Качество в системе конкурентных преимуществ организации

метки: Рынок, Конкурентоспособность, Диверсификация, Фактор, Предприятие, Анализ, Гигант, Повышение

В условиях современного рынка проблема конкурентоспособности предприятий становится все более актуальной. Опыт ведущих фирм говорит о том, что для устойчивого коммерческого успеха на рынке необходима система управления созданием, изготовлением и реализацией не просто качественной, а именно конкурентоспособной продукции.

К числу важнейших показателей при оценке конкурентоспособности относят степень новизны товара, качество его изготовления, наличие базы для распространения информации о товаре, меры по стимулированию сбыта, приспособление товара к требованиям конкретного рынка, финансовые условия процесса сбыта, а также способность фирмы или предприятия достаточно быстро реагировать на успехи или неудачи на рынке.

Прежде чем предложить товар на рынке, необходимо знать, будет ли он иметь успех среди покупателей, то есть будет ли он конкурентоспособным среди аналогичных ему товаров.

Конкурентоспособность – это все то, что обеспечивает товару и предприятию преимущество на рынке, содействует его успешному сбыту в условиях конкуренции. При этом конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара определяется только теми свойствами, которые представляют существенный интерес для покупателя. Все параметры изделия, выходящие за эти границы, не должны рассматриваться при оценке конкурентоспособности, как не имеющие к ней отношения в конкретных условиях.

Таким образом, конкурентоспособность – это величина непостоянная, и она зависит от ситуации на рынке, состояния товара.

В соответствии со сказанным можно сделать вывод, что исследование конкурентоспособности является актуальным, ввиду того что для успешного функционирования предприятия нужно чтобы оно было конкурентоспособным.

Степень разработанности проблемы. В работе использованы исследования зарубежных ученых, позволившие сделать обобщения, систематизацию, логическое объединение концептуальных и теоретических подходов автора к исследуемым проблемам, это: Д. Аакер, Р. Акофф, И. Ансофф, М. Портер, Г. Клейнер и многие другие.

Вопросы, связанные со стратегическим потенциалом и конкурентными преимуществами, рассматривались многими отечественными и зарубежными учеными, среди которых Р.А. Фатхутдинов, А.М. Илышев, Н.Н. Илышева, Т.С. Селевич, К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, К. Облой.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Гигант». Томская обл. с.Каргала ул.Молодежная 7/1

Предметом исследования является процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия

... рынках обуславливает необходимость решения актуальной проблемы, связанной с обеспечением высокого уровня конкурентоспособности организации [1 стр.232]. Основными предпосылками для повышения уровня конкурентоспособности организации являются: высокая экономическая значимость задачи повышения конкурентоспособности предприятий в условиях ...

Цель работы – разработать рекомендации, обеспечивающие рост конкурентоспособности ООО «Гигант» на основе диверсификации деятельности.

Исходя из поставленной цели, для решения был определен следующий комплекс задач:

•  охарактеризовать конкурентоспособность предприятия и роль ее повышения в современных условиях развития экономики;
•  проанализировать факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности предприятия;
•  провести анализ отечественного и зарубежного опыта повышения конкурентоспособности предприятия;
•  охарактеризовать диверсификацию производства и ее виды;
•  определить влияние диверсификации производства на повышение конкурентоспособности предприятия;
•  провести анализ среды организации ООО «Гигант»;
•  разработать основные аспекты по внедрению диверсификации деятельности ООО «Гигант» и оценке ее эффективности.

Информационную базу исследования составили учебные и методические пособия отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области менеджмента, экономики, рыночной экономики, а также финансовая отчетность, управленческая документация исследуемого предприятия.

Исследование выбранной темы проводились на основе системного подхода к изучению экономических явлений и процессов на базе использования общей концепции функционирования рыночной экономики.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Определение конкурентоспособности предприятия и роли ее

повышения в современных условиях развития экономики

Экономика страны функционирует в условиях неограниченной конкуренции с максимальной эффективностью.

Конкурентоспособность предприятия – это его потенциал, возможности, а также гибкость в приспособлении к рыночным отношениям.

Способы повышения конкурентоспособности предприятий в этих условиях во многом определяет повышение качества продукции, снижение цен на услуги и товары, внедрение инноваций и новых технологий, поиск новых возможностей.

Конкурентоспособность предприятия – это система не связанных друг с другом напрямую, однако влияющих друг на друга составляющих. Итогом повышения конкурентоспособности некоторые исследователи считают размер рыночной доли предприятия1.

Наиболее общее определение конкурентоспособности принадлежит группе ученых, которые полагают, что понятие «конкурентоспособность предприятия» включает большой комплекс социально-экономических характеристик, показывающих положение субъекта хозяйствования на рынке (национальном или мировом).

В таком понимании конкурентоспособность предприятия включает совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия, определяемую уровнем его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемого в процессе воспроизводства, а с другой, внешних по отношению к нему

Горшков Р.К. Анализ существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия / Р.К. Горшков // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2014. – № 2. – С. 114. социально-экономических и организационных факторов (законодательные основы деятельности; финансово-кредитная, налоговая политика; тип и емкость рынка; характеристики конкурентов; отраслевые особенности; особенности влияния общественных организаций и политических партий и т.д.), позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым или неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей, чем для конкурентов.

Анализ конкурентоспособности экономики России

... конкурентоспособности России в современных условиях; – проанализировать возможные стратегии и модели повышения конкурентоспособности страны и определить степень их адекватности в рамках концепции конкурентоспособности и устойчивого роста российской экономики; – обосновать предложения по развитию конкурентоспособности ...

Часто конкурентоспособность заложена в идеологии, миссии предприятия, в которой учтены способность и нацеленность предприятия на удовлетворение требований потребителей с низкой ценой при высоком качестве.

Конкурентоспособность предприятия также характеризуется его возможностью обеспечить2:

•  низкие затраты производства;
•  уникальность, особенность предложения;
•  доступный и качественный сервис;
•  экоориентация продукции;
•  качество продукции (услуг);
•  своевременный вывод продукции (услуг) на рынок.

Неспособность предприятия обеспечить хотя бы одно из

вышеперечисленных условий, сильно снижает его конкурентоспособность.

В определении термина «конкурентоспособность» отсутствует какое бы то ни было единство взглядов. На сегодня, одним из самых оптимальных и эффективных средств приведения в соответствие условий рынка и внутренних возможностей развития конкурентоспособности является формирование и распространение инноваций в сфере маркетинга.

Опыт доказывает, что практически все субъекты хозяйствования, с

Дарбаева А.Е. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятий сферы сервиса / А.Е. Дарбаева // Актуальные вопросы экономических наук: сборник материалов XLVII Международной научно практической конференции – Новосибирск, 2015. С. 244. успехом развивающиеся на рынке, всем обязаны правильной политике оценке рынка, маркетинга и рекламы.

Возникновение конкурентной среды в различных отраслях российской экономики обусловлено развитием рыночных отношений. В таких условиях неизбежным является соперничество организаций на рынке, следовательно, за доступ к потребителю.

Вопрос понятия конкурентоспособностью рассматривался и рассматривается многими экономистами на протяжении более двухсот лет. Сформулировано множество подходов к определению и управлению конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность предприятия может быть обеспечена за счет приобретенных им различного рода преимуществ по сравнению с другими предприятиями-конкурентами, таких как экономические преимущества, финансовые, инвестиционные, кадровые преимущества, имиджевые, структурные, технологические и другие3.

На современном этапе развития экономики с помощью показателя конкурентоспособности обеспечивается взаимная координация деятельности субъектов рынка с целью достижения каждым из них наилучшего положения и, как следствие, конечного экономического результата.

В условиях рынка управление предприятием сводится к оценке, анализу, прогнозированию факторов, влияющих на повышение или понижение его конкурентоспособности, для обоснования выбора дальнейшей конкурентной стратегии и тактики для достижения конечных целей деятельности организации.

Некоторые авторы рассматривают конкурентную стратегию с позиций маркетинга как комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых предприятие намерено выполнить поставленные задачи.

Таким образом, «конкурентоспособность предприятия» – это

Карпов А.Л. Конкурентоспособность: тактика и стратегия предприятия / А.Л. Карпов. — Иркутск: ОмГУ, 2013. С. 22. способность предприятия, функционирующего на данном рынке, обеспечивать прибыльность.

Качество и конкурентоспособность продукции

... тему курсовой работы «Качество и конкурентоспособность предприятия». Конкурентоспособность продукции, сущность и методы ее определения Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, ...

Конкурентная сила предприятия, по сути, является тем, что делает предприятие конкурентоспособным в данных рыночных условиях. Чем выше конкурентная сила предприятия, тем больше у него шансов стать конкурентоспособным.

В современной рыночной экономике для выживания предприятия в конкурентной борьбе, оно должно ориентироваться на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов.

Конкурентоспособным будет то предприятие, которое удовлетворяет потребности покупателя оптимальным образом. Чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия на современных рынках, его субъекты вынуждены использовать стратегии, обеспечивающие им конкурентные преимущества.

Обеспечение конкурентных преимуществ составляет основу развития организации в условиях рыночной экономики, их можно объединить в две группы: преимущества высокого и низкого рангов. К первым относятся: высокая репутация предприятия, квалифицированный персонал, развитая маркетинговая деятельность, обладание патентами. Ко вторым относят: наличие дешевой рабочей силы, доступность источников сырья, но они не обладают стабильной устойчивостью.

1.2 Факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем в современной научной литературе нет единого мнения по их составу.

Однако многие авторы сходятся в том, что в управлении конкурентоспособностью задействованы два типа взаимосвязей:

•  между внутренними факторами – ресурсами организации: качество, технический уровень, имидж, инновационность, кадры – и внешней конкурентоспособностью – маркетинговой средой: уровнем развития техники, конкуренции, характера спроса и т.д.;

•  между уровнями обеспечения конкурентоспособности – оперативным, тактическим и стратегическим.

Но факторы, как внешние, внутренние, так и тактические со стратегическими являются только разрозненными элементами обеспечения конкурентоспособности, необходима цельная модель механизма управления.

Конкурентоспособность предприятия – это сложная экономическая категория, которая отражает состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.

На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд факторов:

•  динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности предприятия. Подъем долгосрочного спроса привлекает новые предприятия на рынок, а падение спроса наоборот вызывает отток предприятий;
•  динамика структуры спроса.

Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителя к сервису, создание новых каналов сбыта, изменение в ассортименте нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой — влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;

Потребительские расходы населения как фактор эффективного спроса ...

... расходов и формированию эффективного спроса. Значительная роль потребительских расходов в национальной экономике проявляется в их влиянии на факторы и источники экономического роста ... и др. Исследования закономерностей регулирования государством потребительских расходов в условиях российской экономики осуществлялось в работах Л.И.Абалкина, В.С.Автономова, А.И.Анчишкина, Л.С.Бляхмана, Г.Г.Богомазова, ...

•  технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства, размер инвестиций позволяют увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Это может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству предприятий, успешно действующих на рынке;
•  маркетинговые инновации.

Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;

•  динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию и вход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка;
•  диффузия достижений.

Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, то снижаются барьеры для вхождения в отрасль;

•  динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшат издержки на единицу продукции, крупные предприятия могут принудить другие предприятия к стратегиям «фиксированного роста»;
•  покупательские предпочтения.

Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям так же, как и товары с более высокими ценами, дающие возможность выбора;

•  государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики, могут повлиять на рынок и конкурентные условия;

•  рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка.

Всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, можно разделить на три группы:

•  цели, которые ставит перед собой предприятие;
•  ресурсы, которыми располагает предприятие;
•  факторы внешней среды.

В свою очередь конкурентоспособность предприятия определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации, следующие:

•  критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;
•  временной критерий эффективности производства;
•  в качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества;
•  итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

•  барьеры для входа;
•  ожидаемая реакция предприятия на вновь входящих в отрасль.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых предприятий имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Конкурентоспособность предприятия и продукции

... предприятия, снижения себестоимости производимой продукции, улучшения работы маркетинговой службы, повышения мотивации труда работников. В рамках поставленных цели в курсовой работе решаются следующие задачи: изучить понятие конкурентоспособности продукции как экономической категории и ее ...

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

При оценке возможностей предприятия в сравнении с конкурентами определяются такие факторы, как технические и организационные возможности повышения качества продукции и совершенствования ассортимента, также играют роль техническая оснащенность производства, особенно износ и срок службы оборудования, имидж предприятия и товаров на рынке, наличие рабочей силы и состав коллектива, размеры предприятия и его доходность, различия в практике управления предприятиями, протекционистская политика правительства по отношению к отечественным товаропроизводителям, поддержка местных органов власти, инвесторов, наличие спонсоров и т.д.

Изучаются как полезный опыт конкурента, так и их уязвимые места, ошибки, которых необходимо избежать. Источниками информации могут быть справочники фирм и о фирмах, рекламные проспекты, выставки и ярмарки, обзоры коммерческой прессы, годовые отчеты фирм, экспертная оценка, опросы и др.

Несмотря на значительное количество публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя:

•  факторы производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течение всего ее производственного процесса, например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;

•  активность конкурентов;
•  факторы спроса, характеризующие спрос, его величину и динамику, например, эластичность спроса по цене;
• фазы жизненного цикла спроса;
• требовательность потребителей к качеству товаров и другие;

•  наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;
•  действия правительства;
•  степень приватизации предприятий данной отрасли;
•  случайные события.

Обширные исследования первых шести факторов выявили их взаимосвязь и влияние на уровень конкурентоспособности предприятия. Факторы производства, спроса, активность конкурентов и наличие в экономике страны родственных и поддерживающих отраслей объединены в, так называемый, национальный ромб – систему свойств страны, формирующих конкурентную среду для ее предприятий.

Эти факторы, находясь во взаимодействии, усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентоспособности предприятия. При формировании рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия также влияет степень их приватизации, т.к. разгосударствление организаций способствует формированию конкурентной среды на внутреннем рынке, а также случайные события и действия правительства.

Характеристика поведения предприятий на российском рынке лизинговых услуг

На сегодняшний день характерными чертами рынка лизинга являются: рост капитализации лизинговых компаний; существенная диверсификация лизингового и кредитного портфелей; ... Конкурентоспособность - комплексное и многоуровневое понятие, различающееся в том числе и по субъектам конкурентной борьбы, в качестве которых могут выступать на микроуровне - подразделения фирмы, предприятия, компании; на ...

На все факторы, кроме последнего, предприятие может оказывать лишь косвенное влияние, поэтому более подробно остановимся на внутренних факторах, влияющих на конкурентоспособность организации и подверженных ее прямому воздействию.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективность издержек.

Эти факторы влияют на конкурентоспособность предприятий. Изменение внутреннего содержания факторов позволяет им оказывать воздействие на конкурентоспособность любого предприятия. К приведенным факторам следует добавить психологический.

Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную полноту. Однако, даже в таком виде она показывает, насколько сложна проблема повышения конкурентоспособности и удержания позиций предприятия на рынке.

1.3 Анализ отечественного и зарубежного опыта повышения

конкурентоспособности предприятия

В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность.

Для современной России проблемы, связанные с достижением и обеспечением высокого уровня конкурентоспособности предприятий и их товаров, занимают одно из центральных мест.

В нашей стране доля предприятий, производящих конкурентоспособную на международных рынках продукцию, крайне мала, и по этому показателю РФ заметно отстает от развитых стран Европы и США.

Кроме того, повышение уровня конкурентоспособности предприятий необходимо по причине предстоящего вступлению России во Всемирную Торговую Организацию. Членство в ней является свидетельством свершившегося факта интеграции экономики страны в мировую. Россия – член ВТО, однако уровень конкурентоспособности большей части российских товаров не позволяет им бороться с импортными.

В настоящее время не существует единого определения понятия «конкурентоспособность предприятия». Объединяя различные точки зрения, можно сделать вывод, что это способность фирмы производить конкурентоспособный товар или услугу на данный момент и на данном рынке.

Как было отмечено ранее, на конкурентоспособность товара оказывают ощутимое влияние большое количество факторов. Однако основным из них, к которому также сводятся в итоге и многие другие, является качество товара или услуги, производимых фирмой.

Традиционно считаются качественными товары США, Японии (в частности автомобили, сложная вычислительная и бытовая техника), Западной Европы.

Низким качеством, по мнению покупателей, обладает большинство товаров Китая, России. Причем в России причины заключаются не в технической неспособности производить качественный товар, а, скорее, в организационно- управленческой сфере.

По оценкам экспертов Всемирного банка, уровень производительности труда на промышленных предприятиях России отстает не только от развитых стран Западной Европы, но и от многих развивающихся стран, таких как Бразилия или ЮАР4.

Роль инноваций в повышении конкурентоспособности предприятий

... результатам диссертационного исследования. 1. Влияние инноваций на конкурентоспособность предприятий 1.1 Понятие конкурентоспособности Инновационная деятельность предприятия основана, в большинстве случаев, на повышении конкурентоспособности выпускаемых товаров и услуг. "Конкурентоспособность - это характеристика товаров и услуг, отражающая их отличие ...

Российские промышленные предприятия по показателю производительности труда близки к китайским и индийским фирмам, однако значительно проигрывают им по стоимости рабочей силы, что снижает их конкурентоспособность.

Одним из преимуществ российских предприятий является сравнительная дешевизна ресурсов и энергии.

Например, стоимость электроэнергии для промышленности в Италии составляла в недавнем прошлом за 1кВ/ч — величину, в 4 раза превышающую соответствующий показатель в России, в Японии – в 3,5 раза, в Дании, Швейцарии и Чехии – в 2,5 раза.

Дешевая электроэнергия могла бы стать важным конкурентным преимуществом, однако эксперты прогнозируют рост цен на ресурсы для производственных целей.

Сохранение конкурентных позиций потребует значительного роста эффективности использования этих ресурсов, что предполагает коренное техническое перевооружение, смену номенклатуры выпускаемой продукции, повышение ее качественных характеристик.

Российская добывающая промышленность за счет добычи и поставок большого объема газа и нефти за рубеж находится на подъеме.

Однако с обрабатывающей промышленностью существует ряд проблем. Во-первых, пороговое значение соотношения добывающей/обрабатывающей

Гельвановский М.И. Национальная стратегия конкурентоспособности как основа промышленной политики России / М.И. Гельвановский // Россия и современный мир. – 2014. – № 3. – С. 18. промышленности равно 25 % / 75 %. В России это соотношение выполняется с точностью до наоборот: 75 % / 25 %5.

Во-вторых, отечественная обрабатывающая промышленность отличается значительной многоукладностью, причем наименее конкурентоспособный сегмент попал в так называемый «порочный круг неэффективности».

Российская обрабатывающая промышленность находится в тяжелом положении. Многоукладность ставит 2 основных вопроса: кто лидеры и благодаря чему? И как сократить долю аутсайдеров и высвободить потребляемые ими ресурсы?

Следующей проблемой, мешающей российским компаниям повысить конкурентоспособность, является износ фондов.

Даже в лидирующей группе половина предприятий за последние 3 года не занималась технологическими инновациями.

Физический износ в группе лидеров достиг угрожающих размеров: только у 5 из них парк машин и оборудования можно считать приемлемым.

Так, в компании «Газпром» износ основных фондов Единой системы газоснабжения (ЕСГ) составляет 57,7 %. При норме эксплуатации трубопровода в 25 лет средний возраст российских газопроводов равен 24 годам. Срок эксплуатации ЕСГ приближается к полувеку: 17 % газопроводов отработали более 35 лет, еще 41 % приближается к этому возрасту, 31 % построен 10-20 лет назад и только 11 % – моложе 10 лет6.

Требуются значительные капитальные вложения для поддержания системы и ее адаптации к растущим поставкам газа.

Российские железные дороги по данному аспекту имеют тоже не лучшее положение. Износ основных средств отрасли достиг 64 % и продолжает увеличиваться. Объем инвестиций в отрасль для осуществления расширенного

Гельвановский М.И. Национальная стратегия конкурентоспособности как основа промышленной политики России / М.И. Гельвановский // Россия и современный мир. – 2014. – № 3. – С. 20.

Тарбеева Е.М. Оцениваем рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании / Е.М. Тарбеева, О.В. Рыжов // Главбух. – 2015. – № 2. – С. 18. воспроизводства должен составлять не менее 240 млрд. рублей ежегодно.

Оценка эффективности деятельности малого предприятия (на примере ...

... деятельности малого предприятия используется методика Г.В. Савицкой, оценка эффективности малых предприятий. Проводится анализ прибыли и показателей рентабельности предприятия, рассчитываются коэффициенты ликвидности и показатели финансовой устойчивости. Целью работы является оценка эффективности деятельности малого предприятия. ...

В течение последних трех лет на обновление и модернизацию основных средств направлялось не более 120 млрд. рублей ежегодно. Однако загрузка основных фондов постоянно растет.

Интересно и показательно, что отраслевая принадлежность предприятия не стала решающим фактором конкурентоспособности: даже в депрессивных секторах есть вполне конкурентоспособные лидеры. Наблюдаются гигантские различия в уровне и динамике эффективности на отдельных предприятиях.

Так, по данным обследования ГУ ВШЭ и Всемирного банка, разрыв в уровне производительности труда между 20 % лучших и 20 % худших предприятий в одной отрасли составляет от 9 до 24 раз в зависимости от отрасли.

Лучшие 20 % работают в 2,5 — 3 раза более эффективно, чем отрасль в среднем. А межотраслевые разрывы в уровне эффективности менее существенны, чем различия внутри отрасли, что еще раз доказывает, что уровень конкурентоспособности товара и предприятия ничтожно мало зависит от отрасли, в которой действует предприятие.

Однако на данном этапе низкая конкурентоспособность является экономической проблемой национального масштаба. Так как предприятия сами не способны решить эту проблему, необходимо вмешательство государства. В целом, правительство может снизить для компаний риски и уменьшать издержки, связанные с инновациями, инвестициями и внешнеэкономической деятельностью, а также создать дополнительные стимулы к такой активности.

Кроме того, политика не может быть одинаковой в отношении больших, средних и малых предприятий, а также в отношении лидеров и аутсайдеров. Политика по отношению к лидерам рынка должна быть ориентирована на увеличение этой группы предприятий и повышение их конкурентных преимуществ за счет снятия административных барьеров и создания стимулов для инновационной, инвестиционной и внешнеэкономической активности. Так, для решения проблемы недостаточных инвестиций предлагается упрощение существующих механизмов и увеличение прозрачности предоставленных льгот, а также необходимость дополнительных стимулов для инвестиций (включая налоговые льготы).

В отличие от лидеров, у фирм «второго эшелона» меньше ресурсов, поэтому они нуждаются в большей поддержке, чем лидеры рынка. Для повышения эффективности расходования средств лучше ориентироваться на коллективные механизмы оказания государственной поддержки. Ее целевая аудитория – преимущественно малые и средние предприятия.

Во всех случаях полезно опираться на инициативу самого бизнеса. Один из ожидаемых результатов такой деятельности – предоставление шанса на создание конкурентных преимуществ предприятиям, для которых риски инновационной и внешнеэкономической деятельности пока оказываются чрезмерными.

Под инновациями здесь подразумеваются любые новые знания и навыки, позволяющие повысить эффективность бизнеса. В результате вытекает необходимость активной государственной поддержки экспорта на рынки стран дальнего зарубежья с ориентацией, прежде всего, на средние фирмы.

Требуется расширение спектра форм такой поддержки и изменение механизмов ее предоставления. Проблему высоких издержек выхода на внешние рынки можно решить с помощью различных механизмов, среди которых: софинансирование (государство + бизнес), упрощение процедур предоставления экспортных гарантий и возврата НДС, информационная поддержка, помощь в создании коллективных брендов.

Аутсайдеры же не только сами неэффективны. Они занимают место и ресурсы, которые могли бы использовать другие игроки, фактически не оставляют свободного пространства для появления и развития новых, более конкурентоспособных бизнесов.

С другой стороны, такие предприятия часто выполняют важные социальные функции (единственный хлебозавод в городе или один из немногих работодателей), а реальной альтернативы им пока нет.

Разрушить квазимонопольные позиции аутсайдеров, создать у них стимулы к развитию можно через расширение возможностей входа на региональные рынки новых фирм. Для этого требуются меры по стимулированию предпринимательства, включая создание новых бизнесов и смещение акцентов в поддержке предпринимательства в пользу выращивания эффективного среднего бизнеса. Также необходимо стимулирование легального перерастания малого бизнеса в средний, немаловажной является поддержка собственно среднего бизнеса7.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов управления организацией. Обеспечение конкурентоспособности – это, прежде всего философия работы в условиях рынка. Исходя из теоретических предпосылок, можно сделать вывод, что на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние следующие факторы: наличие персонала, маркетинговая политика, информационная поддержка, имидж и обслуживание.

Существует три базовые конкурентные стратегии, применение которых определяется возможностями предприятий к действиям конкурентов, а именно: дифференциация, наименьшие совокупные затраты, сосредоточение. Однако существует еще множество признаков классификации стратегий в маркетинге в зависимости от положения фирмы на рынке, его состояния и т.д.

Для оценки конкурентоспособности существует система критериев, на основе которых разрабатываются показатели, которые позволяют объективно оценить конкурентоспособность предприятия. Наиболее распространенными их них являются анализ внутренних ресурсов, ближнего и дальнего окружения организации, установление стратегических сильных и слабых сторон, проблем, ограничений, выявление возможностей, угроз, тенденций и стратегической неопределенности.

Проблема повышения конкурентоспособности отечественных

Гельвановский М.И. Национальная стратегия конкурентоспособности как основа промышленной политики России / М.И. Гельвановский // Россия и современный мир. – 2014. – № 3. – С. 21. предприятий является в данный момент одной из самых актуальных. Должны применить меры как государство и регионы, так и бизнес, российские предприятия могли использовать современное оборудование, использовать достижения научно-технического прогресса, перенимать опыт западных компаний, и соответственно выходить на мировые рынки.

Вместе с тем необходимо также развивать рыночную инфраструктуру на потребительском и товарном рынках, устранять многочисленных посредников и монополистические объединения.

Устойчивое повышение конкурентоспособности отечественных предприятий возможно только при долгосрочном и непрерывном развитии всех детерминантов конкурентоспособности. Это обуславливает необходимость разработки четкого инструментария оценки и повышения конкурентоспособности товаров и услуг, основанного на взаимосвязи общеизвестных экономических законов и законов менеджмента, статистики, психологии, социологии и других наук.

2 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ

ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Определение диверсификации производства и ее видов

Рынки и принципы хозяйствования на протяжении истории развивались поэтапно. При этом между чередующимися этапами часто были кардинальные различия. Наибольшая частота смены между каждым новым методом становления рынков происходила в течение ХХ века, что определяется бурным совершенствованием технологий и ускорением фактически всех макроэкономических процессов.

В середине века на передовую новаторских изменений вышли принципы диверсификации, как основного способа дальнейшего развития производств. Также стали проявляться различные виды диверсификации в зависимости от точки приложения данного подхода и основных ожиданий (подробнее о значении термина диверсификация)8.

К началу 50-х годов ознаменовался спад экономического роста одновременно с замедлением научно-технического прогресса. Существующие на тот момент подходы развития предприятий уже не могли актуально удовлетворить потребности в разумном использовании капитала и определении перспективных приоритетов. Именно в этот момент принцип диверсификации выступил на первое место как метод формирования и расширения капитала.

Если судить с точки зрения организации бизнеса и его менеджмента, то выбор одного направления будет логичным и наиболее выгодным.

Диверсификация – один из способов выживания бизнеса в тяжелые времена. Для нашей страны эта концепция всегда актуальна.

Всякая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл: со временем первоначальная идея изживает себя. Чтобы удержать позиции на рынке,

Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. М.: Магистр, 2015. С. 12. руководству компании приходится время от времени вносить коррективы в структуру бизнеса и стратегию управления. Справиться с этой задачей помогает изучение современных тенденций в экономике9.

Одним из эффективных приемов, позволяющих сохранить бизнес, приумножить капитал и избежать серьезных убытков, является диверсификация.

Экономические преимущества диверсификации представлены схематично на рисунке 1.

Рисунок 1 – Экономические преимущества диверсификации

Под понятием «диверсификация» подразумеваются действия компании по расширению ассортимента предлагаемых товаров и переориентации рынка услуг.

Диверсификация по сути своей – это подстраховка, создание вспомогательных направлений бизнеса.

Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2015. С. 111.

Таким образом, если предприятие испытывает временные трудности, и рентабельность его снижается, необходимо задуматься о развитии альтернативных сегментов деятельности, благодаря которым компания сможет пережить «смутные времена».

Кроме того, успех новых направлений способствует компенсации убытков.

Рассуждая о диверсификации бизнеса, первым делом вспоминают о расширении ассортимента. Правда, о модельном ряде речь не идет, поскольку в пределах одного модельного ряда все образцы продукции в равной степени испытывают влияние одних и тех же факторов риска.

В данном случае мы говорим о новых направлениях производства. И они должны действительно отличаться от привычных – настолько сильно, насколько позволяют финансы и производственные возможности.

В качестве примера горизонтальной диверсификации можно привести компанию, которая в течение определенного периода деятельности занималась одним направлением, а потом расширила свою сферу деятельности, начав бизнес в нескольких нишах.

Диверсификация выручает не только крупный бизнес. Инвестор может задействовать эту стратегию при выборе инструментов для вложения средств. Однако необходимо помнить, что диверсификация является не панацеей, а всего лишь одним из приемов уменьшения рисков. Поэтому распределение личного бюджета должно быть осмысленным, а также разумно спланированным10.

Что же касается сферы услуг, то диверсификация может быть с успехом применена и здесь.

Переориентация и расширение рынка услуг связаны со значительными сложностями. Так, может возникнуть необходимость11:

Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. М.: Магистр, 2015. С. 27.

Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2015. С. 143.

 в приведении производства/услуг в соответствие с обновленными стандартами и нормами;

•  в создании определенной правовой базы;
•  в получении новой документации, связанной с деятельностью фирмы: сертификатов, свидетельств, лицензий.

Так или иначе, диверсификация преследует одну основную цель: снижение убытков в сфере основной деятельности компании за счет создания вспомогательных направлений.

Существует огромное число диверсификационных стратегий, которые так или иначе применимы ко всем секторам экономической и социальной жизни.

Например, диверсификация может помочь простому вкладчику снизить риски при выборе банковского депозита, разместив средства в нескольких организациях (в случае банкротства одного банка, второй будет продолжать работать и приносить процентный доход).

То же самое касается и планирования на макро и микроэкономическом уровне12.

К числу основных причин, по которым компаниям и инвесторам приходится прибегать к диверсификации, относятся13:

•  возможность извлечения большей прибыли, чем при простом виде инвестирования;
•  дробление фактора риска, между многочисленными (в зависимости от используемой стратегии) инвестиционными инструментами;
•  стремление выжить во времена плохой конъюнктуры рынка;
•  формирование пула денежных средств, вывести с рынка которые не составляет труда.

Существуют и иные факторы использования диверсификационных стратегий, в частности, компании могут более эффективно проводить

Портер М. Конкурентоспособное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. С. 442.

Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. М.: Магистр, 2015. С. 35. расширение производства, сокращать расходы и вовремя реагировать на изменения настроений рынка, чего нельзя сделать при вложении всех средств в единый проект (рисунок 2).

Рисунок 2 – Виды диверсификации

Ключевыми направлениями диверсификационных стратегий при учете принципа взаимодействия стратегических зон являются следующие типовые структуры:

•  неродственная или несвязанная – способ достижения гибкости извне;
•  комбинированный подход;
•  родственная (связанная) система горизонтальной и центрированной диверсификации – позволяет достичь внутренней гибкости и реализации стратегических соответствий.

Диверсификация подразделяется на несколько различных видов, способствующих повышению эффективности денежных вложений (инвестирование) и уровня конкурентоспособности (производство).

В сфере бизнеса часто именно диверсификация деятельности предприятия в менеджменте служит отправной точкой устойчивого и долгосрочного роста компании.

Правильно построенный диверсификационный алгоритм действий и решений может открыть предпринимателю реальные перспективы стабильности в будущем, повысить уровни реализации выпускаемой продукции и найти новых деловых партнеров.

Немаловажную роль играет распределение активов (по принципу диверсификации), которое, снижая уровень риска, нисколько не оказывает негативного влияния на будущую доходность.

Конгломератная диверсификация продукции предполагает процесс, в результате которого происходит пополнение ассортимента реализуемого продукта/услуги, не имеющего никакого отношения к текущей номенклатуре, а также технологий, используемых для этого.

Диверсификация услуг и продуктов подразумевает повышение количественного ассортимента за счет выпуска новой продукции, ориентированной на новый рынок услуг.

Диверсификация рисков – подобный тип диверсификации предполагает эффективное распределение инвестиционных проектов при строгом учете различных классов финансовых инструментов.

Географическая диверсификация – географическая составляющая стратегии минимизации рисков. Деятельность компании может быть диверсифицирована не по отраслевому фактору, а по географической составляющей. Связано это в первую очередь с решением руководства фирмы расширить свое присутствие и воспользоваться оффшорными преференциями14.

Диверсификация по географическому принципу часто используется российскими фирмами.

Диверсификационный подход также подразделяется на вертикальный и горизонтальный.

Вертикальный подход способствует переходу компании на производство продукции с последующей либо предыдущей ветви технологического процесса. Другими словами, если сначала фирма занималась добычей руды, а теперь начала ее переработку – это вертикальная диверсификация.

Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. М.: Магистр, 2015. С. 33.

Горизонтальная диверсификация представляет собой освоение и выпуск принципиально нового продукта, но на том же уроне технологического процесса. Например, к добыче руды компания добавила добычу другого полезного ископаемого.

Диверсификационный подход, как в области инвестирования, так и в вопросах ведения бизнеса является более устойчивым и стабильным к постоянно изменяющейся экономической ситуации. Грамотно построенная диверсификационная стратегия позволяет получать прибыль даже во времена высокой волатильности и плохой экономической обстановке.

2.2 Определение влияния диверсификации производства на повышение

конкурентоспособности предприятия

Со становлением и нестабильностью отечественных товарных рынков среди отечественных предприятий популярными становятся стратегии интеграции и диверсификации.

Диверсификация – это процесс овладения новыми видами деятельности, отличными от основного бизнеса. С целью выработки новых видов товаров, которые можно продать на новых рынках с выгодой для клиентов.

Диверсификация может происходить двумя путями: самостоятельным освоением нового вида деятельности и выхода на новые рынки с новым товаром (услугой).

Или как интеграция усилий с партнерами, путем создания совместных предприятий, слияния или поглощения других компаний.

Анализируя российский опыт и систематизируя его, можно выделить основные мотивы диверсификации деятельности.

Диверсифицированное предприятие может получать конкурентные преимущества вследствие15:

•  передачи компетенций между имеющимися предприятиями;
• Шмелев А.Г.

Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. М.: Магистр, 2015. С. 40.

 привлечения компетенций для создания новых предприятий;

•  совместного использования ресурсов для реализации эффекта масштаба;
•  использования эффекта сопутствующих товаров (услуг);
•  использования диверсификации как средства управления соперничеством в одной или нескольких отраслях промышленности;
•  использования общих организационных компетенций, которые повышают эффективность деятельности всех бизнес-подразделений диверсифицированной компании.

На практике стратегия диверсификации деятельности реализуется путем создания собственного предприятия или совместного предприятия, или в процессе слияния и поглощения. Каждая форма имеет определенные особенности и мотивацию осуществления. Обеспечение роста является распространенным мотивом слияния и поглощения предприятий, это самый легкий путь роста. Чтобы быть оправданным, такое приобретение должно быть прибыльным и обеспечивать эффект синергии.

Согласно результатам исследований ученых Нью-Йоркского университета, одно слияние из двух испытывает неудачи из-за неэффективного управления человеческими ресурсами. Ведь с ростом количества направлений деятельности обычно растут бюрократические издержки диверсификации, которые зависят от числа независимых бизнес-единиц внутри компании, которая к примеру, может производить прессы для брикетов.

Преобладает мнение, что от 70 % до 80 % фактов слияния и поглощения не генерируют бизнесу ожидаемых результатов.

Таким образом, реализация стратегии слияния и поглощения – это весьма рискованный способ развития деятельности, который не всегда сопровождается успехом.

Ниже степень риска обычно сопровождает «связанную диверсификацию». Цель стратегии состоит в получении выгоды от передачи и использования ключевых компетенций, совместного использования ресурсов и комплектации продукции.

Мульти бизнес-модель «связанной диверсификации» основывается на использовании сильных технологических, производственных, маркетинговых, сбытовых и других компетенций новых и существующих бизнес-единиц. Которые можно успешно совместно использовать для увеличения конкурентного преимущества одной или нескольких бизнес-единиц. Многопрофильная модель, лежащая в основе «связанной» диверсификации, направлена на повышение прибыли путем имплантации общих организационных компетенций в новую бизнес-единицу. Чтобы укрепить бизнес-модель каждой бизнес-единицы или подразделения.

В России наиболее чаще под стратегией диверсификации подразумевается охват более обширного круга предоставляемых услуг.

В Европе – не столько продажа, сколько управление.

Аналогичная ситуация наблюдается в США.

Современный рынок требует более детального расчета инвестиций и оценки рисков.

Рынок развивается, становится все более конкурентным. Необходимы стратегии управления, гибко реагирующие на возможные изменения ситуации. Требуется внимательная оценка всех рыночных процессов, в том числе, связанных с макроэкономическими и глобальными тенденциями, углубленный анализ и прогнозирование.

Одной из стратегических альтернатив перспективного планирования является – диверсификация деятельности.

Создание стратегии диверсификации деятельности не является формализованным процессом и требует творческого подхода. Не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы. В то же время, данный процесс имеет четкую последовательность реализации и зависит от большого количества факторов внешней и внутренней среды16.

Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. Учесть в процессе планирования диверсификации деятельности все факторы, оказывающие влияние на деятельность фирмы, конечно, невозможно, но стремиться к этому необходимо.

Для минимизации ошибок в выборе стратегических направлений диверсификации деятельности важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают наибольшее влияние на будущее организации, выявить степень их влияния и разработать меры по предотвращению их воздействия. Без определения наиболее важных факторов и оценки степени их воздействия разработка стратегии диверсификации деятельности невозможна.

Перед началом разработки стратегии компании, определением целей и задач развития предприятия следует учесть, что создаваемая организация будет действовать в уже сложившейся рыночной структуре, что предопределяет необходимость анализа факторов воздействия. Кроме того, классифицировать все многообразие рисков по группам и разработать в соответствии с этим методы минимизации последствий проявления рисков.

Необходимо подчеркнуть, что правильная оценка рисков важна не только на первом этапе разработки стратегии, но и на последующих стадиях, так как применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: разного рода риски, как например, социальноэкономические, политические и другие, определяют выбор методов влияния на них.

Риски предпринимательской деятельности можно разделить на две группы: риски внутренней среды и риски внешней среды. Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур, и других не связанных на прямую с деятельностью компании факторов, которые оказывают влияние на различные сферы деятельности агентства недвижимости.

М.: Магистр, 2015. С. 44.

Внешней средой являются все экономические, демографические, политические субъекты.

К основным экономическим рискам относят: ухудшение экономической конъюнктуры, рост инфляции, колебание курса рубля, изменения системы налогообложения и кредитования, негативная динамика спроса и предложения, снижение платежеспособности контрагентов, усиление конкуренции и др.

На производственную и социальную деятельность предприятия влияют события, происходящие и в политической среде, для которой характерны следующие негативные изменения, например, усиление законодательного регулирования предпринимательской деятельности или повышение требований со стороны государственных учреждений, контролирующих соблюдение законов, внезапные изменения политической ситуации17.

Международные риски, к которым можно отнести глобализацию мировой экономики, введение международных стандартов деятельности, взаимозависимость рыночных финансовых систем, развитие технологий и открытие новых крупных рынков и др., также оказывают существенное влияние на предприятия, не только осуществляющие внешнеэкономическую деятельность, но и работающих на внутреннем рынке.

Таким образом, риски внешней среды – это факторы, обстоятельства, причины, силы или условия, находящиеся вне прямой зависимости от предприятия, но оказывающие влияние на его деятельность.

Как правило, предприятие не может влиять на риски внешней среды, но может минимизировать их проявления, риски внешней среды компании, оказывают существенное влияние на выбор стратегии развития, в составлении которой должны учитываться, во-первых, особенности предпринимательской среды на уровне отрасли, и, во-вторых, государства и мира.

Далее рассмотрим факторы внутренней среды, к которым относятся: миссия предприятия, ценностные ориентации, цели предприятия, финансовое

Кондрацкая Г.К. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Г.К. Кондратицкая. – К.: Знания, 2015. С. 107. состояние, обеспеченность ресурсами, степень экономической самостоятельности, инвестиционная привлекательность, конкурентные преимущества, степень рискованности деятельности организации, ее зависимость от ранее принятых на себя обязательств, уровень подготовки и опыта персонала, опыт в реализации предыдущих стратегий и многое другое.

Факторы внутренней среды можно условно разделить на независимые и переменные. Переменные факторы, в свою очередь, подразделяются на факторы легко управляемые, средней управляемости и трудно управляемые:

 легко поддаются управлению следующие факторы: состояние информационной системы, качество управления персоналом и трудовых ресурсов, обеспеченность социальным пакетом, уровень внедрение результатов НТП.

 факторы средней степени управляемости: изменение организационной структуры; снижение расходов, в том числе условнопостоянных, на предоставляемые услуги; культура организации, инвестиционная деятельность.

 трудно управляемые факторы: изменение технологии; замена оборудования.

 неуправляемые факторы, зависящие от акционеров: изменение целей деятельности компании.

Возможность управления внутренними факторами связана с наличием информации о динамике изучаемого фактора, методов диагностики и прогнозирования изменений в будущем.

Необходимо отметить, что каждый из перечисленных выше факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности предприятия, но и на другие факторы внутренней среды. Однако условие исключения одного из факторов, находящегося в тесной корреляционной связи с другим, не является строго обязательным. Поэтому целесообразным и достаточным является учет одного или двух факторов, каждый из которых отражает определенное направление деятельности предприятия.

Например, изменения в характере потребления материальных ресурсов приводит к изменению внешней микросреды бизнеса, потому что возникает потребность пересмотра не только договорных условий, но и поставщиков. Заметим, что любой из рассмотренных факторов может влиять на деятельность предприятия как положительно, так и отрицательно. Зачастую наибольшее влияние на компанию оказывает ее микросреда и непосредственное окружение.

Несмотря на высокую значимость определения максимально полного числа воздействующих на деятельность предприятия факторов, стоит заметить, что с практической точки зрения важным является именно отбор факторов внутренней и внешней среды, оказывающих наиболее существенное влияние.

Очень важно при формировании стратегии определить горизонт планирования, который, в свою очередь, также зависит от ряда факторов, таких как тенденции развития отечественного и мировых финансовых рынков, положение дел в отрасли, изменение специфики производственной деятельности предприятия, увеличение рисков.

Обратим внимание, что стратегия диверсификации деятельности носит по отношению к общей стратегии развития подчиненный характер, поэтому она не может выходить за пределы этого периода. Анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды имеет большое значение для стабильного функционирования компании, поскольку на его основе, определяются цели и задачи, разрабатываются альтернативные варианты развития и рассматриваются пути достижения поставленных целей. Подробное изучение микросреды предприятия позволяет с большой вероятностью определить сильные и слабые стороны организации. Изучение микро- и макросреды дают возможность оценить угрозы и возможности для выбора дальнейших направлений диверсификация деятельности агентства недвижимости.

Анализ предпринимательской среды, в которой действует предприятие, должен включать три последовательно выполненных действия:

•  диагностика факторов предпринимательской среды;
•  мониторинг предпринимательской среды;
•  прогнозирование предпринимательской среды.

Анализ факторов предпринимательской среды прямого и косвенного воздействия строится на основе SWOT-анализа, который позволяет быстро оценить финансовую позицию предприятия в основных параметрах.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

В процессе анализа выявляются внешние благоприятные возможности и угрозы для предприятия, которые зависят от условий внешней среды. Для выполнения данного вида анализа факторы группируют по системе PESTанализа:

•  Р – Political and legal environment – политико-правовая среда;
•  Е – Economic environment — экономическая среда;

 S – Sociocultural environment — социокультурная среда,

 Т – Technological environment — технологическая среда).

По результатам оценки наиболее существенных факторов предпринимательской среды составляется широко известная «матрица возможностей и угроз». Для диагностики состояния компании в условиях воздействия факторов предпринимательской среды прямого влияния также выполняется портфельный анализ – комплексная оценка стратегической позиции.

Оценить воздействие факторов предпринимательской среды косвенного влияния можно осуществить на основе сценарного анализа, когда определяются основные тенденции изменений, и разрабатывается несколько вариантов сценариев действий при появлении различных факторов. Выявление тенденций, связанных с изменениями факторов внутренней среды, позволяет сохранить и упрочить финансовый потенциал компании.

Таким образом, диверсификация – это синхронное развитие различных видов производств либо существенное расширение номенклатуры и ассортимента всей совокупности изделий в рамках одной компании.

Другими словами, происходит переориентация фирмы на новые рынки сбыта, с сохранением позиций на остальных.

Развитие стратегии базируется на необходимости увеличения эффективности производства с единственной целью – предотвращение банкротства и получение большей экономической выгоды. Компания становится многоотраслевой и, как следствие, более защищенной.

Диверсификация – это одновременное эффективное развитие многих секторов услуг, которые совершенно не связаны между собой. Данному процессу во многом способствуют действия законодательной власти и макроэкономический курс государства. Диверсификация предполагает защиту от политических рисков и рисков развивающихся стран с экономикой, сильно зависящей от развитых стран.

Можно выделить три разные причины, по которым фирма приступает к диверсификации деятельности. Во-первых, новое направление может оказаться существенно прибыльнее, чем то, которым компания занимается на данный момент. Во-вторых, участие в реализации совместных проектов дает возможность агентству обеспечить фронт работ для своего основного бизнеса.

И, в-третьих, освоение перспективных направлений позволяет занять пока свободную рыночную нишу, что в будущем может принести серьезную прибыль. При этом фирма готова сознательно нести временные затраты, связанные с освоением нового бизнеса.

Стратегия диверсификации применяется в основном в периоды временных трудностей: во время перебоев со сбытом, спада цен или утраты интереса к продукту со стороны потребителя. Если же кризис затягивается, компания может сосредоточить усилия на развитии направлений, которые ранее считались второстепенными. Само собой, мероприятия по диверсификации бизнеса обойдутся владельцу недешево. Прежде чем проводить диверсификацию, руководитель должен решить, целесообразна ли она. Наконец, диверсификация может оказаться полезной даже в том случае, если бизнес успешен, а условия для его развития благоприятны. Освоение компанией новых рынков и расширение ассортимента продукции способствует привлечению новых клиентов.

3 ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ГИГАНТ» НА

ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Анализ среды организации ООО «Гигант»

ООО «Гигант» зарегистрировано по адресу: г. Томск, ул. Мичурина 113.

Организационно-правовая форма собственности – Общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Гигант» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава и действующего законодательства.

Компания ООО «Гигант» производит и реализует погонажные изделия из дерева высокого качества и по привлекательным ценам. Компания ООО «Гигант» обладает всем необходимым собственным деревообрабатывающим производством. ООО «Гигант» контролирует качество продукции начиная от вырубки леса до сортировки готовой продукции.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Компания осуществляет свою деятельность в трех основных направлениях:

1. Разработка, изготовление и монтаж: оборудования сушки древесины, оборудования объёмной пропитки древесины, вакуумных сушилок барабанного типа, вакуумных выпарных аппаратов.

2. Изделия из модифицированной древесины.

3. Услуги по сушке и пропитке древесины.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Организационная структура ООО «Гигант» определена характером производственных процессов и обеспечивает взаимодействие всех подразделений и представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Гигант»

Структура управления компании ООО «Гигант» относится по классификации к линейно-функциональной, в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности (бухгалтерия, отдел управления персоналом, производственные отделы, подведомственные главному инженеру компании (ПТО, МТО, СОТиПБ, транспортная служба)).

При такой структуре имеет место процесс деления компании ООО «Гигант» на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей и стратегической деятельностью фирмы, осуществляет весь комплекс мер по обеспечению нормального функционирования компании:

•  руководит всеми видами деятельности предприятия;
•  организует взаимодействие структурных подразделений предприятия;
•  обеспечивает выполнение предприятием планов по продажам, всех обязательств перед бюджетом, поставщиками, банками;

•  обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия.

Отделы службы главного инженера ООО «Гигант»:

•  определяют потребность компании в товарах, поиске и отборе надежных поставщиков, заключение договоров или контрактов, а также с контроль за точным исполнением этих договоров;

•  ведут коммерческие переговоры и координацию работы с ключевыми клиентами;
•  анализируют информацию о позиционировании конкурентов, об изменении рыночной ситуации на рынке.

Отдел управления персоналом ООО «Гигант»:

•  принимает меры по обеспечению предприятия кадрами, обеспечивает разработку, заключение и выполнение коллективного договора;
•  возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия;
•  возглавляет работу по кадровому учету.

Бухгалтерия ООО «Гигант»:

 обеспечивает организацию учета и отчетов подразделениях и на предприятии в целом.

 организует учет поступающих денежных средств, материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского баланса, расчеты по заработной плате, начисление и перечисление платежей в бюджет, расчеты с банками по ссудам.

 осуществляет контроль за расходованием средств предприятия, участвует в проведении анализа по данным бухгалтерского учета, составлении бухгалтерской отчетности.

Производственный персонал ООО «Гигант» осуществляет эффективную организацию производственных процессов предприятия.

В состав производственной структуры предприятия входят основные цеха:

1. Цех по производству древесностружечных плит, в результате реконструкции установлено финское оборудование фирмы «RAUMAREPOLA». Основным сырьем для ДСП является дровяная древесина, технологическая щепа и карбамидная смола.

2. Цех ламинирования состоит из 4-х участков: изготовление декоративных пленок; изготовление кромочного материала; изготовление плиты древесностружечной и древесноволокнистой на основе термореактивных полимеров (ламинированная плита); изготовление щитовых мебельных деталей из ламинированной плиты. Цех оснащен финским оборудованием фирмы «RAUMA-REPOLA».

3. Цех по производству изделий из модифицированной древесины.

4. Производство синтетических смол.

Для формирования выводов о деятельности ООО «Гигант» необходимо рассмотреть его основные показатели деятельности, которые представлены в таблице 1. Таблица 1 – Основные показатели деятельности ООО «Гигант» 2014 – 2016 гг., тыс. руб.

2015/2014 2016/2015

Показатели 2014 2015 2016

+/ – % +/ – % Выручка от реализации 490935 488421 480811 -2514 99 -7610 98 Себестоимость

471010 470012 465028 -998 100 -4984 99 реализации Прибыль от реализации 19925 18409 15783 — 1516 9 -2626 86 Среднесписочная

122 126 124 4 103 -2 98 численность, чел. Производительность

4024,1 3876,4 3877,5 -1477 96 1,1 100 труда Фонд оплаты труда 23175 25826 28166 2651 111 2340 109 Рентабельность

4,23 3,92 3,4 -0,31 93 — 0,5 86,7 продаж, %

В 2015 г. объем выручки снизился на 1 %, или на 2 514 тыс. руб., по сравнению с 2014 г. В 2016 г. выручка снизилась на 7 610 тыс. руб. (- 2 %) по сравнению с показателем 2015 г. Вместе с тем, показатель рентабельности, отражающий эффективность деятельности организации, снизился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 0,5 %, что отрицательно повлияло на финансовое состояние организации. Производительность труда работников ООО «Гигант» увеличилась в 2016 г. по сравнению с 2014 г. незначительно (+ 0,03 %).

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод об ухудшении эффективности деятельности ООО «Гигант» на протяжении исследуемого периода.

Перейдем к анализу конкурентоспособности ООО «Гигант».

Конкурентоспособность – это свойство, обеспечивающее стабильность и успешность бизнеса в рыночных условиях, его способность превзойти конкурентов и удержать постоянных потребителей.

К оценке конкурентоспособности прибегают как непосредственно сами производители товаров и услуг, так и государство, инвесторы и другие субъекты.

При этом анализу подвергаются различные факторы: от характеристик качества выпускаемой продукции до ценовой политики и применяемых рекламных технологий. К категории наиболее удобных способов оценки относят многоугольник конкурентоспособности, который дает возможность сравнить и визуально представить широкий спектр ключевых свойств продукта.

Автором определены ключевые критерии товарной продукции компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность, прибыль от продажи и привлекательность для целевой аудитории:

•  ассортимент;
•  стоимость;
•  уровень рекламной активности;
•  уникальность предложения;
•  уровень знания бренда целевыми аудиториями;
•  степень лояльности к марке;
•  качество квалификации и работы персонала;
•  качество обслуживания;
•  внешняя среда и рынок сбыта;
•  финансовая состоятельность предприятия.

Затем оценена конкурентоспособность ООО «Гигант» и конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 – самый низкий балл, а 10 – максимальный балл (таблица 2).

Таблица 2 – Оценка конкурентоспособности ООО «Гигант» и конкурентов Критерии конкурентоспособности Гигант Крона Эко Лес Томсклеском Ассортимент 8 10 8 9 Цена 9 7 7 8 Рекламная активность 1 7 6 5 Уникальность предложения 5 7 6 5 Знание бренда 3 7 8 8 Лояльность к бренду 3 9 8 9 Квалификация персонала 5 7 6 6 Качество обслуживания 7 9 9 8 Внешняя среда и рынок сбыта 8 10 10 10 Финансовая состоятельность 6 8 9 7

После того как данные занесены в таблицу, необходимо построить диаграмму: рисунок 4.

Рисунок 4 – Многоугольник конкурен-ти ООО «Гигант» и конкурентов

Алгоритм проведения анализа предполагает определение цели, выбор базы сравнения и подлежащих оценке характеристик. Допускается, что по некоторым свойствам сравниваемый объект может уступать, а по другим – превосходить конкурирующие объекты.

В результате анализа достигается высокая степень наглядности имеющихся сильных и слабых сторон продукта/предприятия и обеспечивается возможность сравнительной оценки ключевых преимуществ собственной компании и конкурентов.

Таким образом, товары компании ООО «Гигант» превосходят имеющихся конкурентов по показателю – цена, по остальным показателям – ООО «Гигант» значительно уступает конкурентам.

С целью выявления проблем конкурентоспособности ООО «Гигант» необходимо провести более глубокий анализ конкурентоспособности ООО «Гигант» с использованием нескольких методик.

Более глубокий анализ конкурентоспособности ООО «Гигант» начат с проведения детального анализа уровня конкуренции по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера, путем анализа пяти внешних сил:

•  рыночной власти поставщиков;

 рыночной власти покупателей:

•  власти существующих конкурентов;
•  угрозы появления новых конкурентов;
•  угрозы появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места», с тем, чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости компании и ослаблению позиций конкурентов. Перечень составляющих элементов разработан автором самостоятельно, из них выбраны наиболее вероятные для анализа их влияния на деятельность ООО «Гигант». Анализ проведен в два этапа:

•  присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки;
•  анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант: 0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение.

Для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил:

•  0-1-очень низкий (соответствует сильному негативному воздействию);
•  1,1-2,5 – низкий;
•  2,6-3,5 – средний (соответствует нейтральному воздействию);
•  3,6-5 – высокий;
•  5-6 – очень высокий (значительное позитивное воздействие).

Таким образом, получены следующие значения:

•  рыночная власть поставщиков равна 3;
•  рыночная власть покупателей равна 5;
•  власть существующих конкурентов оценена в 3;
•  угроза со стороны новых конкурентов – 4,4;
•  угроза со стороны товаров-субститутов – 3.

Общий индекс рыночной силы составляет 3,7.

Такое положение можно интерпретировать как высокое, т.е. уровень конкуренции достаточно высок в связи с большим объёмом предоставляемых средой возможностей на фоне достаточно малого числа угроз. И в данной ситуации у ООО «Гигант» много возможностей.

Выделим полученные средневзвешенные показатели угроз и возможностей, исходящие из ближнего окружения, для выработки ситуационной стратегии.

Для наглядного представления поля сил использована паутинная диаграмма (рисунок 5).

Рисунок 5 – Паутинная диаграмма по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

Самое сильное позитивное воздействие исходит от покупателей – именно в этой области сконцентрировано большинство возможностей компании.

Значительных угроз от конкурентной среды не исходит – все факторы находятся в нейтральном положении.

После проведенного анализа по модели «5 сил конкуренции» М. Портера наиболее значимых угроз не выявлено.

К возможностям отнесем следующие составляющие:

•  концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирмы – другими словами – фирма, доминирует на рынке региона присутствия;
•  неохваченные рынки или сегменты рынка – возможность расширения ассортимента продукции;
•  объем закупок покупателями у фирмы – высокая стабильная выручка;
•  информированность покупателя – активная коммуникационная политика фирмы;
•  узнаваемость торговой марки – качественный маркетинг;
•  выгоды покупателя – гибкая система ценообразования;
•  необходимый объем капитала – прибыльность производства;
•  абсолютные преимущества по издержкам – низкая себестоимость;
•  доступ к необходимым ресурсам – обширная сырьевая база в регионе.

Таким образом, получен список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации.

Автором проведен анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Гигант» с помощью PEST – анализа. PEST – анализ начат с разработки перечня главных факторов, которые имеют высокую вероятность проявления и воздействия на конкурентоспособность ООО «Гигант».

Аппарат управления ООО «Гигант» определил приоритет этих показателей и составил список наиболее важных факторов успеха организации (таблица 3).

Таблица 3 – Тенденции, имеющие значение для повышения конкурентоспособности ООО «Гигант»

Политика (P) Экономика (E) P1. Будущие изменения в законодательстве E1. Экономическая ситуация (ВВП) P2. Налоговое законодательство E2. Уровень инфляции P3. Регулирующие органы и нормы E3. Инвестиционный бизнес-климат P4. Правительственная политика E4. Общие проблемы налогообложения P5. Госрегулирование конкуренции E5. Отечественный ИКТ-рынок P6. Торговая политика E6. Платежеспособный спрос заказчиков P7. Ужесточение госконтроля E7. Специфика производства P8. Финансирование, гранты и инициативы E8. Товаропроводящие цепи и дистрибуция P9. Группы лоббирования/давления рынка E9. Потребности конечного пользователя P10. Экологические проблемы E10. Обменные курсы валют

Социальная сфера (S) Технология (T) S1. Демография T1. Развитие конкурентных технологий S2. Изменения соцзаконодательства T2. Финансирование НИОКР S3. Структура доходов и расходов T3. Связанные / зависимые технологии S4. Базовые ценности T4. Замещающие технологии / решения S5. Тенденции образа жизни T5. Зрелость технологий S6. Здоровый образ жизни T6. Адаптация новых технологий S7. Отношение к работе и отдыху T7. Уровень оснащения производства S8. Отношение к образованию T8. Информация и коммуникации S9. Модели поведения заказчиков T9. Потребители, покупающие технологии S10. Главные события и факторы влияния T10 Законодательство по технологиям

Затем оценена важность наступления каждого события путем присвоения конкретному событию веса: в процентах от 100 % до 0 %, суммарно 100 % (количественный метод) (таблица 4).

Таблица 4 – Оценка влияния политической группы факторов События / Угроза (-) / Вероятность Важность Влияние на Факторы Возможность (+) проявления конкурентоспособность

ООО «Гигант» P1. + 20 2 +40 P2. — 0 1 0 P3. + 20 5 +100 P4. + 20 5 +100 P5. + 20 1 +20 P6. — 0 0 0 P7 + 20 3 +60 P8. — 0 1 0 P9. — 0 0 0 P10 — 0 0 0 Всего 5(+)/5(-) 100 18 из 100 +320

Просуммировав все взвешенные показатели политической группы факторов, было выяснено, что их влияние на конкурентоспособность ООО «Гигант» невелико (+320).

Необходимо отметить, что оценивалось текущее состояние политической ситуации в РФ, которую можно охарактеризовать как стабильное, несмотря на экономические санкции Запада.

Факторы экономической группы представлены в таблице 5. Таблица 5 – Оценка влияния экономической группы факторов

Влияние на События / Угроза (-) / Вероятность

Важность конкурентоспособность Факторы Возможность (+) проявления

ООО «Гигант» E1. — 10 5 -50 E2. — 5 5 -25 E3. — 10 5 -50 E4. — 5 5 -25 E5. + 10 5 +50 E6. — 15 10 — 150 E7 + 10 3 +30 E8. + 15 7 +105 E9. — 5 5 -25 E10 + 15 2 +30 Всего 5(+)/5(-) 100 52 из 10 (+215)/(-325)

Необходимо отметить преобладающее отрицательное значение угроз над значением возможностей по экономической группе факторов (325 против 215).

Полученный результат говорит о том, что влияние экономических факторов на конкурентоспособность ООО «Гигант» оказывается большим.

Социальная группа факторов представлена в таблице 6. Таблица 6 – Оценка влияния социальной группы факторов

События / Угроза (-) / Вероятность Важность Влияние на

Факторы Возможность (+) проявления конкурентоспособность

ООО «Гигант» S1. + 5 2 +10 S2. + 5 1 +5 S3. + 5 3 +15 S4. — 5 5 -25 S5. + 10 1 +10 S6. — 15 4 — 60 S7 — 10 3 -30 S8. — 15 1 -15 S9. + 15 5 +75 S10 + 15 3 +45 Всего 5(+)/5(-) 100 28 из 10 (+160)/(-130)

В социальной группе факторов для ООО «Гигант» преобладает влияние возможностей над угрозами.

В большей степени влияние социальной группы факторов будет зависеть от того, какую социальную политику в будущем будет проводить государство по отношению к своему населению, прежде всего, работающему в реальном секторе экономики.

А, как известно, эффективно работающий реальный сектор экономики страны – это и сбор налогов, и пенсионное обеспечение, социальное страхование, другие социальные выплаты и льготы.

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение любых технологий, а не только высоких и информационно-коммуникационных, происходит благодаря усилиям и труду конкретных исполнителей. А это, прежде всего, простые люди. И от того, как к ним относится государство, зависит многое, если не все.

Поэтому социальную составляющую нельзя сбрасывать со счетов и ей необходимо уделять должное внимание.

И наконец, технологическая группа факторов, имеющих наиболее важное влияние на конкурентоспособность ООО «Гигант» (таблица 7).

Таблица 7 – Оценка влияния технологической группы факторов

Угроза (-) / Влияние на

События / Вероятность

Возможность Важность конкурентоспособность

Факторы проявления

(+) ООО «Гигант» T1. — 1 10 -10 T2. + 5 1 +5 T3. + 5 1 +5 T4. — 1 5 -5 T5. + 10 1 +10 T6. + 15 2 +30 T7 + 1 2 +2 T8. + 15 1 +15 T9. + 15 1 +15 T10 + 15 1 +15 Всего 5(+)/5(-) 100 24 из 10 (+97)/(-15)

Анализ данных таблицы 7 показывает, что технологические компоненты в настоящий момент в большей степени положительно влияют на конкурентоспособность ООО «Гигант».

Как видно из проведенного анализа, наибольшее влияние на конкурентоспособность ООО «Гигант» оказывают экономические факторы.

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие ООО «Гигант», можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на конкурентоспособность ООО «Гигант», однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству услуг.

В результате PEST-анализа наиболее значительными угрозами (-325) являются факторы экономической группы, а именно:

•  экономическая ситуация (ВВП);
•  уровень инфляции;
•  инвестиционный бизнес-климат;
•  общие проблемы налогообложения;
•  платежеспособный спрос заказчиков;
•  потребности конечного пользователя.

Факторами, влияющими на возможности для повышения конкурентоспособности ООО «Гигант», являются:

•  уровень инфляции;
•  инвестиционный бизнес-климат;
•  общие проблемы налогообложения;
•  платежеспособный спрос заказчиков;
•  потребности конечного пользователя;
•  структура доходов и расходов.

Далее проведен SWOT-анализ деятельности ООО «Гигант» (таблица 9).

Таблица 9 – SWOT-анализ ООО «Гигант»

ВОЗМОЖНОСТИ: УГРОЗЫ:

1. Неохваченные рынки или 1. Возрастающее влияние

сегменты рынка. на цены у покупателей и

2. Отсутствие на рынках поставщиков.

продукции и ассортиментных 2. Возрастающие

групп, в которых есть требования к качеству

потребность. продукции.

3. Наличие в регионе структур, 3. Новая «волна»

осуществляющих повышение финансового кризиса.

квалификации. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СИУ» 1. Большой опыт работы на Выход на новые рынки — Появление новых рынке. репутация, финансовые конкурентов – репутация. 2. Наличие финансовых ресурсы, широкий Влияние на цены ресурсов. ассортимент. покупателями и 3. Положительный имидж в Расширение деятельности — поставщиками — гибкое глазах клиентов. положительный имидж, опыт руководство. 4. Широкий ассортимент работы. предлагаемых товаров.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: ПОЛЕ «СЛВ» ПОЛЕ «СЛУ» 1. Уровень менеджмента. Использование Ослабление позиции на 2. Снижение эффективности нематериальных способов рынке при слабой деятельности. мотивации, а также внедрение кадровой политике и

новых материальных стимулов. низкой квалификации

персонала.

Проведенный автором SWOT-анализ позволил выявить основные недостатки конкурентоспособности ООО «Гигант».

По результатам SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что ООО «Гигант» имеет много сильных сторон и обладает возможностями для успешного развития на рынке, а также дальнейшего своего развития и расширения.

Однако имеются и слабые стороны, тормозящие полноценное стратегическое и конкурентное развитие исследуемой организации.

В ходе проведенного анализа уровня конкурентоспособности ООО «Гигант», были выявлены основные недостатки:

•  уровень менеджмента;
•  снижение эффективности деятельности.

По результатам проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что ООО «Гигант» имеет много сильных сторон и обладает возможностями для успешного развития и расширения деятельности, при этом угрозы во внешней среде (кроме конкурентов) имеют невысокую вероятность.

Рассмотрев проблемную ситуацию в компании ООО «Гигант» и ее причины, можно сформулировать следующие возможные пути решения проблемы, используя метод построения дерева целей.

Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня.

Цель нулевого уровня – повышение конкурентоспособности ООО «Гигант».

Цели первого уровня:

1. Повышение эффективности деятельности ООО «Гигант».

2. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Гигант».

Цели второго уровня:

В целях повышения эффективности деятельности:

1. Расширение производимой товарной номенклатуры ООО «Гигант» посредством горизонтальной диверсификации.

2. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Гигант».

В области совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Гигант»:

1. Использование гибкой ценовой политики.

2. Активная коммуникационная деятельность ООО «Гигант».

Таким образом, дерево целей ООО «Гигант» будет выглядеть следующим образом: рисунок 6.

Рисунок 6 – Дерево целей ООО «Гигант»

После построения дерева целей проранжируем определенные цели по степени их важности.

Для получения наиболее объективной информации прибегнем к помощи экспертного анализа дерева целей.

Мнение группы экспертов, имеющих достаточную компетенцию в данной проблеме, является более объективным по сравнению с мнением индивидов.

Кроме того, преимущество групповой оценки заключается в возможности разностороннего анализа проблемы.

Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой оценки.

В данной работе будем использовать анкетный метод экспертного оценивания. Анкетными методами можно оценить коэффициенты относительной важности (КОВ) одного уровня дерева, т.к. по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности с точки зрения обеспечения цели верхнего уровня.

Наиболее распространенными методами в системном анализе являются нормирование и ранжирование.

В данном случае будем использовать метод ранжирования, который заключается в присвоении каждому критерию экспертом числового ранга. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору. Ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д. Для целей первого уровня ранги от 1 до 2, для целей второго – от 1 до 5.

В качестве экспертов будут выступать: генеральный директор, главный инженер, главный бухгалтер, менеджер по персоналу, мастер производства (таблица 10).

Таблица 10 – Матрица опроса экспертов для целей первого уровня

Ранг экспертов для подцелей Эксперты Совершенствование маркетинговой

Повышение эффективности деятельности

деятельности

1 2 2

2 1 2

3 1 2

4 1 1

5 1 1

При расчете матрицы преобразованных рангов, необходимо от максимального ранга (например, для целей первого уровня это 2) вычесть ранг, присвоенный экспертом.

Матрица преобразованных рангов представлена в таблице 11. Таблица 11 – Матрица преобразованных рангов

Ранг экспертов для подцелей Эксперты Совершенствование

Повышение эффективности деятельности

маркетинговой деятельности

1 0 0

2 1 0

3 1 0

4 1 1

5 1 1 Сумма 4 2

КОВ 0,67 0,33

Для расчета коэффициента относительной важности, сумму рангов столбца необходимо разделить на сумму преобразованных рангов для всех подцелей уровня. Т.е. так как сумма подцелей первого уровня равна 6, то коэффициенты относительной важности (КОВ) будут равны:

•  повышение эффективности деятельности – 0,67 (4 / 6);
•  совершенствование маркетинговой деятельности – 0,33 (2 / 6).

Аналогично рассчитаем коэффициенты относительной важности для целей второго уровня (таблица 12, таблица 13).

Таблица 12 – Матрица опроса экспертов для целей второго уровня

Ранг экспертов для подцелей

Расширение

Совершенство производимой

вание системы Использование Активная

товарной Эксперты управления гибкой ценовой коммуникационная

номенклатуры

персоналом политики деятельность ООО

ООО «Гигант»

ООО «Гигант» «Гигант»

посредством

диверсификации

1 2 5 3 5

2 2 4 3 5

3 1 5 4 4

4 4 5 4 5

5 4 4 2 3

Таблица 13 – Матрица преобразованных рангов для целей второго уровня

Ранг экспертов для подцелей

Расширение

Совершенство производимой

вание системы Использование Активная

товарной Эксперты управления гибкой ценовой коммуникационная

номенклатуры

персоналом политики деятельность ООО

ООО «Гигант»

ООО «Гигант» «Гигант»

посредством

диверсификации

1 3 0 2 0

2 3 1 2 0

3 4 0 1 1

4 1 0 1 0

5 1 1 3 2 Сумма 12 2 9 3 КОВ 0,46 0,08 0,35 0,11

Значения коэффициентов относительной важности для целей второго уровня будут равны:

•  расширение производимой товарной номенклатуры ООО «Гигант» посредством диверсификации – 0,46;
•  совершенствование системы управления персоналом ООО «Гигант» – 0,08;
•  использование гибкой ценовой политики – 0,35;
•  активная коммуникационная деятельность ООО «Гигант» – 0,11.

Представим результаты расчетов коэффициентов относительной важности для целей второго уровня на рисунке 7.

Рисунок 7 – Результаты расчетов коэффициентов относительной важности для

целей второго уровня дерева целей ООО «Гигант»

По мнению экспертов, наиболее важными являются такие цели как расширение производимой товарной номенклатуры ООО «Гигант» посредством диверсификации (КОВ = 0,46), и использование гибкой ценовой политики (КОВ = 0,35).

Необходимо отметить, что остальные цели второго уровня, также имеют актуальность в решении.

Наиболее важной при разработке стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Гигант», проведенный анализ позволил выявить следующую цель – расширение производимой товарной номенклатуры ООО «Гигант» посредством диверсификации.

Основными источниками будущих доходов будет выпуск ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной. Трудовой коллектив ООО «Гигант» на протяжении многих лет имеет высококвалифицированные кадры рабочих и инженерно-технических работников, что дает возможность собственными силами вести реконструкцию и техническое перевооружение предприятия.

В настоящее время предприятие ведет целенаправленную работу по увеличению производства товаров народного потребления, расширения ассортимента выпускаемой продукции. Решается вопрос о покупке нового оборудования, что даст возможность выпускать новую конкурентоспособную продукцию.

3.2 Рекомендации по разработке и внедрению диверсификации деятельности и оценке влияния ее на повышение конкурентоспособности ООО «Гигант»

В рамках настоящего исследования, с целью укрепления конкурентных позиций ООО «Гигант», необходимо использование в деятельности ООО «Гигант» диверсификации производства (расширение производимой товарной номенклатуры).

Использование в деятельности ООО «Гигант» диверсификации производства – задача довольно сложная. Ошибочно считать, что новую продукцию покупатель примет безоговорочно. Данный проект должен как минимум не ослаблять компанию, а в идеале – приносить прибыль с момента запуска проекта.

Перейдем к расчету экономической эффективности мероприятия по усовершенствованию конкурентной позиции ООО «Гигант» – использование в деятельности ООО «Гигант» диверсификации производства (производство ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной).

Для производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной необходимы капитальные затраты. Расчет капитальных затрат сведен в таблицу 14. Таблица 14 – Расчет капитальных затрат для производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной, руб. Затраты на приобретение оборудования Цена за штуку Количество Сумма Установка РПГ-1000 (380 В, 5,5 кВт, 1000 л, принудительного типа, с редуктором Ц3- 159680 2 319360 250, с крышкой) Мини-завод «МАСТЕР-500» на платформе 174860 2 349720 Рамная установка 19950 2 39900 Устройство для выемки 1300 2 2600 Комплект ЗИП для установки «МАСТЕР» 1970 2 3940 Транспортно-заготовительные расходы 10 % 71552 Итого 787072

ООО «Гигант» потребуются капитальные вложения в размере 787 072 руб. Для реализации проекта будет использоваться нераспределенная прибыль предприятия. ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной

рассчитываются кубическими метрами, в 1 м = 68 штук листов.

Производительность оборудования 12 листов за 10 минут или 0,16 часа. Производство при 100 % загрузке оборудования составит 135116 листов

(1801,8*12/0,16) или 1987 м (135116 / 68).

В 2018 году объем производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной составит 1589,6 куб. м. – 80 % от максимальной загрузки оборудования, в 2019 году 1987 куб. м. – 100 %.

В таблице 15 представлен объем производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной. Таблица 15 – Объем производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной ООО «Гигант»

Показатели 2018 2019 Откл. (+,-) 2018 от 2017 Объем производства, м

1589,6 1987 +398 Объем производства, штук 108092,8 135116 +27023,2

В калькуляцию себестоимости продукции включаются калькуляционные статьи, применяемые на данном предприятии. Полная себестоимость изделия складывается из следующих затрат:

С= М + Зо + Зд + Нс + А + Зэкс + Зоц + Зк (1)

где М – материалы, руб.;

• Зо – основная заработная плата производственных рабочих, руб.

Зд – дополнительная заработная плата производственных рабочих, руб.;

• Нс – страхование, руб.;
• А – амортизация, руб.;
• Зэкс – расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, руб.;
• Зоц – общецеховые расходы, руб.;
• Зк – коммерческие расходы, руб.

В таблице 16 представлены расходы на сырье и материалы для производства 1 м ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной. Таблица 16 – Расходы на сырье и материалы для производства 1 м ДСП, ДСП 3

ламинированной, ДВП ламинированной Сырье Количество, кг. на 1 м3 Цена, за 1 кг Цена за 1 м Древесина 250 5,0 1250,0 Пропилен 250 1,5 375,0 Кальций хлорид 10 15,0 150,0 Итого 510 21,5 1775,0

Для оплаты труда основных рабочих ООО «Гигант» предлагается применить сдельно-премиальную систему заработной платы. В таблице 17 представлен фонд основной заработной платы работников. Таблица 17 – Фонд основной заработной платы работников ООО «Гигант» 2017– 2018 гг., тыс. руб.

Специалисты Оклад 2018 2019 Мастер 15,3 773,24 773,24 Рабочие 14,7 1486,03 1486,03 Итого 30,0 2259,3 2259,3

ФЗП = Зосн + Здоп (2)

Зосн = (Зпр + Пр + Д) *Кс (3)

где ФЗП – полный фонд заработной платы;

• Зосн – основная заработная плата;
• Здоп – дополнительная заработная плата;
• Зпр – прямая заработная плата;
• Д – доплаты к тарифной заработной плате;

Кс – премиальный коэффициент (1,8)

Годовая заработная плата производственных рабочих считается следующим образом:

Зпр = 14,7 *12 *2 = 352,8 тыс. руб.

Пр = 352,8 * 0,5 = 176,4 тыс. руб.

Зосн = (352,8+176,4)*1,8 = 952,6 руб.

Дополнительная заработная плата принимается в размере 20 % от основной заработной платы:

Здоп = 952,6*0,2 = 190,5 руб.

ФЗП = 190,5+952,6 = 1143,1 руб.

ФЗП + страховые взносы=1143,1*1,3=1486,03 тыс. руб.

Годовой фонд заработной платы мастера определяется исходя из средних месячных окладов. Должностной оклад составляет 15300 рублей. Фонд заработной платы мастера определяется по следующей формуле:

ФЗП = (Зосн + Пр) * Кр + Здоп (4)

Зосн=15,3*12=183,6 тыс. руб.

Пр = 0,5*183,6 =91,8 тыс. руб.

Зосн = (183,6+91,8)*1,8 =495,7 тыс. руб.

Здоп = 495,7*0,2 = 99,1 тыс. руб.

ФЗП = 495,7+99,1=594,8 тыс. руб.

ФЗП + страховые взносы = 594,8*1,3=773,24 тыс. руб.

ФЗП = 773,24+1486,03=2259,3 тыс. руб.

Стоимость основных средств для производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной составляет – 715 052 рублей, срок полезного пользования 5 лет.

Амортизационные отчисления рассчитываются исходя из балансовой стоимости оборудования (капитальные затраты) и норм амортизации.

А = сумм (Кi*/5*12) (5)

где А – годовая сумма амортизации, руб.;

• Кi – капитальные затраты на оборудование, руб.;
• На – норма амортизации.

А = (715,52/60)*12 = 143 104 руб.

Затраты на электроэнергию, потребляемую на технологические цели, определяются по формуле:

Зэл = Цэл*Fд*Ру*Кз (6)

где Цэл – затраты на электроэнергию, руб.;

• Ру – установленная мощность оборудования, кВт (220 кВт);
• Кз – коэффициент загрузки оборудования (0,4);
• Fд – действительный фонд времени работы оборудования.

Цэл = 3,4 руб. за кВт/час

Зэл = 3,4*1801,8*220*0,4 =539100 руб.

Структура себестоимости приходящихся на 1 куб. м. производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной, представлена в таблице 18. Таблица 18 – Калькуляция себестоимости производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной, руб.

2018 2019

Наименование статей 3 3

1 штука 1м 1 штука 1м Сырье и материалы 21,5 1462,0 21,5 1462,0 Заработная плата с отчислениями рабочих 20,9 1421,2 16,7 1135,6 Амортизация оборудования 1,3 90,0 1,06 72,1 Затраты на электроэнергию 5,0 340,0 4,0 272,0 Цеховые расходы 20,9 1421,2 16,7 1135,6 Итого цеховая себестоимость 69,6 4732,8 60,0 4080,0 Коммерческие расходы 2,1 142,8 1,8 122,4 Итого полная себестоимость 71,7 4875,6 61,8 4202,4 Прибыль 35,9 2441,2 45,8 3114,4 Цена 107,6 7316,8 107,6 7316,8

Цеховые расходы производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной составляют 100 % от заработной платы персонала.

Коммерческие расходы производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной составляют 2 – 4 % от производственной себестоимости продукции (в данной работе принято 3 %).

За счет увеличения объема производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной себестоимость уменьшится, оставляя цену на прежнем уровне, а именно 7316,8 руб. за 1 куб. м., увеличится прибыль предприятия, что очень актуально в настоящее время.

Бюджет продаж ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной представляет собой план предприятия на ближайший период (1 – 5 лет), какой объем планируется реализовать, какие расходы понесет предприятие с выпуском нового вида товара и какую планирует получить прибыль от реализации.

Бюджет продаж ООО «Гигант» формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет. Бюджет продаж, представлен в таблице 19. Таблица 19 – Бюджет продаж ООО «Гигант», тыс. руб.

Показатели 2018 2019 Планирование объема продаж, м 1589,6 1987,0 Цена реализации, руб. 7316,8 7316,8 Выручка, тыс. руб. 11630,8 14538,5

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг — определение размера денежных поступлений от этих продаж. Предприятие планирует работать по предоплате за продукцию.

Составление бюджета капитальных вложений – это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями организации (таблица 20).

Таблица 20 – Бюджет доходов и расходов ООО «Гигант», тыс. руб.

Показатели 2018 2019 Выручка от продаж 11630,8 14538,5 Себестоимость реализации 7750,3 8350,2 Прибыль от продаж 3880,5 6188,3 Налог на прибыль 776,1 1237,7 Чистая прибыль 3104,4 4950,6

На основании данных таблицы 20 можно сделать следующие выводы, что чистая прибыль предприятия в 2018 году составит 3104,4 тыс. руб., а в 2019 году 4950,6 тыс. руб., данные средства можно будет использовать для погашения кредиторской задолженности, а также для возврата дебиторской задолженности.

Поскольку в период реализации проекта не предполагаются дополнительные затраты, то значение Кз будет составлять 787 тыс. рублей.

Далее рассчитаем текущую стоимость доходов: таблица 21. Таблица 21 – Дисконтированный доход ООО «Гигант», тыс. руб.

Дисконтир

Капитальные Денежный Коэффициент Дисконтирован Год ованные

вложения поток дисконтирования ный доход

затраты 2018 787,0 3104,4 0,833 655,6 2586,0 2019 — 4950,6 0,694 — 3435,7 Итого 787,0 8055,0 — 655,6 6021,7

Далее рассчитаем среднегодовой денежный поток по формуле:

ДД

ДП ср.год  ,

n (7)

где n – шаг расчета (от 0-3 лет),

ДД – дисконтированный доход.

ДП ср.год

=6021,7/2=3010,9 тыс. руб.

Срок окупаемости определим по формуле:

Кз

Т ок  ,

ДД

(8)

где Ток — срок окупаемости,

ДД — дисконтированный доход,

Кз — капитальные затраты.

Ток = 787/3010,9=0,3 года или 3,6 месяца

ЧДД= 3010,9 –787,0 = 2223,9 тыс. руб.

ЧДД > 0, следовательно доходность проекта выше 20 %, данный проект является эффективным.

Из прогнозных расчетов видно, что финансовое положение ООО «Гигант» значительно улучшится за счет предложенных мероприятий.

Чистая прибыль предприятия в 2018 году увеличится на 2 586 тыс. руб. в сравнении с 2016 годом.

Полученные показатели высоки, что свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

В целом можно отметить, что ООО «Гигант» в анализируемом периоде, будет иметь устойчивое состояние, при этом наращивая темпы производства и реализации.

Таким образом, разработанные мероприятия по усовершенствованию конкурентной позиции ООО «Гигант» на рынке обеспечат исследуемой организации более устойчивое положение.

Использование в деятельности ООО «Гигант» стратегии диверсификации производства (производство производства ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной), даст компании возможность не только расширить сферу своей деятельности, но и несмотря, на значительное вложение средств в новое производство, деятельность организации останется рентабельной.

Следовательно, предложенные мероприятия по усовершенствованию конкурентной позиции ООО «Гигант» имеют как высокие показатели социальной и экономической эффективности, так и высокий уровень устойчивости по отношению к изменениям факторов внешней среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки.

Разработка конкурентной стратегии всегда начинается с анализа текущей ситуации компании в сегменте. Этап анализа является самым длительным процессом стратегии, так как требует досконального знания рынка и сбора первичных данных.

Любая организация, занимающаяся предпринимательской деятельностью и получающая прибыль в рыночной среде, должна иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет организации активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, и оставаться конкурентоспособной.

Стратегия фирмы базируется на выявлении конкурентных преимуществ фирмы на рынке. Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, силами, которыми располагает фирма (навыки, капитал и т.п.) может принести успех в бизнесе.

Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Прибыль – это награда за уникальный вклад в определенной области, а то, что считается значимым (уникальным) определяют рынок и потребители.

Компания, желающая получить экономические результаты, должна обладать лидерством в чем-то, что определяет ценность для потребителя и рынка.

По результатам анализа хозяйственно – финансовой деятельности ООО «Гигант» было определено, что к концу 2016 г. финансовое состояние ООО «Гигант» стало более устойчивым.

Отсутствие инноваций (поиск новых проектов, анализ рынка, внедрение бизнес — идей) в деятельности ООО «Гигант» сказывается на конкурентоспособности организации.

С целью определения направлений повышения конкурентоспособности ООО «Гигант» был использован метод построения дерева целей, с помощью которого, на основании экспертного оценивания было выбрано наиболее предпочтительное направление – расширение производимой товарной номенклатуры ООО «Гигант» посредством диверсификации

С целью устранения этой проблемы, был разработан бизнес-план по производству ДСП, ДСП ламинированной, ДВП ламинированной.

Инвестиционная оценка мероприятий по внедрению новых технологий и их влияние на эффективность предпринимательской деятельности ООО «Гигант» показала, что финансовое положение фирмы значительно улучшится за счет предложенных мероприятий. Чистая прибыль предприятия в 2018 году увеличится на 2 586 тыс. руб. в сравнении с 2016 годом.

Полученные показатели высоки, что свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

ЛИТЕРАТУРА