Аудит персонала диплом

метки: Персонал, Аудит, Эффективность, Компания, Контроль, Например, Группа, Численность

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в финансовые трудности многих отечественных предприятий являются следствием низкой эффективности управления организациями в целом, в том числе и управлением персоналом. При этом, ухудшение экономического положения, как правило, вызывает снижение внимания к проблемам управления персоналом, что в конечном итоге приводит к еще большему ухудшению финансового состояния из-за падения эффективности труда. В данной ситуации практическое использование инструментария объективного исследования состояния системы управления персоналом в форме аудита персонала является весьма актуальным.

Интерес к аудиту персонала в последние годы растет, что подтверждается и работами отечественных экономистов, изучающих социально-трудовые отношения. Среди авторов научных разработок по вопросам аудита персонала необходимо отметить: Ю.Г. Одегова, Т.В. Никонову, П.Э. Шлендера, М.Е. Смирнову, Н.П. Петроченко, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова и др.

Объектом исследования дипломной работы является Общество с ограниченной ответственностью «ИнтерЛабСервис» (ООО «ИнтерЛабСервис»).

Предметом исследования является персонал данной организации.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процессов управления персоналом ООО ««ИнтерЛабСервис». Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть сущность понятия аудита персонала и рассмотреть виды аудита;

— изучить цели и задачи аудита;

— определить роль аудита в системе управления персоналом организации;

— проанализировать уровни и последовательность проведения аудита;

— рассмотреть исследовательские подходы к проведению аудита персонала;

— охарактеризовать инструменты, используемые при проведении аудита персонала;

— провести оценку профессиональных характеристик работников предприятия ООО «ИнтерЛабСервис»;

— провести оценку кадрового и интеллектуального потенциала сотрудников предприятия ООО «ИнтерЛабСервис»;

Разработка мероприятий по аудиту персонала организации ( на примере ООО «Верес»)

... аудита персонала в ООО «Верес». Объектом исследования в настоящей выпускной квалификационной работе является ООО «Верес». Предметом исследования выступает процесс проведения аудита персонала в ... уровней управления персоналом [, c.90]. На линейном уровне аудит персонала подразумевает проверку правильности разработанной и используемой на предприятии методологии управления персоналом линейными ...

— предложить рекомендации для руководства и службы управления персоналом ООО «ИнтерЛабСервис»;

— рассмотреть обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения;

— предложить направления минимизации кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат при проведении процедуры аудита персонала.

Теоретико-методологической основой дипломной работы стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе по вопросам управления персоналом и аудита персонала. В рамках системного подхода в дипломной работе использовались методы наблюдения, сравнительного анализа, расчетно-аналитический, структурно-динамический, графический метод.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена тем, что результаты исследования отражают реальное положение дел и могут быть использованы на практике.

Структурно дипломная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, поставлены цель и задачи исследования, определены предмет и объект, перечислены методы исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические основы аудита персонала в современной организации: понятие аудита персонала, виды аудита; цели и задачи аудита; роль аудита в системе управления персоналом организации.

Во второй главе рассматривается методика и технология проведения аудита персонала: уровни аудита, последовательность проведения аудита, исследовательские подходы к проведению аудита, инструменты аудита.

В третьей главе проведен аудит персонала организации на примере ООО «ИнтерЛабСервис»: дается оценка профессиональных характеристик работников; проводится анализ кадрового и интеллектуального потенциала сотрудников; предлагаются рекомендации по совершенствованию управления персоналом и т.д.

В заключении сформулированы основные выводы по проведенному исследованию.

Список литературы и источников содержит 30 наименований.

1. Управленческий аудит в организации

1.1. Понятие аудита персонала. Виды аудита

Согласно Федеральному закону «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 N 307-ФЗ аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг.

Виды аудита, классификация этой деятельности

... заниматься только аттестованный аудитор, имеющий лицензию (индивидуальную или на организацию) на право заниматься аудиторской деятельностью. Согласно определению аудита проверка достоверности отчетности проводится независимым аудитором. Независимость аудитора определяется: ...

Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учета дал более широкое определение аудита: «Аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям» .

Данное определение позволяет распространить понятие «аудит» на большее число организационных проблем.

Суть аудита — диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможностей разрешения, разработка конкретных рекомендаций для организации.

Предметом аудита может быть одна организационно-экономическая проблема или их совокупность, связанная с функциональной деятельностью организации — финансово-хозяйственной деятельностью, менеджментом, социально-трудовой сферой и т.п.

Основная задача аудита — обеспечение клиента аналитической информацией на основе проведенного диагностического исследования, которое позволяет определить пути решения ситуационной проблемы, установить, обладает ли организация необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, квалифицированным менеджментом, необходимыми для решения проблемы .

Характеристики диагностического исследования определяют общие направления аудита. На практике выделяют три основных направления аудиторской деятельности, каждое из которых имеет различные цели, задачи, способы проведения, инструментарий решения (рис. 1):

• финансовый аудит;
• государственный аудит;
• управленческий аудит (комплексный).

  

  Рис.

1. Направления аудиторской деятельности

Финансовый аудит предназначен для независимой оценки достоверности финансовой отчетности организации и соответствия совершенных хозяйственных операций законодательству. Оценка финансового положения организации характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. Собственников предприятия (акционеров), его деловых партнеров, налоговые органы интересуют финансовое состояние и конечные результаты деятельности предприятия.

Государственный аудит предназначен для решения ситуационных проблем государственных потребностей. Государственный аудит в большей мере тождествен государственному финансовому контролю, который ведется как в масштабах федеральных органов, так и в субъектах РФ и на уровне местного самоуправления.

Управленческий аудит — это изучение деловых операций с целью выработки рекомендаций по экономному и эффективному использованию задействованных ресурсов, достижению конечного результата деятельности организации.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации .

Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потен циала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие дея тельности персонала и структур управления организации суще ствующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организа ции, ее руководством, отдельными структурными подразделения ми; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их не гативного воздействия .

Анализ трудовых показателей при аудите персонала

... превышает их стоимость. Анализ трудовых показателей предприятия лежит в основе аудита социально-трудовой сферы предприятия, который ... управления персоналом. Аудитору следует сопоставить затраты и результаты труда, оценить вклад различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие итоги деятельности ... деятельности человека, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда. 4. Организация ...

Объект аудита персонала — персонал организации и его трудовая деятельность, система управления, социально-трудовые отношения.

Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы:

• управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией);

— линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Аудит персонала позволяет:

— систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что способствует оптимизации управления персоналом;

— сформировать стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, повышая эффективность управления организацией в целом;

— занимать лидирующее положение в своей области деятельности, быть готовой к изменениям во внешней среде и иметь возможность адаптироваться к изменениям.

Аудиту персонала свойственны следующие отличительные черты:

• нацеленность на общеорганизационную эффективность;
• строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
• независимость аудитора по отношению к организации;
• профессионализм в выполнении проверки.

Аудит персонала (кадровый аудит) — это независимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования трудового потенциала, регулирования социально-трудовых отношений, а также разработку программы организационных изменений, касающихся работы с персоналом .

На практике аудит персонала — последовательная, регулярная и долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом .

Сущность любого аудита может быть сведена к простой формулировке: контроль, оценка процесса и результатов.

Форма контроля, его содержательное наполнение (технология организации, способы и приемы действия аудитора) обусловлены преимущественно направленностью аудита (целями и задачами проверки) и конкретными особенностями состояний внутренней среды экономического субъекта (организация труда и управление, условия труда, качественные характеристики персонала).

Курсовая — Аудит персонала организации: теория и методика проведения

... аудита персонала организации Аудит персонала представляет собой систему консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации ... на рабочем месте сотрудника или в том подразделении, ...

Однако, какими бы критериями результативности ни оперировал аудитор, все они характеризуют количественно-качественные аспекты деятельности работников, различные аспекты управления. Таким образом, главная целевая функция аудита — эффективность труда, эффективность деятельности персонала. Эффективность — это «контрапункт» проверки, призванный сформировать ее философию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики.

Следовательно, миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности трудовых ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях.

Первое основание миссии (эффективность деятельности трудовых ресурсов) позволяет рассматривать в качестве объекта аудита взаимосвязанные процессы организации труда, условий труда, оплаты и мотивации, различные трудовые показатели и методы оценки труда, т.е. все слагаемые группы факторов производственной среды, трудовой жизни персонала.

Второе основание (социально-трудовые отношения) позволяет диагностировать весь спектр трудовых правоотношений, корреспондируя их с оценкой системы управления хозяйствующего субъекта, что особенно важно в условиях современной России, когда имеет место существенное дистанцирование уровня производственной, правовой дисциплины от наработанной законодательной и нормативной правовой базы, когда реальным источником положительной динамики экономических показателей того или иного предприятия нередко являются монопольно высокие цены, низкая цена рабочей силы, а не эффективное управление и рост качества трудовой жизни; высокая степень интенсификации (эксплуатации) труда, нарушение условий труда, манипулирование с заработной платой, а не строгое соблюдение трудового законодательства и действительная забота о благоприятных условиях труда каждого работника.

Признаками классификации аудита персонала являются: а) периодичность проведения; б) сфера (объем) проверки; в) методология и методы контроля; г) уровень проведения; д) способ контроля (рис. 2).

Рис. 2. Виды аудита, По периодичности проведения выделяют:

— первоначальный аудит. Проводится впервые на объекте и/или по какому-либо направлению аудита. Когда аудит впервые организуется на конкретном объекте экономики, существенно возрастает трудоемкость этапа предварительного аудирования за счет затрат времени на изучение особенностей организационно-технических условий деятельности; вместе с тем возрастает риск искажения свидетельств, предоставляемых аудитору, и риск искажения информации при ее оценке аудитором. Когда проверка проводится по новому направлению, много времени занимают технология организации аудита, подготовка необходимой методической, законодательной и нормативной правовой информации;

Оценка эффективности управления персоналом в организации

... управления персоналом в современных условиях; проанализировать эффективность управления персоналом в организации; разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия» Объектом исследования является ОАО «Синергия. Предмет исследования - эффективность управления персоналом в организации. Теоретической основой исследования явились работы ...

— текущий аудит. Его проведение регламентируется установленными правилами, административно-распорядительными документами. Это может быть, например, контроль в системе внутреннего аудита. Для него характерны планово-расчетная трудоемкость, целевые методики, выборочный характер аудирования, четко определенный временной период;

— систематический аудит. Основные особенности — регулярность проверок и системоорганизованный характер контроля (например, последовательное осуществление программы аудита кадрового потенциала по этапам: оценка уровня трудовой комфортности, оценка процессов формирования трудовых показателей, оценка профессионального ядра трудового коллектива);

— оперативный аудит. Проводится по указанию работодателя (администрации).

Это, как правило, внутренняя оперативная целевая проверка деятельности отдельных служб (структурных подразделений).

Особенности: узкопрофильная тематика, жесткий лимит времени, определенная руководителем ориентация на результат. Аудит требует профессиональной эрудиции исполнителей и особенного внимания к соблюдению этических принципов аудитором;

— панельный аудит. Проводится с определенной периодичностью без заметных новаций в методическом обеспечении, в рамках наработанных, стандартизированных процедур, при неизменности объектов аудита, внутренней среды и трудового коллектива;

• разовый аудит. Проводится ситуационно, один раз, не предполагая повторения.

По объему проверки выделяют:

— системный аудит — затрагивает все элементы системы жизнеобеспечения, развития предприятия (организации).

В более узком смысле речь идет об управлении персоналом — подсистеме, в составе которой аудитор рассматривает основные взаимосвязанные сегменты (функциональные структуры): определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование трудового потенциала, развитие персонала, мотивацию персонала, правовое регулирование социально-трудовых отношений и др. Слово «системный» может также означать систему объектов, которая подлежит аудированию (например, головное предприятие и все его филиалы).

Особенности аудита: чрезвычайно высокая трудоемкость; потребность в многопрофильной группе специалистов — аудиторов и экспертов; проведение основной доли работ на предварительном этапе аудита; высокий удельный вес нестандартных процедур и работ исследовательского характера;

• локальный аудит. Его сфера — один объект или несколько объектов;
• тематический аудит — включает совокупность объектов по одной тематике.

По методике контроля (анализа) деятельности выделяют:

• комплексный аудит, при котором используется комплекс необходимых и достаточных методов контроля;

— выборочный аудит — в зависимости от ситуации используются целевые методы контроля, целевые выборки объектов контроля и определенные контрольные процедуры (моменты).

Внутренний контроль и аудит в системе управления организацией

... предприятия, численности персонала, разветвленности сети филиалов и подразделений, степени централизации бухгалтерского учета и другим характеристикам предприятия в целом. 1.2 Субъекты и объекты внутреннего контроля. Методы контроля Объектами внутреннего контроля являются циклы деятельности организации — циклы ...

По уровню проведения выделяют:

— стратегический аудит — проводится диагностика верхнего эшелона управления. Аудитор использует наблюдения, интервьюирует руководителей, анализирует бизнес-планы, проводит выборочные тесты реакций управляемой подсистемы на воздействие управляющей. Анализу прежде всего подвергаются решения (документы), в которых декларируется и в которых устанавливается формат управления персоналом, распределения ресурсов и системный контроль исполнения решений. Задача аудитора — оценить процессы достижения стратегической цели развития организации с точки зрения ресурсных возможностей и эффективности;

— управленческий аудит — контроль деятельности линейных руководителей. Аудитор выделяет и анализирует следующие аспекты деятельности руководителей: функциональный (формирование, развитие и использование подчиненных ресурсов труда), организационно-управленческий (содержание принимаемых решений, их влияние на результат труда, полномочия, ответственность и исполнительность в иерархии управления, технология работы с персоналом, документами и информацией), психологический (психологическая сторона обеспечения эффективности стиля управления, умение конструктивно взаимодействовать с сотрудниками).

По способу проведения проверки выделяют:

— внешний аудит — проводится аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе;

— внутренний аудит — проводится аудиторами — работниками специализированной службы (аудита) предприятия (организации) в соответствии с установленным внутренним регламентом. Основная цель внутреннего аудита — независимая и объективная оценка различных сторон деятельности персонала, что, по существу, совпадает с целью внешнего аудита. Независимость внутреннего аудита означает административную подчиненность службы только высшему (как правило) руководителю администрации, обязанность и возможность (согласно внутреннему уставу) действовать объективно, без ограничения доступа в любые помещения и к любым документам. Как правило, в компетенцию внутреннего аудитора входит разработка рекомендаций по устранению недостатков, предложений по совершенствованию управления, системы внутреннего контроля.

Таким образом, аудит персонала заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства. Виды аудита могут быть классифицированы по следующим признакам: а) периодичность проведения (первоначальный, текущий, систематический, оперативный, панельный, разовый); б) сфера (объем) проверки (системный, локальный, тематический); в) методология и методы контроля (комплексный, выборочный); г) уровень проведения (стратегический, управленческий, функциональный); д) способ контроля (внешний, внутренний).

1.2. Цели и задачи аудита

Основной целью аудита персонала является долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации — персонала, что достигается повышением эффективности системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала могут быть сформулированы следующим образом:

Управление персоналом банка на примере Сбербанка России

... системы управления персоналом в банковской сфере. Описание характеристики деятельности и структуры управления ОАО «Сбербанк России». 3. Исследование проблем в системе управления персоналом Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом Краснопресненского ...

• нахождение проблем в области управления персоналом;

— оценка текущей политики и стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и руководителями;

— оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и приема персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

— обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

— формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;

— оценка показателей эффективности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

— оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административном уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;

— оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;

— разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадров.

— обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

— формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

— определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу, интегрированности элементов системы управления персоналом организации;

• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
• установление соответствия требованиям законодательства;

— сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

— определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом; прояснение обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения;
• повышение эффективности информационной системы подразделения.

Разнообразие задач аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет наметить его основные направления (рис. 3):

Управление персоналом организации

... по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда. управление персонал ... формируется система управления персоналом организации. В условиях рыночной экономики основными тенденциями в управлении персоналом являются: Формализация ...

• организационно-технологическое;
• социально-психологическое;
• экономическое.

Рис. 3. Основные направления аудита персонала

Организационно-технологическое направление аудита персонала предусматривает проверку документации и анализ показателей деятельности организации, подтверждающих легитимность и эффективность работы. Существенная роль в данном направлении отводится анализу трудовых показателей, характеризующих состояние трудовых ресурсов и кадрового потенциала, систему эффективности труда, систему оплаты и материального стимулирования труда. Сюда можно включить и показатели движения кадров, использования рабочего времени, производственного травматизма, отношения к работе и степень удовлетворенности трудом.

Социально-психологическое направление аудита персонала — это оценка социально-трудовых отношений с помощью таких показателей, как мотивация персонала, побуждающая его к плодотворной деятельности; взаимодействие личных и коллективных интересов; развитие партнерских отношений между работодателями и трудовым коллективом; участие персонала в общественных организациях управления предприятием.

Экономическое направление аудита персонала — это изучение объема реализации на одного сотрудника, прибыли до уплаты налогов на одного работника, общих издержек на рабочую силу, издержек на одного работника, расходов на социальные выплаты и содержания социальной инфраструктуры.

Только комплексный анализ и оценка показателей, определение уровня и динамики отдельных показателей в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других показателей могут дать полную картину происходящих ситуационных изменений. Поскольку управление персоналом организации должно быть единым, все направления аудита взаимосвязаны и взаимозависимы.

Таким образом, глобальной целью аудита персонала явля

1.3. Аудит в системе управления персоналом организации

Управление персоналом — это система управленческой деятельности в сфере социально-трудовых отношений коллектива организации .

В отношении связи аудита с системой управления организацией, в целом, и системой управления персоналом, аудит является методом выполнения диагностического исследования при осуществлении процесса принятия решений, как связующего процесса технологий управления. Для этого целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала . Аудит, как метод принятия управленческих решений, может быть эффективно использован при осуществлении стратегического и оперативного управления, при выполнении всех управленческих функций, при проведении технической работы по управлению персоналом.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фирмы не могут быть уверены, что все делают правильно. Случаются технические ошибки, устаревает политика управления. Проводя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур управления персоналом могут открыть новые возможности службы управления персоналом способствовать удовлетворению общественных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, она усилит взаимную поддержку службы управления персоналом и линейных менеджеров.

Объекты аудита в этом случае — персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы.

Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления человеческими ресурсами организации и может охватывать отдельные подразделения или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их под разделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом (УП), помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы. Итак, аудит персонала :

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
• повышает профессиональный имидж службы УП;
• стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
• уточняет права и обязанности службы УП;
• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации.
• выявляет основные кадровые проблемы;
• гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

— обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

• стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
• оценивает систему информационного обеспечения кадровой работы организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

— работа службы управления персоналом имеет большой юридический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда может служить предметом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;

— вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимателей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания компании;

— деятельность службы управления персоналом помогает управлять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

— в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего позитивного имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом диктует необходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить максимально эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К таким методам относятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);
• планирование потребности в персонале и наем кандидатов на работу;
• отбор кандидатов;
• ориентация и обучение новых работников;
• управление вознаграждением и оплатой труда;
• обеспечение мотивации и льгот;
• оценка исполнения;
• общение;
• обучение и развитие;
• создание у работников чувства ответственности;
• здоровье и безопасность работников;
• работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом — это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями — специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь субъектом и/или объектом управления. Каждый выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом — это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, управление персоналом используется в аспектах:

— функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

— управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом — непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

• постоянство и непосредственность общения с работниками.

В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

— основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

— относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом — линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления:

— планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

— организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

— управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников,

— отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

— руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

— контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом — это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

— фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

— преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т. п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

— сравнительная ограниченность властных, полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

— конструирование практики управления персоналом, т. е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

— глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

— побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Деятельность персонала наиболее важный фактор для конкурентоспособного выживания организации. Работники все в большей степени связывают свои ожидания с профессионализмом и влиятельностью кадровых служб, в том числе и на стратегическом уровне.

Таким образом, аудит персонала может применяться для повышения эффективности системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. Управленческий аудит и аудит персонала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией. Для решения конкретных ситуационных проблем разрабатываются более совершенные методы и технологии функционирования организации, большое значение придается аналитической обоснованности решений в сфере формирования и использования трудового потенциала. Все большую роль играет диагностическая работа, которая позволяет объективно оценить управленческую деятельность. Деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации, поэтому к показателям экономической эффективности управления персоналом можно отнести всю совокупность показателей эффективности деятельности организации. Экономически эффективное использование персонала выражается в благоприятном соотношении результата работы и затрат на персонал. Аудит персонала дает возможность обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом, специалисты и менеджеры по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов организации. Аудит протекает в виде анализа социально-трудовых показателей, оценивает деятельность кадровой службы и может охватывать отдельные подразделения или организацию в целом.

2. Методика и технология проведения аудита персонала

2.1. Уровни и последовательность проведения аудита

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни, на основе которых выделяют три основных уровня аудиторской проверки.

Аудит персонала на стратегическом уровне направлен на деятельность высшего звена управления организацией. На данном уровне проверяются интегрированность практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, связь службы управления персоналом с другими управленческими функциями относительно формирования и использования трудового потенциала организации.

Изучение кадровой стратегии имеет важное значение для планирования кадровой политики, укомплектования персоналом, так как высшее руководство должно представлять себе степень конкурентоспособности организации на рынке труда. Систематизация внутренних и внешних факторов управления, ликвидация изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала, поиск уникальных особенностей организации повысят конкурентоспособность персонала.

На функциональном уровне определяется эффективность деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплектовании кадрами и их развитии, организационном контроле и оценке.

Аудит на линейном уровне предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Оценка линейного управленческого звена со стратегической и функциональной составляющей управления персоналом может повысить эффективность управления на данном уровне.

Аудит по направлениям и уровням управления персоналом может выполняться приглашенными внешними аудиторами или внутрифирменными аудиторскими бригадами. С помощью внутренних аудиторов организация может значительно улучшить функционирование и развитие системы управления персоналом, осуществить внутреннюю ревизию или мониторинг между проведением внешнего аудита.

Проведение аудита персонала дает лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации. Только разработка на основе аудита персонала программы совершенствования социально-трудовых отношений и алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению может реально повысить эффективность работы организации.

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов).

Например, авторы учебника «Экономика и социология труда» выделяют четыре последовательных этапа: 1) подготовительный; 2) сбор данных; 3) оценка и анализ информации; 4) обобщения, оценки, выводы и рекомендации.

Основу первого этапа, по мнению авторов, составляет формирование общих представлений о субъекте экономики: сбор информации «на основе специальной предварительной анкеты» об основных направлениях деятельности, «изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик», предполагается также «при необходимости предварительная диагностика», итоговая задача которой — сгруппировать наиболее проблемные вопросы, «сильные и слабые стороны социально-трудовой сферы». На этом этапе разрабатываются также методы, план и программы аудиторского исследования.

На втором этапе сбора информации «осуществляются проверка документов и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы…» и т.д.

На третьем этапе информация анализируется и соответствующим образом систематизируется., На четвертом этапе готовится итоговый материал (аудиторское заключение).

Аудиторы — специалисты по бухгалтерской (финансовой) деятельности выделяют три основных этапа аудита: 1) подготовительный, или этап планирования, на котором решаются следующие вопросы: а) подготовка письма-обязательства аудиторской организации о согласии на проведение аудита; б) подготовка договора с клиентом; в) общая оценка условий ведения производственно-хозяйственной деятельности субъектом экономики; г) изучение внутренних условий для проведения аудита и оценка рисков; д) разработка плана аудита с определением масштаба основных задач, объема и последовательности проверки, сроков проведения по основным направлениям, стратегии аудита; 2) непосредственная проверка, получение основной части аудиторских свидетельств, проведение необходимых экспертиз, документирование; 3) обобщение результатов и подготовка заключения .

Следует подчеркнуть, что структура работы, выполняемой на каждом этапе аудита, в существенной мере регулируется федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности.

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов : а) определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки; б) организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте; в) сбор необходимых данных в системе управления; г) предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита; д) предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом; е) «внедрение корректирующих мер в процесс жизнедеятельности предприятия».

Таким образом, при осуществлении аудита персонала он должен быть разделен на следующие обязательные этапы (рис. 4):

Рис. 4. Основные этапы аудита персонала

1) этап подготовительных работ (предварительный аудит).

Основная задача — предварительная диагностика субъекта экономики в целях разработки эффективного плана действий — программы аудита, для чего необходимо: а) получить соответствующую внешнюю и внутреннюю информацию о деятельности аудируемого объекта, в том числе о правовых обязательствах клиента, т.е. провести сбор, обобщение и систематизацию первичных аудиторских свидетельств на различных уровнях управления, проанализировать и дать оценку исходным данным; б) оценить существенность, аудиторский риск, риск для бизнеса, внутрихозяйственный риск; в) осуществить выборочное тестирование контрольных моментов (например, провести выборочные опросы и интервью, наблюдения за конкретными действиями персонала организации) для определения эффективности как внутрихозяйственной системы, так и системы управления и отдельных значимых функций; г) ознакомиться с организацией внутреннего контроля и оценкой риска контроля; д) сформировать главную цель, подцели, основные задачи аудита; е) определить общий объем контроля, состав аудиторов и возможность использования в процессе аудита других лиц и третьих сторон; ж) определить методы и процедуры основного этапа аудита; з) составить общий план и программу аудита, которая включала бы перечень всех аудиторских процедур, необходимых для сбора достаточного числа объективных свидетельств, подробные описания каждой процедуры, размер выборки, предметы выборочного исследования и временные рамки тестирования; и) провести вводное совещание с администрацией, на котором обсудить программу и необходимость предоставления определенной дополнительной информации аудитору;

2) основной этап. Задачи: дополнить и откорректировать исходные данные; углубленно проанализировать трудовые показатели, репрезентативные, по мнению аудитора, с точки зрения влияния на эффективность аудируемых процессов; собрать, проанализировать и документировать свидетельства, необходимые, объективные и достаточные для определения соответствия или несоответствия критериям аудита;

3) заключительный этап. Задачи: анализ и оценка полученных данных, составление заключения, разработка аудиторских рекомендаций и предложений, представление итогового от чета и проведение совещания по итогам аудита;

4) этап реализации рекомендаций и мероприятий по итогам проверки.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления, позволяющем оценить систему управления с использованием критериев эффективности. При изучении конкретных характеристик деятельности по управлению персоналом аудит позволяет убедиться в его удовлетворительности или необходимости усовершенствования процесса управления персоналом.

Рассмотрев состояние системы управления персоналом, переходят к изучению нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подразделения. По результатам аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях вскрываются причины неэффективности линейного управления персоналом.

Таким образом, в зависимости от уровня управления персоналом можно выделить три уровня аудита: стратегический, линейный и функциональный. Аудит персонала на стратегическом уровне направлен на деятельность высшего звена управления организацией. Аудит на линейном уровне предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. На функциональном уровне определяется эффективность деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Проведение аудита персонала должно включать следующие обязательные этапы: 1) этап подготовительных работ, 2) основной этап, 3) заключительный этап, 4) этап реализации рекомендаций и мероприятий по итогам проверки.

2.2. Исследовательские подходы к проведению аудита персонала

Работа аудитора всегда носит характер исследования. Это обусловлено прежде всего тем, что аудитор имеет дело с непрерывно протекающими в пространстве и времени процессами в потенциальной и актуальной формах проявления, множествами переменных: материальные потоки трудовой сферы, информационные потоки, принципиально нестандартная деятельность человека и ее результаты — это многообразие деятельности, системного единства физической, психической, творческой и других реальностей. Вместе с тем специалисты в целях логического объяснения фактов, классификации и структурного анализа пытаются выделить общие признаки реальностей процесса труда, отдельные сопоставимые их формы. Так, в деятельности, связанной с управлением персоналом, обозначено пять подходов к ее прикладному исследованию: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВО-подход .

В рамках сравнительного подхода аудитор сравнивает изучаемый объект с аналогом, сопоставимой моделью. При этом необходимо учитывать сопоставимые элементы (признаки).

Подход эффективен при сопоставлении результатов действия отдельных процедур, конкретных программ. Наиболее часто сравнительный подход используется для сравнения текучести персонала, уровней и систем оплаты труда.

Экспертная оценка — это использование в качестве базы сравнения заключения эксперта (консультанта), группы экспертов или использование опубликованных результатов аналогичного исследования. Составляющим элементом экспертной оценки на стадии ее -подготовки является аудиторский эксперимент. Он применяется для получения информации о последствиях того или иного управляющего воздействия и коммуникаций, приводящих к изменениям ситуационных условий в системе управления. Прежде чем принять решение о начале эксперимента, следует определить: 1) будут ли оправданы предстоящие затраты времени и средств с точки зрения необходимости и существенности предполагаемых аудиторских свидетельств; 2) может ли быть обеспечено корректное проведение эксперимента, не нарушающее «естественность» среды управления. Хотя аудиторский эксперимент позволяет сравнить экспериментальную и контрольную совокупности, данные, полученные в результате эксперимента, не гарантируют их объективность. Реализация аудиторского эксперимента может повлечь последствия, которые должны быть учтены и оценены аудитором как риски, например неудовлетворенность персонала организации и/или участников эксперимента его проведением.

Основой статистического подхода являются разработка статистических стандартов операций и показателей, использование статистических методов оценки в области управления персоналом. Аналитическая часть исследовательской работы аудитора тесно связана с методами статистики: во-первых, часть аудиторских свидетельств составляют сведения, полученные из статистических отчетов и источников; во-вторых, статистические методы (группировок, корреляции, регрессии, индексов и др.) широко используются в процессе аудиторской деятельности.

В ходе проверки аудитор должен выявить степень отклонения полученных аудиторских свидетельств (например, документированных трудовых показателей, параметров проведенной экспертизы) от законодательно установленных положений, правил, норм и стандартов. Такой подход называется подходом соответствия (согласия).

Он эффективен при организации контроля условий труда и безопасности, деятельности различных функциональных структур и линейных руководителей.

В компаниях, которые практикуют в качестве основной системы управления организацией management by objectives (МВО — управление по целям), следует обратить внимание на возможность использования МВО-подхода, суть которого — установление измеримых целей и последующее сравнение достигнутых и установленных результатов.

Рассмотренные исследовательские подходы не исчерпывают возможную их типологию. Практический арсенал аудитора — это сочетание самых различных подходов, приемов работы, инструментов исследования применительно к процессному Контролю деятельности «по ситуации» на всех его этапах.

Таким образом, наиболее важными подходами к исследованию состояния управления персоналом являются: сравнительный подход, привлечение внешних экспертов, статистический подход, подход соответствия, MBO -подход.

2.3. Инструменты, используемые при проведении аудита персонала

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты, каждый из которых обеспечивает частичное понимание действий управления персоналом.

Такими инструментами аудита персонала являются (рис. 5):

— интервью;

— анкетные опросы и обзоры;

— анализ официальных документов;

— внешняя информация;

— эксперименты в области управления персоналом.

Рис. 5. Инструменты аудита персонала

В аудите персонала интервью является наиболее используемым инструментом сбора информации, применяемым для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. Например, интервью с увольняющимися работниками проводится, чтобы изучить их представления об организации, анализ которого позволяет выявлять и осуществлять меры по снижению текучести. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда.

Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого количества людей. Опросы дают хорошие результаты при оценке взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства, системы вознаграждений и компенсаций.

Анализ отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. В ходе аудита персонала используются следующие отчеты: о безопасности и здоровье, о компенсациях и вознаграждениях, по кадровой политике и программам развития персонала, учета работников и др.

Внешняя информация в большинстве поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Официальные статистические материалы позволяют аудитору получить информацию по важнейшим экономическим индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, уровне и динамике производительности труда, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих.

В качестве внешней информации могут выступать интернет-технологии и интернет-ресурсы.

Эксперименты в области управления персоналом как инструмент аудита доступны службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнить экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Для практических целей направления аудита персонала конкретизируется и определяется последовательность его осуществления. Изучение уровней управления персоналом в рамках исследования элементов аудита персоналом позволяет повысить эффективность управления.

Область человеческих ресурсов имеет в основном качественные характеристики, поэтому, чтобы возместить недостаточность количественной информации, аудитор использует методы и технику, свойственные области социальных наук . Актуальный методологический инструментарий аудитора чрезвычайно широк и базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении (рис. 6).

Рис. 6. Методы аудита персонала

Первая группа методов может быть условно названа организационными. Это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских объединениях (организациях) и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита, включая специализированную проработку таких вопросов, как последовательность и унификация процедур по направлениям комплексной проверки, порядок подготовки документов, правовые методики, методики организации экспертиз, методики организации исследований на однотипных предприятиях и др.

Вторая группа — методы получения информации, аудиторских свидетельств. Это, например, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), анализ трудовых процессов, в частности метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

Третья группа — методы количественно-качественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследования динамики функций.

В рамках указанных групп можно выделить технико-инструментальные, экономические, социально-психологические методы.

А. Методы описательного профессиографирования: наблюдение, т.е. целенаправленное визуальное восприятие и регистрация наиболее важных событий, процессов, явлений, которые, дополненные хронометражем, видео- и фотосъемкой рабочего процесса, позволяют с необходимой объективностью получить аудиторские свидетельства; опрос, основанный на непосредственном (интервью) или опосредованном (анкетирование) социально-психологическом взаимодействии аудитора с респондентом, позволяет имитировать ситуации, чтобы получить информацию непосредственно от самого человека о его реальных поступках, планах и намерениях, фактах конкретной деятельности, ее результатах и мотивах, субъективном состоянии, чувствах, склонностях, суждениях; самоотчет работников в процессе деятельности; экспертная оценка, когда источником информации становятся эксперты, а основным видом экспертного опроса — анкетирование и интервью.

Отличительная особенность описательного профессиографирования, выполняемого аудитором, — повышенная степень сложности получения надежных аудиторских свидетельств: своеобразная закрытость личности, работающей в условиях потенциально (и часто актуально) агрессивной управленческой среды, становится типичной, что резко снижает возможности объективной оценки социально-трудовых отношений, факторов мотивации, организационных резервов труда. Но даже в оптимальных условиях труда, что следует иметь в виду, человеческое действие всегда имеет субъективный личностный смысл, а трудовое поведение часто невыводимо из рациональной логики и не нуждается в таком выведении. Попытка работника объяснить в беседе с аудитором, например, свои состояния, предпочтения, мотивы в рациональных терминах вовсе не свидетельствует о валидности тех или иных оценок. В подобных случаях аудитору, несмотря на наличие у него профессионального опыта, рекомендуется ознакомиться с современными методиками диагностики качественных характеристик персонала в ситуациях повышенной неопределенности, когда анализ проводится на основе многоуровневой оценки показателей.

Б. Методы инструментального профессиографирования: измерение и оценка показателей факторов среды (например, температурного режима, запыленности рабочего пространства); регистрация функционального состояния организма работника в процессе труда («например, степени интенсивности нагрузки, утомления); регистрация психофизиологических состояний организма (например, при найме на работу).

Специалисты по аудиту бухгалтерской (финансовой) деятельности выделяют подходы, применяемые в методиках аудита: бухгалтерский, юридический, специальный, отраслевой. Аналогичным образом можно рассматривать следующие основные подходы к разработке методик аудита персонала: управленческий, нормативный правовой, специальный, отраслевой.

Управленческий подход — это разработка методик по различным вопросам управления, например методик анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда, анализа и оценки эффективности управления организационной культурой. Характерным для создания методической базы аудита персонала является использование достижений различных наук. Так, для отбора руководителей в Мировой практике все шире применяются открытия физики и биоэлектроники (методы инструментального профессиографирования).

Нормативный правовой подход опирается на законодательную и нормативную правовую основу методического обеспечения любой проверки. Это всеобъемлющий и многосторонний подход, поскольку трудовые отношения не должны осуществляться вне правового пространства.

Специальный подход включает разработку методик диагностики деятельности тех экономических субъектов, которые в силу внешних и внутренних факторов обладают определенными специфическими чертами, например находятся в ситуации нарушенного равновесного баланса составляющих элементов (в условиях банкротства, антикризисного управления, структурной реорганизации и массового сокращения персонала).

Отраслевой подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности контроля в зависимости от вида и масштаба деятельности, отраслевой принадлежности субъекта экономики (например, методика проверки условий труда и безопасности на малых, средних и крупных предприятиях приборостроения, в страховых компаниях).

Серьезное значение для формирования мнения аудитора может иметь аудиторская экспертиза, состоящая из двух основных направлений:

1) экспертиза организационных, управленческих решений (например, экспертиза соответствия эффективности работы группы ведущих менеджеров миссии организации, экспертиза состояний системы мотивации персонала, эксперт-прогноз влияния изменения организационно-функциональной структуры предприятия на результаты труда);

2) инструментальная экспертиза (например, экспертиза измерения уровней производственных факторов, экспертиза контроля фиксируемых параметров рабочего процесса и соответствия нормативным правовым требованиям).

Как правило, экспертизу проводят эксперты, имеющие соответствующее образование, необходимую квалификацию, практический опыт и аттестацию по направлению экспертизы (например, эксперт по неразрушающему контролю безопасности, эксперт по природоохранной деятельности, эксперт по управлению персоналом).

Любая экспертиза должна проводиться прежде всего на принципах независимости и объективности. Результат деятельности эксперта оформляется официальным документом — заключением экспертизы.

Таким образом, методологию аудита персонала, отражающую его содержание, как формы диагностического исследования, составляет совокупность методов исследовательской работы в экономической, социальной и психологической сфере. Потребности аудита персонала могут определить использование исследовательских методов смежных научных дисциплин. Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов: 1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала; 2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий; 3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли.

3. Проведение аудита кадровых процессов и процедур в ООО «ИнтерЛабСервис»

3.1. Краткая характеристика ООО «ИнтерЛабСервис»

ООО «ИнтерЛабСервис» создано в 2002 г. и в настоящий момент является лидером российского рынка наборов реагентов для ПЦР-диагностики инфекционных заболеваний и лабораторного пластика для ПЦР. Компания «ИнтерЛабСервис» также занимает лидирующие позиции по комплексному оснащению ПЦР-лабораторий России и стран СНГ современным высокотехнологичным оборудованием от ведущих мировых производителей.

Компания «ИнтерЛабСервис» предлагает уникально широкий ассортимент реагентов для ПЦР-диагностики инфекционных заболеваний человека, ветеринарных тест-систем, реагентов для определения генетически-модифицированных ингредиентов в продуктах питания и кормах.

Наборы реагентов разработаны и выпускаются ФГУН «ЦНИИ эпидемиологии» Роспотребнадзора. Номенклатура наборов реагентов включает более 500 позиций, из которых значительная часть является уникальными, не имеющими мировых аналогов.

ИнтерЛабСервис» впервые на российском рынке предлагает спектр мультиплексных тест-систем для одновременного выявления до 4-х инфекций в биопробе, а также самый широкий выбор реагентов для ПЦР с детекцией продуктов в режиме реального времени.

Компания представляет ведущих мировых производителей самого современного оборудования для молекулярной диагностики:

— амплификаторы и автоматические станции для выделения нуклеиновых кислот и дозирования образцов от Qiagen (Германия),

• приборы для автоматического выделения нуклеиновых кислот от BioMerieux (Франция),
• системы генетического анализа (секвенирования) от Beckman Coulter (США) и другие.

ООО «ИнтерЛабСервис» является официальным дистрибьютором, который вывел на российский рынок наиболее известный на сегодняшний день бренд лабораторного пластика для ПЦР, – компании Axygen Scientific (США).

Специалисты компании ведут постоянный поиск зарубежных и отечественных партнеров по производству и поставке изделий медицинского назначения наиболее востребованных на российском рынке.

Продукция, предлагаемая компанией, имеет государственные регистрационные удостоверения Министерства Здравоохранения РФ и разрешена к использованию в клинической лабораторной диагностике.

Компания имеет штат представителей во всех регионах России, официальные представительства в Украине и Центральной Азии (Казахстан, Киргизия, Узбекистан, Туркмения, Таджикистан), а также широкую сеть дилеров и дистрибьюторов в России, странах СНГ и Европы.

В компании работают высокопрофессиональные специалисты в области лабораторной диагностики, молекулярной биологии, ветеринарии. Инженерный отдел компании проводит сервисное обслуживание всего спектра оборудования. В штате отдела — высококвалифицированные инженеры, прошедшие обучение и имеющие соответствующие сертификаты от производителей.

Основные направления деятельности ООО «ИнтерЛабСервис»:

• Комплексное оснащение ПЦР-лабораторий;
• Поставка оборудования, тест-систем, расходных материалов для ПЦР;
• Информационно-методическая поддержка потребителей продукции;
• Обучение персонала методам ПЦР;
• Гарантийное и сервисное обслуживание оборудования;
• Проведение тематических конференций и семинаров.

Клиентская база состоит из более, чем 2000 компаний и лечебных учреждений. Основные клиенты «ИнтерЛабСервиса»:

• центры по борьбе со СПИДом,
• центры гигиены и эпидемиологии,
• станции переливания крови,
• инфекционные больницы,
• лаборатории дермато-венерологической службы,
• клинико-диагностические и ветеринарные лаборатории,
• центры планирования семьи,
• частные лаборатории и медицинские центры.

  3.2.

Оценка профессиональных характеристик работников

В настоящее время общая численность персонала компании составляет 500 человек. Весь персонал компании можно разделить на следующие категории поделить на следующие категории: 1) специалисты лаборатории, 2) бухгалтеры-экономисты, специалисты отдела кадров, 3) специалисты инженерного отдела, 4) специалисты отдела продаж 5) обслуживающий персонал, 6) руководители (см. табл. 1).

Динамика изменения структуры персонала по категориям представлена на рис. 7.

Рис. 7. Структура персонала по категориям

Таблица 1, Структура персонала по категориям

№ п/п	Показатели	2008 год, чел	2008 год, %	2009 год, чел	2009 год, %	Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 — гр. 3)	Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Среднесписочная численность работающих (человек)	480	100,00%	500	100,00%	20	104,17%
2	Специалисты лаборатории	108	22,50%	120	24,00%	12	111,11%
3	Бухгалтеры-экономисты, специалисты отдела кадров	35	7,29%	41	8,20%	6	117,14%
4	Специалисты инженерного отдела	124	25,83%	101	20,20%	-23	81,45%
5	Специалисты по продажам	124	25,83%	140	28,00%	16	112,90%
6	Обслуживающий персонал	72	15,00%	79	15,80%	7	109,72%
7	Руководители	17	3,54%	19	3,80%	2	111,76%

Анализ данных таблицы 3 позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию к росту на протяжении рассматриваемого периода. Среднесписочная численность персонала в 2009 году выросла на 20 человек. По сравнению с предыдущим годом увеличение общей численности составило 4,17% к уровню предыдущего года. На предприятии увеличились объемы продаж, а это потребовало увеличения численности специалистов. За анализируемый период: на 12 человек выросла численность специалистов лаборатории, на 6 – численность специалистов бухгалтерии и отдела кадров, на 16 – специалистов по продажам, на 7 – обслуживающего персонала, на 2 – руководителей. Численность специалистов инженерного отдела сократилась на 23 человека.

Средний возраст работающих сотрудников 38 лет. По тендерному признаку состав работающих делится в процентном соотношении 40 : 60, из которых 40% — женщины, 60% — мужчины. При этом на руководящих должностях высшего (ТОП) уровня большую часть позиций занимают женщины, средний возраст которых находится в диапазоне 35-45 лет. Среди руководителей мужского пола средний возраст составляет 40 лет. Менеджерами среднего руководящего звена являются как мужчины, так и женщины в равной пропорции. Их средний возраст составляет 38 лет. На должностях специалистов трудятся работники обоего пола, при этом численность этой категории работников разделена в соотношении 1:1,5 (большую часть, в силу специфики работы, связанной с частыми командировками, составляют мужчины).

В табл. 2 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 2

№ п/п	Показатели	2008 год, чел	2008 год, %	2009 год, чел	2009 год, %	Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 — гр. 3)	Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Среднесписочная численность работников годовая, чел.	480	100,00%	500	100,00%	20	104,17%
2	Сотрудники, возраст которых составляет 18 — 25 лет, чел.	76	15,83%	68	13,60%	-8	89,47%
3	Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, чел.	155	32,29%	149	29,80%	-6	96,13%
4	Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 50 лет, чел.	194	40,42%	226	45,20%	32	116,49%
5	Сотрудники, возраст которых составляет более 50 лет, чел.	55	11,46%	57	11,40%	2	103,64%

Рассматривая структуру персонала по возрастному признаку, можно сделать вывод, что основу предприятия всегда составляли работники, среднего возраста (35-50).

Численность этой категории персонала за исследуемый период выросла на 16,49%. За 2008-2009 гг. произошло снижение численности сотрудников моложе 25 лет на 8 человек или на 10,53%. Численность сотрудников, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, за 2008-2009 гг. сократилась на 4 чел. или на 3,87%. Увеличилось на 3,64% число сотрудников, возраст которых составляет более 50 лет.

Снижение численности молодых сотрудников (до 25 лет) – отрицательная тенденция, т.к. они легко обучаются, обладают большей работоспособностью и являют собой потенциал предприятия. Однако молодые сотрудники обладают не самой высокой производительностью труда в силу недостаточности опыта и требуют вложения средств для их обучения и повышения квалификации. Число сотрудников, возраст которых от 25 до 35 лет, также сократилась, что является отрицательной тенденцией, это тоже молодые сотрудники, но они имеют больше опыта, навыков, поэтому численность этой категории работников должна расти. Число работников среднего возраста (35-50) увеличилось на 16,49% и составило 45,2 % от общей численности работников предприятия. Это категория работников с большим опытом работы и высокой квалификацией, следовательно, работников этой возрастной группы на предприятии всегда должно быть большинство, что будет положительно сказываться на деятельности предприятия. Работники старшего возраста, т.е. старше 50 лет, характеризуются большим опытом, высокой квалификацией, но с возрастом работоспособность и производительность снижаются. Исходя из этого, должна снижаться и их численность, а по таблице 4 она, наоборот, повысилась.

Таким образом, за исследуемый период средний возрастной уровень персонала повысился с 36,8 до 37,6 лет.

Изменение возрастного уровня персонала за исследуемый период отражено на рис. 8.

Рис. 8. Динамика возрастной структуры персонала

Предприятие стремится повысить производительность труда за счет применения новой техники, автоматизации, совершенствования технологии, а это требует увеличения численности более квалифицированного персонала.

Так как профильной деятельностью организации является работа по продаже медицинского оборудования и расходных материалов медицинского назначения, то по специализации образования среди персонала больше 80% составляют врачи, биологи, химики, биохимики, кандидаты биологических и медицинских наук.

В табл. 3 представлена структура персонала по уровню образования., Таблица 3, Структура персонала по уровню образования.

№ п./п	Показатели	2008 год, чел	2008 год, %	2009 год, чел	2009 год, %	Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 — гр. 3)	Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Среднесписочная численность работающих (человек)	480	100,00%	500	100,00%	20	104,17%
2	Имеющие среднее (полное общее) образование, чел.	8	1,67%	10	2,00%	2	125,00%
3	Имеющие среднее профессиональное образование, чел.	35	7,29%	40	8,00%	5	114,29%
4	Имеющие высшее профессиональное образование, чел.	292	60,83%	300	60,00%	8	102,74%
5	Имеющие несколько высших образований или ученую степень, чел.	145	30,21%	150	30,00%	5	103,45%

Анализируя структуру персонала по образованию (табл. 5), можно сказать, что на предприятии в 2009 году преобладали работники с высшим образованием. Доля специалистов с высшим образованием или ученой степенью составила 90%, этот показатель хуже значения 2008 г., которое составляло 91%.

В целом за период 2008-2009 годов увеличилось количество работников имеющих высшее образование на 2,74%, а число работников с несколькими высшими образованиями или ученой степенью на 3,45%. Число работников, имеющих среднее образование выросло на 25%, а со средним профессиональным на 14,29%. Таким образом, за исследуемый период общий образовательный уровень специалистов сократился, т.к. доля специалистов с высшим образованием или ученой степенью снизилась на 1%. Динамика образовательного уровня персонала предприятия также отражена на рис. 9.

Рис. 9. Динамика образовательного уровня персонала

Снижение образовательного уровня могло негативно сказаться на производительности труда работников и результатах деятельности предприятия.

В таблице 4 представлены результаты обследования сотрудников при отборе на предмет соответствия требованиям компании к рабочим. Оценка проводилась по 10 бальной системе, чем выше балл, тем в большей степени сотрудник соответствовал критериям. Всего было обследовано 12 сотрудников, средний балл составил 7,03. Затем сотрудники были разделены на две группы: в группе 1 оценка выше средней, а в группе 2 оценка ниже средней.

Таблица 4, Оценка сотрудников на соответствие предъявляемым требованиям

Показатель	Группа 1 (оценка выше средней)						Группа 2 (оценка ниже средней)
	Сотрудники						Сотрудники
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	оценка в баллах (1-10)
Образование	7	4	9	5	2	7	4	5	8	9	7	6
Стаж работы	8	7	6	9	9	5	7	7	7	3	5	5
Уровень профессиональной мотивации	8	9	7	8	9	9	7	7	5	2	5	2
Профессионализм	9	9	9	9	8	8	9	8	7	8	4	8
Мобильность	10	10	8	7	8	7	7	7	6	9	9	9
Средняя оценка по сотруднику	8,4	7,8	7,8	7,6	7,2	7,2	6,8	6,8	6,6	6,2	6	6
Средняя оценка по группе	7,6667						6,4
Средняя оценка	7,033

В таблице 5 представлена бальная оценка результатов труда данных сотрудников по итогам одного года работы.

Таблица 5, Балльная оценка результатов труда

Показатель	Группа 1						Группа 2
	Сотрудники						Сотрудники
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	оценка в баллах (1-10)
Оценка выполненной работы по степени сложности	5	5	9	5	8	9	5	7	2	8	6	7
Оценка качества труда	8	7	4	7	7	6	7	5	8	7	5	5
Оценка достижения целевых показателей, выполнения планов	10	8	2	6	9	7	7	5	7	5	4	9
Средняя оценка по сотруднику	7,7	6,7	5,0	6,0	8,0	7,3	6,3	5,7	5,7	6,7	5,0	7,0
Средняя оценка по группе	6,78						6,056

Графически оценка «качества» кандидата на работу и его эффективность в работе представлена на рис. 10.

Рис. 10. Соответствие кандидата и его эффективность

По полученным данным можно сделать вывод, что в целом результаты труда сотрудников группы 1 выше результатов труда группы 2 на d=(6,78-6,056)/6,056*100%=12%. Таким образом, чем выше было соответствие предъявляемым критериям, тем выше результаты труда.

Показатели движения персонала отражают лояльность сотрудников к компании, желание работать в данной организации, а следовательно удовлетворенность системой мотивации. В связи с этим целесообразно провести анализ данных показателей (табл. 6).

Таблица 6, Показатели движения кадрового состава

№ п./п	Показатели	2008	2009	Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 — гр. 3)	Темп роста, % (гр. 4/ гр. 3*100%)
1	2	3	4	5	6
1	СЧп – среднесписочная численность персонала	480	500	20	104,17%
2	Кпп – количество принятого персонала	29	48	19	165,52%
3	Куп – количество уволившихся работников	18	28	10	155,56%
4	Кг – количество работников, отработавших весь год	433	424	-9	97,92%
5	Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил Коп = Кпп / СЧп	0,060	0,096	0,036	158,90%
6	Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил Ков = Куп / СЧп	0,038	0,056	0,019	149,33%
7	Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил Кпост = Кг / СЧп	0,902	0,848	-0,054	94,00%

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к ухудшению. Коэффициент оборота по приему вырос с 0,06 до 0,096, коэффициент оборота по выбытию вырос с 0,038 до 0,056 , коэффициент постоянства снизился с 0,902 до 0,848 . По данным таблицы можно сделать вывод, что состав работников предприятия характеризуется стабильностью, однако, текучесть кадров имеет тенденцию роста.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие:

Таблица 7, Причины увольнения

Фактор увольнения	Значимость фактора (в %)
1	2
Низкая зарплата	43
Отсутствие перспектив роста	24
Несложившиеся отношения с руководством	11
Неудобный график работы	6
Неудобное расположение работы	5
Другое	11

Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации.

Таким образом, проведенный анализ показал следующее. Численность персонала компании за анализируемый период выросла с 480 до 500 чел. На предприятии увеличились объемы продаж, а это потребовало увеличения численности специалистов. Средний возраст персонала за 2009 г. вырос с 36,8 до 37,6 лет. На предприятии преобладают работники среднего возраста (35-50 лет).

Численность этой категории персонала за 2009 г. выросла на 16,49%. За 2009 гг. произошло снижение численности сотрудников моложе 25 лет на 8 человек или на 10,53%. Численность сотрудников, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, за 2008-2009 гг. сократилась на 4 чел. или на 3,87%. Увеличилось на 3,64% число сотрудников, возраст которых составляет более 50 лет. В 2009 году преобладали работники с высшим образованием. Доля специалистов с высшим образованием или ученой степенью составила 90%, этот показатель хуже значения 2008 г., которое составляло 91%. Состав работников предприятия характеризуется стабильностью, однако, текучесть кадров имеет тенденцию роста.

3.3. Оценка системы вознаграждений и мотивации персонала

В качестве мотивационной схемы в ООО «ИнтерЛабСервис» используется система материального стимулирования работников по результатам их деятельности за период. Под периодом подразумевается квартал текущего года.

Система построена таким образом, что дополнительные денежные выплаты (помимо основного оклада) получают только работники подразделения продаж, осуществляющие продажи предлагаемой компанией продукции. Остальные работники компании, не занятые в процессе продаж, не подлежат премированию на основе данной системы мотивации. Такая политика мотивации персонала вызывает недовольство работников внутри коллектива и расслаивает коллектив на группы, делящиеся по признаку «привилегированных» и «простых».

К дополнительным стимулам мотивации персонала можно отнести компенсационный пакет, предлагаемый сотрудникам в компании. В частности, сотрудникам предоставляется оплачиваемая мобильная связь, оплачиваются обеды.

Доля премий, выплачиваемых работникам компании, в ФЗП в 2008 году составляла 18,4%, в 2009 году — 19,2% (рис. 11).

Рис. 11. Доля премий в ФЗП в 2008 г. и 2009 гг.

Для анализа удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации был проведен опрос работников предприятия. Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 8, Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Да	27,3
2	Нет	72,7
3	Затрудняюсь ответить	0
	Итого:	100

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 9-10).

Таблица 9

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Да	24,94
2	Нет	71,45
3	Затрудняюсь ответить	3,61
	Итого:	100

Таблица 10, Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Да	24,03
2	Нет	63,60
3	Затрудняюсь ответить	12,37
	Итого:	100

Как видно из таблиц 11-12 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 11, В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Да, в полной мере	26,51
2	Частично, более 50% имеющегося потенциала	53,01
3	Частично, менее 50% имеющегося потенциала	20,48
4	Затрудняюсь ответить	0
	Итого:	100

Таблица 12, Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Низкий оклад	14,64
2	Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)	55,90
3	Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)	5,03
4	Назовите другие причины	16,23
5	Затрудняюсь ответить	8,20
	Итого:	100

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 13-15).

Таблица 13

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Гарантированную заработную плату	16,87
2	Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации	79,52
3	Затрудняюсь ответить	3,61
	Итого:	100

Таблица 14

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Можно	84,34
2	Нет	12,05
3	Затрудняюсь ответить	3,61
	Итого:	100

Таблица 15, Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№ п/п	Характер ответов	% от числа опрошенных работников
А	1	2
1	Непосредственный начальник	49,40
2	Коллеги по работе	27,71
3	Только я сам (сама)	10,84
4	Затрудняюсь ответить	12,05
	Итого:	100

Таким образом, анализ полученных данных показал: 1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. 2. Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими. 3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Необходимость совершенствования системы мотивации подтверждается также расчетами коэффициента эффективности производства (табл. 16).

Таблица 16, Расчет коэффициента эффективности производства

№ п./п	Показатели	2009/2008
1	2	3
1	Iпт – индекс производительности труда (темп роста)	107,8%
2	Iзп – индекс заработной платы (темп роста)	125,0%
3	Кэп = Iпт / Iзп — коэффициент эффективности	0,862

По представленным расчетам коэффициент эффективности меньше 1, а экономия на росте производительности труда отрицательна в силу того, что темпы роста заработной платы выше.

Таким образом, на основании выше рассмотренных показателей можно сделать вывод о том, что применяемая система мотивации труда на ООО «ИнтерЛабСервис» не является эффективной, т.к. коэффициент эффективности производства меньше 1, на предприятии наблюдается рост текучести кадров, результаты опроса персонала свидетельствуют о неудовлетворенности системой мотивации. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество. Основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации. Недостатком в системе управления персоналом является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия. Поэтому работники не могут быть уверены в том, что получат премию при хорошей работе.

3.4. Выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «ИнтерЛабСервис», огромное значение имеет то, что клиенты предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания, поведению персонала, качеству продукции. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности.

На предприятии ООО «ИнтерЛабСервис» необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 17):

Таблица 17, Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	2	3
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания
4	Обучение и повышение квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.
8	Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 18):

Таблица 18, Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации	Группы мотивов
	1	2	3	4	5	6	7	8
19 баллов	10	5	3	5	4	1	1	2
18 баллов	10	4	3	6	3	3	2	1
17 баллов	10	6	3	3	2	2	2	1
16 баллов	5	7	5	4	4	4	1	4
15 баллов	6	8	6	4	1	1	4	5
14 баллов	7	9	5	2	2	2	1	1
13 баллов	8	7	3	5	4	2	3	2
12 баллов	3	3	7	4	5	5	2	1
11 баллов	4	4	3	3	4	5	4	2
10 баллов	10	4	3	2	2	2	3	1

В ячейках данной таблицы представлено количество человек, которые набрали соответствующее количество баллов по определенному мотиву. Ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов — медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов — грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов — миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

На основании оценки можно определить соотношение средств направляемых на финансирование мотивационных мероприятий (табл. 19).

Таблица 19, Расчет распределения мотивационного фонда

Показатель	Группы мотивов								Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8
Сумма баллов (определяется суммой баллов набранных всеми сотрудниками по отдельной группе мотивов)	1092	838	588	572	447	375	316	296	4524
Распределение средств мотивационного фонда (отношение сумы баллов по группе мотивов к общему количеству)	24,1%	18,5%	13,0%	12,6%	9,9%	8,3%	7,0%	6,5%	100,0%

Таким образом, 24.1% средств премиального фонда целесообразно направить на премиальное вознаграждение, 18,5% — на социальное обеспечение, 13,0% — моральное вознаграждение, 12,6% — обучение и повышение квалификации, 9,9% — групповая мотивация и т.д.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании).

Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Необходимо отметить, что вводимая система оплаты труда должна повысить степень удовлетворенности в заработной платы (в аналитической части дипломной работы было установлено, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата).

Можно говорить о том, что предлагаемая система оплаты труда лучше прежней тем, что в ней в наибольшей степени учитывается уровень оплаты от результата труда. В связи с этим можно предположить, что темпы роста производительности труда будут выше темпов роста заработной платы, т.е. значение коэффициента эффективности улучшится.

На предприятии целесообразно использовать также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)).

Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании., Обеспечение работников проездными билетами., Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям)., Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка)., Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая предлагается к использованию на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки, но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.

3.5. Обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения

Законность кадровых решений закрепляется локальными нормативными актами. ТК РФ не содержит определения понятия локального нормативного акта. Им считается нормативный акт в сфере трудовых отношений, действующий в пределах конкретной организации или деятельности индивидуального предпринимателя.

В соответствии со ст.8 ТК РФ работодатель в пределах своей компетенции вправе принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Такие акты должны соответствовать федеральному и региональному законодательству, действующим в организации соглашениям и коллективному договору.

Отличительная особенность всех локальных нормативных актов состоит в том, что они действуют только в пределах конкретной организации – той организации, руководитель которой издал соответствующий акт.

Локальные нормативные акты должны соответствовать требованиям, предъявляемым к ним ТК РФ и не должны ухудшать положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями. При нарушении этих требований соответствующие локальные нормативные правовые акты не имеют правовой силы.

При внедрении новой системы мотивации на предприятии ООО «ИнтерЛабСервис» должно быть разработано положение «О системе мотивации работников предприятия». Например, такое Положение может содержать следующие разделы:

1. Общие Положения

2. Общественная значимость работ, выполняемых сотрудниками компании

3. Мотивационный ресурс

4. Материальное стимулирование

5. Материальное, неденежное стимулирование

6. Профессиональный рост

7. Моральное стимулирование

8. Оценка качества работ и личных достижений

9.Условия изменения материального стимулирования

10.Условия снижения переменной доли вознаграждения

11.Формирование фондов (источников) мотивации труда

12.Порядок утверждения вознаграждений и компенсаций

13. Порядок расчета и выплаты вознаграждений и компенсаций

14. Заключительные положения., Положение вводится в действие приказом директора следующего содержания:

«ПРИКАЗ

_____ 2010 г. №_______

О Положении о мотивации сотрудников предприятия, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить положение о мотивации работников предприятия.

2. Руководителям структурных подразделений с 1 марта 2010 г. ежемесячно осуществлять оценку подчиненного персонала в срок до 5 числа каждого месяца. Результаты оценки передавать в отдел кадров.

3. Контроль исполнения приказа возложить на начальника отдела кадров.».

3.6. Минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат при проведении процедуры аудита персонала

Мероприятия по совершенствованию методики и системы аудита персонала организации позволяют снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

Применение современных автоматизированных систем управления персоналом позволяет существенно сэкономить временные затраты за счет избавления от бумажной волокиты и ускорения документооборота. Для управления кадровыми процессами — автоматизируются рекрутинг и обучение, оценка и аттестация персонала, планирование карьеры и разработка мотивационных схем. Они также позволяют проводить индикацию отклонений в кадровых процессах и поддержку принятия решений по нормализации процессов. Автоматизированная кадровая система позволяет упорядочить все учетные и расчетные процессы, связанные с персоналом, и снизить возможные потери из-за ухода сотрудников. В качестве примера можно привести «БОСС-Кадровик», «1С: Зарплата и управление персоналом 8.0», HR-модули западных ERP и российских учетных систем.

Стоимость внедрения автоматизированной системы обычно складывается из стоимости программного обеспечения, услуг по его настройке и адаптации, стоимости обучения персонала, а также переноса данных. Политика лицензирования, определяющая стоимость ПО для одного рабочего места, у разных производителей сильно отличается, поэтому имеющийся разброс цен — от 9 тыс. до 36 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы аудита персонала при внедрении автоматизированных систем. Исходные данные для расчета приведены в таблице 20.

Таблица 20, Данные для расчета экономической эффективности

Показатели	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий
Численность исследуемых работников	чел.	500	500
Затраты времени на одного работника	час.	1	0,5
Количество аудиторов	чел.	3	3
Средняя заработная плата аудитора в час	руб.	300	300

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр.=РВ1*Чат1-РВ2*Чат2

где РВ1, РВ2 — время работы аудитора до и после проведения мероприятий;

Чат1, Чат2 – численность аттестуемых сотрудников до и после внедрения проектных мероприятий соответственно.

Экономия рабочего времени составит:

Эрвр = 1*500 – 0,5*500 = 250

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Cзп=3cp*Эрвр *Чак*Kнач,

где Зcp, — среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

К — коэффициент, учитывающий ставку единого социального налога, %., Чак – численность аудиторов, чел., Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп = 250*3*300*1,26 =

Сопоставляя эти данные с затратами на приобретение программного продукта для 3-х рабочих мест, можно сделать вывод, что экономический эффект составит:

Э = 283500-3*36000=175500 руб.

Таким образом, использование информационных технологий в процессе аудита персонала позволяет сократить трудоемкость работы и сократить объем бумажной документации.

Заключение

Аудит персонала заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства. Виды аудита могут быть классифицированы по следующим признакам: а) периодичность проведения (первоначальный, текущий, систематический, оперативный, панельный, разовый); б) сфера (объем) проверки (системный, локальный, тематический); в) методология и методы контроля (комплексный, выборочный); г) уровень проведения (стратегический, управленческий, функциональный); д) способ контроля (внешний, внутренний).

Глобальной целью аудита персонала явля

Аудит персонала может применяться для повышения эффективности системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. Управленческий аудит и аудит персонала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией. Для решения конкретных ситуационных проблем разрабатываются более совершенные методы и технологии функционирования организации, большое значение придается аналитической обоснованности решений в сфере формирования и использования трудового потенциала. Все большую роль играет диагностическая работа, которая позволяет объективно оценить управленческую деятельность. Деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации, поэтому к показателям экономической эффективности управления персоналом можно отнести всю совокупность показателей эффективности деятельности организации. Экономически эффективное использование персонала выражается в благоприятном соотношении результата работы и затрат на персонал. Аудит персонала дает возможность обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом, специалисты и менеджеры по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов организации. Аудит протекает в виде анализа социально-трудовых показателей, оценивает деятельность кадровой службы и может охватывать отдельные подразделения или организацию в целом.

В зависимости от уровня управления персоналом можно выделить три уровня аудита: стратегический, линейный и функциональный. Аудит персонала на стратегическом уровне направлен на деятельность высшего звена управления организацией. Аудит на линейном уровне предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. На функциональном уровне определяется эффективность деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Проведение аудита персонала должно включать следующие обязательные этапы: 1) этап подготовительных работ, 2) основной этап, 3) заключительный этап, 4) этап реализации рекомендаций и мероприятий по итогам проверки.

Методологию аудита персонала, отражающую его содержание, как формы диагностического исследования, составляет совокупность методов исследовательской работы в экономической, социальной и психологической сфере. Потребности аудита персонала могут определить использование исследовательских методов смежных научных дисциплин. Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов: 1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала; 2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий; 3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли.

ООО «ИнтерЛабСервис» создано в 2002 г. и в настоящий момент является лидером российского рынка наборов реагентов для ПЦР-диагностики инфекционных заболеваний и лабораторного пластика для ПЦР. Численность персонала компании за анализируемый период выросла с 480 до 500 чел. На предприятии увеличились объемы продаж, а это потребовало увеличения численности специалистов. Средний возраст персонала за 2009 г. вырос с 36,8 до 37,6 лет. На предприятии преобладают работники среднего возраста (35-50 лет).

Численность этой категории персонала за 2009 г. выросла на 16,49%. За 2009 гг. произошло снижение численности сотрудников моложе 25 лет на 8 человек или на 10,53%. Численность сотрудников, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, за 2008-2009 гг. сократилась на 4 чел. или на 3,87%. Увеличилось на 3,64% число сотрудников, возраст которых составляет более 50 лет. В 2009 году преобладали работники с высшим образованием. Доля специалистов с высшим образованием или ученой степенью составила 90%, этот показатель хуже значения 2008 г., которое составляло 91%. Состав работников предприятия характеризуется стабильностью, однако, текучесть кадров имеет тенденцию роста.

Применяемая система мотивации труда на предприятии ООО «ИнтерЛабСервис» не является эффективной, т.к. коэффициент эффективности производства меньше 1, на предприятии наблюдается рост текучести кадров, результаты опроса персонала свидетельствуют о неудовлетворенности системой мотивации. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество. Основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации. Недостатком в системе управления персоналом является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия. Поэтому работники не могут быть уверены в том, что получат премию при хорошей работе.

Основой системы мотивации, которая предлагается к использованию на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки, но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.

Предлагается на основе проведения тестирования с использованием метода «План Сканлона» выявить группы работников, которые недостаточно мотивированы, но способны хорошо работать. Далее были выделены группы или категории мотивов и стимулов: 1) материальное вознаграждение (заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы); 2) социальное обеспечение (медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда); 3) моральное вознаграждение (грамоты, ценные подарки, звания); 4) обучение и повышение квалификации (тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания); 5) групповая мотивация (миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации); 6) уровень ответственности и делегирование полномочий (ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть); 7) возможность карьеры, участие в принятии решений (свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания); 8) оценка труда (признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение).

Затем предлагается определить к каким мотивам восприимчивы сотрудники

в данных группах.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала

на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам. Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия.

Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям, повышению квалификации и групповой мотивации. Предполагается, что на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации будет направлен премиальный фонд в размере 10598,4 тыс. руб. Данные средства предлагается распределить следующим образом: 24.1% средств премиального фонда целесообразно направить на премиальное вознаграждение, 18,5% — на социальное обеспечение, 13,0% — моральное вознаграждение, 12,6% — обучение и повышение квалификации, 9,9% — групповая мотивация.

Внедрение разработка, внедрение и применение нового Положения о мотивации сотрудников должны быть закреплены локальными нормативными актами.

Применение современных автоматизированных систем управления персоналом позволит существенно сэкономить временные затраты за счет избавления от бумажной волокиты и ускорения документооборота.

Список литературы

Законы, нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

2. Гражданский кодекс Российской федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 17.07.2009) // «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, N 5, ст. 410.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2009) // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.7

4. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 27.12.2009) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) // «Собрание законодательства РФ», 16.02.1998, N 7, ст. 785.

5. Федеральный закон от 30.12.2008 N 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» (принят ГД ФС РФ 24.12.2008) // «Российская газета», N 267, 31.12.2008.

Литература

6. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие. / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 262 с.

7. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 672 с.

8. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

9. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.

10. Аудит: Учебник для вузов / В.И. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова и др.; Под ред. проф. В.И. Подольского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Аудит, 2003.

11. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ: Изд-во ЧеРо, 1996.

12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М., 1997.

13. Робертсон Дж. Аудит. Пер. с англ. М., 1993. С.4.

14. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.

15. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

16. Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: «Проспект», 2007. — 432 с.

17. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. — М.: «Альфа-Пресс», 2006. — 199 с.

18. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

19. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: «Питер», 2008. — 508 с.

20. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004. — 100 с.

21. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. — Том 2. — Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

23. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. — М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

24. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал «Финансовый Директор», №6, 2007.

25. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом — М.: «КноРус», 2006. – 229 с.

26. Михайлина Г.И. Управление персоналом. — М.: «Издательский дом Дашков и К», 2007. — 281 с.

27. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. — №6. – 2001. – с.12.

28. Репина Е.А. Основы менеджмента. — М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008. – 239 c.

29. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.

Ресурсы интернет

30. http://www.interlabservice.ru/about/

Приложение 1. Результаты анкетных опросов