнение програм­мы управления банковскими рисками распространяется на всех служащих банка, менеджеры высшего звена должны нести финансовую ответственность за принимаемые ими решения. Это положение должно быть зафиксировано в их контракте, а решение о санкциях должно приниматься советом директоров после тщательной проверки конкретных обстоятельств и степени вины от­дельного служащего в финансовой «катастрофе».

Определение четких индивидуальных ежегодных целей на основе общей программы управления рисками позволяет достичь наилучшего эффекта огра­ничения банковских рисков. Как правило, отправной точкой служит показа­тель ежегодной стоимости риска (COR, cost of risk), рассчитываемый за не­сколько прошедших лет. С учетом изменяющихся условий данный показатель может использоваться как «барометр» расходов на управление риском. В то же время, банк может ставить перед собой нефинансовые задачи, такие как, например, разработка и применение новой специфической программы контроля риска и т.д. Кроме того, для наиболее успешного управления рис­ками, необходим периодический мониторинг эффективности программы управления рисками, наподобие аудиторской проверки.

На решение проблем улучшения качества методик риск-менеджмента в банковской системе нацелена новая «Стратегия развития банковского сектора РФ на 2004-2008 годы», которая предусматривает применение более строгих мер пруденциального надзора вплоть до приостановки прав акционеров из категории «слабых банков». При современном состоянии отечественной фи­нансовой системы определение «слабого» банка, данное в редакции базельского комитета по банковскому надзору, может быть применено к боль­шинству российских финансовых организаций. Согласно ему «слабым являет­ся такой банк, ликвидность или платежеспособность которого ослаблена или будет ослаблена до тех пор, пока не будут приняты меры по значительному улучшению состояния его финансовых ресурсов, профиля (совокупности па­раметров) риска, по коррекции стратегического направления деятельности, по повышению потенциальных возможностей управления риском…».[6] Из дан­ного определения вытекает, что ослабление ликвидности (платежеспособно­сти) банка является следствием совокупной реализации принятых им рисков. В свою очередь предпосылкой для получения значительных убытков от осу­ществленных рисков является недостаточное качество управления рисками и ошибки в планировании его деятельности[7].

С 2002 года действуя в соответствии с базельскими рекомендациями, Центральный банк России (ЦБ РФ) в рамках мероприятий по переходу на Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) значительно усилил требования к уровню риск-менеджмента. Принципиальное отличие нового подхода ЦБ состоит в том, что ранее практиковавшийся формальный контроль соблюдения четко прописанных правил заменен контролем, исхо­дя из принципа «экономического содержания»[8]. При оценке реальных рисков деятельности коммерческого банка во главу угла теперь ставится мотивиро­ванное суждение относительно профиля и степени этих рисков. Ряд документов ЦБ РФ, а именно положение 232-П и 62-А, предоставляют аналитиче­ским подразделениям банков свободу в разработке внутренних моделей оценки кредитных рисков, связанных с его клиентами и контрагентами. Таким образом, в перспективе будет достигнута цель, обсуждаемая в пакете доку­ментов по Новому базельскому соглашению, — заменить общий стандартизи­рованный метод оценки рисков подходом, основанным на внутрибанковских моделях и методиках, применяемых для оценки и ограничения возможных и убытков финансовой организации[9]. Анализ критериев оценки финансовой устойчивости банка, рассмотрен­ных в указании 1379-У, приводит к следующим выводам. Во-первых, помимо традиционных в практике банковского надзора показателей достаточности ка­питала, качества активов и ликвидности, получили нормативный статус коэф­фициенты доходности банковских операций, а также параметры качества управления банком (включая системы контроля за рисками и стратегического планирования).

Введение специальных критериев для оценки качества управ­ленческих технологий является ключевым элементом новой Стратегии разви­тия банковского сектора. Во-вторых, постоянное выполнение всей совокуп­ности нормативных ограничений, описанных в данном документе, возможно лишь при их учете в модели стратегического развития в качестве параметров и осуществлении деятельности банка в соответствии с планом, полученным в результате расчетов стресс-сценариев по данной модели. Само использова­ние такой модели в управленческом процессе уже является показателем высо­кого качества менеджмента.

1.5.

Управление персоналом коммерческого банка

В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес. Когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его хозяевам. С развитием межбан­ковской конкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков.

Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка.

Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп — это не однородная безликая масса. Она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными.

В описанных процессах персонал банка занимает особое место. Он играет двойную роль: с одной стороны он является носителем собственный интере­сов, а с другой — инструментом, средством реализации своих интересов и ин­тересов других групп, связанных с банком.

Развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимость включить «на полную мощность» потенциал каждого работни­ка.

Какие проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном внима­нии? , У работников типичного российского банка нет достаточной мотивации

для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном «самочувствии», как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесто­ронней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерян­ностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, неже­

ли единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обя­

зательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном

коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или

же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишен­

ный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделе­ний, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые про­блемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуж­дены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несо­гласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачи­вать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Та­ким образом, часть управленческих функций — организацию, координацию и контроль — руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления — анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не ос­тавляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Налицо сложная управленческая проблема. Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содер­жания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с не-насыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специали­стами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудо­вой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.

Сложившуюся ситуацию можно в значительной мере облегчить, исполь­зуя инструментарий современного менеджмента, вобравший в себя мировой опыт управления в сфере бизнеса. Предлагаемые ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого доста­точна лишь при условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.

Исходя из выявленных проблем, задачи по совершенствованию системы управления банком можно сформулировать так: , — усиление мотивации эффективного труда персонала банка; , — повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников; , — обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями; , — усиление стратегических компонентов в деятельности руководства банка; , — повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативных задач.

Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. Пер­вый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении кон­троля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Практика показывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, по­ложительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, ста­новится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руко­водителями.

Другой подход предполагает демократизацию системы управления: во­влечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Привлекательность этого несомненна: можно «включить» новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью банка в целом, обрести стремление работать «командой» и расти профессио­нально. Вместе с тем этот подход приемлем далеко не всегда. Его можно вне­дрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло.

И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание перво­го и второго. Такой синтетический подход представляется в настоящий мо­мент для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.

Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает: для решения многоаспектных проблем эффективным оказывается лишь ком­плекс средств, направленных на одновременную реализацию всех перечис­ленных задач.

Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выяв­ление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть явля­ется реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует ни­каких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д. Предлага­ется:

— Создание принципиально новой системы контроля за работой персона­ла. , — Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников. , — Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между

подразделениями банка.

— Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала

банка.

— «Двойная лестница» карьеры сотрудников. , — Введение системы взаимо- и самообучения персонала. , — Демократизация процесса подготовки и принятия решений. , — Изменение содержания работы с кадрами. , — Рационализация функций приемной Председателя правления банка.

• — Подготовка «Правил для персонала банка», «Памятки для руководителя подразделения банка», положений о подразделениях банка, должностных ин­струкций сотрудников.

На последующих этапах деятельности банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его развития, то есть использованы имею­щиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элемен­ты, например, аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию и т.д. А пока во всех отношениях по­лезно реализовать идею активизации внутренних резервов.

Современная система контроля за работой персонала, практикуемая в раз­витых странах, существенно отличается от привычных для нас форм. В отече­ственной практике такой контроль — это в основном проверка выполнения со­трудниками их обязанностей, а также поручений руководства. Обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. Сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. Он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима по­мощь со стороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а пото­му, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Пре­красным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в кол­лективе и служит контроль. Он должен осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, переда­чу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени! Опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения — в кадры, в человеческий потенциал. Ниже будут описаны приемы, позволяющие индивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников.

Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректиро­вать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой уси­лий и результатов работы сотрудника, и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она позволяет ему реа­лизовать важнейшую человеческую потребность — в чувстве собственной зна­чительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится и критически оценивать работу со­трудника. И этот метод _? безусловно, стоит использовать, поскольку критика — инструмент действенный. Но при одном условии — если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упуще­ний в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, что­бы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его ру­ководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же со­трудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесооб­разно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесооб­разно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план дей­ствий, улучшающих ситуацию.

Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с со­трудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь со­труднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам — его целесооб­разно уволить.

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, -незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника по­ощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект по­добного «стимула» обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повьппение зарплаты. Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике, является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко.

Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, все­сторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт по­казывает быстро возрастающую значимость морально-психологических сти­мулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

1. Материальное вознаграждение.

Опыт западных компаний, в частности международной компании ЗМ, свидетельствует о целесообразности разделения материальных выплат на по­стоянную часть (базовая ставка) и переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание ино­странных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проек­тов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за со­вместительство и т.д.

Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя сущест­вующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивиду­альное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установ­ленной в штатном расписании «вилки». Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд других эффективных форм.

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным по­ощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную «нишу», желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

2. Морально-психологические стимулы. , Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:

• — положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;

— благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;

• — благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной

беседы;

— учет психологических последствий методов материального стимулиро­

вания. В частности, очень эффективна идея «коллективной экономиче­

ской ответственности», дискредитировавшая себя в отечественной дей­

ствительности, но очень успешно используемая в японских корпораци­

ях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной

работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить

вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло

изменение премии. Так возникает эффект коллективного контроля;

• — использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффектив-

ность. Однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким сти­

мулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение ба­

зовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая ма­

лую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали

— привлечение сотрудников к процессу реального управления банком

(как подход) можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наи­

более эффективных управленческих инструментов. Работник должен

быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования,

создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка.

Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на

руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот под­

ход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащею на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

Расширение и углубление связей между подразделениями целесообразно проводить в виде формализованных процедур. Неформальные же связи, кото­рые обладают не меньшей значимостью, разовьются сами на их основе.

Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Фор­мы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в ин­формации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый от­дел банка должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой пе­риодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информа­ции, например, ежедневный баланс банка, целесообразно передавать во все подразделения. Структура информационных потоков должна регулярно уточ­няться и корректироваться.

Многие работники банков надеются, что введение или совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная сеть — лишь техническое средство, оно не управляет информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совме­стное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной системы банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориен­тировать другие подразделения на упреждающие действия. Так и любой от­дел, работая в своем узком секторе, может помогать банку как единому орга­низму реагировать на изменение ситуации. Только такой — системный — подход к информационному обмену позволяет гибко управлять балансом банка, по­стоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности. В очень небольшом банке все перечисленные виды деятельности — аналитическую, прогностическую, координирующую может осуществлять один человек, например председатель правления. А в банке, расширяющем масштабы работы, есть необходимость иного распределения функций. На первый взгляд аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик, или же аналитический отдел. Практика ряда отечественных банков показывает, что становление аналитических служб происходит долго и трудно. Кроме того, даже там, где они вышли на хороший уровень, результатами их работы другие подразделения, как правило, не уме­ют грамотно пользоваться. Поэтому более желателен иной подход — овладение хотя бы несложным аналитическим инструментарием каждым отделом банка. Механизм осуществления этих идей может быть следующий. Раз в неделю руководители отделов собираются вместе с руководством банка и каждый из них делится своими оценками, предложениями, идеями по установленной схеме. Она может быть, например, такой:

• — какие внутренние проблемы назрели в работе отдела;
• — как эти проблемы могут отразиться на работе других отделов и банка в

целом;

• — какие внешние факторы могут вызывать трудности в работе данного

отдела, других отделов, всего банка;

• — какие предлагаются средства и методы для разрешения этих проблем.

Примерно по такой схеме можно проводить регулярные обсуждения и внутри каждого отдела. Если придерживаться такого порядка, то обсуждения будут очень короткими, деловыми и очень полезными.

Необходимость высвобождения рабочего времени руководства банка для решения стратегических вопросов требует внесения некоторых изменений в процессы его взаимодействия с персоналом. Следует упорядочить формы та­кого взаимодействия. Сотрудник должен приходить к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложе­ний, хорошо продуманных и аргументированных. Схема может быть такой:

• — какова ситуация в настоящий момент;
• — что предпринимает отдел, чтобы ее улучшить;
• — что предлагается сделать в будущем;
• — каковы возможные положительные и отрицательные последствия

использования предложений отдела.

Если руководитель банка не согласен с сотрудником, то нет смысла всту­пать в длительную дискуссию с ним. Полезнее, высказав сотруднику свои со­мнения, поручить ему доработать его предложения. И так до тех пор, пока они не будут приняты. Отпускать сотрудника выполнять намеченное, не убедив­шись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но и как — бессмысленно. Опыт многократно подтвердил, что на переделку неверно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых средств; гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника, который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала.

Для проведения таких деловых бесед целесообразно установить очеред­ность отделов.

Несомненно, указанный подход заставит сотрудников подтянуться и по­может руководителю упорядочить свое рабочее время. Однако усиление авторитарного начала может иметь и отрицательные последствия. Поэтому его следует компенсировать одновременным усилением демократического нача­ла. В частности, полезно регулярно, в конце рабочего дня проводить индиви­дуальные собеседования руководителей банка с сотрудниками. Форма собесе­дования могла бы быть намного свободнее утренних деловых бесед, предель­но сжатых во времени. На собеседованиях, которые целесообразно проводить тоже по схеме, хотя и более вольной, целесообразно обсудить следующие вопросы:

• — что мешает, по мнению данного сотрудника, продуктивной работе бан­

ка в целом;

• — что мешает хорошей работе того или иного подразделения банка;
• — что следует предпринять для изменения ситуации;
• — какие личные проблемы, связанные с банком волнуют данного

сотрудника.

В ходе собеседования руководитель и сотрудник могли бы обсудить не столько сиюминутные текущие проблемы, сколько перспективные вопросы развития банка и деловой карьеры сотрудника, обменяться идеями, просьба­ми, сомнениями, планами, коснуться психологических аспектов взаимоотно­шений в банке, личных проблем работника.

Разделение видов общения руководителя и сотрудника на текущее и пер­спективное, деловое и личностное, авторитарное и демократическое представляется необходимым и полезным.

Кроме индивидуальных форм общения руководителя и сотрудников не меньшее значение имеют коллективные формы взаимодействия, необходи­мость которых обоснована в предыдущем разделе. Важно подчеркнуть, что роль в этом руководителя следует точно разграничить по функциям. Одна из них — принятие окончательного решения — должна осуществляться им только после коллективного обсуждения. Хотя у руководителя есть право принимать решение, не советуясь с подчиненными тим правом лучше не пользоваться, так как оно низводит работника до положения «винтика», лишая его в конеч­ном итоге чувства причастности к общему делу, инициативы и ответственно­сти.

В ходе обсуждения роль руководителя сводится к роли не «командира», а скорее — дирижера, лидера, стимулирующего дискуссию. Кроме совещаний, которые проводит руководитель банка, ему целесообразно участвовать в со­вещаниях, проводимых отделами. Исходя из мирового опыта, можно утвер­ждать, что участие руководителя в совещаниях является не потерей времени, а приобретением. Правда для этого их следует тщательно готовить, создавать традицию серьезного отношения к ним как к формам коллективного разума.

административную

Это нововведение представляется актуальным — ведь сейчас в банках не­редко встречаются главные специалисты, которые переросли или скоро пере­растут рамки этой должности, однако назначать их начальниками подразделе­ний по разным причинам затруднительно. Если не будет использован предло­женный выше прием, эти специалисты лишатся одного из важных стимулов хорошей работы.

Опыт отечественных банков показывает, что знания, приобретенные ра­ботниками в различного рода обучающих учреждениях — вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, — недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.

Можно предложить систему, не требующую дорогостоящих методик и преподавателей. Она включает в себя:

Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессио­

нальных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобрета­

ются в ходе специально организованного обучения с более знающими колле­

гами в виде семинаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работ­

ников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы,

передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаи­

мообучение происходит и при регулярных обсуждениях в отделах их насущ­

ных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает

приобрести и универсальные знания, если сотрудники участвуют в обсужде­

нии актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правле­

ния, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах.

Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобре­

тение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное от­

личие метода самообучения — не столько в приемах постижения знаний,

сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение

должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интере­

сов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка — интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенно­стей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.

Естественно, цели и взаимообучения и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать свою карьеру.

Организация описанных в данном разделе процессов обучения, их мето­дология могут быть отнесены к разряду довольно сложных управленческих инструментов. Поэтому необходимо обеспечить их методологическую под­держку специалистами по менеджменту.

подготовки

К затронутым выше формам совместной работы — обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям — следу­ет добавить любые методы, активизирующие совместную деятельность: кон­курсы идей и проектов, подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных) групп, внедряющих но­вые направления в деятельность банка.

Все эти формы работы позволяют всесторонне, взвешено подойти к под­готовке решений, принимаемых персоналом банка. Конечно, решения по кар­динальным проблемам должны принимать правление и его председатель, од­нако существует масса более мелких вопросов, по которым решения прини­маются в отделах. И очень важно, чтобы они были точными, своевременными, учитывали интересы и клиентов, и сотрудников банка. Для этого и нужна де­мократизация.

направление

• — методологическое и организационное обеспечение всех описанных

выше процессов;

• — помощь руководителям и сотрудникам подразделений в формировании

организации планирования и контроля;

• — проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками для созда­

ния ими планов личной профессиональной карьеры, планов самообу­

чения.

В заключение подчеркнем, что данные здесь рекомендации, безусловно не носят категорического характера. Возможно, ряд положений может показать­ся спорным, но, тем не менее, главная идея этой главы о необходимости ис­пользования управленческих рычагов для максимальной реализации потен­циала каждого сотрудника представляется значимой и полезной для каждого банка.

1.6. Организация работы филиалов банка

Организация работы филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач. Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих фи­лиалов под очень жестким контролем, в то время, как многие другие банки предоставляют филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает, что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка, поскольку направления и формы работы с фи­лиалами должны определяться многими конкретными факторами: стратегией банка, особенностями рынка, зрелостью руководителей филиалов и т.д. По­этому существует необходимость создания в рамках банка соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректи­ровать тактику по отношению к филиалам с учетом меняющихся обстоя­тельств, устанавливать с ними динамичное. взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д.

Традиционной формой подразделения, обеспечивающей управление фи­лиалами банка, является постоянное штатное структурное подразделение -сектор, отдел или управление. И в создании такого подразделения есть не­малый смысл, поскольку оно позволяет держать работу филиалов под по­стоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую информа­цию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование такого подразделения может создавать и определенные трудности в работе:

Во-первых, между высшим руководством банка и руководителями фи­лиалов появляется дополнительный посредник, который, как свидетельству­ет мировая практика, сам того не желая, порой искажает проходимую через него информацию, удлиняет сроки принятия решений, обрастает бюрократическими правилами, документами и т.д.

Во-вторых, такое подразделение не обладает никакими дополнитель­ными полномочиями по сравнению с другими подразделениями банка и, сле­довательно, для него затруднительно привлекать силы и возможности остальных подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов.

В-третьих, в условиях сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для отечественных банков) создание нового подразде­ления идет вразрез со стратегической линией правления.

Таким образом, представляется нецелесообразным в ближайшее время создавать во многих российских банках штатное структурное подразделение по работе с филиалами.

Существует другая, более гибкая и эффективная организационная фор­ма, которая позволяет избежать описанных недостатков — Комитет по ра­боте с филиалами банка. Комитет является координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает формальным правом при­нятия решений, уровень авторитетности и влияния входящих в него лиц, по­зволяет придать ему высокий реальный статус и оказывать серьезное воздей­ствие на деятельность филиалов.

Основное предназначение Комитета — интегрировать работу всех подразделений Банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов.

Эта роль Комитета предполагает осуществление им трех функций -аналитической, организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с помощью специалистов основных подразделений Банка.

Аналитическая функция могла бы заключаться в:

• — постоянном изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг, экономической эффективно­сти их деятельности,
• — выявлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих

трудности,

• — прогнозировании изменений на рынках с учетом российских и ми­

ровых тенденций и информации о партнерах Банка,

• — формировании рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов

Банка, утверждаемых при необходимости руководителями (Правле­

нием или Советом) Банка.

Организаторская функция могла бы заключаться в:

• — создании при Комитете информационных баз данных, необходимых в

работе филиалов, а также данных о деятельности филиалов, необхо­

димых руководству Банка для оперативного и стратегического управ­

ления филиалами,

• — формировании и корректировке механизмов взаимного информиро­

вания и принятия решений (которые целесообразно подробно описать

в «Положении о филиале Банка»).

• — создании и корректировке типовых положений и инструкций, со­

держащих основные функции, полномочия и обязанности филиалов и

его сотрудников, и на основе которых совместно с Правлением раз­

рабатывались бы и утверждались документы отдельно для каждого

филиала с учетом его специфики (территориального положения

филиала, особенностей кредиторов и заемщиков, зрелости руково­

дства, подготовленности сотрудников и т.д.)

• — разработке предложений и проектов приказов, распоряжений,

постановлений правления и других решений, направленных на улуч­

шение работы филиалов и их координации с головным офисом банка,

• — обеспечении интеграции и координации усилий сотрудников раз­

ных подразделений банка для решения наиболее срочных и сложных

задач, встающих перед филиалами,

• — подготовке и проведении организационных мероприятий, способст­

вующих обмену мнениями и информацией между специалистами,

руководителями банка и филиалов и разработке согласованных реше­

ний — заседаний самого Комитета, а также информационных, инструк­

тивных и координационных совещаний, связанных с работой филиа­

лов, подготовке методических и информационных материалов и т.д.

Контрольная функция Комитета может содержать:

• — сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия решений,
• — проверка работы филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседа­

ниях Комитета и заседаниях правления банка,

• — оказание влияния на подразделения банка по выполнению рекомен­

даций Комитета и решений правления, связанных с работой филиалов.

В состав Комитета целесообразно включить членов Совета банка, опыт­ных сотрудников из подразделений головного офиса, наиболее подготов­ленных руководителей ряда филиалов. Также в его состав можно было бы включить представителей крупных организаций-партнеров банка, ученых и специалистов, которые могли бы быть полезны банку

В рамках Комитета создать оперативную рабочую группу (или не­сколько групп по ряду направлений работы), на которую возлагались бы текущие функции.

Две фигуры в работе Комитета должны быть ключевыми — председа­тель Комитета и координатор Комитета. Председателем Комитета желательно сделать заместителя председателя правления банка (или Совета банка), а ко­ординатором — одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса банка и в тоже время знаком с работой филиалов. На первых порах координатор, числясь в одном из подразделений банка, выполнял бы свои обязанности на общественных началах. По мере усиления интенсивно­сти и роста объема работы Комитета, центр приложения сил координатора мог бы все больше перемещаться из прежнего подразделения в Комитет.

В обязанности координатора могли бы входить:

• — сбор, обработка и передача информации;
• — подготовка документов, методических материалов, аналитических за­

писок, проектов решений;

• — подготовка заседаний Комитета и соответствующих вопросов на заседания

правления банка;

• — объединение и координация усилий различных подразделений банка для

решения задачи повышения эффективности работы филиалов;

оперативный контроль за выполнением рекомендаций Комитета, рас­

поряжений руководителей, решений правления.

Если масштаб работы координатора будет возрастать, а результат будет оцениваться положительно, то со временем можно его функции сделать должностными обязанностями и ввести в штатное расписание банка уже в качестве сотрудника, обеспечивающего деятельность, связанную с рабо­той филиалов. При необходимости можно создать подразделение из не­скольких сотрудников, являющихся аппаратом (секретариатом) Комитета или же создать отдел по работе с филиалами. Важно подчеркнуть, что создание штатного подразделения не должно сопровождаться роспуском Ко­митета; они призваны не дублировать, а дополнять друг друга.

Решение текущих проблем должна обеспечивать оперативная рабочая группа Комитета, заседания которой желательно проводить по мере необхо­димости. На заседания Комитета целесообразно выносить крупные, страте­гические вопросы деятельности филиальной сети, проводя заседания раз в месяц. Наиболее тщательно подготовленные и обсужденные на заседании Комитета вопросы могут быть вьшесены на правление банка для принятия со­ответствующих решений.

Кроме отчетов филиалов на заседаниях желательно заслушивать такие, например, вопросы как: совершенствование маркетинга банковских продук­тов в деятельности филиалов; создание единого информационного про­странства; проблемы работы с клиентами банка в филиалах; проблемы усиления горизонтальных связей между подразделениями головного офиса и филиалами; вопросы экономической эффективности работы филиалов и т.д.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ АКЦИОНЕРНОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА, «БАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА», 2.1. Общая характеристика АКБ «Банк развития региона»

Акционерный коммерческий банк «БАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА» (в дальнейшем именуемый Банк) является кредитной организацией, которая в со­ответствии с действующим законодательством российской Федерации о бан­ках и банковской деятельности и на основании лицензии, выданной Цен­тральным Банком Российской Федерации (Банком России), осуществляет бан­ковские операции.

Банк создан в форме открытого акционерного общества и действует на коммерческой основе. Он входит в единую банковскую систему Российской Федерации и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Банк создан решением Общего собрания учредителей-акционеров Банка (Протокол № 1 от 19 марта 1996г.).

В соответствии с решением Общего соб­рания акционеров Акционерного коммерческого банка «Банк Развития Регио­на» (открытое акционерное общество) (Протокол № 5 от 11.10.98г.), решени­ем Общего собрания участников коммерческого банка «Ир» (товарищество с ограниченной ответственностью) (Протокол б/н от 11.10.98г.), решением Об­щего собрания акционеров акционерного коммерческого (межре­гионального) банка «Осбанк» (закрытое акционерное общество) (Протокол № 19 от 11.10.98г.) и решением Общего собрания акционеров Акционерного коммерческого банка с ограниченным кругом совершаемых операций «Ермо­ловский» (закрытое акционерное общество) (Протокол № 11 от 11 10.98г.) АКБ «БРР» (ОАО) реорганизован в форме присоединения к нему КБ «Ир», АКБ «Осбанк»- и АКБ «Ермоловский».

АКБ «БРР» (ОАО) является правопреемником КБ «Ир», АКБ «Осбанк» и АКБ «Ермоловский» по всем их обязательствам в отношении всех их кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица, участие которых в кредитной организации не запрещено действующим законодатель­ством

Банк является юридическим лицом по законодательству Российской Феде­рации:

• — имеет самостоятельный баланс и корреспондентский счет в учрежде­

нии Банка России, а также и за рубежом при наличии соответствующей ли­

цензии Центрального Банка Российской Федерации (Банка России);

• — владеет, пользуется и распоряжается обособленным имуществом; 4

выступает в гражданском и торговом обороте от своего имени;

• — открывает филиалы, представительства и другие структурные подраз­

деления в России и за рубежом в соответствии с требованиями действующего

законодательства;

• — приобретает имущественные (в том числе и на недвижимое имущество) и личные неимущественные права;
• — самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем своим имуще­ством, на которое в соответствии с действующим законодательством Россий­ской Федерации может быть обращено взыскание;

-участвует в союзах, ассоциациях, финансово-промышленных группах и

других объединениях предприятий и организаций, а также на долевой основе

в других предприятиях в качестве участника или учредителя;

• — может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном или третейском

суде;

• — имеет печать и угловой штамп со своим наименованием и эмблемой.

Банк приобретает права юридического лица с даты регистрации Банка в

Центральном Банке Российской Федерации (Банке России).

Он не несет от­ветственности по обязательствам государства, а государство не несет ответст­венности по обязательствам Банка, за исключением случаев, когда государство приняло на себя такие обязательства. БРР также не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Уставный капитал Банка на 1.04.2004 года составил 196,6 млн. руб. В на­стоящее время держателями акций Банка являются более 140 акционеров. Наиболее крупные из них: ЗАО «Кавказэлектронстрой», ОАО «Севкавэнерго», ОАО «Севосгаз», ЗАО «Кавтрансстрой», АО «Моздокские узоры», завод «Электроцинк», Научно-исследовательский институт электронных материалов, АО «Иристонстекло», Северо-Кавказский технологический университет, 000 «Ираэросервис» и ряд крупных частных фирм.

Банк имеет полные и сокращенные официальные названия на русском и английском языках: на русском — Акционерный коммерческий банк «БАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА» (открытое акционерное общество); сокращенно: АКБ «БРР» (ОАО); на английском — BANK OF REGION DEVELOPEMENT (BRD).

Филиалы и представительства Банка не являются юридическими лицами, действуют на основании утвержденных Советом директоров Банка Положе­ний. Филиалы и представительства наделяются Банком имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Банка.

Руководители филиала и руководитель представительства назначаются Правлением Банка. Руководитель филиала действует на основании доверенно­сти, выданной Банком.

Филиал и представительство осуществляют деятельность от имени соз­давшего их Банка. Ответственность за деятельность филиала и представитель­ства несет Банк.

Банк имеет следующие филиалы:

• — филиал «Ир» Акционерного коммерческого банк «Банк Развития

Региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения: 362040,

РСО-Алания, г. Владикавказ, пр. Мира, 49; + филиал «Ос» Акционерного

коммерческого банка «Банк Развития Региона» (открытое акционерное об­

щество).

Место нахождения: 362031, РСО-Алания, г. Владикавказ, ул. Мо­

сковская, 7;

• — Санкт-Петербургский филиал Акционерного коммерческого банка «Банк Развития Региона» (открытое акционерное общество).

  Место нахождения: 197342, г. Санкт-Петербург, Набережная Черной речки, 41, корп. 2;

• — филиал «СЕГА» Акционерного коммерческого банка «Банк Раз­

вития Региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения:

362014, РСО-Алания, г. Владикавказ, ул. Кырд-жалийская, 3;

• — филиал «Оник» Акционерного коммерческого банка «Банк Раз­

вития Региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения:

362040, РСО-Алания, г. Владикавказ, пр. Мира, 8;

• — филиал «Столичный» Акционерного коммерческого банка «Банк

развития региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения:

129272, г. Москва, Олимпийский проспект _? д. 26_? стр. 1-

• — филиал «Хох» Акционерного коммерческого банка «Банк Разви­

тия Региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения:

362031, РСО-Алания, г Владикавказ, ул. Московская, 8;

• — филиал «Бесланский» Акционерного коммерческого банка «Банк

Развития Региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения:

363000. РСО-Алания, г. Беслан, ул. Плиева, 39;

• — филиал «Моздокский» Акционерного коммерческого банка «Банк

Развития Региона» (открытое акционерное общество).

Место нахождения:

363700, РСО-Алания. г. Моздок, ул. Соколовского, 27.

Основной целью деятельностью Банка является содействие становлению рыночной экономики в Российской Федерации, развитию рыночных отно­шений и укреплению хозяйства России, а также предоставление полного комплекса банковских услуг клиентам Банка, в том числе органам государст­венной власти и управления Российской Федерации и/или ее субъектов. В сво­ей деятельности Банк решает следующие задачи:

• — получение оптимального размера прибыли от использования

собственных и привлеченных средств с целью обеспечения выплаты ди­

видендов акционерам Банка и развития банковского дела.

• — содействие развитию предпринимательской деятельности.3. Внедрение, использование и развитие кредитных и финансовых ме­ханизмов и инструментов в целях научно-технического развития, развития экспортно-импортных операций.
• — внедрение и использование прогрессивных методов расчетов в

хозяйственной деятельности.

• — внедрение современных методов управления хозяйственной дея­

тельностью.

• — наиболее полное удовлетворение потребностей и запросов кли­

ентов и акционеров Банка.

• — оказание содействия социальному развитию Банка, производст­

ву и реализации потребительских товаров и услуг, развитию внешнеэко­

номической деятельности, интеграции российской экономики в мировое

хозяйство.

• — осуществление инвестиций в приоритетные отрасли экономики

и социальной сферы;

• — участие в программах учредителей.

Управление Банком и контроль над его деятельностью осуществляют сле­дующие органы:

• — общее собрание акционеров Банка;
• — совет директоров Банка;
• — Президент и Правление Банка;
• — ревизионная комиссия.

Общее собрание акционеров Банка является высшим органом управления Банком и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим за­конодательством РФ, Уставом и иными организационно-распорядительными документами Банка. Данный орган управления осуществляет общее руково­дство деятельностью Банка, намечает основные цели деятельности Банка, ут­верждает стратегию его развития

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров Банка.

По решению Общего собрания акционеров Банка членам Совета директо­ров Банка в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов Совета директоров Банка. Размеры таких вознагражде­ний и компенсаций устанавливаются решением Общего собрания акционеров Банка.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется коллегиаль­ным исполнительным органом — Правлением Банка и единоличным исполни­тельным органом — Президентом Банка. Президент Банка избирается Советом Председателя Совета директоров и Президента Банка не допускается. Прези­дент Банка является высшим исполнительным должностным лицом Банка. Структура кредитной организации состоит из десяти отделов:

Отдел ценных бумаг и вкладов — осуществляет организацию опера­

ций по привлечению средств юридических и физических лиц во вклады,

участие на биржевом и внебиржевом рынке ценных бумаг, операции куп­

ли — продажи акций, облигаций, учет и контроль всех сделок с ценными

бумагами.

Отдел внутреннего контроля — проверка соблюдения всеми сотруд­

никами банка выполнения своих служебных обязанностей в соответствии

с требованиями Банка России, Федерального законодательства и других

нормативных актов.

Бухгалтерия — организация расчетно-кассового обслуживания кли­

ентов, своевременное отражение проведенных операций, четкая организа­

ция документооборота и сохранность бухгалтерской документации.

Схема 2.1. Организационная структура БРР

Отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ — поддержание в банке вы­сокого уровня технической оснащенности, автоматизация деятельности подразделений банка, обеспечение технической безопасности и ограничение доступа сотрудников банка в программы.

Валютный отдел — разработка стратегии и тактики развития ры­

ночных отношений банка, исследование валютного рынка, исполнение

функций агента валютного контроля, осуществление валютных операций.

Касса — прием, учет и выдача наличных денег, обеспечение их со­

хранности.

Экономический отдел — разработка перспективных и текущих пла­

нов доходов, расходов, прибыли, своевременное и качественное составле­

ние статистической отчетности,

Кредитный отдел — формирование и анализ кредитного портфеля,

кредитование клиентов, оформление кредитных договоров, контроль за

своевременным возвратом ссуд, создание резерва под возможные потери

по ссудам.

Юридический отдел — разработка проектов договоров, правил, по­

ложений, инструкций, и других документов нормативного характера, уча­

стие в открытии счетов юридическим и физическим лицам, подготовка и

оформление исковых материалов и направление их в суд, участие в рас­

смотрении судебных дел и принятии мер по исполнению судебных реше­

ний, рассмотрение поступающих в банк документов претензионного харак­

тера.

Операционный отдел — обслуживание клиентов.

2.2. Анализ основных показателей

Определить характер развития коммерческого банка можно, проанализи­ровав основные показатели за три полных финансовых года. Для наглядности приведем

Таблица 2.2.1. Основные показатели работы АКБ «БРР»

Показатели	2001	2002			2003
	Вт.р.	В т.р.	Изменение (+-)	В%к 2001 г.	В т.р.	Изменение (+-)	В%к 2001 г.	В%к200 г.
1. Капитал	422288	112345	32966	177,9	200858	125604	474,9	266,9
. Доходы	57302	113305	56003	197,7	156159	42854	119,9	137,8
3. Расходы	56757	107951	51194	190,2	149610	41659	119,5	138,6
4. Прибыль	545	5354	4809	982,0	9546	4192	769,1	178,3
5. Активы	312278	539432	227154	172,7	894688	355256	113,8	165,8
6. Пассивы	312278	539432	227154	172,7	894688	355256	113,8	165,8

Данные таблицы анализируются в динамике, показывая темпы роста и изменения, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Судя по цифрам, представленным в таблице 2.2.1. можно сделать вывод о том, что по всем приведенным выше показателям намечается очень высокий темп роста, в частности, по таким показателям, как капитал на прибыль. Это свидетельст­вует об успешной деятельности банка, способствующей увеличению его ус­тавного капитала. Так. В 2003 г. капитал банка увеличился по отношению к 2001 г. в 4,7 раза, а по отношению к 2002 г. — в 2,6 раза. Произошло это за счет резкого увеличения уставного капитала банка, связанного с появлением новых акционеров у АКБ «БРР».

По таким показателям, как доходы и расходы банка, наблюдается ста­бильный рост, что, скорее всего, связано с расширением сферы деятельности банка, предоставлением новых услуг, о чем будет сказано ниже.

Соответственно росту доходов прослеживается и весьма устойчивый рост прибыли, что свидетельствует о весьма успешной работе банка, как на рынке кредитных ресурсов, так и на рынке частных вкладов.

2.3. Анализ состава и структуры привлеченных (заемных) средств

Специфика банковского учреждения как одного из видов коммерческого предприятия состоит в том, что подавляющая часть его ресурсов формируется не за счет собственных, а за счет привлеченных (заемных) средств. Для по­следних по различным банкам их удельный вес колеблется от 75 % и выше. В мировой банковской практике все привлеченные средства по способу аккуму­ляции делятся на депозитные и недепозитные привлеченные средства, кото­рые банк получает в виде займов или путем продажи собственных долговых обязательств на денежном рынке.

Привлечённые средства состоят из депозитов клиентов, привлеченных спецфондов, временно свободных средств по расчётным операциям, кредитор­ской задолженности клиентов. Основным элементом являются депозиты -деньги, внесённые в банк клиентами, хранящиеся на счетах используемые в соответствии с режимом счёта и банковским законодательством. Недепозит­ные средства включают в себя межбанковские ссуды, межбанковскую временную финансовую помощь и реализованные долговые ценные бумаги.

Для того чтобы рассмотреть состав, структуру и динамику привлеченных средств, отображу данные баланса за 2001-2003 гг. в следующей таблице.

Таблица 2.4.1. Состав, структура и динамика привлеченных средств банка

2. Средства кредитных ор­ганизаций 3172 1,2 196 0 6,2 3718 0,5 117,2 1879

Показатели	01.Oi	К2002	01.01.2003			01.01.2004
	В т.р.	Уд. вес(%)	В т. р.	Уд. вес(%)	В%к 2001 г.	В т.р.	Уд. вес(%)	В%к 2001 г.	В%к 2002 г.
1. Кредит, по­лученный бан­ками от ЦБ РФ
3. Средства клиентов	255831	94,4	439842	95	171,9	638083	93,4	249,4	145,1
3.1. в том чис­ле вклады физи­ческих лиц	34468	12,7	33261	7,2	96,8	82217	12	238,5	247,2
4. Доходы бу­дущих периодов	0	0	0	0	0	0	0	0	0
5. Выпущенные долговые обяза­тельства	10069	3,7	543	0,1	5,4	525	0,08	-5,2	-96,6
6. Прочие обя­зательства	1984	0,7	21175	4,6	1143	38829	5,7	1957	171,2
7. Резервы на возможные по­тери по расче­там с дебитора­ми, риски и обя­зательства	1500	0,3	1734	0,3	115,6
ВСЕГО	271056	100	463256	100	170,9	682889	100	251,9	147,4

Из таблицы видно, что самым крупным элементом в составе привлечен­ных средств за три анализируемых года являются средства клиентов. И хотя в 2003 году удельный вес их немного снизился по отношению к двум предыду­щим годам, в рублевом отношении этот показатель повысился в среднем в 2 раза, что весьма неплохо для начинающего банка. Примечательно и то, что вклады населения растут из года в год также стабильными темпами: в среднем в 2,34 раза ежегодно. Это хороший показатель. Он свидетельствует о восста­новлении доверия населения Осетии к нашей банковской системе.

Довольно высокие темпы роста обязательств за три года как в абсолютных показателях (увеличение в среднем в 2 раза), так и в удельных (увеличение в среднем в 1,4 раза) обнаружили показатели общей суммы депозитов юридиче­ских лиц, что свидетельствует о повышении деловой активности в нашей рес­публике.

Средства, привлечённые на рынке межбанковского капитала на 01.2003 г. уменьшились по сравнению со средствами привлечёнными на 01.01.2001 г. на \93.8% или более чем в 16 раз. Это говорит о том, что банк стал в меньшей сте­пени зависим от пассивных операций на рынке межбанковского капитала. Но в 2002 году опять наблюдается рост данного показателя, и весьма ощутимый. Это связано, вероятно, с открытием новых филиалов и представительств, на­лаживанием новых корреспондентских отношений с другими банками и т.п.

По выпущенным долговым обязательствам сложилась следующая си­туация: в 2001 году их было выпущено на 10 млн. рублей, в 2002 — на 543 тыс. рублей, а в 2003 — всего лишь на 525 тыс. рублей. Данные цифры констатируют факт уменьшения зависимости от привлеченных средств, что свидетельствовать о повышении маневренности банковского капитала. С 2001 года банк создает резерв на возможные потери по дебиторам, риски и обязательства. Это говорит о том, что банк начал подстраховывать свою дея­тельность, что также является положительным моментом в работе банка. То есть АКБ «БРР», в случае непредвиденных рисков, невозврата дебиторами средств, банк будет в состоянии обеспечить свое дальнейшее функциони­рование без каких-либо проблем для своей деятельности.

2.4. Анализ кредитной деятельности

Кредитная деятельность любого коммерческого банка — это деятельность, связанная с предоставлением в ссуду временно свободных кредитных ресур­сов банка субъектам кредитования с целью получения прибыли.

Система кредитования представлена совокупностью трех фундаменталь­ных элементов: субъектом кредитования, объектом кредитования и обеспе­ченностью кредита.

Субъект кредитования — юридическое или физическое лицо, обладающее дееспособностью, а также материальными и иными гарантиями, необходимы­ми для заключения кредитных сделок.

Объект кредитования — то, куда вкладываются деньги, либо вещь, под которую выдается ссуда и ради которой совершается сделка. В настоящее время основными видами обеспечения кредита являются залог, заклад, пору­чительство и гарантия.

Основной целью деятельности АКБ «БРР», впрочем, как и любого другого банка, является кредитная деятельность. В банке разработан перечень доку­ментов, необходимых для получения кредитов: письмо заявителя с указанием суммы требующихся кредитных ресурсов, целей их использования и сроков возврата, форма договоров, залога. Пролонгация кредитов проводится на ос­новании обоснованных заявлений заемщиков. В кредитных делах присутст­вуют следующие документы:

Баланс на последнюю отчетную дату;

Расшифровка по отдельным статьям баланса;

Свидетельство о праве собственности (на недвижимость, авто­транспорт);

Сведения об остатках товаров на складе.

Стоимость предоставляемого в обеспечение имущества оценивается с учетом текущих рыночных цен и возможных затрат, связанных с реализацией данного имущества в случае невозврата ссуды заемщиком.

В АКБ «БРР» данная группа активных операций включает:

Кредиты до востребования или с краткосрочным предваритель­

ным уведомлением о необходимости их погашения.

Кредиты клиентуры и другие счета. По этому разделу проходят

основные источники валовых доходов банка. Основная часть кредитов ис­

пользуется для образования и пополнения оборотного капитала заёмщи­

ков, кредитования предприятий, организаций, а также для жилищного

строительства и др. Кредиты частным лицам в сравнительно небольших

размерах предназначаются главным образом для оплаты потребитель­

ских товаров. Данные виды кредитов сопряжены с большой степенью

риска, поэтому по ним взимается большой процент. В среднем допуска­

ется, чтобы кредиты клиентуры достигали 50% общей суммы остатков те­

кущих, депозитных, сберегательных и других счетов клиентов.

В целях более полного анализа кредитной деятельности АКБ «БРР» в дан­ной работе затронуты предоставленные кредиты как в разрезе срочности, клиентам, так и по отраслям. Из-за отсутствия информации анализ будет про­водиться по двум годам работы банка: 2001 и 2002.

Таблица 2.5.1.

Предоставленные банком кредиты в 2001-2002 гг.

№	Кредиты предоставленные		Уд. вес		На 01		01.2003
			(%)на 01.01.2002		У д.вес (%)		Темпы роста (%
1.	БАНКАМ, в том числе:		4,9		7,2		168,5
1.1.	На срок от 2 до 7 дней		6,5
1.2.	На срок от 8 до 30 дней		4,3
1.3.	Для расчетов банковскими картами		0,2
1.4.	Просроченная задолженность		0,6		0,5		100
2	ЮРИДИЧЕСКИМ ЛИЦАМ, в том числе:		85,7		82,2		108,8
2.1.	Государственным юр. лицам, в том числе		34,3		16,6		54,9
2.1.1.		В форме овердрафта		0,7		0,4		59,8
2.1.2.		Jia срок до 30 дней		5,1		0,6		12,5
2.1.3.		На срок от 31 до 90 дней		0,1		2,7		4346,2
2.1.4.		На срок от 91 до 180 дней		10,9		6.0		61,9
2.1.5.		На срок от 181		2,3		3,0		149,1
2.1.6.		На срок от 1 года до 3 лет		13,8		2,0		16,7
2.1.7.		На срок свыше 3 лет
2.1.8.		Просроченная задолженность		1,4		1,9		149,7
2.2.		Негосударственным юр. лицам, в том числе:		51,4.		65,6		144,6
2.2.1.		В форме овердрафта		2,9		2,6		103,4
2.2.2.		На срок до 30 дней		1,0		0,4
2.2.3.		На срок от 31 до 90 дней		6,0		7,8		42,0
2.2.4.		На срок от 91 до 180 дней		6,8		17,7		294,2
2.2.5.		На срок от 181 дня до 1 года		20,9		21,1		П4„6
2.2.6.		На срок от 1 года до 3 лет		7,0		7,3		117,3
2.2.7.		На срок свыше 3 лет		1,7		1,4		95,2
2.2.8.		Просроченная задолженность		5,1		7,3		161,0
3		ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ, в том числе:		9,4		10,4		125,3
3.1.		Физическим лицам-предпринимателям, в т.ч.:		4,4		6,0		153,1
3.1.1.		В форме овердрафта		0,3
3.1.2.		На срок до 30 дней
3.1.3.		На срок от 31 до 90 дней		0,0		0,6		2890,0
3.1.4.		На срок от 91 до 180 дней		0,2		0,9		635,0
3.1.5.		На срок от 181 дня до 1 года		2,9		1,6		63,5
3.1.6.		На срок от 1 года до 3 лет		1,5
3.1.7.		Просроченная задолженность		1,0		1,4		162,2
3.2.		ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ (потребительский кредит),		5,0		4,4		100,7
3.2.1.		На срок до 30		0,1
3.2.2.		На срок от 31 до 90 дней		0,5		0,3		50,0
3.2.3.		На срок от 91 до 180 дней		0,7		1,1		169,7
3.2.4.		На срок от 181 дня до 1 года		1,4		1,2		100,3
3.2.5.		На срок от 1 года до 3 лет		1,2		0,2		19,7
3.2.6.		На срок свыше 3 лет		0,6		0,7		145,6
3.2.7.		Просроченная задолженность		0,6		0,8		176,3
4		ФИНАНСОВЫМ ОРГАНАМ, СУБЪЕКТАМ РФ И ОРАН		0,2
ВСЕГО		100		100		113,4

Ссудная задолженность банков на 01 01.2002 г. по отношению к 01.01.2001 г. увеличилась на 68.5 %, составляя в общей ссудной задолженности 7,2 %, причём 15 % этой доли приходится на просроченную задолженность банков-нерезидентов. Следует отметить, что значительные обороты были произведены по однодневным межбанковским кредитам и межбанковским кредитам на срок от 2 до 7 дней.

Кредиты, предоставленные на 01.01.2002 г. юридическим лицам, по срав­нению с 01.01.2001 г., изменились незначительно {на 8.8 % в абсолютном вы­ражении), а удельный вес уменьшился с 85.7 % до 82.2 %. Изменения внутри задолженности юридических лиц более значительны — кредиты, предостав­ленные государственным юридическим лицам снизились на 45 % составив 16.6 % ссудной задолженности. Кредиты негосударственным юридическим лицам увеличились почти в 1.5 раза, соответственно удельный вес их увели­чился более чем на 14%, что свидетельствует о повышении деловой активно­сти в республике. И, соответственно, это оказывает положительное влияние на нашу экономику.

Значительную активность кредитные отделы АКБ «БРР» проявили при выдаче ссуд физическим лицам. Задолженность увеличилась на 25 %, причём изменения приходятся целиком на долю кредитов физическим лицам-предпринимателям. Это говорит о том, что в Осетии активизируется малый бизнес.

В отчетном году банк кредитовал также региональные финансовые орга­ны, но на незначительные суммы. На 01.01.2003 г. они составляли 0.2 % от всей суммы ссудной задолженности.

Увеличение ссудной задолженности на 13.2 % было вызвано увеличением кредитов предоставленных банкам, негосударственным юридическим лицам и физическим лицам-предпринимателям. Для анализа динамики ссуд­ной задолженности в аспекте срочности приведу

Таблица 2.5.2.

Кредиты выданные (по срокам)

Кредиты предоставленные (по срокам)	Уд. вес (%) на 01.01.2002	На 01.01.2003
		Уд. вес (%)	Темпы роста (%)
В форме овердрафта	3,9	3,0	87,5
На срок до 30 дней	10,5	7,6	82,6
На срок от 31 до 90 дней	6,6	11,6	198,1
На срок от 91 до 180 дней	18,7	25,7	156,1
На срок от 181 дня до 1 года	27,4	26,9	111,3
На срок от 1 года до 3 лет	22,1	11,0	566
На срок свыше 3	2,2	2,1	107,9
Просроченная задолженность	8,6	11,9	156,5
ИТОГО	100	100	113,4

Исходя из данных таблицы 2.5.2, можно сделать вывод, что значительные изменения динамики внутри ссудной задолженности (более 40%) произош­ли по кредитам на сроки от 31 до 180 дней (в сторону увеличения), и по кредатам на срок от 1года до 3 лет в сторону уменьшения кредита, а на срок от 181 дня до 1 года увеличились на 11%, но их удельный вес снизился на 0.5%. То есть данные таблицы свидетельствуют о постепенном увеличении срока предоставления кредита, хотя по стандартам эти кредиты относятся к кратко­срочным.

Просроченная задолженность увеличилась в 1.5 раза и увеличилась до 12% от общей ссудной задолженности.

Можно провести анализ также и по кредитам, выданным предприятиям и организациям различных отраслей народного хозяйства РСО-Алания.

Таблица 2.5.3.

Кредиты выданные в отраслевом разрезе

Кредиты выданные	Уд. вес (%) на 01.01.2002	На 01.	01.2003
		Уд. вес (%)	Темпы роста (%)
Промышленность	12,5	39,9	346,3
Сельское хозяйство	0,9	1,2	157,2
Строител ьство	30,4	16,9	60,6
Торговля и общественное питание	5,4	13,3	266,3
Транспорт и связь	1,6	3,5	231,0
Прочие отрасли	49,2	25,2	55,7
ИТОГО	100	100	108,8
В т.ч. просроченная задолженность	7,6	11,1	158,5

Если говорить о распределении ссудной задолженности по отраслям, то можно отметить, что удельный вес кредитов выделенных на 01.01.2003 г. строительной отрасли уступил первое место удельному весу кредитов, выде­ленных промышленности, причём кредиты последней увеличились в 3.5 раза. Предоставленные средства в виде кредитов также увеличились по торговле и общественному питанию, транспорту и связи (соответственно в 2.6 раза и в 2.3 раза), составив соответственно 13.3% и 3.5% от всей суммы ссудной за­долженности. То есть, несмотря на то, что наше народное хозяйство находит­ся в упадке, наблюдается определенный подъем. Хотя о долгосрочной пер­спективе говорить не приходится, так как все выданные кредиты в основном краткосрочные. На более долгий период банк не решается выдать кредит, так как, во-первых, не располагает большим объемом средств, а во-вторых, не станет рисковать из-за одного проекта своим будущим вследствие нестабиль­ной ситуации в стране.

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что кредитная политика банка тщательно продуманна и рациональна, довольно гибка, хотя и не позволяет активно реагировать на изменения в экономике.

2.5. Анализ операций с ценными бумагами

Банки могут проводить активные операции с ценными бумагами от сво­его имени и за свой счет как составную часть размещения активов, формируя банковский портфель ценных бумаг. Кроме того, банки осуществляют дове­рительное управление портфелями ценных бумаг, получая за это комиссион­ное вознаграждение.

Ценные бумаги, в которые банки и их клиенты вкладывают средства, по своей экономической сути включают следующие виды:

• — Долговые обязательства (облигации);
• — Долевые ценные бумаги (акции);
• — Производные ценные бумаги (фьючерсы и опционы), приобре­

таемые как самостоятельные

• — инвестиционные активы и/или для хеджирования финансовых рисков.

Для уменьшения риска и увеличения доходов коммерческие банки прово­дят диверсификацию активных операций, т.е. распределяют активы между различными видами операций и объектами вложений. Среди активных опера­ций коммерческого банка выделяют операции с ценными бумагами.

Ценные бумаги, приобретённые банком с целью получения дохода и под­держания необходимого размера ликвидности, называются портфелем цен­ных бумаг. Его можно разделить на две группы.

Первая группа — первичный резерв (инвестиции) — служит целям доход­ности банка. К этой группе можно отнести государственные облигации. Вто­рая группа — вторичный резерв — предназначена для поддержания ликвидности банка. Как правило, ликвидные активы не приносят большого дохода, лик­видность ценных бумаг зависит от сроков их погашения. Чем меньше этот срок, тем более ликвидны обязательства. Ценные бумаги с длительным сро­ком погашения приносят наибольший доход, но сопряжены с более высоким риском, связанным с уменьшением их рыночной стоимости. При анализе структуры портфеля инвестиций банка необходимо обратить внимание на то, чтобы часть ценных бумаг имела срок оплаты в текущем году. Это несколько снижает потенциальные убытки в случае, если банку нужно будет реализовать свои инвестиции. Ценные бумаги второй группы реализуются при чрезмер­ном изъятии вкладов или резком увеличении спроса на ссуды. Продажа их снижает ликвидность банка. Такое положение можно изменить, если допол­нительно привлечь средства от населения или продать часть ценных бумаг первичного резерва. Следовательно, активы первичного резерва решают про­блему не только доходности, но и в определённой мере ликвидности банка

Инвестиционная политика в области ценных бумаг банка должна быть на­правлена на поддержание соответствующих пропорций между первичным и вторичным резервами ценных бумаг, а также использования резервов строго в соответствии с их назначением.

Таблица 2.6.1.

Состав, структура и динамит вложений банка в ленные бумаги.

Показатели	2001		2002			2003
	В т.р.	У<). вес %	В пир.	Уд. вес %	В%к 2001	В т.р.	Уд. вес%	В%к 200]	В%к 2002
ВЛОЖЕНИЯ В ДОЛГОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
1. Долговые обязательства РФ, з т.ч.:	2194	8,9	2194-	1.3	100	1606	0,9	-73,2	-73,2
Приобретенные для инвестирования	2194	8,9	2194	1.3	100	1606	0,9	-73,2	-73,2
ВЛОЖЕНИЯ В АКЦИИ
Вложения в акции, в т.ч.:	319	1,3	397	0,2	124,5	3172	1,9	994,4	798,9
Акции банков:	318	1,3	396	0,2	124,5	471	0,3	148,1	118,9
Приобретённые для перепродажи	0	20	0,08	X	75	0,04	375
Приобретённые для инвестирования	318	1,3	376	0,2	118,2	396	0,2	124,5	105,3
Прочие акции, в т.ч.:	1	0,01	1	0,0005	100	2701	1,7	2701	2701
Приобретённые для перепродажи	0	0	2700	1,7
Приобретённые для инвестирования	1	0,01	1	0,0005	100	1	0,0006	100	100
>~ЧТЕННЫЕ ВЕКСЕЛЯ
Учтенные векселя, в т.ч.:	22006	89,8	171762	98,5	780,5	159728	97,1	725,8	-92,9
Векселя банков, в т.ч.:	0	1000	0,6	X	0
До востребования	0	764	0,4	X	0
Со сроком погашения от 91 до 180 ^ней	0	236	0,2	X	0
Прочие векселя, в т.ч.:	22006	89,8	170762	97,9	775,9	159728	97,1	725,8	-92,8
До востребования	22006	89,8	58899	33,8	267,6	17547	10,7	-79,7	-29,8
Со сроком погашения до 30 дней	0	39225	22,4	X	0
Со сроком погашения от 91 до 180 лней	0	5633	3,2	X	0
Со сроком погашения от 181 дня до . года	0	0	3900	1 2.4	X	X
Со сроком погашения от 1 года до 3 лет	0	265	0.2	X	1100	0.7	415,1
Со сроком погашения свыше 3 лет	0	66760	38.3	X	137154	83,4	205,4
Итого по ценным бумагам	24519	100	174373	100	711,2	164479	100	670,8	-94,3

Из таблицы 2.6.1. видно, что подавляющую часть портфеля ценных бумаг АКБ «БРР» 2000-2003 годы составляли учтенные векселя, причем небанков­ские и до востребования. Срочными векселями АКБ «БРР» начал заниматься только с 2001 года. Общая сумма учтённых векселей на 01.01.2003 г. возросла в 7,8 раза, достигнув 32% от суммы всех активов. То есть банк начал расши­рять сферу своей деятельности, занимать позиции на рынке ценных бумаг.

В 2002 году банк осуществлял работу по учету банковских векселей с раз­личным сроком погашения. Наибольший удельный вес приходится на векселя со сроком погашения свыше трех лет — более 38% в 2002г. и 83% в 2003 г. Это свидетельствует о том, что банк работает на перспективу.

За 2001-2003 годы практически не наблюдались изменения в работе банка с государственными долговыми обязательствами и акциями. Затишье здесь с лихвой компенсировалось работой банка с векселями, о чем было сказано выше. А в 2003 году работа с этим видом ценных бумаг резко сократилась.

Наименьший удельный вес в работе банка с ценными бумагами занимают инвестиции в акции других банков — всего лишь немногим более 390 тыс. руб­лей каждый год. Очевидно, что это направление деятельности не считают в банке приоритетным.

Вообще, пик работы с ценными бумагами у АКБ «БРР» приходится на 2002 год. Именно в этот год, судя по данным таблицы 2.6.1. удельный вес операций с ценными бумагами возрос более чем на 700 %. А в 2003 году на­блюдается спад — на 6% сократились операции с портфелем ценных бумаг бан­ка, это связано с тем, что АКБ БРР» переключил свое внимание на работу с клиентами, в частности, на работу с физическими лицами по депозитным и прочим операциям.

Ещё одним видом инвестиционных операций банка является размещение своих ценных бумаг. АКБ «БРР» занимается выпуском банковских векселей и акцептов. Делается это с целью привлечения дополнительных ресурсов.

Таблица 2.6.2.

Состав и динамика выпущенных банком ценных бумаг

Выпущенные банком	2001		2002			2003
	Вт.р.	Уд. вес в %	В т.р.	Уд вес в %	В% к 2001	Вт.р.	Уд. вес в %	В % к 2001	В % к 2002
До	8000	79,5	0
Со сроком погашения до 30 дней	~	~
Со сроком погашения от 31 до 90 дней	1214	12,1	0
Со сроком погашения от 91 до 180 дней	»	™	~
Со сроком погашения от 181 дня до 1 года	368	3,7	368	67,8	100	350	67,7	-95,1	-95,1
Со сроком погашения от 1 года до 3 лет	487	4,8	175	32,2	-35,9	175	32,3	35,9	100
Со сроком погашения свы­ше 3 лет	~
ВСЕГО	10069	100	543	100	-5,4	543	100	-5,4	100

Как видно из таблицы 2.6.2, наибольший выпуск банком собственных ценных бумаг приходится на 2001 год. Следовательно, банк нуждался в при­влечении дополнительных ресурсов. Судя по тому, что почти 80 % векселей были до востребования, необходимость в средствах была высокой.

В 2002-2003 годах выпуск собственных ценных бумаг резко сократился -на 95,6 %. Это свидетельствует о том, что банк стал более устойчив, умень­шилась его зависимость от привлеченных средств такого рода. И все же, и здесь банк работает в краткосрочном периоде. Основной процент приходится на векселя со сроком погашения до 1 года — около 67 % в среднем за 2 года. Показатель довольно стабилен, но в разрезе других операций банка его доля сокращается из года в год.

2.6. Анализ процентной политики банка

Оказание кредитных услуг — важнейшая функция банка. Выступая как фи­нансовые посредники, банки фактически передают средства, полученные у вкладчиков, в распоряжение заёмщиков. При этом вкладчики получают про­центы по депозитам, заёмщики имеют возможность определённый срок поль­зоваться крупными денежными средствами, а интерес банка выражается в ви­де маржи. Наиболее точным показателем цены основных видов банковского продукта (депозитов и ссуд) является норма процента или процентная ставка. Она определяется:

ПС= ДОХОДх100%

Величина предоставленного кредита (депозита или ссуды) Размеры процентных ставок зависят

• — инфляции; номинальные процентные ставки должны быть уста­

новлены на уровне, достаточном для покрытия ожидаемых темпов инфля­

ции в течение всего срока инвестирования, и обеспечить реальную отдачу;

• — реальной отдачи, которая в свою очередь зависит от инвестици­

онного риска;

• — спроса на ссуды;
• — изменение потребности государственного сектора в заёмных

средствах;

• — обменных курсов валют: когда процентные ставки за рубежом

и ставки по инвестициям в иностранной валюте высоки, процентные став­

ки по инвестициям в национальной валюте должны быть также высоки во

избежание перелива капитала за рубеж и значительного падения курса на­

циональной валюты.

Процентная политика банка находит выражение в динамике процентных ставок по его пассивным и активным операциям. Первые связаны с привлече­нием ресурсов (депозиты, межбанковские кредиты) и созданием устойчивой базы для развития вторых. Активные операции же заключаются в том, чтобы разместить привлеченные средства таким образом, чтобы процентные расходы по пассивным операциям перекрывались доходами по активным.

Основной источник прибыли банка — процентная маржа, которая также по­крывает издержки банка и риски (например, инфляционный).

Для наглядно­сти, приведу данные в таблице (Таблица2.7.1. Структура и динамика про­центных доходов и расходов банка в Приложении 7).

Согласно данным таблицы 2.7.1. процентные доходы АКБ «БРР» росли нарастающими темпами. Основной статьей процентных доходов выступают проценты по предоставленным кредитам, причем акцент смещается с креди­тования государственных организаций в сторону негосударственных коммер­ческих предприятий. В среднем данный показатель каждый анализируемый год рос примерно на 4,5% ежегодно. Значительное увеличение прослеживает­ся и в процентах, полученных от кредитования граждан, физических лиц-предпринимателей, особенно по последнему показателю: за три года он вырос почти в 4 раза. Это говорит о том, что у банка появляются новые клиенты-представители малого бизнеса. Данная тенденция положительно сказывается и на экономике нашей республики.

Кроме того, как следует из таблицы, с 2002 года банк начал кредитование и некоммерческих организаций, т.е. это, возможно, различные фонды и т.п. И хотя их удельный вес в общей сумме процентных доходов пока очень мал (0,07%), но данный показатель, хоть и медленно, но растет.

Также увеличиваются процентные доходы, полученные по размещенным средствам (депозиты и т.п.), в частности, размещенных в кредитных организа­циях. Их абсолютное значение увеличивается вдвое ежегодно.

По процентным доходам, полученным от вложения средств в долговые бумаги наблюдается в первые два года подъем, а затем спад. Это связано, ви­димо, с тем, что в 2002 году банк активно занимался операциями с такими ценными бумагами, как векселя, а уже в 2003 году переключился на акции.

Что же касается процентных расходов, то их динамика также заслуживает внимания. В 2001 году их сумма составила 24442 тыс. рублей, в 2002 этот по­казатель увеличился на 20% и составил 29375 тыс. рублей, а в 2003 снизился до уровня 25079 тыс. рублей, т.е. на 25%. Связано это, скорее всего, с тем, что в 2002 году банк начал осваивать новые виды операций, предоставлять своим клиентам новые виды услуг, которые потребовали больших затрат.

В целом же, судя по данным таблицы 2.7.1, чистый процентный доход растет стабильно. По сравнению с 2001 годом, в 2002 этот показатель вырос на 80 %, а в 2003 году по сравнению с предыдущим — на 20%. Если данная тенденция сохранится и впредь, можно говорить об АКБ «БРР» как о вполне устойчивом и надежном банке, который заслуживает доверия своих клиентов. Ведь сейчас это именно то, что необходимо нам.

Охарактеризовать процентную политику АКБ «БРР» можно также и по таблице, в которой представлены средневзвешенные процентные ставки по различным операциям, проводимым банком.

Таблица 2.7.2.

Средневзвешенные процентные ставки за 2002 год.

Сроки	По физическим лицам			По юридическим лицам			Став- tsst
	Средне-	Средне-	Процентная	Средне-	Средне-	Процентная
До 30 дней	28	2	26	29	2	27	25
31-90 дней	34	8	26	29	6	23
91-181 дней	43	17	26	38	16	22
81-365 дней	45	17	28	39	17	22
Свыше 1 года	48	20	2S	43	19	24

Процентная маржа по операциям с физическими лицами за 2002 год более стабильна по сравнению с юридическими лицами и в целом она превышает ставку рефинансирования от 1 до 3 процентов. Спрос на кредиты со стороны физических лиц стабилен, и даже имеет тенденцию к повышению, но т.к. кре­диты физических лиц являются наиболее опасным вложением ресурсов, то и проценты по ним наиболее высоки.

По юридическим лицам не такая однозначная ситуация как с процентной маржей по операциям с физическими лицами, изменение происходит в пре­делах 5% (от 22 до 27 %%), причём особой закономерности не наблюдается. Можно попытаться объяснить это тем, что используется средневзвешенная процентная ставка, рассчитываемая по операциям с различными юридиче­скими лицами, и соответственно связанная с различными подходами банка по предоставлению кредитов и ставок по ним. При решении вопроса о выдаче кредитов предприятиям, организациям и учреждениям учитываются различ­ные данные, такие как: балансы юридических лиц, обеспечение кредита, нали­чие гарантий «или поручительства по кредиту и т.д. Если за 2001 г. инфляция в стране составила порядка 14%, то за 2002 — 22%. Значит, реальная процент­ная ставка по кредитам уменьшается в среднем на 22% от показанного в таблице. Можно сделать вывод, что в условиях инфляции более эффективными являются краткосрочные вложения, опе­режающие скорость обесценения рубля. Но, несмотря на это, нельзя полно­стью отказываться от долгосрочных ссуд, которые в наибольшей степени под­вержены инфляции, в будущем они могут принести большие доходы.

2.7. Анализ выполнения экономических нормативов

ЦБ РФ как центральное звено банковской системы России регулирует деятельность нижестоящих кредитных организаций в целях обеспечения экономических нормативов.

Инструкцией ЦБ РФ № 1 «О порядке регулирования деятельности

банков» от 01.10.1997 года (с последующими изменениями и дополнения­

ми);

Положением ЦБ РФ «О методике расчета собственных средств (ка­

питала) кредитных организаций» от 01.06.1998 года (с последующими из­

менениями и дополнениями);

Размер собственных средств (капитала) АКБ «БРР», используемый при расчете обязательных экономических нормативов, по состоянию на 01.01,2002, 01.01.2003 и 01.01.2004 гг. составил соответственно 41222, 76176 и 21799 тыс. руб. Данные значения свидетельствуют о том, что банк активно наращивает собственный капитал. А так как при расчете большинства норма­тивов используется этот показатель, то, следовательно, это благоприятно воз­действует и на их значения.

За изменением и динамикой экономических нормативов в АКБ «БРР» в течение анализируемого периода поможет проследить приведенная таблица (Таблица 2.8.1.Экономические нормативы АКБ «БРР» в динамике в При­ложении 7).

По данным таблицы, величина норматива HI, характеризующего доста­точность собственных средств на 01.01.2002, превысила минимальное значе­ние более чем в 1,6 раза, на 01.01.2003 превысила показатель в 2.1 раза, а на 01.01.2004 — в 2,5 раза. Положительная тенденция вызвана, в основном, рос­том уставного капитала банка.

Нормативы ликвидности Н2-Н5 также соответствуют нормам, установ­ленным Банком России, что положительно сказывается на общей тенденции развития банка.

Норматив Н6 на 01.01.2002 г. составил 58.7 %, на 01.01.2003. — 19.28 %, а на 01.01.2004 г. — уже 18,6 %. Как видно из представленных данных, макси­мальный риск на одного заёмщика снизился в 3 раза, что было достигнуто ужесточением контроля за выдачей кредита и увеличением уставного капитала банка.

Норматив Н7 на 01.01.2002 г. составил 362.11 %, на 01.01.2003 г. — 115.01 %, а на 01.01.2004 г. -83,7 %. Изменения произошли по тем же причинам, что и в предыдущем пункте. Разница между максимальным и фактическим пока­зателями норматива свидетельствует о том, что в банке имеются резервы по предоставлению крупных кредитов.

Норматив Н8 на 01.01.2002 г. составил 11.45 %, на 01.01.2003 г. — 112.85 %, а на 01.01.2004 г. -16,5 %. Превышение, возможно, может быть объяснено тем, что данный кредит входил в 1 группу активов с минимальным уровнем риска.

Норматив Н9 на 01.01.2002 г. составил 6.67 %, на 01.01.2004 г.. — 16,5%. Повышение этого норматива свидетельствует об активизации кредитной и поручительской деятельности банка. В 2002 году кредиты, гарантии и поручи­тельства не выдавались.

Норматив Н9.1 не рассчитывался в 2002 году по вышеуказанной причине. Нормативы НЮ и Н 10.1 в расчётах участия не принимали, т.к. кредиты, гарантии и поручительства в период с 2001 по 2002 гг. инсайдерам не выдава­лись. В этом направлении банк начал работать только с 2003 года.

Норматив НИ на 01.01.2002 г. составил 92.72 %, на 01.01.2003 г. — 44.05 %, а на 01.01.2004 г. -51,5 %. Сама по себе общая сумма привлечённых депо­зитов уменьшилась не значительно, но за счёт увеличения уставного капитала банка произошло изменение показателя норматива более чем в 2 раза.

Норматив Н12 на 01.01.2002 г. составил 0.5 %, на 01.01.2003 г. — 0.25 %, а на 01.01.2004 г. -6,1 %. В первые два года показатель уменьшился в 2 раза за счёт того, что сумма приобретённых долей (акций) других юридиче­ских лиц осталась неизменной. Но впоследствии он вырос по той же причине. Норматив Н13 на 01.01.2002 г. составил 27,01 %. на 01.01.2003 г. — 0.72 %, а на 01.01.2004 г. -6,2 %. Показатель Н13 уменьшился более чем в 37 раз, что говорит о том, что у банка имеются резервы по привлечению средств с помощью собственных вексельных обязательств.

Норматив HI4 не рассчитывался, так как банк не работал с драгоцен­ными металлами.

Все экономические нормативы рассчитывались правильно в соответ­ствии с требованиями ЦБ РФ.

Нормативы Н2 НЗ, Н4, Н5 входят в общую группу нормативов ликвидно­сти и применяются в целях контроля за состоянием ликвидности коммерче­ских банком. Ликвидности коммерческого банка заключается в наличии воз­можности и способности банка выполнять свои обязательства перед клиен­тами и иными контрагентами в анализируемых периодах.

Банк считается ликвидным, если суммы его наличных средств и других ликвидных активов, а также возможности быстро мобилизовать средства из иных источников, достаточны для погашения долговых и финансовых обяза­тельств. Недостаток наличных средств для возврата депозитов или выдачи кредитов рассматривается как риск несбалансированной ликвидности банка, как следует из сущности ликвидности банка, ее нельзя измерить некоторыми специальными «единицами ликвидности» в отличие от таких характеристик финансового состояния банка, как размер и структура средств, доходность, стоимость средств и прибыльность. Поэтому значения рассматриваемых в банковской практике показателей ликвидности, по существу, только дают ос­нову для выводов о ликвидности банка в указанном значении этого термина.

Ликвидность АКБ «БРР», равно как и любого банка, находится под кон­тролем Центрального банка РФ в целях обеспечения устойчивости и привле­кательности для клиентов как отдельного банка, так и всей инфраструктуры в целом. Согласно таблице 8.1 все расчетные показатели удовлетворяют требованиям ЦБ РФ Если рассматривать отклонение от предельного значения как запас прочности, то следует отметить, что нормативы ликвидности выполня­ются АКБ «БРР» уверенно. Следовательно, этот банк по состоянию ликвидно­сти характеризуется положительно и является привлекательным для клиентов.

2.8. Анализ финансовых результатов банка

Анализ финансовых результатов банковской деятельности начинается с анализа доходов и расходов и завершается исследованием прибыли. Инфор­мационной базой для анализа финансовых результатов деятельности банка служат счета «Доходы» и «Расходы», «Прибыль», «Убытки» и «Использо­вание прибыли», форма №2 «Отчёт о прибылях и убытках коммерческого бан­ка».

Для последующего анализа доходов, расходов и прибыли приведу сле­дующую таблицу.

Таблица 2.9.1.

динамика доходов и расходов банка.

Наименование статей	01.01		.2000		0]		.01.2001				01.0]		L.2002
Сумма т.р.		Уд вес (%)		Сумма т.р.		Уд. вес (%)		%к 2001		Сумма т.р.		Уд. вес (%)		%К 2001		%к 2002
ДОХОДЫ БАНКА
Проценты, полученные за предос-«авленные кредиты	39890		69,7		64924		57,3		162,8		71653		45		179,6		110,4
Доходы, полученные от операций с цен­ными бумагами	1158		2,0		2606		2,3		227,8		11122		6,9		960,4		426,8
40Х0ДЫ, полученные от операции с ино-лранной валютой и другими валютными ценностями	3283		5,7		1473		1,3		-45,5		4319		2,7		131,6		293
Дивиденды полученные, кроме акций
Доходы по организациям банков
Штрафы, пени, неустойки полученные	1959		3.4		1473		1,3		-73.5		25		0,02		-1,3		-1,7
Другие доходы	11012		12.2		42829		37,8		388.7		72037		45,3		654,2		168,2
ВСЕГО ДОХОДОВ	57302		100		113305		100		197.7		159156		100		277,7		140,5
РАСХОДЫ БАНКА
Проценты, уплаченные за привлечённые кредиты	1718		3,0		10		0,009		0,6		336		0;2		-19,6		3360
Проценты, уплаченные юридическим ли-4ЭМ по привлечённым средствам	3378		6,0		10363		9,6		305.3		6800		4,5		201,3		-65,6
Проценты, уплаченные физическим лицам ю депозитам	23679		41,8		21374		19,8		90,2		17793		11,9		-75,1		-83,2
э асходы по операциям с ценными бумага­ми	84		0,1		1836		1,7		2207		133		0,08		158,3		-7,2
э асходы по операциям с иностранной ва­лютой и другими валютными ценностями		720		1,3		864		0,8		123,5		1391		0,9		193,2		160,9
Исходы на содержание аппарата управле­ния		1657		2.9 2698				2,5		163,5		19001		12,7		1147		704,2
-асходы по организациям банков
_]трафы, пени, неустойки уплаченные		244		0.4		108		0,1		64,3		3029		2		1241		2805
другие расходы		25277		44,5		70608		65,5		279,5		101127		67,6		400,1		143,2
ВСЕГО РАСХОДОВ:		56757		100		107951		100		190,2		149610		100		263,6		138,6
РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРИБЫЛЬ		545		5354		982,4		9548		1752		178

Анализ доходов

Группировка активов по признаку доходности позволяет выделить акти­вы, приносящие и не приносящие доход.

Таблица 2. 9.2.

Виды активов.

№	ПОКАЗАТЕЛИ	01.01.2002 г.	01.01.2003 г. .
1	Средние остатки активов приносящих доход (тыс. руб.)	TOP SECRET	TOP SECRET
2	Средние остатки суммарных активов (тыс. руб.)	312 278	539 432
3	Доля работающих активов (%)	71	80,6

Доля работающих активов в суммарных активах увеличилась до 80,6%, но необходимо отметить, что оптимальным уровнем считается 85%; для под­держания положительной динамики это соотношение должно увеличиваться. Валовой доход банка можно представить в следующем виде: Валовой доход = Процентные доходы — Непроцентные доходы.

Рассмотрим каждое из слагаемых

Процентные доходы — это начисленные и полученные проценты по ссу­

дам в рублях и валюте.

Полученные проценты за предоставленные кредиты увеличились в 1,6 раза. Увеличение произошло за счёт процентов по срочным кредитам увели­чившихся по сравнению с предыдущим годом в 2,6 раза. Существенно (в 6,8 раза) уменьшились поступления процентов по просроченным кредитам, их доля в общем объёме полученных процентов снизилась с 40,4% до 4,2 %, что говорит об ужесточении контроля за возвратностью кредита со стороны от­ветственных работников банка.

Непроцентные доходы — доходы от инвестиционной деятельности (ди­

виденды по ценным бумагам; доходы, полученные от участия в совместной хозяйственной деятельности предприятий банков; доходы хозрасчетных предприятий банка): валютных операций, полученных комиссий и штрафов (комиссия по услугам, корреспондентским счетам, возмещение клиентам теле­графных и других расходов, плата за оказанные услуги, штрафы полученные, проценты и комиссия прошлых лет) и прочие доходы.

Доходы, полученные от операций с ценными бумагами на 01.01.2003 г. по сравнению с 01.01.2002 г. увеличились более чем в 2,2 раза, хотя их доля в общей сумме доходов изменилась незначительно (на 0,3 %) в сторону уве­личения. Сумма выросла за счет роста процентного и дисконтного дохода по векселям. На 01.01.2002 год доходы увеличились по сравнению с 2001 годом в 9,4 раз, а по сравнению с 2002 годом — в 4,2 раза. Их доля в общей сумме доходов также выросла в 2 раза (до 6 %), что связано с увеличением вложений банка в акции (таблица 2.6.1), а также расширением круга операций в этой сфере.

Уменьшение доходов в 2002 году, полученных от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями произошло за счёт сокращения обменных операций с иностранной валютой и существенного изменения до­ходов от переоценки счетов в иностранной валюте (в 7,5 раза) в сторону снижения. В 2003 году опять наблюдается рост этого вида доходов на 13 % по сравнению с 2001 годом за счет увеличения объема обменных операций.

Штрафные санкции, в денежном выражении поступившие в пользу банка в 2002 году уменьшились на 26,5% в абсолютном выражении по сравнению с 2001 годом, что не замедлило сказаться на удельном весе данного показателя в общей сумме доходов. В 2003 году также произошло снижение этого пока­зателя, что говорит о том, что банк ужесточил контроль над проведением круга операций, по которым могут быть начислены штрафы или неустойки.

Другие доходы изменились существенно (более чем в 3,8 раза в абсолют­ном выражении, и в 2 раза по удельному весу в сумме доходов банка).

Наибо­лее существенные увеличения произошли по восстановленным суммам со счетов фондов и резервов (в 4,5 раза) и по полученным комиссиям (в 3,1 раза).

Важную роль в анализе доходности банка играет показатель, характери­зующий сумму операционных доходов, приходящихся на 1 руб. кредитных вложений:

— операционные доходы — сумма выданных кредитов

Это соотношение определяет доходность кредитных операций. Этот показатель (доходности кредитных операций) на 01.01.2002 г. со­ставил 0,23, а на 01.01.2003 г. 0,22. Доходность кредитных операций в расчете на 1 руб. кредитных вложений снизилась на 1 коп.

Другим показателем является отношение валовых доходов банка к объё­му активных операций:

— валовые доходы

Важную роль в анализе доходности банка играет показатель, характери­зующий сумму операционных доходов, приходящихся на 1 руб. кредитных вложений:

— операционные доходы сумма выданных кредитов

Это соотношение определяет доходность кредитных операций.

Этот показатель (доходности кредитных операций) на 01.01.2002 г. со­ставил 0,23, а на 01.01.2003 г. 0,22. Доходность кредитных операций в расчете на 1 руб. кредитных вложений снизилась на 1 коп.

Другим показателем является отношение валовых доходов банка к объё­му активных операций:

— валовые доходы

Оно характеризует сумму доходов, приходящихся на 1 руб. средних ос­татков по активам, и указывает, насколько доходно осуществляются доходные операции. На 01.01.2002 г. показатель доходности активных операций состав­лял 0,18, на 01.01.2003 г. — 0,21. Доходность активных операций за отчётный период возросла в расчёте на 1 руб. средних остатков по активам на 3 коп.

Наиболее общим показателем доходности коммерческого банка являет­ся средняя величина дохода, приходящаяся на одного работника в банке.

— валовый доход банка

Средняя величина дохода на одного работника на 01.01.2002 г. составила 204,65 тыс. руб., а на 01.01.2003 г. — 413,5 тыс. руб.

Анализ расходов.

Расходы коммерческого банка — это затраты денежных средств банка на выполнение операций и обеспечение функционирования банка. Анализ расходов в целом осуществляется по тому же плану, что и анализ доходов. Прежде всего, производится группировка расходных статей баланса:

1. Процентные расходы — начисленные и уплаченные проценты в рублях и иностранной валюте.

Проценты, уплаченные на 01.01.2002 г. составили 50,8 % от общей суммы расходов, на 01.01.2003 — 29,4 %, а на 01.01.2004 — 16.6 %. Сумма про­центов уплаченных по привлечённым межбанковским кредитам снизилась до минимума и составила 0,6 % от суммы процентов уплаченных по межбанков­ским кредитам привлеченным на 01.01.2002 г. В то же время сумма процентов по кредитам юридических лиц увеличилась более чем в 3 раза за период 2001-2001 гг. В 2003 году опять наблюдается снижение этого показателя, хоть и небольшое. Проценты, уплаченные физическим лицам за предоставленные кредиты, также изменились незначительно.

2. Непроцентные расходы:

• — операционные расходы (Р1) — почтовые и телеграфные расходы клиентов; уплаченные комиссионные по услугам и корреспондентским отношениям; расходы по валютным операциям;
• — расходы по обеспечению функционирования банка (Р2) — на со­

держание аппарата управления,

• — хозяйственные (амортизационные отчисления, арендная плата и т.д.);
• — прочие расходы банка (РЗ) — штрафы, пени, неустойки уплачен­

ные, проценты и комиссионные прошлых лет и т.д.

Расходы по операциям с ценными бумагами в 2002 году по сравнению с 2001 увеличились в 22 раза (в основном за счёт увеличения объёма опера­

ций с векселями).

В 2003 году произошел спад этого показателя до 7 % от

уровня 2002 года.

Незначительное увеличение расходов по операциям с иностранной ва­лютой и другими валютными ценностями в абсолютных показателях не привело к увеличению доли данных расходов в общей сумме расходов за счёт увеличения последней в 1.6 раза в среднем.

Расходы по содержанию аппарата управления увеличились на 2003 год значительно: по отношению к 2001 году — на 1147 %, а по отношению к 2002 году — на 704 %.

Уменьшение суммы штрафов, пеней и неустоек за 2001-2002 гг., как в абсолютных показателях, так и в процентах к общей сумме расходов, дос­тигнуто в основном благодаря ужесточению контроля над правильностью расчётов с бюджетом и внебюджетными фондами. Хотя в 2003 году данный показатель вырастает в 28 раз по сравнению с предыдущим годом.

Сумма других расходов с 2001 по 2002 год увеличилась в 2.8 раза, но это не является чистым показателем, характеризующим работу банка, т.к. ос­новную часть изменений составили увеличившиеся в 3.4 раза отчисления в фонды и резервы, вследствие чего удельный вес этого показателя увеличился с 44,5 % до 65,5 % от общей суммы расходов. В 2003 году этот показатель вырос по сравнению с предыдущим годом на 143 %, а по сравнению с 2001 годом — на 400 % по причине, указанной выше. Удельный вес в общей сумме расходов также увеличился до 67,6 %.

Прочие расходы

Данные соотношения показывают, насколько прибыльно осуществляют­ся активные операции банка. Прибыльность осуществления активных опе­раций по отношению к расходам по содержанию персонала увеличилась не­значительно — с 0.53 на 01.01.2002 г. до 0,5 на 01.01.2003 г.

Хозяйственные расходы банка на 1 руб. средних остатков по активным операциям увеличились с 0,38 на 01.01.2002 г. до 0,64 на 01.01.2003 г., т.е. на 26 коп.

Соотношение прочих расходов и средних остатков по активным опера­циям на 01.01.2002 г. составляло 6,27, а на 01.01.2003 г. — уже 11,03. Это оз­начает, что на 100 рублей активных операций на 01.01.2003 г. приходится 11 руб. 03 коп.

показатель, характеризующий соотношение расходов «работающих» активов:

Проценты уплаченные. Средние остатки по активам, приносящим доход.

Расходы «работающих» активов в отношении к сумме средних остатков по активам, приносящим доход, снизились с 13% на 01.01.2002 г. до 7,7% на 01.01.2003 г. (т.е. на 5,3%).

Себестоимость активных банковских операций может быть охаракте­ризована средней суммой расходов на обслуживание одного клиента (не включая пенсионеров).

На 01.01.2002 г. средняя сумма расходов на одного клиента составляла 18,3 тыс. руб., а на 01.01.2003 г.-31,5 тыс. руб.

Подводя итог, следует отметить, что сокращению суммарных расхо­дов банка способствуют:

оптимизация структуры ресурсной базы;

уменьшение непроцентных расходов.

Анализ прибыли (убытков)

Прибыль коммерческого банка это финансовый результат деятельности коммерческого банка в виде превышения доходов над расходами. Общая сумма прибыли определяется как разница между общей суммой доходов бан­ка и общей суммой расходов банка. Слагаемыми суммарной прибыли банка являются:

Прибыль от операционной деятельности, в том числе полученной за счёт превышения суммы полученных процентов над суммой уплаченных процентов и разницы между полученными и уплаченными комиссионными валютных операций. Данный показатель на 01.01.2002 г. составил 18704 тыс.руб., на 01.01.2003 г.- 48622 тыс. руб. а на 01.01.2004 г. — 64631тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности за 2002 год увеличилась в 2.6 раза.

Прибыль от побочной деятельности. Убытки от побочной деятельности

на 01.01.2002 г. составили 6378 тыс. руб., а на 01.01.2003 г. они увеличились в

1.8 раза и составили -11731 тыс. руб. Убытки по этому показателю характери­

зуют деятельность банк по участию в долях предприятий, организаций, бан­

ков, а также на рынке оказания услуг как низко-активную. И лишь в 2003

году наблюдается небольшое повышение этого показателя.

Прочая прибыль, в том числе сальдо штрафов, полученных и уплачен­

ных, а также проценты и комиссия прошлых лет. Прочие убытки составили

на 01.01.2002 г. -11 781 тыс. руб., ана 01.01.2003 г. они составили уже -31

537 тыс. руб. Прочие убытки увеличились в 2.6 раза, но здесь стоит отме­

тить, что в эти суммы входят изменения величины резервов и составляют в

разнице (19 756 тыс. руб.) 17 082 тыс. руб., т.е. 86,5% суммы прочих убытков.

В банковской практике важно рассчитать уровень покрытия непроцент­ных расходов непроцентными доходами:

Пнр = Непроцентные доходы, Непроцентные расходы

Прибыль банка рассчитывается как разность между всеми доходами и всеми расходами. На 01.01.2002 г. прибыль составила 545 тыс. руб., а на 01.01.2003 г. она увеличилась почти в 10 раз и составила 5 354 тыс. руб., а на

01.01.2003 г. — 9 548 тыс. руб. Таким образом, налицо стабильный рост при­

были. Следовательно, данный банк отличает надежность и привлекательность

для разных категорий клиентов.

2.9. Рейтинговая оценка деятельности АКБ «БРР»

Для составления рейтинговой оценки АКБ «БРР» необходимо сравнить его уровень работы с уровнем работы других банков, зарегистрированных на территории г. Владикавказа. В данной работе оценка будет проводиться среди 5 банков: АКБ «БРР», АКБ «Адамонбанк», АКБ «Владиком-банк», АКБ «Жил-коммунбанк». АКБ «Артбанк» и АКБ «Дигбанк».

Для анализа указанных выше банков целесообразнее представить данные их отчетности в следующей таблице (показатели даны на 01.07.2004 года., в тыс. руб.).

Таблица 2.10.1.

Оценка финансового состояния банков РСО-А

Наименование банка Наименование статей	БРР	Адаг монсанк	Артбанк	Влади-комбанк	Дигбанк	Жипком-мунбанк
Валюта баланса	1117763	105404	66780	30013	29771	14642
Чистые активы	830974	lozs:l	61455	27517	28457	13405
Ликвидные активы	100114	8S99	11235	3587	10531	1166
Работающие активы	727982	«4613	48136	14793	15500	7794
Кредиты, выданные коммерческим рганизациям	385135	644″»	37995	3186	14055	2789
Собственный капитал	212344	81424	29658	9175	7593	8065
Суммарные обязательства	804933	17254	30722	16416	19693	2545
Обязательства до востребования	375512	107S9	22679	11490	11994	2545
Фактическая прибыль	839	1160	150	147	328	-25
Средства юридических лиц	434592	14843	21650	10300	11831	2485
Средства физических лиц	117961	1042	8506	5445	7824	32
Вложения в госбумаги	0	4759	0	0	0	0
Кор. счет в ЦБ	45226	8330	1972	15	9	1071
Уставный фонд	196557	74000	22000	7300	6000	8000
Привлеченные средства других анков	137	1046	301	10	0	0
Выданные МБК	472	4000	500	0	0	0
Полученные МБК	0	0	0	0	0	0
Средства на карточных счетах	504	0	0	14	0	0
Рублевые счета бюджетных орга-изаций	35302	0	0	0	0	0

Согласно данным таблицы, крупнейшим по капиталу банком является «БРР». Его капитал составляет 212344 тыс. руб. и превышает капитал Ада-монбанка, идущего на втором месте, на 130920 тыс. руб. Отрыв же от бан­ка, находящегося на третьем месте — Артбанка — много больше и составляет 182686 тыс. руб, т.е. меньше в 7 раз. Следующим по этому показателю явля­ется Владикомбанк, собственный капитал которого составляет всего лишь 1/3 капитала Артбанка. И наиболее отстающий в этой группе — Дигбанк, хотя это можно объяснить тем, что банк возник сравнительно недавно. Его лишь ненамного опережает Жилкоммунбанк.

По величине чистых активов «БРР» также находится на первом месте. Данный показатель АКБ «БРР» превышает аналогичный показатель Адамон-банка, идущего на втором месте, в 8,1 раз. Остальные банки занимают те же позиции, что и по предыдущему показателю, только на последнем месте здесь уже Жилкоммунбанк — Дигбанк опередил его на 15052тыс. рублей.

Наибольший объём в общем кредитном портфеле приходится на долю «БРР» (75,8 % или 385135 тыс. руб.).

Второе место занимает Адамонбанк, доля которого составляет 12,7 %. За ним идет Артбанк — 7,5 %, затем Диг­банк — 2,8 %.

Данными кредитными организациями привлечены средства граждан на сумму 140810 тыс. руб., из которых 83,8 приходится на долю «БРР». На втором месте по этому показателю Артбанк -6 %, на третьем — Дигбанк — 5,3 %. Что же касается привлеченных средств юридических лиц, то здесь почти такая же ситуация. Наибольший удельный вес в общей сумме средств принадлежит «БРР» — 87,7 %. Следом идет Артбанк, на долю которого приходится 4.4 %. На третьем месте в этой группе — Адамонбанк.

Наименьший удельный вес по этим двум показателям остается на Жил-коммунбанк; 0,02 %-средства физических лиц, 0,5 % — средства юридических лиц.

По таким показателям, как привлеченные средства других банков и вы­данные межбанковские кредиты, лидирует Адамонбанк — около 80 % в сред­нем. Следующую строчку занимает Артбанк -менее 10 %. На третьей позиции — «БРР». Остальные три банка этими видами операций на эту отчетную дату не занимались.

Прибыль, полученная данными коммерческими банками, равна 2624 тыс. руб. Из них 44 % прибыли приходится на Адамонбанк и составляет 1160 тыс. руб. 32 % приходится на БРР. И только у Жилкоммунбанка на отчетную дату убытки.

По прибыли полученной на 1 руб. капитала, «БРР» находится на послед­нем месте. Это понятно, так как именно у этого банка наибольший размер капитала. Лидером здесь является Владикомбанк, у которого этот показатель составляет 4,6 %. Немного отстает от него Дигбанк — 4,3 %. Следом идет Адамонбанк (1,4 %) и Артбанк (0,5 %).

Отношение прибыли к активам показывает, сколько приходится прибыли на 1 руб. чистых активов и опять же оставляет «БРР» по этому показателю на последнем месте (0,1 %).

Наибольшая отдача у Дигбанка — 1,2 %. Немного не дотягивает до него Адамонбанк — 1,1 %. В этой группе Владикомбанк уже на третьей позиции — 0,5 %. За ним — Артбанк (0,2 %).

Таким образом, по большинству абсолютных показателей лидером явля­ется АКБ «БРР». Что же касается расчетных показателей, то здесь он — послед­ний из шести оцениваемых банков. Это связано с тем, что при расчете отно­шений прибыли к капиталу и активам, последние два показателя несоизмери­мо больше, чем у остальных банков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мировой опыт наглядно показывает, что успех в бизнесе сопутствует лишь коммерческим структурам с наиболее высоким уровнем управления, что позволяет им побеждать в жесткой конкурентной борьбе. Эффективность управления имеет фундаментальное значение для любого субъекта экономи­ческих отношений, но особенно велика ее роль в механизме функционирова­ния коммерческих банков, поскольку в характерных для них условиях повы­шенного риска любая управленческая ошибка неизбежно ведет к крупным по­терям, снижению ликвидности, утрате платежеспособности, а в конечном сче­те — к банкротству.

Необходимость совершенствования управления коммерческими банками в условиях становления рыночных отношений в России, посткризисное разви­тие экономики, обострившее существующие недостатки управления, обусло­вили высокую актуальность совершенствования управления коммерческими банками, по этой причине резко возросла практическая востребованность по­добного рода исследований.

Важно отметить, что совершенствование управления является актуальной задачей не только для тех банков, которые испытывают серьезные финансо­вые проблемы, но также, в не меньшей степени, для тех кредитных организа­ций, которые смогли преодолеть кризис.

Актуальность совершенствования управления коммерческими банками подтверждается возросшим вниманием к проблеме укрепления банковской системы России со стороны Государственной Думы. В последнее время зако­нодательная власть неоднократно выносила на свои заседания обсуждение ря­да законопроектов, касающихся повышения надежности банковской системы, гарантирования вкладов населения, совершенствования процедур банкротства кредитных организаций, других вопросов функционирования банковской сис­темы.

Все сказанное выше говорит о том, что имеется объективная необходи­мость уже в ближайшее время обеспечить радикальное совершенствование системы управления коммерческим банком, что является жизненно важной задачей не только для банковской системы, для российской экономики, но и для государственной безопасности в целом.

Таким образом, в условиях перехода России к рынку создание эффектив­ной системы управления коммерческим банком, способной адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды, является актуальней­шей задачей, как для собственников банка, его менеджеров, так и для государ­ства в целом. Без решения указанной задачи банковская система России не сможет эффективно функционировать, будет сдерживать развитие экономики, создавать потенциальную опасность дестабилизации.

Совершенствование системы управления коммерческим банком должно осуществляться по различным направлениям, в частности, с позиции более полной реализации функций управления, применительно к каждому виду объ­ектов управления.

В первую очередь, указанную проблему необходимо решать, посредством более полной реализации всех основных функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контро­ля.

Как показывает практика, большинство кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам планирования. Следствием этого являются: от­сутствие у многих банков четких программ развития, низкий уровень финан­сового планирования, неэффективная организационная структура, несовер­шенство внутренних процедур выполнения банковских операций, низкий уро­вень внутреннего контроля и т. п.

Тот факт, что основная часть банков не уделяет должного внимания раз­работке системы стратегического планирования своей деятельности, приводит к тому, что подразделения банка работают в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего нередко возникают конфлик­ты, даже в определении задач и приоритетов. Для подобных банков неэффек­тивность деятельности объясняется также тем, что органы управления банка не могут сконцентрировать силы коллектива на реализации выработанной стратегии. Успешное развитие хозяйствующего субъекта любой организаци­онно-правовой формы в условиях конкурентного окружения во многом зави­сит от уровня разработки обоснованных и осмысленных стратегий, которые через реализацию тщательно разработанных и формализованных процедур управления должны воплощаться в жизнь.

При решении вопросов планирования деятельности банка необходимо опираться на глубокий анализ внешней среды, конъюнктуры финансовых рынков, а также всесторонний анализ финансового состояния самого банка для изучения его потенциальных возможностей. При этом в процесс планиро­вания должны быть вовлечены все уровни управления — от менеджеров от­дельных функциональных подразделений до высших органов управления бан­ком, включая совет директоров.

Исключительно важной функцией управления является организация, т. е. распределение и координация трудовых функций, необходимых для достиже­ния поставленных целей. От того, как организован банк, какова его организа­ционная структура управления, каковы отношения между руководителем и подчиненными, во многом зависит эффективность его деятельности.

Постоянно меняющиеся рыночные условия, усиление конкуренции, ус­ложнение банковских технологий, укрупнение банковских учреждений тре­буют применения адаптивных организационных структур, которые по сравне­нию со структурами функционального типа легче приспосабливаются к не­стабильным условиям внешней среды. Важной особенностью адаптивных оргструктур является то, что они основаны на разделении труда не по функциональному признаку, а в соответствии с видами банковских продуктов. Ор­ганизуясь таким образом, банк сосредоточивает основное внимание на опре­деленных группах клиентов, что позволяет ему с максимальной эффективно­стью удовлетворять их целевые запросы.

По мере развития коммерческого банка, его укрупнения, увеличения ко­личества предоставляемых банковских услуг для обеспечения управляемости банка необходимо решительно отказываться от строгой централизации в при­нятии управленческих решений путем делегирования прав и полномочий ра­ботникам низшего звена. Децентрализация управленческих функций способ­ствует существенному росту их эффективности, вместе с тем, значительно по­вышает требования к организации самого процесса управления и особенно к усилению внутреннего контроля.

Несмотря на то, что изменение организационной структуры любого банка, а тем более крупного — весьма сложный и болезненный процесс, данное об­стоятельство не должно служить препятствием для перехода к новым, более прогрессивным оргструктурам. Использование устаревших организационных моделей неизбежно ведет к потере эффективности, а может привести, в ко­нечном счете, к банкротству.

Решение задач совершенствования системы управления банком требует также особого внимания к повьппению эффективности функционирования каждого объекта управления. Это должно осуществляться за счет совершенст­вования управления финансами (капиталом банка, активами и пассивами, ликвидностью банковскими рисками и т.п.) персоналом банка, информационными потоками и т. д. В то же время здесь важно осознавать опасность одно­бокого, несбалансированного подхода к управлению капиталом банка, опера­циями по привлечению и размещению ресурсов, в этой связи необходимо уделять особое внимание организации четкой координации действий на всех участках банковской деятельности.

Банк не сможет успешно развиваться, если не будет обеспечивать расши­рение перечня предоставляемых банковских продуктов и услуг, позволяющих наращивать ресурсную базу, привлекать новых клиентов, сохранять прочные позиции в конкурентном окружении. При этом необходимо помнить, что соз­дание новых продуктов требует глубокой, системной проработки: экономиче­ской эффективности, организационного и кадрового обеспечения.

Совершенствование управления банковской деятельностью, для которой характерен повышенный риск, невозможно без развития особых механизмов принятия решений, позволяющих управлять влиянием фактора риска. Таким механизмом является система управления банковскими рисками, позволяю­щая руководству банка выявлять банковские риски, оценивать их, соизмерять с ожидаемой доходностью, снижать их до оптимального уровня.

В рамках управления персоналом необходимо уделять особое внимание решению вопросов подбора квалифицированных кадров, оценки качества их работы, обеспечению необходимой мотивации их труда, подготовке и пере­подготовке менеджеров и служащих банка. Важнейший из принципов управ­ления персоналом состоит в том, что руководитель только тогда обеспечит успех в деятельности банка, когда сумеет привести своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей банка.

На наш взгляд целесообразно использовать следующие положения в ра­боте руководителей банка и его подразделений, департамента по работе с персоналом:

Управление персоналом современного российского банка представляет

собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные

методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработ­ной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий

труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако, полно­

стью отказываться от административных методов в нынешних условиях —

преждевременно.

Не существует единой универсальной структуры годной для любого

современного банка. Структура должна строится для каждого банка с уче­

том именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партне­

ров, конкурентов, отношений с местной и федеральной властью, пара­

метров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процкессов , географического положения и т.д.

Функциональная и организационная структура банка не должна быть

застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичны­

ми изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реально­

стям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей.

Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, ме­

тоды формирования команд.